某集團項目成本管理制度及操作指引

1、 集團項目目成本管管理制度度及操作作指引 目 錄錄第一章 項項目成本本管理(一)總則(二)項目各各階段節(jié)節(jié)點工作作任務第二二章相關流流程(一)項目目目標成本本編審流流程說明明及附表表(二二)項目目目標總成本調調整審核核說明及及附表(三三)項目科目目超目標標成本專專題匯報報流程操操作指引引及附表表(四四)項目成成本結算算編審流流程說明明及附表表(五五)項目成成本后評評估操作作指引及及模板第第三章支持性性文件(一) 集團房房地產(chǎn)開開發(fā)項目目成本核核算指引引 （二二） 集團成本本科目與與財務科科目對應應關系項目成本管管理（一）總 則 = 1 * Arabic 1 目的為構建 集集團項目目成本管管理體

2、系系，實施施全過程程成本管管理，加加強成本本控制工工作，積積累經(jīng)驗驗、持續(xù)續(xù)改進，不不斷提高高集團的的競爭能能力。 = 2 * Arabic 2 適用范范圍適用于長沙沙房產(chǎn)（集集團）有有限公司司（以下下簡稱集集團）及及下屬公公司（全全資子公公司、控控股子公公司）的的所有開開發(fā)項目目，集團團控股及及受托非非控股經(jīng)經(jīng)營的房房地產(chǎn)項項目根據(jù)據(jù)各自的的管理模模式參照照執(zhí)行。3 專業(yè)術術語和定定義3.1 項目目標標成本：公司基基于市場場狀況結結合公司司的經(jīng)營營計劃，依依據(jù)相關關資料，根據(jù)預期收入和目標利潤進行預先確定的，最終按照成本分類的11個一級成本科目逐項進行編制而形成的項目實施階段的成本控制依據(jù)。

3、3.2 11個個一級成成本科目目具體包包括：一一、土地地征用及及拆遷補補償費；二、開開發(fā)前期期準備費費；三、主主體建安安工程費費；四、基基礎設施施費；五五、園林林環(huán)境費費；六、配配套設施施費；七七、工程程相關費費；八、營營銷及前前期物業(yè)業(yè)費；九九、開發(fā)發(fā)間接費費；十、財財務費用用；十一一、不可可預見費費。其中中一、二二、四、五五、六、七七、八、九九、十、十十一為公公攤費用用；三為為主體建建安費用用（非公公攤費用用）。3.3 工程成成本：指指項目成成本科目目中三通通一平費費、臨時時設施費費、主體體建筑安安裝工程程費、基基礎設施施費、園園林環(huán)境境費、配配套設施施費及工工程相關關費等費費用。3.4

4、相關部部門：指指除成本本管理部部以外，項項目開發(fā)發(fā)成本各各對口的的投發(fā)、設設計、工工程、營營銷、財財務等與與項目成成本有關關的責任任部門。3.5 項目成成本測算算表：反反映項目目的總項項目目標標成本和和分項目目標成本本的金額額。建設設項目的的總項目目目標成成本是建建設項目目成本的的控制線線，由各各分項項項目目標標成本組組成。各各分項項項目目標標成本包包括各專專業(yè)工程程造價指指標及各各種費用用指標。3.6 超目標標成本事事項：針針對成本本科目(具體科科目見附附表成成本科目目（預警警及強控控）管控控細度表表有超超原已審審批通過過的目標標成本的的事項3.7 項目成成本結算算：指項項目合同同結算全全部

5、完成成后，對對項目發(fā)發(fā)生的全全部成本本狀況進進行匯總總編制，為為成本后后評估及及成本數(shù)數(shù)據(jù)庫提提供依據(jù)據(jù)。3.8 項目成成本后評評估：指指項目竣竣工及成成本結算算完成后后，對項項目發(fā)生生的全部部成本狀狀況進行行全面的的、系統(tǒng)統(tǒng)的、科科學的評評價及分分析總結結。 4 項目成成本管理理原則4.1 市場導導向原則則：項目目目標成成本管理理以市場場為導向向，確保保目標利利潤的實實現(xiàn)。4.2 準確嚴嚴謹原則則：項目目目標成成本指標標應科學學準確，每每項來源源都要有有充分依依據(jù)，保保證項目目目標成成本的權權威性。4.3 事前控控制原則則：項目目目標成成本管理理貫穿于于建設項項目的每每一階段段，凡事事做到事

6、事先控制制為主，事事中事后后控制為為輔，在在立項、設設計、施施工之前前發(fā)現(xiàn)問問題，減減少無效效成本。4.4 動態(tài)管管理原則則：建設設項目的的動態(tài)成成本要及及時與目目標成本本進行比比較并糾糾偏，確確保建設設項目總總成本在在目標成成本控制制范圍內(nèi)內(nèi)。4.5 項目目目標成本本科目的的分類：詳見第第三章 HYPERLINK l 目標成本科目分類 集團成本本科目與與財務科科目對應應關系。4.6 項目成成本核算算原則：詳見第第三章 集團房房地產(chǎn)開開發(fā) HYPERLINK l 目標成本科目分類 項目目成本核核算指引引。(二)項項目各階階段節(jié)點點工作任任務5 成本準準備階段段5.1 土地及及拆遷相相關資料料、

7、人材材機市場場價格資資料及以以前竣工工的類似似工程的的數(shù)據(jù)指指標。5.2 收集政政府對房房地產(chǎn)開開發(fā)過程程中的政政府行為為收費標標準。5.3 土地購購買前調調研項目目所在區(qū)區(qū)域的同同檔次或或者相似似建筑的的成本構構成情況況及價格格水平，完完成踩踩盤信息息采集報報告-寫寫字樓、踩盤盤信息采采集報告告-住宅宅,踩踩盤信息息采集報報告模板板見第二二章6 成本編編制階段段6.1 項目可可研階段段：土地地購買前前根據(jù)項項目的土土地價格格及土地地獲取相相關費用用、概念念規(guī)劃草草案、土土地規(guī)劃劃指標及及相關土土地狀況況資料、初步定位位等相關關內(nèi)容完完成項項目投資資估算。6.2 項目方方案設計計階段：參與項項

8、目方案案設計討討論會并并提出成成本相關關意見，在在項目總總圖審圖圖通過后后20日日(日歷歷日)內(nèi)內(nèi)，下屬屬單位成成本部依依據(jù)方案案設計階階段的設設計成果果，組織織本單位位各成本本對口部部門召開開成本編編制會，各各部門按按集團要要求編制制各自范范圍內(nèi)成成本，各各部門審審批后匯匯總到下下屬單位位成本部部, 下下屬單位位成本部部按各部部門的數(shù)數(shù)據(jù)編制制完成目標成成本（方方案版）并上報集團，項目目標成本編審流程說明及附件見第二章。6.3 項目施施工圖設設計階段段：參與與項目施施工圖設設計討論論會并提提出成本本相關意意見，在在項目總總包招標標控制價價(非模模擬清單單)審批批完成后后，下屬屬單位應應對目標

9、標成本的的執(zhí)行情情況進行行預測，按按照已經(jīng)經(jīng)發(fā)生的的實際成成本，測測算預計計尚需發(fā)發(fā)生的成成本，重重點是工工程成本本的控制制。原則則上總包包招標控控制價(非模擬擬清單)審批完完成后330日內(nèi)內(nèi)，編制制完畢目目標成本本（施工工圖版）并并通過流流程上報報到集團團，項目目目標成成本編審審流程說說明及附附件見第第二章項項目目標標成本編編審流程程說明及及附表的的附件。6.4 編制過過程遵從從以下原原則：量量價分離離、根據(jù)據(jù)經(jīng)驗和和通過計計算確定定工程量量、根據(jù)據(jù)經(jīng)驗或或單價分分析確定定單價、計計算合價價。6.5 在項目目的方案案設計、施施工圖等等各個階階段，分分別建立立成本控控制目標標，并在在竣工后后進

10、行核核算對比比，實行行全過程程目標成成本管理理。6.6 項目不不同階段段目標成成本的確確定原則則：應以以利潤為為前提，以以稅前成成本總額額為核定定內(nèi)容，原原則上后后一階段段的稅前前成本總總額不得得突破前前一階段段的總額額。6.7 方案和和施工階階段目標標成本審審批流程程見后附附件目目標成本本審批流流程7 動態(tài)成成本管理理7.1 動態(tài)成成本是對對已結算算合同成成本、未未結算合合同成本本、非合合同性成成本、待待發(fā)生成成本等核核算分析析后，在在現(xiàn)有資資料和條條件下可可知的某某個階段段的實際際成本。動動態(tài)成本本控制能能夠全面面反映項項目開發(fā)發(fā)過程中中各個時時期的實實際成本本和構成成變化的的實時監(jiān)監(jiān)控行

11、為為。7.2 下下屬單位位各部門門按成本本管理制制度的規(guī)規(guī)定分別別錄入各各自發(fā)生生的費用用到ERRP系統(tǒng)統(tǒng)，實時時對比已已經(jīng)發(fā)生生費用和和目標成成本的關關系，并并判斷剩剩余成本本（目標標成本減減去已經(jīng)經(jīng)發(fā)生成成本）是是否能保保證項目目竣工交交付目標標的實現(xiàn)現(xiàn)。7.3 在施工工過程中中，下屬屬單位成成本部及及時跟蹤蹤工程成成本的執(zhí)執(zhí)行情況況，在進進度的關關鍵節(jié)點點上應進進行成本本預測，成成本預測測的次數(shù)數(shù)和具體體節(jié)點可可根據(jù)項項目的不不同情況況分別確確定。7.4 集團成成本部按按照 集團年年度下屬屬單位考考核辦法法的要求檢查查各個項項目目標標成本、過過程執(zhí)行行等情況況。8 項目目目標成本本調整8

12、.1 當項目預計計總成本本將超出出目標總總成本時，目標標總成本本調整具具體實施施要求：詳見第第二章項項目目標標總成本本調整審審核說明明及附表表。8.2 根據(jù)成本本科目（預預警及強強控）管管控細度度表中的的控制科科目，其其中科目目超目標標成本專專題匯報報流程根根據(jù)不同同超額比比例采用用備案和和審批制制度：（11）超目目標成本本2%，由下下屬公司司成本部部填報事事項及應應對措施施，逐級級報送至至下屬公公司總經(jīng)經(jīng)理審批批后，報報集團備備案；（22）2%超目標標成本5%，由由下屬公公司成本本部填報報，下屬屬公司總總經(jīng)理審審批后，報報送集團團成本管管理部審審核，集集團分管管成本領領導審批批通過后后，抄送

13、送至集團團總經(jīng)理理，同時時備案；（3）超超目標成成本5%，須須逐級報報送至集集團總經(jīng)經(jīng)理審批批。下屬屬單位應應及時調調整目標標成本匯匯總表， 并附上成本調整說明表或分析報告，說明調整的具體內(nèi)容、原因、超支成本的消化途徑、應吸取的教訓和改進的措施等，經(jīng)審批后相應調整目標成本。項目科目超目標成本調整具體實施要求：詳見第二章項目科目超目標成本專題匯報流程操作指引及附表。9 項目成成本結算算和成本本后評估估9.1 項目合合同結算算全部完成成后，330天內(nèi)內(nèi)完成項項目成本本結算并并上報集集團；或或項目合合同結算算基本完完成后，因因項目總總體進度度安排的的要求，需需提前啟啟動項目目成本結結算，自自啟動開開

14、始300天內(nèi)完完成項目目成本結結算并上上報集團團。9.2 項目成成本結算算完成后后，30天內(nèi)內(nèi)應完成成成本后后評估工工作，并并上報集集團。9.3 成本后后評估應應圍繞本本項目成成本控制制目標的的變化加加以分析析，總結結經(jīng)驗教教訓形成成專題報報告，并并組織相相關人員員學習，不不斷提高高專業(yè)能能力及管管理水平平。9.4 成本后后評估成成果的基基本要求求是能夠夠全面、清清晰、準準確地反反映后評評估項目目的成本本信息，以以作為項項目效益益評價和和財務審審計的依依據(jù)。詳詳細內(nèi)容容見第二二章項目成成本后評評估操作作指引及及模板。10 附件第二章 相相關流程程（一）項目目目標成成本編審審流程說說明及附附表1

15、 流程目目的通過編制全全面精準準、符合合市場行行情的目目標成本本，各項項目費用用責任主主管部門門依據(jù)目目標成本本積極主主動掌控控動態(tài)成成本變化化及時采采取合理理手段修修正調控控，形成成分工負負責、有有機協(xié)調調的全員員成本管管理體系系。2 適用范范圍適用于長沙沙房產(chǎn)（集集團）有有限公司司（以下下簡稱集集團）及及下屬公公司（全全資子公公司、控控股子公公司）的的所有開開發(fā)項目目，集團團控股及及受托非非控股經(jīng)經(jīng)營的房房地產(chǎn)項項目根據(jù)據(jù)各自的的管理模模式參照照執(zhí)行。3 流程說說明： 3.1 流程版版本及編編制時間間要求：目標成本（方方案版），在在項目總總圖審圖圖通過后后20日日(日歷歷日)內(nèi)內(nèi)編制完完畢

16、并通通過流程程上報到到集團各各業(yè)務部部門。目標成本（施施工圖預預算版），在在項目總總包招標標控制價價(非模模擬清單單)審批批完成后后30日(日歷歷日)內(nèi)內(nèi)編制完完畢并通通過流程程上報到到集團各各業(yè)務部部門。3.2 項目目目標成本本審批流流程：由由1條主主流程(匯總)和5條條子流程程(分線線)組成成。3.2.11 子流程程(分線線)：由由下屬單單位成本本部發(fā)起起，下屬屬單位營營銷、財財務、投投發(fā)、設設計、成成本等各各對口部部門各自自對所對對應的成成本科目目中的各各分項成成本（包包括對應應科目的的各下級級科目中中的內(nèi)容容）進行行上報，下下屬單位位領導審審核后集集團相應應對口業(yè)業(yè)務部門門、集團團分管

17、領領導進行行審批。需注意：土土地成本本審批：“子流程程三：項項目目標標成本審審核流程程（土地地成本、報報批報建建費）” 流程程審批節(jié)節(jié)點經(jīng)投投發(fā)部、財財務部共共同審核核土地成成本分攤攤數(shù) 據(jù)。3.2.22主流程程（匯總總）：在在分線子子流程審審批完后后，由集集團成本本部發(fā)起起項目目目標成本本（匯總總）主流流程，下下屬單位位成本部部按照子子流程進進行匯總總后上報報，下屬屬單位領領導審核核后集團團領導進進行審批批。其中需注意意：目標標成本（方方案版），下下屬單位位匯總后后到集團團分管審審批領導導節(jié)點為為“集團分分管成本本領導審審核”。目標成本（施施工圖預預算版），下下屬單位位匯總后后到集團團分管審

18、審批領導導節(jié)點為為“集團分分管領導導會審”。4 附件件4.1 踩盤盤信息采采集報告告-寫字字樓4.2 踩盤盤信息采采集報告告-住宅宅4.3 項目目各業(yè)務務線目標標成本跨跨項目跨跨期分攤攤明細表表(分攤攤細化至至各產(chǎn)品品類型) 4.4 項目目成本測測算表 5 詳細細流程圖圖：子流程一：項目目標標成本審審核流程程（營銷銷及前期期物業(yè)費費）3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織營銷部提供數(shù)據(jù)2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起1 開始節(jié)點3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織營銷部提供數(shù)據(jù)2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起1 開始節(jié)點4 下屬單位營銷部提供目標成本（4 下屬單位營銷部提供目標成本（營銷

19、及前期物業(yè)費）數(shù)據(jù)：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目營銷及前期物業(yè)費目標成本總金額；2、需上傳的附表：項目營銷及前期物業(yè)費成本數(shù)據(jù)跨項目跨期分攤明細表(分攤細化至各產(chǎn)品類型)。7 集團營銷部經(jīng)理審核并提供審定數(shù)據(jù)6 下屬單位總經(jīng)理審批5 下屬單位主管營銷領導審核7 集團營銷部經(jīng)理審核并提供審定數(shù)據(jù)6 下屬單位總經(jīng)理審批5 下屬單位主管營銷領導審核8 集團分管營銷領導審批8 集團分管營銷領導審批10 結束節(jié)點9 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理10 結束節(jié)點9 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理子流程二：項目目標標成本審審核流程程（財務務費用、開開發(fā)間接接費） 1 開始節(jié)點3

20、 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織財務部提供數(shù)據(jù)2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起1 開始節(jié)點3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織財務部提供數(shù)據(jù)2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起4 下屬單位財務部提供目標成本（財務費用、4 下屬單位財務部提供目標成本（財務費用、開發(fā)間接費）數(shù)據(jù)：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目（財務費用、開發(fā)間接費）目標成本總金額；2、需上傳的附表：項目營銷及前期物業(yè)費成本數(shù)據(jù)跨項目跨期分攤明細表(分攤細化至各產(chǎn)品類型)。6 下屬單位總經(jīng)理審批5 下屬單位主管財務領導審核7 集團財務部經(jīng)理審核并提供審定數(shù)據(jù)6 下屬單位總經(jīng)理審批5 下屬單位主管財務領導審核7 集團財務部經(jīng)理

21、審核并提供審定數(shù)據(jù)8 集團分管財務領導審批8 集團分管財務領導審批10 結束節(jié)點9 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理10 結束節(jié)點9 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理子流程三：項目目標標成本審審核流程程（土地地成本、報報批報建建費）1 開始節(jié)點3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織運營部提供數(shù)據(jù)2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起1 開始節(jié)點3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織運營部提供數(shù)據(jù)2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起4 下屬單位運營部提供目標成本（土地成本、報批報建費）數(shù)據(jù)：4 下屬單位運營部提供目標成本（土地成本、報批報建費）數(shù)據(jù)：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項

22、目（土地成本、報批報建費）目標成本總金額；2、需上傳的附表：項目（土地成本、報批報建費）成本數(shù)據(jù)跨項目跨期分攤明細表(分攤細化至各產(chǎn)品類型)。5 下屬單位財務部5 下屬單位財務部經(jīng)理審核土地成本及分攤數(shù)據(jù)8 集團投發(fā)部經(jīng)理審核并提供審核數(shù)據(jù)7 下屬單位總經(jīng)理審批6 下屬單位主管運營領導審核8 集團投發(fā)部經(jīng)理審核并提供審核數(shù)據(jù)7 下屬單位總經(jīng)理審批6 下屬單位主管運營領導審核9 集團財務部經(jīng)理審核土地成本及分攤數(shù)據(jù)9 集團財務部經(jīng)理審核土地成本及分攤數(shù)據(jù)10 集團分管投發(fā)領導審批10 集團分管投發(fā)領導審批10 集團分管財務領導審批10 集團分管財務領導審批12 結束節(jié)點11 抄送集團和下屬單位成

23、本部成本管理員和成本經(jīng)理12 結束節(jié)點11 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理子流程四：項目目標標成本審審核流程程（規(guī)劃劃設計費費）1 開始節(jié)點3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織相關部門提供數(shù)據(jù)2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起1 開始節(jié)點3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織相關部門提供數(shù)據(jù)2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起4 下屬單位相關部門提供目標成本（4 下屬單位相關部門提供目標成本（規(guī)劃設計費）數(shù)據(jù)：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目（規(guī)劃設計費）目標成本總金額；2、需上傳的附表：項目（規(guī)劃設計費）成本數(shù)據(jù)跨項目跨期分攤明細表(分攤細化至各產(chǎn)品類型)。6 下屬單位總經(jīng)理審批

24、5 下屬單位主管領導審核6 下屬單位總經(jīng)理審批5 下屬單位主管領導審核7 7 集團設計部主任審核并提供審核數(shù)據(jù)8 集團分管設計領導審批8 集團分管設計領導審批9 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理10 結束節(jié)點9 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理10 結束節(jié)點子流程五：項目目標標成本審審核流程程（工程程成本）1 開始節(jié)點1 開始節(jié)點2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起并提供：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目（工程成本）目標成本總金額；2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起并提供：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目（工程成本）目標成本總金額；2、需上傳的附表：項目（工程成本）成本數(shù)

25、據(jù)跨項目跨期分攤明細表(分攤細化至各產(chǎn)品類型)。項目目標成本套表。 踩盤信息采集報告。3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核5 下屬單位總經(jīng)理審批4 下屬單位主管成本領導審核6 集團成本部成本主管審核并提供數(shù)據(jù)3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核5 下屬單位總經(jīng)理審批4 下屬單位主管成本領導審核6 集團成本部成本主管審核并提供數(shù)據(jù)7 7 集團成本部經(jīng)理審核并提供數(shù)據(jù)8 集團分管成本領導審批9 抄送下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理10 結束節(jié)點8 集團分管成本領導審批9 抄送下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理10 結束節(jié)點主流程：項項目目標標成本審審核流程程（匯總總）（二）項目目目標總總成本調調整審核核說明

26、及及附表 流程目目的 根據(jù)各各公司相相關責任任部門，掌掌握的政政策變化化或其他他經(jīng)營策策略的改改變等重重 大影響響項目成成本變化化情況，及及時有效效的分析析、調劑劑和修正正，實現(xiàn)現(xiàn)目標成成本動態(tài)管控，達達到成本本控制的的目的。2 適用用范圍 適用用于長沙沙房產(chǎn)（集集團）有有限公司司（以下下簡稱集集團）及及下屬公公司（全全資子公公司、控控股子公公司）的的所有開開發(fā)項目目，集團團控股及及受托非非控股經(jīng)經(jīng)營的房房地產(chǎn)項項目根據(jù)據(jù)各自的的管理模模式參照照執(zhí)行。3 流程說說明3.1 流程使使用情況況：在項項目實際際發(fā)生成成本預計計將超出出目標成成本總金金額時進進行3.2 項目目目標成成本調整整審批流流程

27、：由由1條主主流程(匯總)和5條條子流程程(分線線)組成。3.2.11子流程程(分線線)：由由下屬單單位營銷銷、財務務、投發(fā)發(fā)、設計計、成本本等各對對口部門門 發(fā)起起，對所所對應的的成本科科目中的的各分項項成本（包包括對應應科目的的各下級級科目中的內(nèi)容）進進行調整整情況說說明及上上報，下下屬單位位領導審審核后集集團相應應對口業(yè)務部門、集集 團分管管領導進進行審批批。 其中需需注意：在進行行目標成成本調整整流程前前，需對對項目目目標成本本進行整整體盤存，就已發(fā)發(fā)生成本本（含根根據(jù)工程程實際情情況進行行變更簽簽證、材材料調差差等預估）和預計計發(fā)生成成本與目目標成本本進行對對比，詳詳細分析析實際發(fā)發(fā)

28、生額及及預估額額等，與與需調整整額進行行對比，再再最終確確認是否否進行目目標成本本調整及及調整額額。3.2.22 主流程程（匯總總）：在在分線子子流程審審批完后后，由下下屬公司司成本部部發(fā)起項項目目標成本調整整（匯總總）主流流程，按按照子流流程進行行匯總后后上報，下下屬單位位領導審核后報集集團領導導進行審審批。其中需注意意：下屬屬單位匯匯總后到到集團分分管審批批領導節(jié)節(jié)點為“集團分分管領導導會審”。3.3 與項目目科目超超目標成成本專題題匯報流流程區(qū)別別進行“項目目目標總總成本調調整流程程”情況：目標成成本總額額有超出出。進行“項目目科目超超目標成成本專題題匯報流流程”情況：針對成成本科目目（

29、預警及強控）管管控細度度表中中科目有有超出現(xiàn)現(xiàn)象，但但整體未未超出目目標成本本總額。4 附表：4.1 項目成成本盤存存明細表表5 流程圖圖：子流程一：項目目標標成本調調整審核核流程（營營銷及前前期物業(yè)業(yè)費）2 下屬單位營銷部發(fā)起并提供：2 下屬單位營銷部發(fā)起并提供：1、寫明的內(nèi)容：營銷及前期物業(yè)費目標成本、調整金額、調整后目標成本；2、相關附件；3、提供項目營銷及前期物業(yè)費盤存明細。1 開始節(jié)點1 開始節(jié)點5 集團營銷部經(jīng)理審核并提供審定數(shù)據(jù)4 下屬單位總經(jīng)理審批3 下屬單位主管營銷領導審核6 集團分管營銷領導審批8 結束節(jié)點7 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理5 集團營銷部經(jīng)理審

30、核并提供審定數(shù)據(jù)4 下屬單位總經(jīng)理審批3 下屬單位主管營銷領導審核6 集團分管營銷領導審批8 結束節(jié)點7 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理子流程二：項目目標標成本調調整審核核流程（財財務費用用、開發(fā)發(fā)間接費費）4 下屬單位總經(jīng)理審批3 下屬單位主管財務領導審核5 集團財務部經(jīng)理審核并提供審定數(shù)據(jù)6 集團分管財務領導審批8 結束節(jié)點7 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理4 下屬單位總經(jīng)理審批3 下屬單位主管財務領導審核5 集團財務部經(jīng)理審核并提供審定數(shù)據(jù)6 集團分管財務領導審批8 結束節(jié)點7 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理2 下屬單位財務部發(fā)起并提供：1、寫明

31、的內(nèi)容：財務費用及開發(fā)間接費目標成本、調整金額、調整后目標成本；2 下屬單位財務部發(fā)起并提供：1、寫明的內(nèi)容：財務費用及開發(fā)間接費目標成本、調整金額、調整后目標成本；2、相關附件；3、提供項目財務費用及開發(fā)間接費盤存明細。1 開始節(jié)點子流程三：項目目標標成本調調整審核核流程（報報批報建建費）2 下屬單位運營部發(fā)起并提供：1、寫明的內(nèi)容：報批報建費目標成本、調整金額、調整后目標成本；2 下屬單位運營部發(fā)起并提供：1、寫明的內(nèi)容：報批報建費目標成本、調整金額、調整后目標成本；2、相關附件；3、提供項目報批報建費盤存明細。1 開始節(jié)點1 開始節(jié)點5 集團投發(fā)部經(jīng)理審核并提供審核數(shù)據(jù)4 下屬單位總經(jīng)理

32、審批3 下屬單位主管運營領導審核5 集團投發(fā)部經(jīng)理審核并提供審核數(shù)據(jù)4 下屬單位總經(jīng)理審批3 下屬單位主管運營領導審核6 集團分管投發(fā)領導審批6 集團分管投發(fā)領導審批8 結束節(jié)點7 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理8 結束節(jié)點7 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理子流程四：項目目標標成本審審核流程程（規(guī)劃劃設計費費）2 下屬單位負責設計相關部門發(fā)起并提供：1、寫明的內(nèi)容：規(guī)劃設計費目標成本、調整金額、調整后目標成本；2、相關附件；3、提供項目規(guī)劃設計費盤存明細。4 下屬單位總經(jīng)理審批3 下屬單位主管領導審核5 集團設計部主任審核并提供審核數(shù)據(jù)6 集團分管設計領導審批7 抄

33、送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理8 結束節(jié)點2 下屬單位負責設計相關部門發(fā)起并提供：1、寫明的內(nèi)容：規(guī)劃設計費目標成本、調整金額、調整后目標成本；2、相關附件；3、提供項目規(guī)劃設計費盤存明細。4 下屬單位總經(jīng)理審批3 下屬單位主管領導審核5 集團設計部主任審核并提供審核數(shù)據(jù)6 集團分管設計領導審批7 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理8 結束節(jié)點1 開始節(jié)點1 開始節(jié)點子流程五：項目目標標成本調調整審核核流程（工工程成本本）1 開始節(jié)點1 開始節(jié)點2 下屬單位成本管理部發(fā)起并提供：1、寫明的內(nèi)容：工程成本目標成本、調整金額、調整后目標成本；2 下屬單位成本管理部發(fā)起并提供：

34、1、寫明的內(nèi)容：工程成本目標成本、調整金額、調整后目標成本；2、相關附件；3、提供項目工程成本盤存明細。5 下屬單位總經(jīng)理審批3 下屬單位主管成本領導審核5 集團成本部成本主管審核并提供數(shù)據(jù)6 集團成本部經(jīng)理審核并提供數(shù)據(jù)7 集團分管成本領導審批8 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理9 結束節(jié)點5 下屬單位總經(jīng)理審批3 下屬單位主管成本領導審核5 集團成本部成本主管審核并提供數(shù)據(jù)6 集團成本部經(jīng)理審核并提供數(shù)據(jù)7 集團分管成本領導審批8 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理9 結束節(jié)點主流程：項項目目標標成本審審核流程程（匯總總）（三）項目目科目超目目標成本本專題匯匯報流程程

35、操作指指引及附附表1 流程目目的明確超目標標成本事事項的上上報、應應對方案案及調整整管理程程序，規(guī)規(guī)范項目目目標成成本管理理，規(guī)避避成本風風險。 適用范范圍適用于集團團所有設設立目標標成本的的工程項項目，在在項目實實施過程程中，針針對超目目標成本本科目(具體科科目見附附表成成本科目目（預警警及強控控）管控控細度表表事項項的上報報，集團團控股及及受托非非控股經(jīng)經(jīng)營的房房地產(chǎn)項項目根據(jù)據(jù)各自的的管理模模式參照照執(zhí)行。3 流程說說明3.1 下屬單單位成本本部經(jīng)理理組織填填報和發(fā)發(fā)起流程程，填寫寫超目目標成本本事項專專題匯報。對超超出目標標成本的的科目分分析原因因，提出出相應的的成本平平衡方案案或成本

36、本優(yōu)化方案；3.2 涉及成成本科目目有調整整的，需需按超超目標成成本事項項專題匯匯報填填報調整整記錄，同時下下屬單位位成本部部須將所所有審批批通過的的調整記記錄進行行匯總登登記；3.3 本專題題匯報流流程根據(jù)據(jù)不同超超額比例例采用備備案和審審批制度度：超目標成成本22%，由由下屬公公司成本本部填報報事項及及應對措措施，逐逐級報送送至下屬屬公司總總經(jīng)理審審批后，報報集團備備案；2%超超目標成成本55%，由由下屬公公司成本本部填報報，下屬屬公司總總經(jīng)理審審批后，報報送集團團成本管管理部審審核，集集團分管管成本領領導審批批通過后后，抄送送至集團團總經(jīng)理理，同時時備案；超目標成成本5%，須須逐級報報送

37、至集集團總經(jīng)經(jīng)理審批批。3.4 本專題題匯報流流程應在在5個工作作日內(nèi)上上報。3.5 超目標標成本事事項專題題匯報內(nèi)內(nèi)容填寫寫要求：詳細說明明超目標標成本的的情況及及原因，并并填寫超超目標成成本金額額。提出相應應的成本本平衡方方案、成成本優(yōu)化化方案。調整后，需需明確那那些科目目將做為為重點控控制對象象。涉及需對對目標成成本科目目進行調調整，需需詳細填填寫調整整情況，同同時匯總總登記調調整記錄錄。3.6 匯報及及時性要要求：一一事一報報，即時時申請流流程，保保證及時時、準確確的上報報動態(tài)成成本信息息，不得得隱瞞不不報； 3.7 如預計計成本科科目內(nèi)的的工程招招標控制制價或合合同結算算金額將將超出

38、目目標成本本的，先先走項目目超目標標成本事事項專題題匯報流流程，審審批通過過后，需需以該超超目標成成本事項項審批截截圖作為為進行招招標控制制價審批批或辦理理合同結結算的附附件。3.8 考核：參照集集團當年年度的考考核指標標庫進行行考核。4 附件4.1 項目超目目標成本本事項專專題匯報報（模板板）4.2 成本科科目（預預警及強強控）管管控細度度表5 詳詳細流程程圖6 流流程中各各環(huán)節(jié)詳詳細描述述編號流程節(jié)點名名稱執(zhí)行角色流程說明注意事項時限關鍵輸入與輸出1發(fā)起流程下屬單位成成本部經(jīng)經(jīng)理根據(jù)項目監(jiān)監(jiān)控情況況，上報報超目標標成本事事項編寫已發(fā)生生超目標標成本事事項的原原因和應應對措施施2個工作日日輸

39、出：超超目標成成本事項項專題匯匯報2審核下屬單位分分管成本本副總對上報事項項進行審審核審核已發(fā)生生超目標標成本事事項的原原因和應應對措施施1個工作日日輸入：超超目標成成本事項項專題匯匯報輸出：已發(fā)發(fā)生超目目標成本本事項的的原因和和應對措措施的審審核意見見3審批下屬單位總總經(jīng)理對上報事項項進行審審批審批已發(fā)生生超目標標成本事事項的原原因和應應對措施施1個工作日日輸入：超超目標成成本事項項專題匯匯報輸出：對應應對措施施的審批批意見4備案集團成本部部成本主管及及部門經(jīng)經(jīng)理備案案超目標成本本2%即時輸入：下屬屬單位總總經(jīng)理審審批后的的專題匯匯報輸出：無5備案集團分管成成本領導導備案超目標成本本2%即時

40、輸入：下屬屬單位總總經(jīng)理審審批后的的專題匯匯報輸出：無6審核集團成本部部成本主主管審核已發(fā)生生超目標標成本事事項應對對措施超目標成本本2%1個工作日日輸入：超超目標成成本事項項專題匯匯報輸出：對應應對措施施的審批批意見7審核集團成本部部經(jīng)理審核已發(fā)生生超目標標成本事事項應對對措施超目標成本本2%1個工作日日輸入：超超目標成成本事項項專題匯匯報輸出：對應應對措施施的審批批意見8審批集團分管成成本領導導審批審核已發(fā)生生超目標標成本事事項應對對措施1.2%超目標標成本5%，集集團總經(jīng)經(jīng)理備案案；2.超目標標成本5%，董董事長審審批2個工作日日輸入：超超目標成成本事項項專題匯匯報輸出：對應應對措施施的

41、審批批意見9備案集團分管總總經(jīng)理備案2%超目目標成本本5%即時輸入：超超目標成成本事項項專題匯匯報輸出：無10審批集團分管總總經(jīng)理審核已發(fā)生生超目標標成本事事項應對對措施超目標成本本5%3個工作日日輸入：超超目標成成本事項項專題匯匯報輸出：對應應對措施施的審批批意見（四）項目目成本結結算編審審流程及及附表1 流程目目的掌握工程竣竣工結算算后的全全項目實實際成本本，為成成本數(shù)據(jù)據(jù)庫及分分析提供供依據(jù)。2 適用范范圍適用于 集集團項目目合同結結算全部部完成后后；或項項目合同同結算基基本完成成后，因因項目總總體進度度安排的的要求，需需提前啟啟動項目目成本結結算的項項目。3 流程說說明：3.1 流程編

42、編制時間間及要求：項目合合同結算算全部完完成后，330天內(nèi)內(nèi)完成項項目成本本結算并并上報集集團；或或項目合合同結算算基本完完成后，因因項目總總體進度度安排的的要求，需需提前啟啟動項目目成本結結算，自自啟動開開始300天內(nèi)完完成項目目成本結結算并上上報集團團。3.2 項目目目標成本本審批流流程：由由1條主主流程(匯總)和5條條子流程程(分線線)組成成。3.2 子流程程(分線線)：由由下屬單單位成本本部發(fā)起起，下屬屬單位營營銷、財財務、投投發(fā)、設設計、成成本等各各對口部部門各自自對所對對應的成成本科目目中的各各分項成成本（包包括對應應科目的的各下級級科目中中的內(nèi)容容）進行行上報，下下屬單位位領導審

43、審核后集集團相應應對口業(yè)業(yè)務部門門、集團團分管領領導進行行審批。 需注意：土地成成本審批批：“子流程程三：項項目目標標成本審審核流程程（土地地成本、報報批報建建費）” 流程程審批節(jié)節(jié)點經(jīng)投投發(fā)部、財財務部共共同審核核土地成成本分攤攤數(shù)據(jù)。3.3 主流程程（匯總總）：在在分線子子流程審審批完后后，由集集團成本本部發(fā)起起項目目目標成本本（匯總總）主流流程，下下屬單位位成本部部按照子子流程進進行匯總總后上報報，下屬屬單位領領 導審核核后集團團領導進進行審批批。4 附件4.1 項目各各業(yè)務線線成本數(shù)數(shù)據(jù)跨項項目跨期期分攤明明細表(分攤細細化至各各產(chǎn)品類類型)4.2 科目合合同明細細表(用用于項目目成本

44、結結算）4.3 項目成成本結算算表5 詳細流流程圖：子流程一：項目成成本結算算審核流流程（營營銷及前前期物業(yè)業(yè)費）3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織營銷部提供數(shù)據(jù)2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起1 開始節(jié)點3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織營銷部提供數(shù)據(jù)2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起1 開始節(jié)點4 下屬單位營銷部提供：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目4 下屬單位營銷部提供：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目營銷及前期物業(yè)費成本結算總金額；2、需上傳的附表：項目營銷及前期物業(yè)費成本數(shù)據(jù)跨項目跨期分攤明細表(分攤細化至各產(chǎn)品類型)。項目營銷及前期物業(yè)費成本科目合同明細表（用于項目成本結算）

45、7 集團營銷部經(jīng)理審核并提供審定數(shù)據(jù)6 下屬單位總經(jīng)理審批5 下屬單位主管營銷領導審核7 集團營銷部經(jīng)理審核并提供審定數(shù)據(jù)6 下屬單位總經(jīng)理審批5 下屬單位主管營銷領導審核8 集團分管營銷領導審批8 集團分管營銷領導審批10 結束節(jié)點9 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理10 結束節(jié)點9 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理子流程二：項目成成本結算算審核流流程（財財務費用用、開發(fā)發(fā)間接費費）1 開始節(jié)點3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織財務部提供數(shù)據(jù)2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起1 開始節(jié)點3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織財務部提供數(shù)據(jù)2 下屬單位成本管理部成本管

46、理員發(fā)起4 下屬單位財務部提供：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目（財務費用、4 下屬單位財務部提供：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目（財務費用、開發(fā)間接費）成本結算總金額； 2、需上傳的附表：項目（財務費用、開發(fā)間接費）成本數(shù)據(jù)跨項目跨期分攤明細表(分攤細化至各產(chǎn)品類型)。項目（財務費用、開發(fā)間接費）成本科目合同明細表（用于項目成本結算）6 下屬單位總經(jīng)理審批5 下屬單位主管財務領導審核7 集團財務部經(jīng)理審核并提供審定數(shù)據(jù)6 下屬單位總經(jīng)理審批5 下屬單位主管財務領導審核7 集團財務部經(jīng)理審核并提供審定數(shù)據(jù)8 集團分管財務領導審批8 集團分管財務領導審批10 結束節(jié)點9 抄送集團和下屬單位成本部成

47、本管理員和成本經(jīng)理10 結束節(jié)點9 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理子流程三：項目成成本結算算審核流流程（土土地成本本、報批批報建費費）1 開始節(jié)點3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織運營部提供數(shù)據(jù)2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起1 開始節(jié)點3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織運營部提供數(shù)據(jù)2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起4 下屬單位運營部提供：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目（土地成本、報批報建費）成本4 下屬單位運營部提供：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目（土地成本、報批報建費）成本結算總金額； 2、需上傳的附表：項目（土地成本、報批報建費）成本數(shù)據(jù)跨項目跨期分攤明細表(分

48、攤細化至各產(chǎn)品類型)。項目（土地成本、報批報建費）成本科目合同明細表（用于項目成本結算）5 下屬單位財務部5 下屬單位財務部經(jīng)理審核土地成本及分攤數(shù)據(jù)8 集團投發(fā)部經(jīng)理審核并提供審核數(shù)據(jù)7 下屬單位總經(jīng)理審批6 下屬單位主管運營領導審核8 集團投發(fā)部經(jīng)理審核并提供審核數(shù)據(jù)7 下屬單位總經(jīng)理審批6 下屬單位主管運營領導審核9 集團財務部經(jīng)理審核土地成本及分攤數(shù)據(jù)9 集團財務部經(jīng)理審核土地成本及分攤數(shù)據(jù)10 集團分管投發(fā)領導審批10 集團分管投發(fā)領導審批10 集團分管成本領導審批10 集團分管成本領導審批12 結束節(jié)點11 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理12 結束節(jié)點11 抄送集團和

49、下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理子流程四：項目成成本結算算審核流流程（規(guī)規(guī)劃設計計費）1 開始節(jié)點3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織相關部門提供數(shù)據(jù)2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起1 開始節(jié)點3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核并組織相關部門提供數(shù)據(jù)2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起4 下屬單位相關部門提供：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目（4 下屬單位相關部門提供：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目（規(guī)劃設計費）成本結算總金額； 2、需上傳的附表：項目（規(guī)劃設計費）成本數(shù)據(jù)跨項目跨期分攤明細表(分攤細化至各產(chǎn)品類型)。項目（規(guī)劃設計費）成本科目合同明細表（用于項目成本結算）6 下屬單位總經(jīng)理審

50、批5 下屬單位主管領導審核6 下屬單位總經(jīng)理審批5 下屬單位主管領導審核7 7 集團設計部主任審核并提供審核數(shù)據(jù)8 集團分管設計領導審批8 集團分管設計領導審批9 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理10 結束節(jié)點9 抄送集團和下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理10 結束節(jié)點子流程五：項目成成本結算算審核流流程（工工程成本本）1 開始節(jié)點1 開始節(jié)點2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起并提供：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目（工程成本）成本結算2 下屬單位成本管理部成本管理員發(fā)起并提供：1、需體現(xiàn)的審批意見文字：項目（工程成本）成本結算總金額； 2、需上傳的附表：項目（工程成本）成本數(shù)據(jù)

51、跨項目跨期分攤明細表(分攤細化至各產(chǎn)品類型)。項目（工程成本）成本科目合同明細表（用于項目成本結算） 3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核5 下屬單位總經(jīng)理審批4 下屬單位主管成本領導審核6 集團成本部成本主管審核并提供數(shù)據(jù)3 下屬單位成本管理部經(jīng)理審核5 下屬單位總經(jīng)理審批4 下屬單位主管成本領導審核6 集團成本部成本主管審核并提供數(shù)據(jù)7 7 集團成本部經(jīng)理審核并提供數(shù)據(jù)8 集團分管成本領導審批9 抄送下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理10 結束節(jié)點8 集團分管成本領導審批9 抄送下屬單位成本部成本管理員和成本經(jīng)理10 結束節(jié)點主流程：項項目成本本結算審審核流程程（匯總總）1 開始節(jié)點3 集團成本

52、管理部經(jīng)理審核2 集團成本主管發(fā)起1 開始節(jié)點3 集團成本管理部經(jīng)理審核2 集團成本主管發(fā)起4 下屬單位成本管理部經(jīng)理匯總整理4 下屬單位成本管理部經(jīng)理匯總整理項目成本結算。同時附1、項目成本結算跨項目跨期分攤科目表；2、各成本組成審核子流程審核通過截圖。5 下屬單位主管成本領導審核6 下屬單位總經(jīng)理審核8 集團成本管理部經(jīng)理審核7 集團成本管理部成本主管整理分析項目成本結算11 抄送集團成本管理部成本主管及經(jīng)理備案10 集團總經(jīng)理審核9 集團分管成本領導審批5 下屬單位主管成本領導審核6 下屬單位總經(jīng)理審核8 集團成本管理部經(jīng)理審核7 集團成本管理部成本主管整理分析項目成本結算11 抄送集團

53、成本管理部成本主管及經(jīng)理備案10 集團總經(jīng)理審核9 集團分管成本領導審批12 結束節(jié)點12 結束節(jié)點（五）項目目成本后后評估操操作指引引及模板板1 目的的為了在項目目最終完完成后，客客觀、科科學、合合理地評評價項目目目標成成本的執(zhí)執(zhí)行情況況，總結結成本管管理的經(jīng)經(jīng)驗教訓訓，積累累成本管管理資料料，為新新項目目目標成本本測 算提供供參照依依據(jù)。 適用用范圍適用于長沙沙房產(chǎn)（集集團）有有限公司司（以下下簡稱集集團）及及下屬公公司（全全資子公公司、控控股子公公司）的的所有開開發(fā)項目目，集團團控股及及受托非非控股經(jīng)經(jīng)營的房房地產(chǎn)項項目根據(jù)據(jù)各自的的管理模模式參照照執(zhí)行。3 流程程說明3.1 成本本管理

54、部部3.1.11 項目成成本結算算后，由由下屬單單位成本本管理部部組織牽牽頭并匯匯總，各各相關部部門參與與項目目成本后后評估表表的編編制工作作。3.1.22下屬單單位成本本管理部部收集評評估項目目所需工工程成本本相關成成本資料料，包括括項目目成本測測算表、工工程動態(tài)態(tài)成本信信息報告告、工程程預結算算書及工工程結算算資料等等。3.1.33下屬單單位成本本部負責責比較工工程結算算成本與與工程目目標成本本，對差差異部分分進行分分析、說說明。3.1.44 下屬屬單位成成本管理理部負責責編制工工程成本本部分項項目成本本后評估估表的的相關內(nèi)內(nèi)容，總總結項目目成本超超計劃、無無效投資資、損失失浪費等等教訓和

55、和各種途途徑降低低成本的的成功經(jīng)經(jīng)驗，對對工程成成本管理理情況作作出評價價。3.1.55下屬單單位成本本管理部部負責收收集投發(fā)發(fā)、設計計、工程程、營銷銷、財務務、運營營等各相相關部門門的項目目成本后后評估意意見，對對相關意意見進行行整理匯匯總，形形成項目目后評估估差異性性分析報報告(初初稿）。3.1.55集團成成本管理理部負責責編制與與修訂相相關管理理制度。3.1.66集團成成本管理理部監(jiān)督督與跟進進項目成成本后評評估執(zhí)行行情況。3.1.77集團成成本管理理部負責責組織成成本后評評估的審審計和備備案工作作。3.2 下屬單單位相關關部門3.2.11各相關關部門各各自負責責各對口口的結算算成本與與

56、目標成成本進行行比較分分析，對對差異部部分進行行分析、說說明、評評價。3.2.22各相關關部門對對評估報報告(初初稿)進進行確認認，并在在研討會會上提出出針對性性的改進進措施。3.2.33相關部部門所對對應的責責任職能能如下： 投投資發(fā)展展部：土土地征用用及拆遷遷補償費費、前期期可研費費及報批批報建費費 設設計部：規(guī)劃設設計費 工工程部：材料設設備、變變更簽證證、監(jiān)理理費用等等 營營銷企劃劃部：營營銷及前前期物業(yè)業(yè)費 財財務會計計部：開開發(fā)間接接費及財財務費用用3.2.33參加項項目成本本后評估估研討。3.3 集團團分管領領導3.3.11負責審審批項項目成本本后評估估表報報告，并并提出相相關意

57、見見，使之之成為公公司的基基礎資料料。3.4 編制制時間：下屬單單位成本本管理部部在項目目成本結結算審批批完后330日內(nèi)內(nèi)完成項項目成本本后評估估表相相關內(nèi)容容的編制制。3.5 編制制項目目成本后后評估表表中項項目工程程成本的的內(nèi)容：3.5.11下屬單單位成本本管理部部負責歸歸集評估估項目的的所有相相關成本本基礎資資料，包包括：項項目成本本測算表表、集團目目標成本本預算控控制指導導書、目目標成本本調整書書、集團團項目階階段性成成本分析析報告等等。3.5.22 下屬屬單位成成本管理理部匯總總項目完完整的結結算資料料，包括括工程預預算書、工工程結算算書、工工程變更更及現(xiàn)場場簽證等等資料。3.6 下

58、屬屬單位成成本管理理部按業(yè)業(yè)態(tài)檔案案和成本本科目，分分別歸集集成本金金額。3.7 下屬屬單位成成本管理理部對比比項目結結算與該該項目可可研報告告中成本本數(shù)據(jù)及及制定的的目標成成本，評評價投資資估算、項項目目標標成本的的準確、合合理性。3.8 下屬屬單位成成本管理理部對比比工程結結算成本本與工程程目標成成本預算算控制指指導書中中相關成成本內(nèi)容容，匯總總成本差差異內(nèi)容容，分析析差異產(chǎn)產(chǎn)生的具具體原因因，評價價成本管管理工作作的有效效性。3.9 下屬屬單位成成本管理理部分析析該工程程各階段段動態(tài)成成本資料料，評價價工程成成本管理理的科學學合理性性，總結結其中的的經(jīng)驗教教訓。3.10 下屬屬單位成成本

59、管理理部對照照施工圖圖、竣工工資料、施施工總包包合同、專專業(yè)分包包合同、獨獨立分包包合同、工工程預算算、工程程結算書書等資料料，分析析項目進進度計劃劃、施工工組織設設計、工工程承包包范圍變變化、工工程量變變化、設設計變更更及現(xiàn)場場簽證、市市場因素素、政策策因素以以及不可可抗力因因素等對對成本的的影響。3.11 下屬屬單位成成本管理理部分析析主要材材料，尤尤其是影影響外觀觀的裝修修材料、影影響使用用功能的的衛(wèi)生潔潔具、門門窗等，從從使用效效果和耐耐用程度度上評價價材料成成本的合合理性。3.12 下屬屬單位成成本管理理部組織織各相關關部門進進行項目目成本后后評估工工作，各各相關部部門根據(jù)據(jù)責任職職

60、能分工工對責任任目標成成本與實實際成本本進行比比較、分分析、找找出差異異原因，并并書面提提供初步步評估意意見。3.13 下屬屬單位成成本管理理部對相相關部門門提供的的分析報報告初步步評估意意見進行行匯總，并并形成項項目后評評估差異異性分析析報告(初稿）。3.14 下屬屬單位成成本管理理部組織織召開項項目成本本后評估估專題會會議，集集中討論論成本差差異的影影響性因因素，并并對改進進措施的的可行性性進行進進一步論論證。3.15 項目目成本后后評估分分析和討討論等基基礎工作作完成后后，集團團成本管管理部對對專題會會議意見見進行整整理和總總結，形形成完整整的項目目成本后后評估報報告(定定稿)，提提交集