蓋洛普Q12員工敬業(yè)度管理系統(tǒng)特點精選課件

1、企業(yè)“軟數(shù)據(jù)”管理 蓋洛普三本書讀書筆記 2004年3月 企業(yè)“軟數(shù)據(jù)”管理 蓋洛普三本書讀書筆記 2004年3月蓋洛普的三本暢銷書 蓋洛普的三本暢銷書 蓋洛普 ? 1935年喬治 ? 蓋洛普博士創(chuàng)立蓋洛普公司 ? 率先使用科學(xué)方法調(diào)查民意 ? 在全球建立了40多個分公司 ? 調(diào)查網(wǎng)覆蓋世界60%的人口和70%的產(chǎn)值 ? 蓋洛普博士被生活雜志評為100年 來對美國歷史影響最大的人之一 蓋洛普 ? 1935年喬治 ? 蓋洛普博士創(chuàng)立蓋洛蓋洛普公司優(yōu)勢和定位 ?人本管理 ?優(yōu)勢理論 ?成功心理學(xué) 長達60多年測量和分析選民、消費者和員工的意見、態(tài)度和行為，并以此為基礎(chǔ)的營銷和管理咨詢。 蓋洛普公司

2、優(yōu)勢和定位 ?人本管理 ?優(yōu)勢理論 ?成功心理學(xué)筆記內(nèi)容目錄 一、蓋洛普路徑 二、優(yōu)勢識別 三、敬業(yè)評測 四、品牌管理 五、成功之路 筆記內(nèi)容目錄 一、蓋洛普路徑 二、優(yōu)勢識別 三、敬業(yè)評測 四筆記內(nèi)容目錄 一、蓋洛普路徑 二、優(yōu)勢識別 三、敬業(yè)評測 四、品牌管理 五、成功之路 筆記內(nèi)容目錄 一、蓋洛普路徑 二、優(yōu)勢識別 三、敬業(yè)評測 四?三本書：首先，打破一切常規(guī) 現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢 由此，踏上成功之路 ?一個模型：蓋洛普路徑 ?三個工具：優(yōu)勢識別器（SF34） 工作環(huán)境和敬業(yè)度測量（Q12） 顧客忠誠度（CE11） ?三本書：首先，打破一切常規(guī) 實際利潤增長 股票增值 硬數(shù)據(jù) 可持續(xù)發(fā)展

3、蓋 洛 普 路 徑 忠誠客戶 敬業(yè)員工 軟數(shù)據(jù) 從此進入 優(yōu)秀經(jīng)理 發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢 因才適用 實際利潤增長 股票增值 硬數(shù)據(jù) 可持續(xù)發(fā)展 蓋 洛 普 路 “硬”數(shù)據(jù)與“軟”數(shù)據(jù) 企業(yè)財務(wù)指標 滯后指標 品牌 忠實度 不斷增長的 忠實用戶 員工 前導(dǎo)指標 “硬”數(shù)據(jù)與“軟”數(shù)據(jù) 企業(yè)財務(wù)指標 滯后指標 品牌 忠實股票增值 實際利潤增長 可持續(xù)發(fā)展 蓋洛普路徑 管理干預(yù)區(qū) 忠誠客戶 敬業(yè)員工 從此進入 優(yōu)秀經(jīng)理 發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢 因才適用 股票增值 實際利潤增長 可持續(xù)發(fā)展 蓋洛普路徑 管理干預(yù)區(qū) 實際利潤增長 股票增值 可持續(xù)發(fā)展 蓋洛普路徑 GallupPath CE11 敬業(yè)員工 忠誠客戶 Q12 從此進

4、入 優(yōu)秀經(jīng)理 發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢 SF34 因才適用 實際利潤增長 股票增值 可持續(xù)發(fā)展 蓋洛普路徑 Ga實際利潤增長 股票增值 可持續(xù)發(fā)展 蓋洛普路徑 GallupPath 敬業(yè)員工 忠誠客戶 從此進入 發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢 優(yōu)秀經(jīng)理 因才適用 實際利潤增長 股票增值 可持續(xù)發(fā)展 蓋洛普路徑 Ga實際利潤增長 股票增值 可持續(xù)發(fā)展 蓋洛普路徑 GallupPath 關(guān)鍵環(huán)節(jié) 敬業(yè)員工 忠誠客戶 從此進入 發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢 優(yōu)秀經(jīng)理 因才適用 “加入公司，離開經(jīng)理” 實際利潤增長 股票增值 可持續(xù)發(fā)展 蓋洛普路徑 Ga筆記內(nèi)容目錄 一、蓋洛普路徑 二、優(yōu)勢識別 三、敬業(yè)評測 四、品牌管理 五、成功之路 筆記內(nèi)容目錄 一、蓋

5、洛普路徑 二、優(yōu)勢識別 三、敬業(yè)評測 四實際利潤增長 股票增值 可持續(xù)發(fā)展 蓋洛普路徑 GallupPath 敬業(yè)員工 忠實客戶 從此進入 發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢 優(yōu)秀經(jīng)理 因才適用 SF34 實際利潤增長 股票增值 可持續(xù)發(fā)展 蓋洛普路徑 Ga優(yōu)勢識別 34SF 人們?nèi)绻鶕?jù)自身 優(yōu)勢發(fā)展事業(yè)， 就能最大限度地提高生產(chǎn)力 優(yōu)勢識別 34SF 人們?nèi)绻鶕?jù)自身 優(yōu)勢發(fā)展事業(yè)， 優(yōu)勢的定義 優(yōu)勢是. 持續(xù)的, 幾乎完美的 工作表現(xiàn) 優(yōu)勢的定義 優(yōu)勢是. 持續(xù)的, 幾乎完美的 不變的 你能改變的 優(yōu)勢=才干+知識+技能 先天因素 學(xué)習(xí)培訓(xùn) 實踐總結(jié) 不變的 你能改變的 優(yōu)勢=才干+知識+技能 先天因素 學(xué)習(xí)優(yōu)勢

6、的核心是才干 才干 - 是個人所展現(xiàn)的自發(fā)而持久的并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式；是貫穿其一生并且無法傳授、培訓(xùn)或強求的主題；它所體現(xiàn)的是你的為人之本，而不是你的后天知識。 優(yōu)勢的核心是才干 才干 - 是個人所展現(xiàn)的自發(fā)而持久的并能破除才干的迷信: ? 每個正常人都有獨到才干 ? 做好任何工作都需要才干 ? 才干區(qū)分優(yōu)秀與平庸 破除才干的迷信: ? 每個正常人都有獨到才干 ? 做好任何企業(yè)效益公式 3 T*(R+E+R)=P才干 x (關(guān)系+期望+鼓勵) =人均效益 企業(yè)效益公式 3 T*(R+E+R)=P才干 x (關(guān)系+期才干是如何形成的？ 才干是如何形成的？ 3 歲 3-15歲 15

7、歲以后 高度活躍和靈活 “修剪” 網(wǎng)絡(luò)定型 3 歲 3-15歲 15歲以后 高度活躍和靈活 “修剪” 網(wǎng)3-15歲 “常走的路越走越寬。不走的路漸漸荒蕪?！?Wayne 州立大學(xué)醫(yī)學(xué)院神經(jīng)學(xué)教授 Harry Chugani博士 3-15歲 “常走的路越走越寬。不走的路漸漸荒蕪?！?優(yōu)勢世界 根據(jù)工作要求， 選擇具備所需才干的人 優(yōu)勢世界 根據(jù)工作要求， 選擇具備所需才干的人 優(yōu)勢世界 ? . . . 然后將其化為優(yōu)勢 優(yōu)勢世界 ? . . . 然后將其化為優(yōu)勢 主 題 ?使用主題來界定才干 ?通過StrengthsFinder來測量主題 ?當某個主題能被準確預(yù)測時，稱之為“主導(dǎo)”。 ?主題不分

8、“好”或“壞”。它們只是存在。 Page 23 主 題 ?使用主題來界定才干 ?通過StrengthsF 主 題 交往 影響 奮斗 7個主題 6 個主題 9 個主題 思維 12 個主題 主 題 交往 影響 奮斗交往 影響 奮斗 思維 Relating Impacting Striving Thinking 溝通 體諒 和諧 包容 個別 交往 責(zé)任 統(tǒng)率 競爭 伯樂 完美 積極 取悅 成就 行動 適應(yīng) 信仰 紀律 專注 排難 自信 追求 分析 統(tǒng)籌 關(guān)聯(lián) 公平 回顧 審慎 前瞻 理念 搜集 思維 學(xué)習(xí) 戰(zhàn)略 交往 影響 奮斗 思維 Relating Impacting成功=價值觀+清晰目標 +發(fā)

9、揮（展）優(yōu)勢+控制弱點 成功=價值觀+清晰目標 +發(fā)揮（展）優(yōu)勢+控制弱點如何建立優(yōu)勢組織？ 1、以優(yōu)勢理論為基礎(chǔ)。 兩大信條： 每個人的才干是不變、與眾不同的 每個人的最大成長空間在于其最強的優(yōu)勢領(lǐng)域 選對人定結(jié)果給空間建通道 2、基于優(yōu)勢的人力資源體系 選拔體系績效管理體系事業(yè)發(fā)展體系 如何建立優(yōu)勢組織？ 1、以優(yōu)勢理論為基礎(chǔ)。 兩大信條： 每個基于優(yōu)勢的人力資源體系 A：選拔體系：（人才數(shù)學(xué)方法） 測量才干的工具用關(guān)鍵職位的明星員工來校準工具全公司教授才干語言建立公司集體主題目錄分析所測結(jié)果與預(yù)期業(yè)績的聯(lián)系； B：績效管理體系：（績效三大影響領(lǐng)域：經(jīng)營+內(nèi)外客戶+文化氛圍） 確定評測目標

10、的方式（Q12）建立員工績效記分卡上下級面談其優(yōu)勢 C：事業(yè)發(fā)展體系：（不同名望+多通道） 建立更多階梯激勵員工攀梯 基于優(yōu)勢的人力資源體系 A：選拔體系：（人才數(shù)學(xué)方法） 測量筆記內(nèi)容目錄 一、蓋洛普路徑 二、優(yōu)勢識別 三、敬業(yè)評測 四、品牌管理 五、成功之路 筆記內(nèi)容目錄 一、蓋洛普路徑 二、優(yōu)勢識別 三、敬業(yè)評測 四實際利潤增長 股票增值 可持續(xù)發(fā)展 蓋洛普路徑 GallupPath 敬業(yè)員工 忠實客戶 TM12Q 從此進入 優(yōu)秀經(jīng)理 發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢 因才適用 實際利潤增長 股票增值 可持續(xù)發(fā)展 蓋洛普路徑 Ga工作環(huán)境評測與員工敬業(yè)度管理 12Q TM兩個M：測量+管理 Mesurement

11、 + Management 工作環(huán)境評測與員工敬業(yè)度管理 12Q TM兩個M：測量+管理什么事情我們明知道重要卻無法測量？ 怎樣測量人力資本？ 什么事情我們明知道重要卻無法測量？ 怎樣測量人力資本？ 最重要的12道問題 我知道對我的工作要求 。 我有做好我的工作所需要的資料和設(shè)備。 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。 在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。 我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。 在工作中，我覺得我的意見受到重視。 公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。 我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。 我在工作單位有一個最要好的朋友。 在過去的六個月內(nèi)，工

12、作單位有人和我談及我的進步。 過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長。 最重要的12道問題 我知道對我的工作要求 。 為什么是這12個問題? 為什么沒有如薪酬、福利等問題? 不好的問題 低分 高分 這些問題不能區(qū)分優(yōu)秀的工作部門和平庸的工作部門. 低分 高分 好問題 低分 生產(chǎn)率高的工作單位 生產(chǎn)率低的工作單位 高分 這些問題將優(yōu)秀的工作部門和平庸的工作部門區(qū)分開來. 為什么是這12個問題? 為什么沒有如薪酬、福利等問題? 不好問“對”問題- 找到最有效的評測問題 1,000個不同問題 100萬不同員工 識別優(yōu)秀部門/班組的共性 確定能夠區(qū)別“優(yōu)秀”與一般的關(guān)鍵問題 問“對”問題- 找到最有效

13、的評測問題 1,000個不同問現(xiàn)實世界 1993 年，有人采訪500強公司的人力資源和組織發(fā)展負責(zé)人，了解其建立良好企業(yè)文化的手段和做法，發(fā)現(xiàn)： ?80% 測驗員工民意 ?問卷平均長度 - 150 個問題 ?頻率 - 1-2 年一次 60% 聲稱調(diào)查之后情況變糟! 現(xiàn)實世界 1993 年，有人采訪500強公司關(guān)注過去 “我們有什么問題？” ?問卷冗長 面面俱到 取代對話 不可比 中心解決 孤立事件 評估 診斷 診斷工具 關(guān)注過去 “我們有什么問題？” ?問卷冗長 面面 面向未來 “我們的文化優(yōu)勢何在？” ?診斷 目的明確 推動對話 測量重點 可比 基層負責(zé) 持續(xù)過程 評估 評估工具 面向未來

14、“我們的文化優(yōu)勢何在管理層對一線員工的影響 .0 .60 .50 .40 最高 管理層 中層 經(jīng)理 一線 經(jīng)理 ?高層、中層管理 人員對一線員工的工作幾乎無影響 員工 ?一線經(jīng)理對一線員工有直接影響 .0 管理層對一線員工的影響 .0 .60 .50 .40 最高工作環(huán)境評測與管理 管理需要評測，評測為了管理 12Q 不是： TM12Q 是： TM? 員工滿意度調(diào)查 ? 群眾評議領(lǐng)導(dǎo) ? 舉報箱 ? 基層工作環(huán)境和員工敬業(yè)度的KPI ? 以評測為基礎(chǔ)的管理體系 工作環(huán)境評測與管理 管理需要評測，評測為了管理 12Q 不是TM12Q員工敬業(yè)階梯 第四營地：我的發(fā)展 學(xué)習(xí)和成長 談及進步 我的 發(fā)

15、展 共同成長 第三營地：我的歸屬 有最要好的朋友 同事致力于高質(zhì)量 使命/目標 意見受到重視 團隊合作 我的歸屬我的歸屬 第二營地：我的奉獻 ?鼓勵發(fā)展 ?關(guān)心我 ?過去七天內(nèi)受到表揚 ?有機會發(fā)揮所長 大本營：我的獲取 ?有材料和設(shè)備 ?知道要求 我的奉獻 管理層支持 我的奉獻 我的獲取 基本 需求 我的獲取 TM12Q員工敬業(yè)階梯 第四營地：我的發(fā)展 學(xué)習(xí)和成長 談及旅 程 我們?nèi)绾纬砷L 我的歸屬 我的奉獻 良好工作環(huán)境 的基礎(chǔ) 我的獲取 旅 程 我們?nèi)绾纬砷L 我的歸屬 我的奉獻 良好工作環(huán)境 的員工敬業(yè)度分布的鐘形曲線 毀業(yè) 敬業(yè) 不敬業(yè) 員工敬業(yè)度分布的鐘形曲線 毀業(yè) 敬業(yè) 不敬業(yè) 員

16、工敬業(yè)階梯與經(jīng)營業(yè)績的關(guān)聯(lián) 效率 發(fā)展 我的 發(fā)展 員工 利潤 用戶 X X X X X X X X X 團隊工作 我的位置 管理層 支持 我的奉獻 X X X X X 基本 需求 X 我的獲取 員工敬業(yè)階梯與經(jīng)營業(yè)績的關(guān)聯(lián) 效率 發(fā)展 我的 發(fā)展 員2000年元分析的結(jié)論 - Q12大均值進入75百分位的部門 /班組超過各項經(jīng)營業(yè)績平均值的幾率: 顧客滿意度+56% 利潤率 +33% 生產(chǎn)效率 +50% 安全指標 +50% 員工保留 +44% 2000年元分析的結(jié)論 - Q12大均值進入7案例： 聯(lián)想集團員工工作環(huán)境和員工敬業(yè)度監(jiān)測與管理項目 案例： 聯(lián)想集團員工工作環(huán)境和員工敬業(yè)度監(jiān)測與管

17、理項目 12TM實施Q的目的 蓋洛普作為專業(yè)咨詢公司協(xié)助實施的聯(lián)想集團工作環(huán)境和員工敬業(yè)度監(jiān)測和管理項目，目的在于： ?評測員工敬業(yè)度和基層工作環(huán)境 ?發(fā)動一線經(jīng)理和員工積極參與改進工作環(huán)境 ?識別“最佳團隊”，推廣先進經(jīng)驗 ?有針對性地提高一線經(jīng)理的管理水平 12TM實施Q的目的 蓋洛普作為專業(yè)咨詢公司協(xié)助實施的聯(lián)想集?實施聯(lián)想集團第一次工作環(huán)境評測（2002年1月8日-23日） 全員參與（共6782人） 回收率83.2% 生成各級經(jīng)理報告808份 ?實施各級經(jīng)理Q12TMIMPACT培訓(xùn)與輔導(dǎo) 蓋洛普向聯(lián)想集團管理高層提供高層反饋咨詢和實施Q12TMIMPACT培訓(xùn) 蓋洛普向聯(lián)想集團的2名

18、輔導(dǎo)員提供TTT培訓(xùn) 由經(jīng)過蓋洛普經(jīng)過培訓(xùn)和認證的輔導(dǎo)員對全體帶人經(jīng)理/主管實施集體培訓(xùn) ?切實貫徹落實部門反饋與行動計劃制定和跟蹤 旁聽，指導(dǎo) 協(xié)助聯(lián)想集團推廣先進 ?實施聯(lián)想集團第一次工作環(huán)境評測（2002年1月8日-23日 研究方法 核心內(nèi)容 ? 調(diào)查對象是聯(lián)想集團全體員工；包?蓋洛普工作環(huán)境監(jiān)測 括一級部門63個，二級部門587個，三 - Q12TM模型的12個關(guān)鍵問題 級部門186個. ? 調(diào)查方法：（1）網(wǎng)上問卷調(diào)查，紙 筆問卷調(diào)查；（2）員工座談會 Q12TM ? 蓋洛普根據(jù)聯(lián)想集團人力資源部提? 整體滿意度 供的參與調(diào)查的員工名單，共計發(fā)送網(wǎng)上/紙筆調(diào)查問卷6782份，共計回收

19、有?附加題 效問卷5640份，回收率83.2%。 - C01 運用新知識/新方法 ? 調(diào)查實施時間是2003年1月8日至2003年1月23日 - C02 提高服務(wù)水平 - C03 同事間協(xié)助 ? 部門/班組成員數(shù)大于5，蓋洛普提 - C04 工作價值 供該部門/班組的報告，同時提供聯(lián)想 - C05 盡力工作得更好 集團業(yè)務(wù)線條報告和公司總體報告。共 - C07 愿意介紹朋友 計報告808份。 研究方法 項目流程 MQ12 第一步 項目設(shè)計 esurement 第二步 數(shù)據(jù)收集 年度跟蹤 第三步 分析 MQ12 第四步 anagement 經(jīng)理培訓(xùn) 第五步 部門班組反饋/ 行動計劃 項目流程 M

20、Q12 第一步 項目設(shè)計 esurement研究定義 ?均值( Mean ) = 根據(jù)5分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答人數(shù)。每個問題都有一個均值。 ?大均值(GrandMeanTM ) = 根據(jù)以上情況分制對蓋洛普Q12?問題回答的綜合均值。它表明一個工作單位的整體工作環(huán)境健康度。 ?蓋洛普Q12 ? = 蓋洛普使用的12個問題，證明能準確測量員工敬業(yè)度及其與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系。 ?頂級回答 = 對某個問題答 “5” (非常同意/非常滿意) 的人所占百分比。 ?敬業(yè)得分 = 評估“敬業(yè)階梯”每個階段中所有陳述頂級回答的平均百分比。 ?樣本量 = 回答某個問題的人數(shù)。 ?蓋洛普

21、50百分位 = 蓋洛普總數(shù)據(jù)庫中（1999-2001）的數(shù)值，50%被測工作部門的Q12得分在其之上。 ?蓋洛普75百分位 = 蓋洛普總數(shù)據(jù)庫中（1999-2001）的數(shù)據(jù)，25%被測工作部門的Q12得分在其之上。 研究定義 ?均值( Mean ) = 根據(jù)5分制所作回答的平2002年度聯(lián)想集團工作環(huán)境Q12TM大均值 75百分位 75百分位 75百分位 75百分位 75百分位 3.92 3.88 3.85 3.79 3.80 50百分位 50百分位 50百分位 50百分位 50百分位 3.62 3.64 3.58 3.62 3.55 002年度大均值 randMean=3.45 全 球 總

22、體 數(shù) 據(jù) 庫 IT 行 業(yè) 數(shù) 據(jù) 庫 首 次 監(jiān) 測 數(shù) 據(jù) 庫 全 公 司 數(shù) 據(jù) 庫 亞 洲 數(shù) 據(jù) 庫 2002年度聯(lián)想集團工作環(huán)境Q12TM大均值 75百分位 7聯(lián)想集團工作環(huán)境 第四營地 我的發(fā)展 有機會學(xué)習(xí)和成長 有機會學(xué)習(xí)成長談及進步 談及進步 ?聯(lián)想集團Q12TM總體大均值低于蓋洛普全球總體數(shù)據(jù)庫第50百分位； ?優(yōu)勢在于： ?員工對公司整體滿意； ?員工普遍認同企業(yè)的使命和目標； ?員工之間有著相互信任的良好關(guān)系； ?有學(xué)習(xí)和成長的機會； ?員工明確工作要求，并且有完成工作必需的材料及設(shè)備。部門在圍繞工作職責(zé)和任務(wù)分工方面管理有序。 ?不足見于各級經(jīng)理的日常管理（第二營地

23、）：員工定位；精神激勵；上下級對話；關(guān)心個人發(fā)展和人文關(guān)懷。 第三營地 我的歸屬 在單位有好朋友 有要好朋友 致力于高質(zhì)量 公司的使命/目標 意見受重視 意見受重視鼓勵發(fā)展 鼓勵發(fā)展關(guān)心我 關(guān)心我受到表揚受到表揚 有機會發(fā)揮所長有機會發(fā)揮所長 有材料與設(shè)備材料設(shè)備 知道工作要求 知道工作要求 優(yōu)勢 不足 第二營地 我的奉獻 大本營 我的獲取 聯(lián)想集團工作環(huán)境 第四營地 我的發(fā)展 有機會學(xué)習(xí)和成長 有全體部門/班組工作環(huán)境監(jiān)測結(jié)果的分布 2.17 內(nèi)部兩極差異2.00 4.31 78%n=631 5%17%n=45 n=134 低于蓋洛普數(shù)據(jù)庫50百分位的班組/部門（n=631）高于蓋洛普數(shù)據(jù)庫

24、50百分位的班組/部門(n=134)高于蓋洛普數(shù)據(jù)庫75百分位的班組/部門(n=43)全體部門/班組工作環(huán)境監(jiān)測結(jié)果的分布 2.17 內(nèi)部兩極差異全體部門工作環(huán)境Q12TM大均值的分布 2003年重測 2002年 2.17 2002年度 最低分 GMean=3.45 聯(lián)想集團全體部門Q12TM大均值 4.31 2002年度 最低分 全體部門工作環(huán)境Q12TM大均值的分布 2003年重測 20蓋洛普員工敬業(yè)度指數(shù) ? 蓋洛普的敬業(yè)度指數(shù)旨在幫助組織了解其員工的敬業(yè)度總體水平。蓋洛普基于對Q12項目與工作場所中多種結(jié)果變量之間關(guān)系的深度研究開發(fā)了分析工具，根據(jù)Q12評測結(jié)果將客戶組織的員工分為三類

25、，敬業(yè)（ Engaged）,從業(yè)（ Not Engaged）和怠工（ Actively Disengaged）： ?敬業(yè) ?這些員工對公司忠誠，有主人翁感。他們生產(chǎn)效率高，愿意為公司長期工作，事故率低，他們對工作環(huán)境方面的需求大部得到滿足。 ?從業(yè) ?這些員工雖有生產(chǎn)力，但對公司缺乏心理認同，因而容易缺勤和離職，他們對工作環(huán)境的需求僅得到部分滿足。 ?怠工 ?這些員工出工不出力，他們對工作環(huán)境不滿，并且散布不滿。他們對工作環(huán)境的需求基本沒有得到滿足。 ?敬業(yè)度指數(shù)是基于Q12個體反應(yīng)的指標，有別于Q12團隊反應(yīng)指標。 注：敬業(yè)度指數(shù)的統(tǒng)計要求樣本量大于100，樣本量小于100的群組無法計算該指

26、數(shù)。 蓋洛普員工敬業(yè)度指數(shù) ? 蓋洛普的敬業(yè)度指數(shù)旨在幫助組織了解2002年度聯(lián)想集團員工敬業(yè)度 怠 工 從 業(yè) 敬 業(yè) 21% 65% 14% 2002年度聯(lián)想集團員工敬業(yè)度 怠 工 從 業(yè) 敬 業(yè) 2敬業(yè)度統(tǒng)計(按國家劃分) 怠工 從業(yè) 敬業(yè) 100% 80% 60% 40% 20% 0% 敬業(yè)度統(tǒng)計(按國家劃分) 怠工 從業(yè) 敬業(yè) 100% 80%2002年度聯(lián)想集團整體滿意度頂級回答 75百分位 75百分位 75百分位 75百分位 75百分位 33 29 29 27 20 2年度滿意度 頂級回答=14 50百分位 50百分位 50百分位 50百分位 50百分位 17 15 16 21

27、9 全 球 總 體 數(shù) 據(jù) 庫 IT 行 業(yè) 數(shù) 據(jù) 庫 首 次 監(jiān) 測 數(shù) 據(jù) 庫 全 球 公 司 數(shù) 據(jù) 庫 亞 洲 數(shù) 據(jù) 庫 2002年度聯(lián)想集團整體滿意度頂級回答 75百分位 75百分目錄 ? ?Q12TM數(shù)據(jù)與分析 ?公司總體 ?內(nèi)部比較 ?業(yè)務(wù)線條比較 ?薪資等級比較 ?業(yè)績等級比較 ?管理層級比較 ?職務(wù)體系比較 ?服務(wù)年限比較 ?年齡分組比較 ?學(xué)歷分組比較 ?附加項目比較 目錄 ? ?Q12TM數(shù)據(jù)與分析 ?公司總體 ?內(nèi)部比較 ?聯(lián)想集團工作環(huán)境評測Q12均值2002年 公司總體 內(nèi)部比較 5.00?聯(lián)想集團Q12TM總體大均值低于蓋洛普數(shù)據(jù)庫第50百分位； ?部分Q12

28、TM指標達到和超過蓋洛普數(shù)據(jù)庫第50百分位：員工對公司整體滿意；員工普遍認同企業(yè)的使命和目標；員工之間有著相互信任的良好關(guān)系，有學(xué)習(xí)和成長的機會。 ?第二營地的Q12TM指標明顯低于蓋洛普數(shù)據(jù)庫第50百分位，各級經(jīng)理日常管理的突出不足見于：員工定位；精神激勵；上下級對話；關(guān)心個人發(fā)展和人文關(guān)懷。 大本營 4.50業(yè)務(wù)線條 薪資等級 業(yè)績等級 3.004.003.50第二營地 第三營地 第四營地 4.143.733.453.182.753.203.243.683.313.673.533.593.333.75均值管理層級 職務(wù)體系 服務(wù)年限 年齡分組 學(xué)歷分組 2.502.001.501.000.

29、500.00有材料和設(shè)有備機會做擅長的事整體滿意度意見受重視最好的朋友標員工致力于質(zhì)量附加項目 聯(lián)想集團(2002年度)蓋洛普總體數(shù)據(jù)庫第50百分位蓋洛普總體數(shù)據(jù)庫第75百分位學(xué)習(xí)和成長知道要求鼓勵發(fā)展大均值關(guān)心我表揚使命/目進步聯(lián)想集團工作環(huán)境評測Q12均值2002年 公司總體 內(nèi)部公司總體 內(nèi)部比較 業(yè)務(wù)線條 薪資等級 業(yè)績等級 聯(lián)想集團2002年度工作環(huán)境評測得分表 聯(lián)想集團(2002年度)大均值蓋洛普總體數(shù)據(jù)庫第50百分位Q12均值 總樣本量蓋洛普總體數(shù)據(jù)庫第75百分位3.45均值3.62均值3.91均值56405572545953685424552855905495548955055

30、182555956055590整體滿意度學(xué)習(xí)和成長進步最好的朋友員工致力于質(zhì)量使命/目標意見受重視3.733.753.333.593.533.673.313.243.202.753.183.684.143.713.753.563.373.793.633.433.503.833.173.703.804.234.004.144.003.774.144.003.833.924.203.674.004.144.50管理層級 職務(wù)體系 服務(wù)年限 年齡分組 學(xué)歷分組 鼓勵發(fā)展關(guān)心我表揚有機會做擅長的事有材料和設(shè)備附加項目 知道要求公司總體 內(nèi)部比較 業(yè)務(wù)線條 薪資等級 業(yè)績等級 聯(lián)想集團2公司總體 內(nèi)部比

31、較 業(yè)務(wù)線條 薪資等級 業(yè)績等級 Q12頂級回答 聯(lián)想集團2002年度工作環(huán)境評測得分表 聯(lián)想集團(2002年度)頂級回答蓋洛普總體數(shù)據(jù)庫第50百分位頂級回答蓋洛普總體數(shù)據(jù)庫第75百分位頂級回答整體滿意度學(xué)習(xí)和成長進步142417241622913127717341731292525211823342025254530454438403832395036404063管理層級 職務(wù)體系 服務(wù)年限 年齡分組 學(xué)歷分組 最好的朋友員工致力于質(zhì)量使命/目標意見受重視鼓勵發(fā)展關(guān)心我表揚有機會做擅長的事有材料和設(shè)備知道要求附加項目 公司總體 內(nèi)部比較 業(yè)務(wù)線條 薪資等級 業(yè)績等級 Q12公司總體 內(nèi)部比較

32、 聯(lián)想集團2002年度工作環(huán)境評測敬業(yè)度分布 100%90%14%業(yè)務(wù)線條 薪資等級 業(yè)績等級 80%70%60%50%65%管理層級 40%職務(wù)體系 服務(wù)年限 年齡分組 30%20%10%0%21%學(xué)歷分組 聯(lián)想集團（N=5152）怠工從業(yè)敬業(yè)附加項目 公司總體 內(nèi)部比較 聯(lián)想集團2002年度工作環(huán)境評測敬業(yè)度分蓋洛普Q12員工敬業(yè)度管理系統(tǒng)特點： 針對性 針對性報告；不僅針對基層團隊；指導(dǎo)最高層團隊的自身組織建設(shè)。 持續(xù)性 問卷統(tǒng)一，便于跟蹤。形成共同的管理語言Q12。 繼承性 抓住重點的調(diào)查方法；一定程度繼承滿意度結(jié)果；測量與后續(xù)行動結(jié)合； 數(shù)據(jù)化 提供全員的“軟數(shù)據(jù)”；業(yè)界對比和分析；

33、建立工作環(huán)境指標；了解員工敬業(yè)度水平；。用數(shù)據(jù)管理；幫助“主動脈”，打通“微循環(huán)” 蓋洛普Q12員工敬業(yè)度管理系統(tǒng)特點： 針對性 針對性報告；不Q12與360度評測的不同點 360度： 基本假設(shè)：管理者的個人業(yè)績管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力 ? 機遇 ；核心能力模型轉(zhuǎn)化為行為，評價個人行為；促進個人發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力； Q12： 基本假設(shè)：員工個人業(yè)績 員工才干 ? （關(guān)系期望獎勵/表彰）； 12個核心問題評價員工的態(tài)度/意見 ；反映團隊/部門的文化氛圍、員工才干的發(fā)揮程度，以及其基層管理者的管理水平。 兩者數(shù)據(jù)結(jié)果可在人力資源規(guī)劃和干部管理培訓(xùn)設(shè)計方面合在一起，打包應(yīng)用。 Q12與360度評測的不同點 360

34、度： 基本假設(shè)：管理者的Q12運用于管理：蓋洛普管理四要訣 選拔才干 界定結(jié)果 發(fā)揮優(yōu)勢 因才適用 Q12運用于管理：蓋洛普管理四要訣 選拔才干 界定結(jié)果 發(fā)選拔才干 1、定義才干：貫穿始終，并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式； 2、選擇合適的人：才干（過濾器）比經(jīng)驗、智力和意志更重要； 3、區(qū)別才干和技能、知識： ?知識包括事實性的和經(jīng)驗性的知識； ?技能是通過實踐和相互傳授得來的各種能力，是關(guān)于“怎樣做”的應(yīng)答； ?才干是精神過濾器，貫穿始終的； 選拔才干 1、定義才干：貫穿始終，并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和選拔才干 3、打破才干神話：人人都有與生俱來的獨特的才干，只需幫助其找到與才干相配的

35、職位；記住“行行出狀元”； 4、尋找才干：知道尋找什么樣的才干；研究您的明星員工； 5、忠告：盡管不是所有教練都能靠天才而百戰(zhàn)百勝，但沒有天才任何教練都贏不了比賽。 選拔才干 3、打破才干神話：人人都有與生俱來的獨特的才干，只界定結(jié)果 1、方案：界定正確的結(jié)果，讓員工自選尋找達成這些結(jié)果的途徑。 2、轉(zhuǎn)達化為業(yè)績的四個基本規(guī)則： A：別把銀行搞垮涉及準確和安全時，員工必須遵守操作規(guī)程； B：一切服從于標準當步驟是公司或行業(yè)標準的一部分時，等每個員工必須嚴格執(zhí)行； C：莫讓形式掩蓋內(nèi)容惟有在不掩蓋所需結(jié)果的前提下，規(guī)定步驟才是最有效的。 D：沒有一套固定的步驟通向顧客滿意規(guī)定步驟只能防止不滿意，

36、它們并不驅(qū)動顧客滿意（準確、便捷、伙伴、咨詢）； 界定結(jié)果 1、方案：界定正確的結(jié)果，讓員工自選尋找達成這些結(jié)界定結(jié)果 3、什么是正確的結(jié)果： 什么對顧客最有利？顧客是價值的最終裁判。 什么對公司有利？區(qū)分使命與策略 什么對個人有利？先考慮球員，再規(guī)劃打法 界定結(jié)果 3、什么是正確的結(jié)果： 什么對顧客最有利？顧客發(fā)揮優(yōu)勢 1、讓他們更上一層樓發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮每一個人的優(yōu)勢 2、首先，打破一切常規(guī)拒絕傳統(tǒng)智慧故事（鐵杵磨不成針） 3、角色分配是關(guān)鍵根據(jù)才干來分配工作的秘訣（人找崗/人崗匹配） 4、通過例外管理每個人都應(yīng)該例外管理；“公平不是相同”； 發(fā)揮優(yōu)勢 1、讓他們更上一層樓發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮每一個人的優(yōu)

37、勢 發(fā)揮優(yōu)勢 5、花最多的時間和你的明星員工在一起 A：“催化劑”作用：對每個員工提出獨特的期望；強調(diào)并完善每個人的獨特風(fēng)格；為每個員工排除外部干擾。 B：“沒有消息”是扼殺行為：關(guān)注明星（一這樣做最公平；二這是最有成效的學(xué)習(xí)方法；這是追求卓越的惟一途徑） C：打破上限：業(yè)績?yōu)樯?，打破“平均思維”。 6、在管理中避開弱點區(qū)分才干欠缺與弱點 A：發(fā)明一個支持系統(tǒng)（避開弱點）； B：打一個互補的合伙人（搭檔）； C：尋找替代職位。 發(fā)揮優(yōu)勢 5、花最多的時間和你的明星員工在一起 A：“催因才適用 1、別盲目、疲憊的攀登“別爬過頭”；“另辟蹊徑”；“創(chuàng)造職位英雄”； 2、一級未必通往另一級“失去一個

38、明星業(yè)務(wù)員，得到一個蹩足的經(jīng)理”； 3、在每一個職位上創(chuàng)造英雄 A：業(yè)績等級制（以業(yè)績定等級；任何職位都受人尊敬） B：寬帶工資制（寬幅浮動；相互重疊） C：富有創(chuàng)造力的反叛舉措（創(chuàng)新） 4、自我發(fā)現(xiàn)是職業(yè)健康發(fā)展的驅(qū)動和引導(dǎo)力量； 5、殘酷的愛； 因才適用 1、別盲目、疲憊的攀登“別爬過頭”；“另辟蹊徑蓋洛普優(yōu)勢管理實用指南（鑰匙） 一、才干面試的藝術(shù) 1、確保才干面試的獨立性（才干與工作吻合、雙方明確目的）； 2、先問一些開放題后少說多聽； 3、注意聽細節(jié)； 4、尋找才干的線索（學(xué)得快的；滿足的）； 5、知道應(yīng)當聽什么（問題組合設(shè)計；回答與明星員工對比） 蓋洛普優(yōu)勢管理實用指南（鑰匙） 一

39、、才干面試的藝術(shù) 1、確保蓋洛普優(yōu)勢管理實用指南（鑰匙） 二、績效管理 1、優(yōu)秀經(jīng)理的績效管理常規(guī)： A：簡單扼要的模式； B：與員工頻繁交流； C：著眼于未來； D：要求員工跟蹤監(jiān)測自身績效和學(xué)習(xí)進程 2、基本常規(guī)： A：優(yōu)勢面試（每年做一次；根據(jù)員工自我描述，了解其優(yōu)勢；用他的眼光看待他的世界）； B：績效計劃會（三個月一次）； C：員工職業(yè)發(fā)展問題（每次談話必須達到兩個結(jié)果：一，員工必須不斷加深對自身技能、知識和才干的理解；二，員工必須詳細了解下一步計劃需要什么條件及他為什么能勝任） 蓋洛普優(yōu)勢管理實用指南（鑰匙） 二、績效管理 1、優(yōu)秀經(jīng)理的蓋洛普優(yōu)勢管理實用指南（鑰匙） 三、員工自我

40、管理 1、優(yōu)秀經(jīng)理對員工的期望： A：多照鏡子； B：多總結(jié)沉思； C：多自我發(fā)現(xiàn)； D：建立支持網(wǎng)絡(luò)； E：跟蹤監(jiān)測； F：關(guān)注同事的成功事例。 2、管理上司（溝通；不成走人） 蓋洛普優(yōu)勢管理實用指南（鑰匙） 三、員工自我管理 1、優(yōu)秀經(jīng)蓋洛普優(yōu)勢管理實用指南（鑰匙） 四、萬能鑰匙（Q12） 1、關(guān)注結(jié)果； 2、重獎每個崗位上的一流業(yè)績（職稱體系、寬幅薪酬、表彰英雄）； 3、研究你的明星員工（建立才干模型、據(jù)業(yè)績做培訓(xùn)、建立內(nèi)部大學(xué)學(xué)習(xí)明星）； 4、教授優(yōu)秀經(jīng)理的語言（統(tǒng)一優(yōu)勢管理）； 蓋洛普優(yōu)勢管理實用指南（鑰匙） 四、萬能鑰匙（Q12） 1、筆記內(nèi)容目錄 一、蓋洛普路徑 二、優(yōu)勢識別 三

41、、敬業(yè)評測 四、品牌管理 五、成功之路 筆記內(nèi)容目錄 一、蓋洛普路徑 二、優(yōu)勢識別 三、敬業(yè)評測 四實際利潤增長 股票增值 可持續(xù)發(fā)展 蓋洛普路徑 GallupPath CE11 敬業(yè)員工 忠誠客戶 從此進入 發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢 優(yōu)秀經(jīng)理 因才適用 實際利潤增長 股票增值 可持續(xù)發(fā)展 蓋洛普路徑 Ga顧客忠實度 11CE 怎樣才能不打價格戰(zhàn)？ 情感（體驗）經(jīng)濟理論 顧客忠實度 11CE 怎樣才能不打價格戰(zhàn)？ 情感（體驗）經(jīng)濟忠實客戶 ? 經(jīng)常購買產(chǎn)品 ? 向人推薦產(chǎn)品 ? 服務(wù)要求減少 ? 價格敏感度降低 ? 購買過程縮短 忠實客戶 ? 經(jīng)常購買產(chǎn)品 ? 向人推薦產(chǎn)品 ? 服務(wù)要 顧客需求階梯 服務(wù)的四

42、個層次： 獎勵因子 獎勵因子 懲罰因子 懲罰因子 咨詢 伙伴 便捷 準確 忠實客戶 由于競爭， 獎勵因子呈下降趨勢 忠實客戶 由于競爭， 獎勵因子呈下降趨勢 顧客忠實度階梯 3 L 整體滿意度 ? 再購買 推薦 忠實 態(tài)度 A8 Attachment ?CE11? 100% 8A? “想象” “完美” “尊重” “自豪” “平等” “公平“ “有信” “信任” 100% 激情 自豪 誠信 信心 0% 0% 顧客忠實度階梯 3 L 整體滿意度 ?11CE?: 最重要的11個問題 ?你對(品牌)整體滿意嗎？ ?你會繼續(xù)購買(品牌)嗎？ ?你會向朋友/同事推薦(品牌)嗎？ ?3L? ? 8A?(品牌

43、)是我始終信任的名字 (品牌)始終言而有信 (品牌)始終公平待我 如果發(fā)生問題，(品牌)始終能妥善解決 我為自己是(品牌)消費者而自豪 (品牌)始終尊重我 (品牌)對我這樣的人是完美的公司 我無法想象世界上沒有(品牌) 11CE?: 最重要的11個問題 ?你對(品牌)整體滿意嗎？筆記內(nèi)容目錄 一、蓋洛普路徑 二、優(yōu)勢識別 三、敬業(yè)評測 四、品牌管理 五、成功之路 筆記內(nèi)容目錄 一、蓋洛普路徑 二、優(yōu)勢識別 三、敬業(yè)評測 四實際利潤增長 股票增值 實際利潤增長推動股票增值； 可持續(xù)發(fā)展 蓋 洛 普 路 徑 可持續(xù)發(fā)展驅(qū)動實際利潤增長 忠實客戶驅(qū)動可持續(xù)發(fā)展； 敬業(yè)的員工驅(qū)動顧客忠實度； 敬業(yè)員工

44、優(yōu)秀經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下員工能夠發(fā)揮所長驅(qū)動敬業(yè)度； 從此進入 工作與才干匹配創(chuàng)造明星員工 發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢 優(yōu)秀經(jīng)理 忠誠客戶 因才適用 實際利潤增長 股票增值 實際利潤增長推動股票增值； 可持續(xù)發(fā)第一步：認識情感驅(qū)動經(jīng)營業(yè)績 情感的作用： ?設(shè)定最高目標，包括員工敬業(yè)度和顧客忠實度； ?在理性之外形成情感記憶； ?驅(qū)動決策； 第一步：認識情感驅(qū)動經(jīng)營業(yè)績 情感的作用： ?設(shè)定最高目標，第二步：承認所有員工都具備內(nèi)在才干，并且都能在情感層面上加以發(fā)揮。 改變看待和管理員工的方式： ?認識才干主題的存在； ?摒棄“每個人通過培訓(xùn)都能做任何工作”的傳統(tǒng)觀念； ?停止糾正“弱點”的努力； ?轉(zhuǎn)向發(fā)揮員工優(yōu)勢 第二步：承認所有員工都具備內(nèi)在才干，并且都能在情感層面上加以第三步：了解獨特才干組合通往利潤和企業(yè)發(fā)展路徑。 對才干進行評測： ?了解是什么使明星員工熱愛本職工作；