SAP實(shí)施過程中應(yīng)注意問題

1、江蘇電力信息化登高項(xiàng)目SAP實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題國網(wǎng)電力科學(xué)研究院2009年12月28日 SAPP系統(tǒng)實(shí)施，本本身就是一項(xiàng)項(xiàng)大型的項(xiàng)目目管理。在實(shí)施過程程中涉及到項(xiàng)項(xiàng)目管理的方方方面面，但但是一個(gè)成功功的SAP系系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施施，還是主要要集中在項(xiàng)目目的組織管理理和系統(tǒng)實(shí)施施關(guān)鍵點(diǎn)的控控制上，以下下就SAP系系統(tǒng)實(shí)施的組組織管理和系系統(tǒng)實(shí)施關(guān)鍵鍵點(diǎn)進(jìn)行簡單單分析。一、組織管理1：有效的項(xiàng)目目管理 在項(xiàng)目目實(shí)施過程中中需要一套成成熟的項(xiàng)目管管理方法進(jìn)行行項(xiàng)目工作計(jì)計(jì)劃及實(shí)施過過程控制。SSAP項(xiàng)目有有其特殊性，在在項(xiàng)目管理方方面除了遵守守項(xiàng)目管理的的一般規(guī)律外外，必須按照照SAP項(xiàng)目所特有有的內(nèi)

2、在規(guī)律律管理，即按按照SAP的項(xiàng)目目管理方法論論，特別關(guān)注注項(xiàng)目范圍管管理和項(xiàng)目變變更管理。SSAP項(xiàng)目在在實(shí)施過程中中的一個(gè)現(xiàn)象象是項(xiàng)目的范范圍有不斷擴(kuò)擴(kuò)大的趨勢，這這些范圍的擴(kuò)擴(kuò)大會(huì)造成項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)的偏偏差和資源的的浪費(fèi)，并且且SAP項(xiàng)目是是一個(gè)管理優(yōu)優(yōu)化和變革項(xiàng)項(xiàng)目，在實(shí)施施過程中，對對業(yè)務(wù)流程設(shè)設(shè)計(jì)的一些調(diào)調(diào)整和優(yōu)化是是不可避免，但但最關(guān)鍵的是是要管理和控控制好這種設(shè)設(shè)計(jì)變更的度度和量，否則則將對項(xiàng)目的的目標(biāo)、進(jìn)度度和質(zhì)量帶來來嚴(yán)重影響。一般而言在項(xiàng)目目管理中需要要注意以下幾幾個(gè)方面：項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目溝通機(jī)制及及渠道建立（內(nèi)內(nèi)部、外部）建立項(xiàng)目問題解解決和風(fēng)險(xiǎn)管管理程序質(zhì)量控制（含項(xiàng)項(xiàng)目

3、變更管理理）項(xiàng)目文檔管理2：方法論項(xiàng)目所選用的實(shí)實(shí)施方法論可可以作為項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)的路標(biāo)標(biāo)，目標(biāo)應(yīng)該該是清晰與可可衡量的。這這樣可以定期期審查狀況的的改善，確定定衡量目標(biāo)再再造的重要方方面，陳述實(shí)實(shí)際改善的有有效性。系統(tǒng)統(tǒng)集成項(xiàng)目非非常復(fù)雜，要要求注意細(xì)節(jié)節(jié)，所有接口口都應(yīng)文檔化化，這樣任何何變更都能給給予足夠重視視。不管采用用何種方法論論，項(xiàng)目經(jīng)理理都應(yīng)說清楚楚，沒有一種種方法在任何何條件下都適適用，項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理必須評估估某個(gè)特定的的實(shí)施方法是是否適合于SSAP項(xiàng)目。3:將轉(zhuǎn)變管理理納入整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施過程程中 轉(zhuǎn)變管管理是幫助企企業(yè)和其個(gè)人人更好的了解解、理解、接接受、適應(yīng)變變化帶來的影影響，并能

4、有有效地保持績績效的過程。主主要包含組織織轉(zhuǎn)變和人員員轉(zhuǎn)變。組織織轉(zhuǎn)變是指企企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)務(wù)愿景和戰(zhàn)略略而在組織結(jié)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流流程、系統(tǒng)和和科技等方面面所需實(shí)現(xiàn)的的轉(zhuǎn)變；人員員轉(zhuǎn)變是指個(gè)個(gè)人為了適應(yīng)應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)經(jīng)歷的心路歷歷程。個(gè)人轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變需要特別別的計(jì)劃和安安排來保證個(gè)個(gè)人轉(zhuǎn)變與組組織轉(zhuǎn)變的一一致，放下思思想包袱，支支持組織轉(zhuǎn)變變。 在SAAP實(shí)施過程程中，轉(zhuǎn)變管管理應(yīng)從以下下幾個(gè)方面加加強(qiáng)：宣傳溝通 有效的利用用江蘇省電力力公司本部及及其下屬單位位現(xiàn)有的溝通通渠道和傳播播方式，配合合ERP項(xiàng)目目進(jìn)度的展開開，及時(shí)有效效的將項(xiàng)目的的最新動(dòng)態(tài)、有有關(guān)知識(shí)、重重要精神、進(jìn)進(jìn)度里程、典典型

5、事跡等信信息傳遞給受受眾，并建立立有效的反饋饋回路。如建建立項(xiàng)目簡報(bào)報(bào)、項(xiàng)目網(wǎng)站站、項(xiàng)目展板板等；學(xué)習(xí)與培訓(xùn) 配合項(xiàng)目目進(jìn)度，有計(jì)計(jì)劃分層級的的對ERP的的有關(guān)知識(shí)進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)，增增加受眾的知知識(shí)儲(chǔ)備，心心態(tài)準(zhǔn)備、技技能技巧，為為項(xiàng)目的成功功上線奠定基基礎(chǔ)；領(lǐng)導(dǎo)的大力支持持和員工的積積極參與 加大領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的支持力度度、深度與長長度，切實(shí)提提高員工參與與度，增強(qiáng)主主人翁的主體體參與意識(shí)，建建立“員工代表”機(jī)制，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)信息自上而而下、自下而而上的雙向有有效傳遞；企業(yè)準(zhǔn)備度的調(diào)調(diào)研與測量 有效地為為企業(yè)及其個(gè)個(gè)人做好各方方面準(zhǔn)備。對對于進(jìn)程進(jìn)行行跟蹤和測量量，及時(shí)明確確項(xiàng)目進(jìn)展過過程中的問題題和風(fēng)險(xiǎn)，時(shí)

6、時(shí)時(shí)調(diào)整轉(zhuǎn)變變管理的其他他方面工作安安排。4：強(qiáng)化業(yè)務(wù)部部門參與，協(xié)協(xié)調(diào)部門利益益，打破部門門壁壘在SAP實(shí)施過過程中，由于于業(yè)務(wù)流程的的重新梳理，不不可避免的需需要對企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行行部門間重新新切分，由于于存在部門本本位主義思想想，不同利益益與矛盾的驅(qū)驅(qū)使，可能會(huì)會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目不不能按照已經(jīng)經(jīng)確定的業(yè)務(wù)務(wù)藍(lán)圖實(shí)施，存存在設(shè)計(jì)與實(shí)實(shí)施脫節(jié)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。因此建建立由公司主主要領(lǐng)導(dǎo)參加加的，包括各各業(yè)務(wù)部門、基基層單位在內(nèi)內(nèi)的統(tǒng)一的信信息化項(xiàng)目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)；明確責(zé)權(quán)利利的對等原則則，在打破原原有利益格局局后，通過新新的組織與職職能劃分，確確保業(yè)務(wù)藍(lán)圖圖的實(shí)施；5：強(qiáng)化員工參參與由于項(xiàng)目帶來了了不同的管

7、理思思想和業(yè)務(wù)流流程，可能會(huì)會(huì)給企業(yè)帶來來相當(dāng)程度的的變化。多數(shù)數(shù)情況下需要要改變員工現(xiàn)現(xiàn)有的工作方方式和崗位職職責(zé)，所以員員工在參與項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施方面面可能表現(xiàn)出出遲疑和缺乏乏積極性。因因此在項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行過程中需需要對員工進(jìn)進(jìn)行新理念以以及操作技能能的培訓(xùn);企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)勵(lì)員工抱有積積極的態(tài)度投投入到項(xiàng)目過過程中，努力力掌握先進(jìn)的的管理理念和和方法。6：管理制度修修訂 廣義的的企業(yè)管理制制度，指的是是企業(yè)員工在在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)中需需要共同遵守守的規(guī)范和準(zhǔn)準(zhǔn)則的總稱，這這些規(guī)范和準(zhǔn)準(zhǔn)則可按管理理角度不同分分為兩類：規(guī)規(guī)則性的規(guī)范范(主要針對對的是某些具具體的崗位與與業(yè)務(wù)操作，規(guī)規(guī)定有關(guān)的行行為必

8、須符合合的前提和條條件框架、達(dá)達(dá)到要求的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、以及未未達(dá)到要求的的處置方式等等，如：政策策、規(guī)定、準(zhǔn)準(zhǔn)則等)和程程序性規(guī)范（針針對的是跨部部門/崗位的的業(yè)務(wù)過程，規(guī)規(guī)定有關(guān)行為為的先后次序序、行動(dòng)內(nèi)容容和關(guān)鍵輸入入/輸出，以以及各步驟的的執(zhí)行部門/崗位等，如如：管理流程程、作業(yè)過程程等）。SAAP實(shí)施涉及及到企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程的從組組，不可避免免對現(xiàn)有管理理制度造成一一定沖擊，在在管理制度修修訂過程中需需要注意以下下幾個(gè)方面：僅考慮“規(guī)則性性”制度的修訂訂，“過程性”規(guī)范遵循流流程設(shè)計(jì)成果果；各專業(yè)組和相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)部門共共同提出流程程所涉及的管管理制度修訂訂要求；相關(guān)業(yè)務(wù)部門和和各試點(diǎn)單位位根據(jù)專

9、業(yè)組組提出的管理理制度修訂要要求收集現(xiàn)有有與ERP流流程相關(guān)的管管理制度；相關(guān)業(yè)務(wù)部門和和各試點(diǎn)單位位初步分析需需要修訂的內(nèi)內(nèi)容，填寫制制度修訂需求求清單，根根據(jù)對本項(xiàng)目目實(shí)施的必要要性和重要性性，確定優(yōu)先先次序，合理理界定本次工工作范圍并制制定工作計(jì)劃劃；相關(guān)業(yè)務(wù)部門和和各試點(diǎn)單位位填寫制度度修訂計(jì)劃及及跟蹤表報(bào)報(bào)專業(yè)組和項(xiàng)項(xiàng)目管理辦公公室；各專業(yè)組長組織織審核、協(xié)調(diào)調(diào)后，由項(xiàng)目目管理辦公室室審核、溝通通形成最終修修訂范圍和計(jì)計(jì)劃。管理制度修訂后后，需要由公公司統(tǒng)一發(fā)文文下達(dá)。二、系統(tǒng)實(shí)施關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)：1：數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化化建設(shè)隨著信息技術(shù)的的發(fā)展，傳統(tǒng)統(tǒng)的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)儲(chǔ)空間和處理理速度一般已已不再是套裝

10、裝軟件編碼制制訂的瓶頸，因此現(xiàn)代化的企業(yè)可以根據(jù)其自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，比較靈活地選擇符合自身管理需要的編碼方式。盡管編碼的具體形式不同，優(yōu)秀的編碼體系秉承大體一致的原則。在具體的編碼工工作中，雖然然根據(jù)業(yè)務(wù)要要求有不同的的編制結(jié)果，但但編制的大體體工作路徑是是一致的，一一般都有類別別劃分、編碼碼原則的制訂訂、編碼規(guī)則則的制訂等幾幾個(gè)環(huán)節(jié)。除除此之外，為為了保障所編編制的編碼體體系能切實(shí)得得到應(yīng)用，還還需要建立一一套切實(shí)可行行的編碼維護(hù)護(hù)機(jī)制。例如物資編碼標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備備分類與資產(chǎn)產(chǎn)分類標(biāo)準(zhǔn)化化、項(xiàng)目分類類及項(xiàng)目WBBS標(biāo)準(zhǔn)化等等。2：數(shù)據(jù)清理及及轉(zhuǎn)換SAP數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換換工作的完成成和確認(rèn)是系系統(tǒng)上線的

11、必必要條件之一一，數(shù)據(jù)清理理包含靜態(tài)數(shù)數(shù)據(jù)（如設(shè)備備臺(tái)帳、供應(yīng)應(yīng)商等）和動(dòng)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)（如如在建項(xiàng)目、物物資信息等），數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換過程包含了從老系統(tǒng)或其它數(shù)據(jù)源進(jìn)行數(shù)據(jù)清理收集、轉(zhuǎn)換及導(dǎo)入系統(tǒng)的過程。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換工作主要分為數(shù)據(jù)收集方案及模板制定、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)收集轉(zhuǎn)換三個(gè)階段，在數(shù)據(jù)清理及轉(zhuǎn)換過程中應(yīng)注意以下問題：盡早確定數(shù)據(jù)清清理組；確定數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換范范圍；盡早確定數(shù)據(jù)清清理及轉(zhuǎn)化方方案；各部門/分公司司用戶及領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)必須對資料料正確性負(fù)責(zé)責(zé)3：業(yè)務(wù)流程設(shè)設(shè)計(jì)流程是一組相互互關(guān)聯(lián)的為客客戶提供價(jià)值值的活動(dòng)，流流程能夠產(chǎn)生生可持續(xù)的競競爭優(yōu)勢，并并且難以被復(fù)復(fù)制。以業(yè)務(wù)務(wù)需求為驅(qū)動(dòng)動(dòng)，結(jié)合業(yè)務(wù)務(wù)流程梳理推推進(jìn)

12、和成熟套套裝軟件實(shí)施施，才能得到到良好實(shí)施結(jié)結(jié)果，在流程程設(shè)計(jì)過程中中需要注意以以下幾個(gè)方面面：SAP項(xiàng)目不僅僅僅是一個(gè)IIT建設(shè)的項(xiàng)項(xiàng)目，而更是是一個(gè)全面的的業(yè)務(wù)流程疏疏理與固化的的項(xiàng)目，項(xiàng)目目一定需要各各個(gè)業(yè)務(wù)部門門的領(lǐng)導(dǎo)全力力參與必須在業(yè)務(wù)流程程完整明確、定定義標(biāo)準(zhǔn)化的的基礎(chǔ)上進(jìn)行行，才能達(dá)到到最好的效果果必須以面向業(yè)務(wù)務(wù)的集成化的的方式開展才才能降低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)必須以業(yè)務(wù)流程程為導(dǎo)向來構(gòu)構(gòu)建項(xiàng)目小組組，讓懂業(yè)務(wù)務(wù)、懂管理的的領(lǐng)導(dǎo)或者領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的人人員參與到項(xiàng)項(xiàng)目組4：SAP系統(tǒng)統(tǒng)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)接口設(shè)設(shè)計(jì)SAP系統(tǒng)與企企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)（如如生產(chǎn)管理系系統(tǒng)、營銷系系統(tǒng)及各類管管控系統(tǒng)）在在

13、功能上存在在一定的交叉叉，在基于業(yè)業(yè)務(wù)完整性考考量的前提下下，首先需要要界定各系統(tǒng)統(tǒng)的主要功能能，如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)跨系統(tǒng)的業(yè)業(yè)務(wù)完整性，如如何避免員工工在多系統(tǒng)中中重復(fù)進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)操作，如如何在接口開開發(fā)最少的前前提下實(shí)現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)效益的最最大化，是接接口設(shè)計(jì)時(shí)需需要重點(diǎn)考慮慮的問題。例如SAP設(shè)備備管理模塊與與生產(chǎn)管理系系統(tǒng)，按照SSAP系統(tǒng)側(cè)側(cè)重于價(jià)值管管理的原則首首先將生產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)功能進(jìn)行行切分，對于于需要接口實(shí)實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)（如如設(shè)備臺(tái)帳管管理）需要確確定數(shù)據(jù)源系系統(tǒng)，然后制制定相應(yīng)的接接口原則，依依據(jù)接口原則則進(jìn)行接口設(shè)設(shè)計(jì)及開發(fā)實(shí)實(shí)現(xiàn)。5:其他 以上是是針對SAPP實(shí)施過程中中的共性問題題進(jìn)行闡述，

14、下下表將針對實(shí)實(shí)施過程中各各模塊主要注注意問題進(jìn)行行匯總：模塊問題描述建議財(cái)務(wù)管理根據(jù)國網(wǎng)公司的的典型設(shè)計(jì)，省省電力公司在在SAP系統(tǒng)中中用“公司代碼”表示，下屬屬各地市/縣縣公司均用“利潤中心”表示，這與江蘇電電力目前推行行的以市級供供電公司為主主體的集約化化管理模式有有差異在實(shí)施過程中，應(yīng)應(yīng)結(jié)合江蘇電電力目前推行行的以市級供供電公司為主主體的集約化化管理模式，對對SAP系統(tǒng)統(tǒng)組織架構(gòu)對對江蘇電力的的影響進(jìn)行充充分討論，從從而設(shè)計(jì)出最最符合江蘇電電力的系統(tǒng)組組織結(jié)構(gòu)模型型財(cái)務(wù)管理與合并系統(tǒng)的集集成：根據(jù)國國網(wǎng)公司的總總體規(guī)劃，將將在財(cái)務(wù)管控控系統(tǒng)中實(shí)施施財(cái)務(wù)合并，這這就需要從SSAP系統(tǒng)抽抽

15、取交易數(shù)據(jù)據(jù)作為合并的的基礎(chǔ)數(shù)據(jù), 若在憑證層抽抽取數(shù)據(jù)，由由于數(shù)據(jù)量很很大，將會(huì)對對ERP系統(tǒng)統(tǒng)性能產(chǎn)生嚴(yán)嚴(yán)重影響SAP建議的方方法是在匯總總表層進(jìn)行數(shù)數(shù)據(jù)抽取，這這就要求在EERP系統(tǒng)上上線前將與合合并相關(guān)的字字段分配至匯匯總表若按照國網(wǎng)典型型設(shè)計(jì)中的系系統(tǒng)組織架構(gòu)構(gòu)，還需考慮慮利潤中心層層次的管理合合并，該需求求須基于“憑證分割”功能實(shí)現(xiàn)由于受技術(shù)限制制，上線后無無相應(yīng)的補(bǔ)救救措施。財(cái)務(wù)管理與預(yù)算系統(tǒng)的集集成: SAP系統(tǒng)統(tǒng)只支持對預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況的追蹤和分分析，但不支支持預(yù)算的編編制；這就需需要在預(yù)算編編制系統(tǒng)與SSAP系統(tǒng)之之間進(jìn)行集成成，只有兩邊邊口徑(預(yù)算算編制口徑與與會(huì)計(jì)核算口

16、口徑)一致，才才能構(gòu)建從預(yù)預(yù)算編制預(yù)預(yù)算執(zhí)行預(yù)預(yù)算分析 完完整的預(yù)算管管理體系, 如果沒有SSAP系統(tǒng)的的支撐，預(yù)算算執(zhí)行和分析析無法落地SAP系統(tǒng)上線線后再行實(shí)施施預(yù)算管理系系統(tǒng)，這就要要求在先行實(shí)實(shí)施SAP時(shí)時(shí)盡量考慮到到會(huì)計(jì)核算口口徑與預(yù)算編編制口徑的一一致性，避免免后期實(shí)施預(yù)預(yù)算系統(tǒng)時(shí)造造成對SAPP系統(tǒng)的大幅幅改動(dòng)。財(cái)務(wù)管理預(yù)算控制模型的的設(shè)計(jì)：在SSAP系統(tǒng)，共共有三個(gè)功能能組件支持對對預(yù)算執(zhí)行的的控制：內(nèi)部部訂單會(huì)計(jì)、項(xiàng)項(xiàng)目(WBSS)會(huì)計(jì)和基基金會(huì)計(jì)。在系統(tǒng)實(shí)施中，應(yīng)應(yīng)將預(yù)算控制制統(tǒng)一到基金金會(huì)計(jì)功能組組件中，便于于三個(gè)統(tǒng)一：(1)統(tǒng)一一用戶界面，(2)統(tǒng)一數(shù)數(shù)據(jù)分析模型型；(

17、3)統(tǒng)統(tǒng)一與預(yù)算管管理系統(tǒng)之間間接口模型。財(cái)務(wù)管理根據(jù)國網(wǎng)總體規(guī)規(guī)劃，會(huì)計(jì)核核算基于SAAP ERPP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，而而將費(fèi)用報(bào)銷銷業(yè)務(wù)納入到到財(cái)務(wù)管控系系統(tǒng)中，這將將會(huì)導(dǎo)致復(fù)雜雜的、跨系統(tǒng)統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成成與數(shù)據(jù)集成成充分利用SAPP 系統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)邏輯，避免免跨系統(tǒng)的數(shù)數(shù)據(jù)集成和業(yè)業(yè)務(wù)集成，簡簡化系統(tǒng)技術(shù)術(shù)架構(gòu)，保證證數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)時(shí)性；由于費(fèi)用報(bào)銷系系統(tǒng)涉及到的的用戶眾多(每個(gè)員工都都要使用)， 因此建議將將操作界面展展現(xiàn)在企業(yè)門門戶上，保證證人機(jī)界面的的友好性，建建議引入SAAP工作流技技術(shù)(或第三三方工作流系系統(tǒng))，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)審批流程的的自動(dòng)化，確確保業(yè)務(wù)流程程的暢通。工程管理工程管理系統(tǒng)的的設(shè)計(jì)側(cè)重于

18、于以財(cái)務(wù)為導(dǎo)導(dǎo)向的結(jié)果輸輸入：為了滿滿足財(cái)務(wù)的需需求，基建部部門需將結(jié)果果性的數(shù)據(jù)錄錄入系統(tǒng)，但但是相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)流程并未納納入系統(tǒng)；導(dǎo)導(dǎo)致系統(tǒng)和實(shí)實(shí)際業(yè)務(wù)兩者者之間脫節(jié)，人人為加大了基基建部門的工工作量。工程過程管理中中的許多業(yè)務(wù)務(wù)流程是由合合作單位發(fā)起起的，如設(shè)計(jì)計(jì)院提出設(shè)計(jì)計(jì)變更、施工工單位申報(bào)工工程進(jìn)度報(bào)告告等。建議將將合作單位納納入系統(tǒng)，作作為流程的發(fā)發(fā)起人或接收收者，從而減減少重復(fù)工作作，提高作業(yè)業(yè)效率；基于“Claiim”技術(shù)對象，通通過二次開發(fā)發(fā)(Adobbe Forrm或Webbdynprro)實(shí)現(xiàn)對對工程管理中中各種單據(jù)和和流程的管理理，如設(shè)計(jì)變變更單等。工程管理WBS的設(shè)計(jì)不

19、不能側(cè)重于費(fèi)費(fèi)用結(jié)構(gòu)(概概預(yù)算)，應(yīng)應(yīng)充分考慮到到項(xiàng)目管理部部門本身的管管理要求，避避免項(xiàng)目管理理口徑和概算算管理口徑之之間的不一致致，從而顧此此失彼WBS的設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)以業(yè)務(wù)部門門的管理要求求為導(dǎo)向進(jìn)行行分解，確保保未來與P33E系統(tǒng)之間間的順利集成成；概算口徑由于相相對固定，應(yīng)應(yīng)從科目層面面進(jìn)行分解工程管理基于“用戶狀態(tài)態(tài)”技術(shù)來處理理工程管理中中相關(guān)業(yè)務(wù)流流程的流轉(zhuǎn)審審批，流程中中的接收者無無法實(shí)時(shí)收到到“待審批事項(xiàng)項(xiàng)”,需主動(dòng)到到系統(tǒng)中查詢詢引入SAP 工工作流技術(shù)(或第三方工工作流系統(tǒng))，實(shí)現(xiàn)審批批流程的自動(dòng)動(dòng)化。工程管理SAP系統(tǒng)中采采購模型僅適適用于有明確確物料的規(guī)格格型號(hào)下的采采購

20、業(yè)務(wù)；但但是對于基建建工程物資采采購業(yè)務(wù)而言言，需在招投投標(biāo)之后才能能明確物料的的型號(hào)規(guī)格，并并且不支持對對成套設(shè)備的的采購收貨管管理基于SAP EERP系統(tǒng)進(jìn)進(jìn)行二次開發(fā)發(fā)(不建議通通過第三方系系統(tǒng)進(jìn)行開發(fā)發(fā)，以避免跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)據(jù)集成、界面面集成和流程程集成) ，實(shí)實(shí)現(xiàn)從立項(xiàng)(采購)申請請直至采購合合同的采購過過程管理，簽簽訂的采購合合同以采購訂訂單的形式體體現(xiàn)，用于合合同的執(zhí)行跟跟蹤及與財(cái)務(wù)務(wù)的集成。工程管理項(xiàng)目轉(zhuǎn)資：目前前電力公司項(xiàng)項(xiàng)目轉(zhuǎn)資過程程相對復(fù)雜，周周期長，人工工干預(yù)明顯將項(xiàng)目輔助/自自動(dòng)轉(zhuǎn)資作為為獨(dú)立主體進(jìn)進(jìn)行討論，設(shè)設(shè)計(jì)江蘇電力力SAP項(xiàng)目目轉(zhuǎn)資模式設(shè)備管理設(shè)備資產(chǎn)一體化化管

21、理：在SSAP系統(tǒng)中中提供了設(shè)備備與資產(chǎn)聯(lián)接接的功能，但但該功能較為為簡單，考慮慮電網(wǎng)設(shè)備的的復(fù)雜性，如如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)設(shè)備與資產(chǎn)產(chǎn)“帳、卡、物物”一致，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)從設(shè)備資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)劃、計(jì)劃劃、建設(shè)、運(yùn)運(yùn)維到資產(chǎn)退退役報(bào)廢的全全生命周期管管理項(xiàng)目實(shí)施前期需需要組織財(cái)務(wù)務(wù)部、工程部部、物資部門門及設(shè)備歸口口管理部門進(jìn)進(jìn)行討論，確確定設(shè)備資產(chǎn)產(chǎn)一體化管理理目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)現(xiàn)方法，如需需要確定物資資分類與設(shè)備備分類對照關(guān)關(guān)系、設(shè)備分分類與資產(chǎn)分分類對照關(guān)系系等。設(shè)備管理備品備件規(guī)范化化管理：目前前電力企業(yè)在在備品備件管管理上主要采采用以項(xiàng)目為為主導(dǎo)的管理理模式，項(xiàng)目目一旦立項(xiàng)即即開始提出該該項(xiàng)目備品備備件采購需求求

22、并進(jìn)行采購購，采購?fù)瓿沙珊笾苯淤M(fèi)用用化，項(xiàng)目剩剩余物資采用用系統(tǒng)外管理理模式，造成成企業(yè)當(dāng)期在在存?zhèn)淦穫浼牟煌该?，形形成了備品備備件積壓及浪浪費(fèi)首先需要根據(jù)固固定資產(chǎn)管理理要求明確那那些備品備件件按照資產(chǎn)管管理，那些按按照庫存?zhèn)錂z檢進(jìn)行管理。對對于按照固定定資產(chǎn)管理的的備品備件，未未來依據(jù)固定定資產(chǎn)零購流流程處理，不不進(jìn)行庫存數(shù)數(shù)量管理，在在采購?fù)瓿珊蠛蟀凑赵O(shè)備資資產(chǎn)進(jìn)行管理理；對于按照照庫存?zhèn)浼芄芾淼?，需要要由檢修工單單提出物資需需求，物資部部門在系統(tǒng)中中接收到相關(guān)關(guān)需求后運(yùn)行行物資需求計(jì)計(jì)劃，并產(chǎn)生生相關(guān)采購申申請執(zhí)行相關(guān)關(guān)采購過程，采采購結(jié)束后，進(jìn)進(jìn)行入庫管理理，檢修管理理人員依據(jù)

23、檢檢修工單形成成的領(lǐng)料單到到倉庫領(lǐng)取相相關(guān)備件，對對于庫存類備備件管理，未未來只有發(fā)生生物資領(lǐng)用時(shí)時(shí)才進(jìn)行費(fèi)用用化。物資管理物資信息化基礎(chǔ)礎(chǔ)薄弱，缺乏乏統(tǒng)一物資采采購管理信息息平臺(tái)，采購購信息不能完完整地體現(xiàn)。各各業(yè)務(wù)單位采采購信息不共共享、信息傳傳遞速度慢，不不利于領(lǐng)導(dǎo)層層時(shí)時(shí)掌握整整體的采購信信息建立物資采購的的過程監(jiān)控和和跨部門的信信息溝通和共共享機(jī)制，實(shí)實(shí)現(xiàn)采購全過過程管理物資管理目前電力公司各各類物資采購購模式單一，SAP實(shí)施后將對物資采購管理模式進(jìn)行較大調(diào)整 從財(cái)務(wù)口徑可以以將物資采購購分為：項(xiàng)目目物資采購、固固定資產(chǎn)零購購及成本類零零購；從業(yè)務(wù)務(wù)口徑可以將將物資采購分分為：項(xiàng)目物

24、物資采購、固固定資產(chǎn)零購購（直接領(lǐng)用用）、固定資資產(chǎn)零購（備備品）、庫存存類采購、消消耗品采購及及直接報(bào)銷，根據(jù)不同的采購對象，執(zhí)行各類標(biāo)準(zhǔn)化的采購流程，有針對性地把握系統(tǒng)內(nèi)外控制點(diǎn)，規(guī)范采購策略和采購方式，滿足生產(chǎn)和業(yè)務(wù)需要，并提升供應(yīng)效率、降低供應(yīng)成本，優(yōu)化采購業(yè)務(wù)物資管理供應(yīng)商無歸口管管理部門，供供應(yīng)商管理不不規(guī)范。各單單位供應(yīng)商信信息不能共享享，削弱了對對供應(yīng)商的管管控力通過完善供應(yīng)商商申報(bào)、評估估、審批、發(fā)發(fā)布的管理流流程和省、市市二級維護(hù)體體系，實(shí)現(xiàn)動(dòng)動(dòng)態(tài)分層次的的供應(yīng)商維護(hù)護(hù)管理，并通通過系統(tǒng)功能能共享供應(yīng)商商資源，進(jìn)一一步加強(qiáng)供應(yīng)應(yīng)商的集中統(tǒng)統(tǒng)一管理物資管理主業(yè)無倉庫，無無儲(chǔ)備，不能能靈活應(yīng)對緊緊急情況，不不能減少物資資流失。市、縣縣公司存在大大量二三級庫庫，資源得不不到有效利用用，造成資源源浪費(fèi)。 各市公司間間沒有統(tǒng)一的的倉儲(chǔ)管理平平臺(tái)，庫存資資源不能及時(shí)時(shí)共享，不利利于物資集約約化管理設(shè)計(jì)庫存物資收收存發(fā)退的關(guān)關(guān)鍵管控點(diǎn)，實(shí)實(shí)現(xiàn)庫存物資資的嚴(yán)格管理理、統(tǒng)一調(diào)撥撥