aaf-1110-XX電信全面預算管理操作實施手冊

1、中國電信全面預算管管理操作作實施手手冊（討論稿）二三年年目錄TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc23577754 第一章戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面面預算與與績效管管理的關關系 PAGEREF _Toc23577754 h 6 HYPERLINK l _Toc23577755 第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面面預算與與績效管管理關系系圖 PAGEREF _Toc23577755 h 6 HYPERLINK l _Toc23577756 第二節(jié)全全面預算算的概念念、目的的及作用用 PAGEREF _Toc23577756 h 8 HYPERLINK l _Toc23577757 1.全面面

2、預算的的概念 PAGEREF _Toc23577757 h 8 HYPERLINK l _Toc23577758 2.全面面預算的的目的及及作用 PAGEREF _Toc23577758 h 8 HYPERLINK l _Toc23577759 第三節(jié)全全面預算算的組成成部分 PAGEREF _Toc23577759 h 10 HYPERLINK l _Toc23577760 第二章全全面預算算管理體體系的組組織架構構與職責責分工 PAGEREF _Toc23577760 h 11 HYPERLINK l _Toc23577761 第一節(jié)組組織架構構的總體體設置與與機構定定位 PAGEREF

3、_Toc23577761 h 11 HYPERLINK l _Toc23577762 第二節(jié)決決策機構構 PAGEREF _Toc23577762 h 12 HYPERLINK l _Toc23577763 1.組成成部門 PAGEREF _Toc23577763 h 12 HYPERLINK l _Toc23577764 2.組成成人員 PAGEREF _Toc23577764 h 12 HYPERLINK l _Toc23577765 3.預算算管理主主要職責責 PAGEREF _Toc23577765 h 12 HYPERLINK l _Toc23577766 4.流入入/流出表表單或信

4、信息 PAGEREF _Toc23577766 h 13 HYPERLINK l _Toc23577767 第三節(jié)常常設執(zhí)行行機構 PAGEREF _Toc23577767 h 15 HYPERLINK l _Toc23577768 1.組成成部門 PAGEREF _Toc23577768 h 15 HYPERLINK l _Toc23577769 2.預算算管理主主要職責責 PAGEREF _Toc23577769 h 15 HYPERLINK l _Toc23577770 3.流入入/流出表表單或信信息 PAGEREF _Toc23577770 h 16 HYPERLINK l _Toc2

5、3577771 第四節(jié)執(zhí)執(zhí)行機構構 PAGEREF _Toc23577771 h 19 HYPERLINK l _Toc23577772 1.組成成部門 PAGEREF _Toc23577772 h 19 HYPERLINK l _Toc23577773 2.銷售售部門 PAGEREF _Toc23577773 h 19 HYPERLINK l _Toc23577774 3.營銷銷部門 PAGEREF _Toc23577774 h 21 HYPERLINK l _Toc23577775 4.固定定資產(chǎn)投投資部門門 PAGEREF _Toc23577775 h 24 HYPERLINK l _T

6、oc23577776 5.運行行維護部部門 PAGEREF _Toc23577776 h 26 HYPERLINK l _Toc23577777 6.戰(zhàn)略略規(guī)劃部部門 PAGEREF _Toc23577777 h 28 HYPERLINK l _Toc23577778 7.人力力資源部部門 PAGEREF _Toc23577778 h 30 HYPERLINK l _Toc23577779 8.行政政部門 PAGEREF _Toc23577779 h 32 HYPERLINK l _Toc23577780 第三章全全面預算算管理流流程操作作說明 PAGEREF _Toc23577780 h 3

7、5 HYPERLINK l _Toc23577781 第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標確定 PAGEREF _Toc23577781 h 35 HYPERLINK l _Toc23577782 1.范圍圍 PAGEREF _Toc23577782 h 35 HYPERLINK l _Toc23577783 2.控制制目標 PAGEREF _Toc23577783 h 35 HYPERLINK l _Toc23577784 3.主要要控制點點 PAGEREF _Toc23577784 h 35 HYPERLINK l _Toc23577785 4.特定定政策 PAGEREF _Toc23577785 h 35

8、 HYPERLINK l _Toc23577786 5.涉及及部門 PAGEREF _Toc23577786 h 35 HYPERLINK l _Toc23577787 6.流程程說明 PAGEREF _Toc23577787 h 36 HYPERLINK l _Toc23577788 第二節(jié)預預算啟動動 PAGEREF _Toc23577788 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577789 1.范圍圍 PAGEREF _Toc23577789 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577790 2.控制制目標 PAGEREF _Toc23

9、577790 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577791 3.主要要控制點點 PAGEREF _Toc23577791 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577792 4.特定定政策 PAGEREF _Toc23577792 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577793 5.涉及及部門 PAGEREF _Toc23577793 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577794 6.流程程說明 PAGEREF _Toc23577794 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK

10、l _Toc23577795 7.職責責分工 PAGEREF _Toc23577795 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577796 第三節(jié)預預算編制制 PAGEREF _Toc23577796 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577797 1.范圍圍 PAGEREF _Toc23577797 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577798 2.控制制目標 PAGEREF _Toc23577798 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577799 3.主要要控制點點 PAGEREF

11、 _Toc23577799 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577800 4.特定定政策 PAGEREF _Toc23577800 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577801 5.涉及及部門 PAGEREF _Toc23577801 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577802 6.流程程說明 PAGEREF _Toc23577802 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577803 7.職責責分工 PAGEREF _Toc23577803 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPER

12、LINK l _Toc23577804 第四節(jié)預預算預審審批與預預下達 PAGEREF _Toc23577804 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577805 1.范圍圍 PAGEREF _Toc23577805 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577806 2.控制制目標 PAGEREF _Toc23577806 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577807 3.主要要控制點點 PAGEREF _Toc23577807 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577808 4.特定

13、定政策 PAGEREF _Toc23577808 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577809 5.涉及及部門 PAGEREF _Toc23577809 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577810 6.流程程說明 PAGEREF _Toc23577810 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577811 7.職責責分工 PAGEREF _Toc23577811 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577812 第五節(jié)預預算正式式下達 PAGEREF _Toc23577812 h 錯

14、誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577813 1.范圍圍 PAGEREF _Toc23577813 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577814 2.控制制目標 PAGEREF _Toc23577814 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577815 3.主要要控制點點 PAGEREF _Toc23577815 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577816 4.特定定政策 PAGEREF _Toc23577816 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc235778

15、17 5.涉及及部門 PAGEREF _Toc23577817 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577818 6.流程程說明 PAGEREF _Toc23577818 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577819 7.職責責分工 PAGEREF _Toc23577819 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577820 第六節(jié)預預算執(zhí)行行控制 PAGEREF _Toc23577820 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577821 1.范圍圍 PAGEREF _Toc2357782

16、1 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577822 2.控制制目標 PAGEREF _Toc23577822 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577823 3.主要要控制點點 PAGEREF _Toc23577823 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577824 4.特定定政策 PAGEREF _Toc23577824 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577825 5.涉及及部門 PAGEREF _Toc23577825 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _To

17、c23577826 6.流程程說明 PAGEREF _Toc23577826 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577827 7.職責責分工 PAGEREF _Toc23577827 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577828 第七節(jié)預預算執(zhí)行行評估 PAGEREF _Toc23577828 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577829 1.范圍圍 PAGEREF _Toc23577829 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577830 2.控制制目標 PAGEREF _Toc

18、23577830 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577831 3.主要要控制點點 PAGEREF _Toc23577831 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577832 4.特定定政策 PAGEREF _Toc23577832 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577833 5.涉及及部門 PAGEREF _Toc23577833 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577834 6.流程程說明 PAGEREF _Toc23577834 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLIN

19、K l _Toc23577835 7.職責責分工 PAGEREF _Toc23577835 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577836 第八節(jié)預預算調(diào)整整 PAGEREF _Toc23577836 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577837 1.范圍圍 PAGEREF _Toc23577837 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577838 2.控制制目標 PAGEREF _Toc23577838 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577839 3.主要要控制點點 PAGER

20、EF _Toc23577839 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577840 4.特定定政策 PAGEREF _Toc23577840 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577841 5.涉及及部門 PAGEREF _Toc23577841 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577842 6.流程程說明 PAGEREF _Toc23577842 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577843 7.職責責分工 PAGEREF _Toc23577843 h 錯誤！未定義義書簽。 HYP

21、ERLINK l _Toc23577844 第九節(jié)預預算管理理體系的的調(diào)整與與更新 PAGEREF _Toc23577844 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577845 1.范圍圍 PAGEREF _Toc23577845 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577846 2.控制制目標 PAGEREF _Toc23577846 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577847 3.主要要控制點點 PAGEREF _Toc23577847 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc2357784

22、8 4.特定定政策 PAGEREF _Toc23577848 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577849 5.涉及及部門 PAGEREF _Toc23577849 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577850 6.流程程說明 PAGEREF _Toc23577850 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577851 7.職責責分工 PAGEREF _Toc23577851 h 錯誤！未定義義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577852 第四章公公司與部部門運作作計劃 PAGEREF _Toc23

23、577852 h 38 HYPERLINK l _Toc23577853 第一節(jié)運運作計劃劃的概念念 PAGEREF _Toc23577853 h 38 HYPERLINK l _Toc23577854 第二節(jié)公公司年度度運作計計劃 PAGEREF _Toc23577854 h 40 HYPERLINK l _Toc23577855 第三節(jié)部部門年度度運作計計劃 PAGEREF _Toc23577855 h 43 HYPERLINK l _Toc23577856 第五章全全面預算算編制與與執(zhí)行評評估管理理體系 PAGEREF _Toc23577856 h 45 HYPERLINK l _Toc

24、23577857 第一節(jié)建建立全面面預算評評估管理理體系的的意義 PAGEREF _Toc23577857 h 45 HYPERLINK l _Toc23577858 第二節(jié)預預算管理理考核方方法建議議 PAGEREF _Toc23577858 h 46 HYPERLINK l _Toc23577859 第三節(jié)公公司全面面經(jīng)營分分析 PAGEREF _Toc23577859 h 53 HYPERLINK l _Toc23577860 附錄：公司司經(jīng)營分分析報告告的主要要結構 PAGEREF _Toc23577860 h 57 HYPERLINK l _Toc23577861 第六章全全面預算算

25、管理月月度調(diào)整整體系 PAGEREF _Toc23577861 h 62 HYPERLINK l _Toc23577862 第一節(jié)預預算調(diào)整整概述 PAGEREF _Toc23577862 h 62 HYPERLINK l _Toc23577863 第二節(jié)預預算管理理月度調(diào)調(diào)整體系系內(nèi)容 PAGEREF _Toc23577863 h 64 HYPERLINK l _Toc23577864 第七章全全面預算算管理溝溝通計劃劃 PAGEREF _Toc23577864 h 68 HYPERLINK l _Toc23577865 第一節(jié)溝溝通計劃劃概述 PAGEREF _Toc23577865 h

26、68 HYPERLINK l _Toc23577866 第二節(jié)預預算管理理溝通計計劃內(nèi)容容 PAGEREF _Toc23577866 h 70附件(1)：全面面預算管管理流程程圖附件(2)：預算算表格填填表說明明第一章戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面面預算與與績效管管理的關關系第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面面預算與與績效管管理關系系圖戰(zhàn)略規(guī)劃、全全面預算算與績效效管理的的關系可可以用以以下的模模型進行行表述：圖一：戰(zhàn)略略規(guī)劃、全全面預算算與績效效管理的的關系模模型圖一的戰(zhàn)略略規(guī)劃、全全面預算算與績效效管理的的關系模模型主要要由以下下幾個部部分組成成：企業(yè)首先應應具備明明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，即公公司發(fā)展展戰(zhàn)略與與年度

27、戰(zhàn)戰(zhàn)略行動動計劃；根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，公公司和部部門編制制各自的的年度運運作計劃劃，運作作計劃中中至少應應該涵蓋蓋戰(zhàn)略要要求、資資源投入入、業(yè)務務活動安安排等多多方面內(nèi)內(nèi)容，這這一切都都有助于于生成公公司關鍵鍵績效指指標和部部門非財財務類的的關鍵績績效指標標；根據(jù)年度運運作計劃劃，各業(yè)業(yè)務部門門編制收收入預算算、成本本費用預預算和投投資預算算，管理理與業(yè)務務支持部部門編制制費用預預算，同同時生成成各部門門財務類類關鍵績績效指標標。財務務總部在在匯總各各部門運運作計劃劃和預算算后，形形成公司司損益預預算、現(xiàn)現(xiàn)金流量量預算和和資產(chǎn)負負債預算算；企業(yè)各級管管理層利利用預算算執(zhí)行情情況報告告定期對對預算執(zhí)

28、執(zhí)行情況況進行分分析、監(jiān)監(jiān)控及決決策之用用。其中中，預算算執(zhí)行情情況報告告的主要要內(nèi)容包包括定期期的財務務分析與與評估結結果；在經(jīng)營目標標執(zhí)行的的過程中中，管理理者可以以借助于于各種層層次、不不同頻度度的預算算執(zhí)行情情況報告告來監(jiān)控控經(jīng)營進進度，并并通過高高效的管管理評估估機制迅迅速采取取相應的的行動方方案，及及時解決決出現(xiàn)的的問題。若若有必要要，甚至至可以對對原有的的全面預預算體系系和關鍵鍵績效指指標體系系做出必必要的調(diào)調(diào)整，使使之更好好地適應應公司實實際經(jīng)營營情況和和市場環(huán)環(huán)境不斷斷變化的的需要，實實現(xiàn)公司司既定的的戰(zhàn)略目目標。在圖一中，企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略、預預算和績績效三者者真正形形成閉環(huán)環(huán)

29、，是一一個密不不可分的的有機整整體。只只有通過過三者的的高效互互動，企企業(yè)才可可能達成成其既定定的戰(zhàn)略略目標。而而在此過過程中，預預算正是是起到了了承前啟啟后的重重要作用用。一方方面，全全面預算算是公司司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的細細化及量量化體現(xiàn)現(xiàn)，另一一方面，全全面預算算也是形形成公司司及部門門關鍵績績效指標標的主要要來源，是是公司整整個績效效管理的的基礎和和依據(jù)。通通過提高高運作計計劃與預預算的效效率，并并建立相相應的績績效管理理，就能能使公司司的各項項經(jīng)營活活動更好好地體現(xiàn)現(xiàn)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的要求求，提高高企業(yè)的的核心競競爭力。第二節(jié)全全面預算算的概念念、目的的及作用用全面預算的的概念全面預算是是關

30、于企企業(yè)在一一定的時時期內(nèi)（一一般為一一年或一一個既定定期間內(nèi)內(nèi)）各項項業(yè)務活活動、財財務表現(xiàn)現(xiàn)等方面面的總體體預測。它它包括運運作計劃劃（如公公司與部部門的年年度運作作計劃等等）和預預算（如如收入預預算、費費用預算算、資本本性支出出預算、損損益預算算、現(xiàn)金金流量預預算、資資產(chǎn)負債債預算等等）。全面預算是是一種管管理工具具，也是是一套系系統(tǒng)的管管理方法法。全面面預算通通過合理理分配企企業(yè)人、財財、物等等戰(zhàn)略資資源協(xié)助助企業(yè)實實現(xiàn)既定定的戰(zhàn)略略目標，并并與相應應的績效效管理配配合以監(jiān)監(jiān)控戰(zhàn)略略目標的的實施進進度，控控制費用用支出，并并預測資資金需求求和利潤潤。全面預算的的編制、執(zhí)執(zhí)行與調(diào)調(diào)整涉及

31、及公司的的所有部部門及主主要人員員，包括括公司所所有的業(yè)業(yè)務部門門與職能能部門。全面預算的的目的及及作用全面預算是是對企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的一一種正式式、量化化的表述述形式。在在遵循企企業(yè)戰(zhàn)略略目標的的前提下下概括了了企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標及達達成戰(zhàn)略略目標的的可行步步驟。企企業(yè)實施施全面預預算管理理的目的的及作用用主要有有以下幾幾個方面面：預算與戰(zhàn)略略管理：全面預算能能夠細化化公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃和年度度運作計計劃，它它是對公公司整體體經(jīng)營活活動一系系列量化化的計劃劃安排，有有利于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與年度度運作計計劃的監(jiān)監(jiān)控執(zhí)行行。通過全面預預算的編編制，將將有助于于公司上上下級之之間，部部門與部部門之間間的

32、相互互交流與與溝通，增增進相互互之間的的了解，加加深部門門及員工工對公司司戰(zhàn)略的的理解。全面預算也也為公司司的全體體員工設設立了一一定的行行為標準準，明確確了工作作努力的的方向，促促使其行行為符合合公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標及預算算的要求求。通過編制公公司全面面預算，使使公司管管理層必必須認真真考慮完完成經(jīng)營營目標所所需的方方法與途途徑，并并對市場場可能出出現(xiàn)的變變化做好好準備。預算與績效效考核：全面預算是是公司實實施績效效管理的的基礎，是是進行員員工績效效考核的的主要依依據(jù)，通通過預算算與績效效管理相相結合，使使公司對對其部門門和員工工的考核核真正做做到“有章可可循，有有法可依依”。預算與資源源分配：

33、全面預算體體系中有有一部分分數(shù)據(jù)會會直接衡衡量下一一年度企企業(yè)財務務、實物物與人力力資源的的規(guī)模，可可以用來來作為調(diào)調(diào)度與分分配資源源的重要要依據(jù)之之一。預算與風險險控制：全面預算是是公司管管理層進進行事前前、事中中、事后后監(jiān)控的的有效工工具，通通過尋找找經(jīng)營活活動實際際結果與與預算的的差距，可可以迅速速地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題并并及時采采取相應應的解決決措施。通通過強化化內(nèi)部控控制，降降低了公公司日常常的經(jīng)營營風險。全面預算體體系中可可以初步步揭示企企業(yè)下一一年度的的預計經(jīng)經(jīng)營情況況，根據(jù)據(jù)所反映映出的預預算結果果，預測測其中的的風險點點所在，并并預先采采取某些些風險控控制的防防范措施施，從而而達到規(guī)規(guī)

34、避與化化解風險險的目的的。預算與收入入提升及及成本節(jié)節(jié)約：通過全面預預算可以以加強對對費用支支出的控控制，有有效降低低公司的的營運成成本。全面預算體體系中包包括有關關企業(yè)收收入、成成本、費費用的部部分，通通過對于于這些因因素的預預測，并并配合以以預算報報告與績績效獎懲懲措施，可可以對下下一年度度的實際際經(jīng)營水水平進行行日常監(jiān)監(jiān)控與決決策。當當公司的的收入、成成本費用用水平偏偏離預算算時，企企業(yè)決策策者就可可以根據(jù)據(jù)預算報報告中所所反映的的問題采采取必要要的管理理措施，加加以改進進。而且且考慮到到收入與與成本費費用間的的配比關關系，全全面預算算體系可可以為收收入水平平增長情情況下的的成本節(jié)節(jié)約提

35、供供較為精精確的估估計。第三節(jié)全全面預算算的組成成部分全面預算與與傳統(tǒng)意意義上的的預算是是兩個截截然不同同的概念念，全面面預算除除了包含含傳統(tǒng)意意義上預預算的各各個方面面，還應應包含公公司與部部門的年年度運作作計劃。因因此，全全面預算算更能體體現(xiàn)預算算與戰(zhàn)略略規(guī)劃的的聯(lián)系。圖二：全面面預算的的組成部部分具體講，根根據(jù)公司司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃編制制的全面面預算主主要包括括運作計計劃和預預算兩大大部分。其其中，運運作計劃劃包括公公司與部部門的年年度運作作計劃。而而公司各各部門則則根據(jù)既既定的年年度運作作計劃編編制各自自的預算算。其中中，業(yè)務務部門編編制收入入預算、費費用預算算和投資資預算，職職能部門門編制

36、費費用預算算，財務務部門匯匯總編制制公司年年度損益益預算、現(xiàn)現(xiàn)金流量量預算和和資產(chǎn)負負債預算算，所有有這一切切構成了了公司的的全面預預算。第二章全全面預算算管理體體系的組組織架構構與職責責分工第一節(jié)組組織架構構的總體體設置與與機構定定位第二節(jié)決決策機構構組成部門總經(jīng)理辦公公會（預預算管理理委員會會）組成人員總經(jīng)理辦公公會（預預算管理理委員會會）是一一個非常常設機構構，成員員包括公公司總經(jīng)經(jīng)理、各各分管副副總、財財務部門門經(jīng)理及及其他業(yè)業(yè)務或管管理部門門經(jīng)理，由由公司總總經(jīng)理擔擔任管理理委員會會主任，副副總（分分管財務務）擔任任委員會會常務副副主任。另另設立預預算管理理委員會會秘書，由由財務部部

37、門預算算具體編編制與操操作人員員擔任預算管理主主要職責責（1）預算算啟動每年9月定定期召開開預算啟啟動會議議，根據(jù)據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，確定定公司年年度運作作計劃、年年度經(jīng)營營目標（2）預算算平衡會會議每年12月月定期召召開跨部部門的預預算平衡衡會議，確確定對各各部門預預算及部部門運作作計劃的的修改意意見（3）預算算正式下下達下年度年初初公司收收到香港港公司正正式下達達的年度度預算指指標后，確確定年度度經(jīng)營目目標和年年度預算算的調(diào)整整意見（4）超預預算審批批對在其審批批權限范范圍內(nèi)的的一般支支出類超超預算申申請進行行審批對在其審批批權限范范圍內(nèi)的的工程項項目進行行可研會會審和設設計會審審（5）預

38、算算執(zhí)行分分析與預預算調(diào)整整每年7月定定期依據(jù)據(jù)預算執(zhí)執(zhí)行分析析結果，確確定年中中各部門門對年度度預算提提出的調(diào)調(diào)整申請請審批于每年年3、9月由財財務部門門提交的的預算管管理體系系調(diào)整建建議（6）其他他預算管管理職責責制定和下達達公司日日常預算算管理制制度批準下發(fā)公公司年度度運作計計劃、臨臨時預算算方案、各各次預算算管理會會議決議議等正式式管理文文件對公司內(nèi)部部其他例例外、緊緊急或重重要的預預算管理理事項或或預算沖沖突進行行仲裁與與決議流入/流出出表單或或信息流入表單或或信息香港集團公公司有關關年度工工作文件件（年度度公司預預算指標標）北京集團公公司有關關年度工工作文件件各部門及匯匯總預測測報

39、告各部門送審審運作計計劃公司及各部部門預算算初稿預測說明報報告年初預算調(diào)調(diào)整建議議超預算申請請工程項目可可研報告告工程項目設設計報告告匯總后預算算年中調(diào)調(diào)整建議議公司上半年年預算執(zhí)執(zhí)行分析析報告匯總后預算算管理體體系調(diào)整整建議書書流出表單或或信息公司年度運運作計劃劃各部門分解解的業(yè)務務指標及及經(jīng)營要要求各部門年度度運作計計劃和預預算初稿稿修改意意見公司上報香香港公司司的年度度預算方方案公司臨時預預算方案案公司年初預預算調(diào)整整決議超預算申請請審批意意見工程項目可可研批復復工程項目設設計批復復公司年中預預算調(diào)整整決議預算管理體體系調(diào)整整建議審審批意見見第三節(jié)常常設執(zhí)行行機構組成部門財務部門預算管理

40、主主要職責責（1）預算算啟動負責收集和和匯總各各部門提提交的下下年度初初步預測測報告與與相關資資料，對對公司年年度財務務預測進進行財務務數(shù)據(jù)分分析和和和建議，提提交總經(jīng)經(jīng)理辦公公會商議議以確定定公司年年度戰(zhàn)略略目標與與方案在各部門組組建預算算小組后后，進行行年度預預算編制制工作的的培訓，并并下發(fā)全全套預算算表格和和編制說說明（2）預算算編制、修修改和匯匯總每年11月月前，完完成并提提交本部部門下年年度人力力資源需需求、部部門內(nèi)部部一次性性固定資資產(chǎn)購置置需求每年11月月15日前前對各部部門遞交交的預算算表格進進行初步步審核和和溝通調(diào)調(diào)整編制本部門門負責的的資產(chǎn)、負負債、收收支類預預算表格格，以

41、及及三大主主要財務務報表預預算提交年度匯匯總預算算初稿和和特殊預預算事項項說明根據(jù)公司預預算預審審批會議議決議修修改本部部門年度度運作計計劃與相相關預算算，并再再次收集集各部門門的修改改稿加以以匯總上上報（3）預算算預下達達和正式式下達每年12月月度將總總經(jīng)理及及各分管管副總會會簽完畢畢的下年年度臨時時預算方方案正式式下發(fā)編制公司年年度預算算方案和和上報香香港口徑徑年度預預算下年度2月月依據(jù)香香港公司司下達的的年度預預算指標標，提出出對公司司原預算算方案的的調(diào)整建建議按年初預算算調(diào)整會會議決議議，修改改本部門門預算方方案，并并收集各各部門的的修改稿稿加以匯匯總上報報（4）超預預算審批批對在其審

42、批批權限范范圍內(nèi)的的一般支支出類超超預算申申請進行行審批，必必要時對對原預算算進行相相應的調(diào)調(diào)整對在其審批批權限范范圍內(nèi)的的工程項項目，參參與可研研會審、設設計會審審和合同同會審，必必要時對對原年度度投資安安排和投投資預算算進行相相應的調(diào)調(diào)整（5）預算算執(zhí)行分分析與預預算調(diào)整整對預算實際際執(zhí)行情情況進行行評估時時，提供供各部門門與預算算相關的的實際發(fā)發(fā)生數(shù)、業(yè)業(yè)務統(tǒng)計計數(shù)據(jù)，并并對各部部門填制制返回的的預算執(zhí)執(zhí)行分析析表進行行匯總和和進一步步分析定期對本部部門的預預算執(zhí)行行情況進進行分析析和總結結，并編編制部門門業(yè)務分分析報告告，尋找找產(chǎn)生預預算與執(zhí)執(zhí)行差異異的原因因，提出出改進建建議每年6月

43、上上旬參考考上半年年部門實實際運作作及公司司、部門門計劃變變動情況況，提交交下半年年度本部部門預算算調(diào)整申申請與建建議匯總和初步步平衡各各部門的的年中預預算調(diào)整整建議根據(jù)年中預預算管理理委員會會的預算算調(diào)整決決議，制制定公司司預算調(diào)調(diào)整計劃劃并調(diào)整整預算每年二次收收集和匯匯總各部部門對預預算管理理體系的的調(diào)整建建議，在在報批預預算管理理委員會會審批通通過后正正式更新新有關制制度和表表格（6）其他他預算職職責在相關預算算管理會會議后，將將會議決決議內(nèi)容容整理成成文，并并及時送送交有關關部門流入/流出出表單或或信息流入表單或或信息各部門初步步預測報報告年度公司運運作計劃劃各部門編制制完成的的各項預

44、預算表格格各部門隨預預算表格格遞交的的預算編編制說明明報告香港公司下下達的年年度預算算指標文文件超預算申請請審批意意見各部門預算算執(zhí)行分分析表各部門年中中預算調(diào)調(diào)整申請請表各部門對預預算管理理體系的的調(diào)整建建議流出表單或或信息各部門匯總總預測報報告預算啟動會會議紀要要年度預算編編制工作作培訓材材料年度本部門門及公司司預算編編制工作作說明全套空白預預算表格格本部門年度度運作計計劃資產(chǎn)類預算算負債類預算算收支類預算算利潤及利潤潤分配表表預算資產(chǎn)負債表表預算現(xiàn)金流量表表預算年初臨時預預算調(diào)整整建議正式年度預預算（報報公司領領導會簽簽）超預算申請請審批意意見各部門預算算執(zhí)行實實際數(shù)據(jù)據(jù)各部門業(yè)務務統(tǒng)計

45、數(shù)數(shù)據(jù)本部門預算算執(zhí)行分分析表本部門業(yè)務務分析報報告公司預算執(zhí)執(zhí)行分析析材料財務分析報報告年中預算調(diào)調(diào)整建議議各部門對預預算管理理體系調(diào)調(diào)整建議議的匯總總文件第四節(jié)執(zhí)執(zhí)行機構構組成部門銷售部門營銷部門固定資產(chǎn)投投資部門門運維部門戰(zhàn)略規(guī)劃部部門人力資源部部門行政部門銷售部門預算管理主主要職責責（1）預算算啟動年度預算正正式啟動動前，對對下一年年度銷售售收入和和成本情情況進行行初步預預測（2）預算算編制和和修改每年10月月初根據(jù)據(jù)公司年年度運作作計劃、內(nèi)內(nèi)外部統(tǒng)統(tǒng)計分析析數(shù)據(jù)和和市場營營銷規(guī)劃劃編制本本部門年年度運作作計劃根據(jù)部門運運作計劃劃和市場場情況，進進行明細細的用戶戶數(shù)預測測分析依據(jù)用戶數(shù)

46、數(shù)預測情情況、預預算模型型計算方方法及其其他相關關資料，編編制明細細的本部部門收入入、費用用預算以以及必要要的匯總總預算，并并按管理理流程中中的時限限要求將將相關預預算資料料送交相相關部門門每年10月月上旬，提提交銷售售項目需需求（營營業(yè)廳建建設、OOA系統(tǒng)統(tǒng)和BOOSS系系統(tǒng)等）每年11月月前，完完成并提提交本部部門下年年度人力力資源需需求、部部門一次次性固定定資產(chǎn)購購置需求求根據(jù)公司總總經(jīng)理辦辦公會（預預算管理理委員會會）預審審批與預預下達、預預算正式式下達等等會議決決議，修修改部門門年度運運作計劃劃和預算算方案（3）超預預算審批批按審批權限限設置要要求，對對本部門門內(nèi)部的的預算內(nèi)內(nèi)、預算

47、算外申請請事項進進行部門門審批對在其審批批權限范范圍內(nèi)、并并與銷售售相關的的工程項項目，參參與可研研會審、設設計會審審和合同同會審（4）預算算執(zhí)行分分析與預預算調(diào)整整定期對本部部門的預預算執(zhí)行行情況進進行分析析和總結結，并編編制部門門業(yè)務分分析報告告，尋找找產(chǎn)生預預算與執(zhí)執(zhí)行差異異的原因因，提出出改進建建議每年6月上上旬參考考上半年年部門實實際運作作及公司司、部門門計劃變變動情況況，提交交下半年年度本部部門預算算調(diào)整申申請與建建議每年定期二二次參考考實際運運作變動動情況，提提出對相相關預算算編制方方法和預預算表格格或預算算管理流流程的調(diào)調(diào)整需求求與建議議流入/流出出表單或或信息流入表單或或信息

48、行業(yè)數(shù)據(jù)和和分析行業(yè)內(nèi)競爭爭者分析析宏觀經(jīng)濟指指標公司經(jīng)營統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)公司年度運運作計劃劃預算啟動會會議紀要要市場營銷規(guī)規(guī)劃工程投資預預算工程進度預預算部門預算執(zhí)執(zhí)行數(shù)據(jù)據(jù)部門業(yè)務統(tǒng)統(tǒng)計資料料流出表單或或信息銷售收入和和成本預預測報告告部門年度運運作計劃劃用戶數(shù)預測測表各項業(yè)務收收入明細細預算其他主營業(yè)業(yè)務收入入預算其他業(yè)務收收支預算算主營業(yè)務收收入?yún)R總總表品牌業(yè)務收收入?yún)R總總表用戶通話費費收入?yún)R匯總表銷售項目需需求各項業(yè)務費費用明細細預算部門費用預預算匯總總表部門預算編編制說明明報告部門一次性性固定資資產(chǎn)購置置需求部門人力資資源需求求超預算申請請審批表表部門預算執(zhí)執(zhí)行分析析表部門業(yè)務分分析報

49、告告本部門預算算調(diào)整建建議預算管理體體系調(diào)整整建議營銷部門預算管理主主要職責責（1）預算算啟動年度預算正正式啟動動前，對對下一年年度營銷銷費用情情況進行行初步預預測（2）預算算編制和和修改每年10月月上旬前前制定市市場營銷銷規(guī)劃，描描述公司司下年度度在市場場定位、價價格、促促銷、產(chǎn)產(chǎn)品和渠渠道等方方面的主主要規(guī)劃劃每年10月月下旬依依據(jù)公司司運作計計劃、市市場營銷銷規(guī)劃及及銷售部部門運作作計劃、用用戶數(shù)及及業(yè)務收收入預測測資料，制制定本部部門下年年度運作作計劃依據(jù)本部門門運作計計劃、預預算模型型計算方方法及銷銷售部門門提供的的相關計計劃和預預測資料料，編制制明細的的本部門門費用預預算（廣廣告、

50、業(yè)業(yè)務宣傳傳費預算算）每年11月月前，完完成并提提交本部部門下年年度人力力資源需需求、部部門一次次性固定定資產(chǎn)購購置需求求根據(jù)公司總總經(jīng)理辦辦公會（預預算管理理委員會會）預審審批與預預下達、正正式下達達等會議議決議，修修改部門門年度運運作計劃劃和預算算方案（3）超預預算審批批按審批權限限設置要要求，對對本部門門內(nèi)部的的預算內(nèi)內(nèi)、預算算外申請請事項進進行部門門審批對在其審批批權限范范圍內(nèi)、并并與營銷銷相關的的工程項項目，參參與可研研會審、設設計會審審和合同同會審（4）預算算執(zhí)行分分析與預預算調(diào)整整定期對本部部門的預預算執(zhí)行行情況進進行分析析和總結結，并編編制部門門業(yè)務分分析報告告，尋找找產(chǎn)生預預

51、算與執(zhí)執(zhí)行差異異的原因因，提出出改進建建議每年6月上上旬參考考上半年年部門實實際運作作及公司司、部門門計劃變變動情況況，提交交下半年年度本部部門預算算調(diào)整申申請與建建議每年定期二二次參考考實際運運作變動動情況，提提出對相相關預算算編制方方法和預預算表格格或預算算管理流流程的調(diào)調(diào)整需求求與建議議流入/流出出表單或或信息流入表單或或信息公司戰(zhàn)略目目標公司年度運運作計劃劃銷售收入和和成本預預測報告告投資預測報報告預算啟動會會議紀要要銷售部門年年度運作作計劃銷售部門明明細用戶戶數(shù)預測測銷售部門業(yè)業(yè)務收入入明細預預算銷售部門業(yè)業(yè)務收入入?yún)R總預預算部門預算執(zhí)執(zhí)行數(shù)據(jù)據(jù)部門業(yè)務統(tǒng)統(tǒng)計資料料流出表單或或信息營

52、銷費用預預測報告告市場營銷規(guī)規(guī)劃部門年度運運作計劃劃廣告、業(yè)務務宣傳費費預算預算編制說說明報告告部門一次性性固定資資產(chǎn)購置置需求部門人力資資源需求求超預算申請請審批表表部門預算執(zhí)執(zhí)行分析析表部門業(yè)務分分析報告告本部門預算算調(diào)整建建議預算管理體體系調(diào)整整建議固定資產(chǎn)投投資部門門預算管理主主要職責責（1）預算算啟動年度預算正正式啟動動前，對對下一年年度公司司資本性性投資支支出情況況進行初初步預測測（2）預算算編制和和修改每年10月月初根據(jù)據(jù)公司年年度運作作計劃、各各部門各各類固定定資產(chǎn)需需求信息息編制和和調(diào)整本本部門年年度運作作計劃和和投資安安排依據(jù)本部門門及其他他相關部部門運作作計劃、公公司投資

53、資安排、預預算模型型計算方方法等資資料，編編制明細細的工程程及投資資類預算算表格，以以及部門門其他運運營支出出預算表表每年11月月前，完完成并提提交本部部門下年年度人力力資源需需求和部部門一次次性固定定資產(chǎn)購購置需求求每年11月月上旬，將將工程安安排和工工程預算算分別交交行政部部門、銷銷售部門門和網(wǎng)絡絡部門，提提供編制制設備維維修預算算和與項項目相關關的低值值易耗品品預算的的支持信信息根據(jù)公司總總經(jīng)理辦辦公會（預預算管理理委員會會）預審審批與預預下達、正正式下達達等會議議決議，修修改部門門年度運運作計劃劃和預算算方案（3）超預預算審批批按審批權限限設置要要求，對對本部門門內(nèi)部的的預算內(nèi)內(nèi)、預算

54、算外申請請事項進進行部門門審批對在其審批批權限范范圍內(nèi)的的工程項項目，組組織并參參與可研研會審、設設計會審審和合同同會審（4）預算算執(zhí)行分分析與預預算調(diào)整整定期對本部部門的預預算執(zhí)行行情況進進行分析析和總結結，并編編制部門門業(yè)務分分析報告告，尋找找產(chǎn)生預預算與執(zhí)執(zhí)行差異異的原因因，提出出改進建建議每年6月上上旬參考考上半年年部門實實際運作作及公司司、部門門計劃變變動情況況，提交交下半年年度本部部門預算算調(diào)整申申請與建建議每年定期二二次參考考實際運運作變動動情況，提提出對相相關預算算編制方方法和預預算表格格或預算算管理流流程的調(diào)調(diào)整需求求與建議議流入/流出出表單或或信息流入表單或或信息公司戰(zhàn)略目

55、目標銷售收入和和成本預預測報告告投資預測報報告公司年度運運作計劃劃預算啟動會會議紀要要銷售部門運運作計劃劃、營銷銷規(guī)劃、銷銷售項目目需求網(wǎng)絡項目需需求單銷售部門與與運維部部門的一一次性固固定資產(chǎn)產(chǎn)購置需需求部門預算執(zhí)執(zhí)行數(shù)據(jù)據(jù)部門業(yè)務統(tǒng)統(tǒng)計資料料流出表單或或信息投資預測報報告部門年度運運作計劃劃（初步）投投資安排排部門一次性性固定資資產(chǎn)購置置需求部門人力資資源需求求計劃一次性固定定資產(chǎn)購購置預算算表（匯匯總銷售售部門、運運維部門門和行政政部門的的一次性性固定資資產(chǎn)購置置需求）工程投資預預算表工程進度預預算表預算編制說說明報告告超預算申請請審批表表部門預算執(zhí)執(zhí)行分析析表部門業(yè)務分分析報告告本部門

56、預算算調(diào)整建建議預算管理體體系調(diào)整整建議運行維護部部門預算管理主主要職責責（1）預算算啟動年度預算正正式啟動動前，對對下一年年度公司司營運資資產(chǎn)的維維護情況況進行初初步預測測（2）預算算編制和和修改每年10月月初根據(jù)據(jù)公司年年度運作作計劃、預預算啟動動會議紀紀要，編編制本部部門年度度運作計計劃每年10月月下旬，根根據(jù)銷售售部門提提供的各各品牌和和業(yè)務發(fā)發(fā)展情況況，從專專業(yè)角度度提出公公司網(wǎng)絡絡項目需需求依據(jù)部門運運作計劃劃、預算算模型計計算方法法及其他他相關資資料，編編制公司司營運性性資產(chǎn)的的維護費費用預算算及部門門其他運運營支出出預算表表每年11月月前，完完成并提提交本部部門下年年度人力力資

57、源需需求、部部門一次次性固定定資產(chǎn)購購置需求求根據(jù)公司總總經(jīng)理辦辦公會（預預算管理理委員會會）預審審批與預預下達、正正式下達達等會議議決議，修修改部門門年度運運作計劃劃和預算算方案（3）超預預算審批批按審批權限限設置要要求，對對本部門門內(nèi)部的的預算內(nèi)內(nèi)、預算算外申請請事項進進行部門門審批對在其審批批權限范范圍內(nèi)的的工程項項目，參參與可研研會審、設設計會審審和合同同會審（4）預算算執(zhí)行分分析與預預算調(diào)整整定期對本部部門的預預算執(zhí)行行情況進進行分析析和總結結，并編編制部門門業(yè)務分分析報告告，尋找找產(chǎn)生預預算與執(zhí)執(zhí)行差異異的原因因，提出出改進建建議每年6月上上旬參考考上半年年部門實實際運作作及公司司

58、、部門門計劃變變動情況況，提交交下半年年度本部部門預算算調(diào)整申申請與建建議每年定期二二次參考考實際運運作變動動情況，提提出對相相關預算算編制方方法和預預算表格格或預算算管理流流程的調(diào)調(diào)整需求求與建議議流入/流出出表單或或信息流入表單或或信息公司年度運運作計劃劃預算啟動會會議紀要要銷售收入和和成本預預測報告告投資預測報報告銷售部門收收入預算算和預算算編制說說明部門預算執(zhí)執(zhí)行數(shù)據(jù)據(jù)部門業(yè)務統(tǒng)統(tǒng)計資料料流出表單或或信息運維預測報報告部門年度運運作計劃劃網(wǎng)絡項目需需求部門人力資資源需求求計劃部門一次性性固定資資產(chǎn)購置置需求網(wǎng)絡優(yōu)化費費用預算算電路租費預預算各類固定資資產(chǎn)維修修預算低值易耗品品預算頻譜費

59、預算算運營租賃費費用預算算其他運營支支出預算算預算編制說說明報告告超預算申請請審批表表部門預算執(zhí)執(zhí)行分析析表部門業(yè)務分分析報告告本部門預算算調(diào)整建建議預算管理體體系調(diào)整整建議戰(zhàn)略規(guī)劃部部門預算管理主主要職責責（1）預算算啟動每年7月初初開始通通過市場場調(diào)研和和信息搜搜集原始始資料，出出具關于于行業(yè)數(shù)數(shù)據(jù)和分分析、競競爭者分分析、宏宏觀經(jīng)濟濟指標等等分析性性報告負責收集和和匯總各各部門提提交的下下年度初初步預測測報告與與相關資資料，對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略落實實、年度度經(jīng)營目目標方案案進行分分析，提提交總經(jīng)經(jīng)理辦公公會商議議以確定定公司年年度戰(zhàn)略略目標與與方案負責將每年年9月召開開的公司司預算啟啟動會議議

60、中關于于公司運運作計劃劃的決議議內(nèi)容整整理成文文，并在在總經(jīng)理理簽字批批準后隨隨空白的的部門運運作計劃劃樣張正正式下發(fā)發(fā)各部門門（2）預算算編制和和修改每年10月月初根據(jù)據(jù)公司年年度運作作計劃，編編制本部部門年度度運作計計劃依據(jù)本部門門運作計計劃、預預算模型型計算方方法及其其他相關關資料，編編制明細細的本部部門費用用每年11月月前，完完成并提提交本部部門下年年度人力力資源需需求、部部門一次次性固定定資產(chǎn)購購置需求求根據(jù)公司總總經(jīng)理辦辦公會（預預算管理理委員會會）預審審批與預預下達、正正式下達達等會議議決 議，修修改部門門年度運運作計劃劃和預算算方案（3）超預預算審批批按審批權限限設置要要求，對