家樂福董事長(zhǎng)貝鶴能談超市經(jīng)營(yíng)

1、加速度組織 作者：MAIRA/SCOTT-MORGAN 譯者： 鐘漢清 出版：華人戴明學(xué)院 1.為何要討論加速度組織？ 如果下述條件成立，老式策略思考法仍行得通 : 環(huán)境變化緩慢 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易辨認(rèn) 環(huán)境變量少 組織內(nèi)的人，通常 “無力” 也 “無心” 快速適應(yīng)外在環(huán)境的迅速變遷。也就是說，人們無法在短期內(nèi)學(xué)會(huì)許多新知識(shí)并力行之，人們有變革抗拒、文化形態(tài)及學(xué)習(xí)的限制。(譯序) 2.什么是是加速度度組織？ 本書依依序介紹紹建構(gòu)加加速度組組織所需需的六大大組織變變革要項(xiàng)項(xiàng)： 第一項(xiàng)是為為策略彈彈性 (strrateegicc fllexiibillityy) 而而管理 第二項(xiàng)項(xiàng)是為應(yīng)應(yīng)變 (cha

2、angee-reeadiinesss) 而管理理 第三項(xiàng)項(xiàng)是為隱隱藏的杠杠桿 (hidddenn leeverragee) 而而管理 第四項(xiàng)項(xiàng)是為營(yíng)營(yíng)運(yùn)一致致性 (opeerattionnal aliignmmentt) 而而管理 第五項(xiàng)項(xiàng)是為組組織參與與 (oorgaanizzatiion invvolvvemeent) 而管管理 第六項(xiàng)項(xiàng)是為加加速度學(xué)學(xué)習(xí) (leaarniing accceleerattionn) 而而管理如如果我們們把上述述六項(xiàng)英英文字的的第一個(gè)個(gè)字母合合起來，就就成為一一容易記記的字眼眼 : SCHHOOLL (學(xué)學(xué)?；?qū)W學(xué)派)。 ( PP3 ) 3.如何建建立有彈彈

3、性的經(jīng)經(jīng)營(yíng)策略略？ 3.1認(rèn)清清情勢(shì)，環(huán)環(huán)境掃瞄瞄 在在環(huán)境掃掃瞄時(shí)，要要記住此此過程具具有三個(gè)個(gè)基本原原則 : 你無法預(yù)測(cè)測(cè)未來，不不過你可可看出趨趨勢(shì)，并并預(yù)期可可能會(huì)有有的情境境 (sscennariios)。 你無法法凡事皆皆能營(yíng)造造情境，所所以要把把焦點(diǎn)擺擺在對(duì)你你最重要要的議題題上。 你要從從可能與與貴組織織有既得得利益關(guān)關(guān)系的每每一個(gè)人人的觀點(diǎn)點(diǎn)來探討討各種情情境。(P155 ) 3.2整理理信息，情情境規(guī)劃劃 情境規(guī)規(guī)劃的四四階段 第一階階段 : 決定定范圍 你面臨什么么重要決決策？ 誰與結(jié)結(jié)果有利利害關(guān)系系？ 什么時(shí)時(shí)間尺度度最為攸攸關(guān)？ 第二階段 : 發(fā)發(fā)掘趨勢(shì)勢(shì) 你對(duì)什么

4、趨趨勢(shì)有信信心？ 你對(duì)什什么趨勢(shì)勢(shì)不確定定？ 那些趨趨勢(shì)較重重要？ 第三階段 : 創(chuàng)創(chuàng)造情境境骨架 趨勢(shì)匯合后后會(huì)產(chǎn)生生那些主主題？ 各假設(shè)設(shè)的一致致性如何何？ 結(jié)果的的相關(guān)性性如何？ 情境如如何予以以反省？ 第四階段 : 賦賦予情境境骨架血血肉 我們可再多多做那些些研究？ 計(jì)算機(jī)機(jī)模式幫幫得上忙忙嗎？ 顯示這這些情境境蒞臨時(shí)時(shí)的信號(hào)號(hào)為何？ 這些情情境能為為他人所所了解嗎嗎？ ( P220 ) 3.3知易易行難，能能豫則立立 人們們?cè)谇榫尘骋?guī)劃過過程中，通通常會(huì)犯犯兩種基基本錯(cuò)誤誤，依靠靠太狹窄窄范圍的的人群來來提供資資料，或或是太早早截?cái)嘣撛撨^程。( P22 ) 當(dāng)你對(duì)情境感到滿意后，還要

5、做兩件事情，其一為設(shè)立早期警報(bào)系統(tǒng)，來告知你情況的進(jìn)展，以及當(dāng)你轉(zhuǎn)換情境時(shí)，能確?？v使未身歷其境的人，也能身歷其境有同樣的理解。( P21 ) 4.崇高的的價(jià)值觀觀容易激激發(fā)使命命感 4.1價(jià)值值觀是什什么？ 領(lǐng)領(lǐng)先公司司的核心心價(jià)值觀觀，較為為強(qiáng)韌而而又持久久，這些些公司的的價(jià)值觀觀，并不不是進(jìn)門門所掛的的招牌而而已，更更是組織織的行事事法則。 ( P30 ) 核心價(jià)值觀為員工之間共享的價(jià)值，它不斷重復(fù)地向公司員工及外頭世界陳述，為了落實(shí)我們所珍視的價(jià)值，代價(jià)在所不惜。 ( P31 ) 實(shí)際上，沒有所謂的 “公司”價(jià)值觀而只有員工之間所共享的價(jià)值觀，以核心價(jià)值觀能鼓舞員工來上班，能牽引他們、

6、能贏得他們尊敬，使他們有歸屬感、自豪感，感覺為組織效命。 ( P31 ) 4.2價(jià)值值觀的力力量在那那里？ 賺賺錢本身身，并不不會(huì)讓人人的潛力力發(fā)揮極極致，反反而會(huì)使使組織內(nèi)內(nèi)的人看看法相左左，無法法團(tuán)結(jié)一一體。有有些上市市公司目目光如豆豆，極重重近利，表表現(xiàn)反而而極平庸庸。( P300 ) 價(jià)價(jià)值觀一一旦被選選為做人人處事及及做生意意的理念念，就會(huì)會(huì)成為穩(wěn)穩(wěn)定化的的力量，棄棄它于不不顧，反反而會(huì)危危及自己己。 ( P330 ) 5.對(duì)愿景景(Viisioon)的的再思 愿景宣宣言常會(huì)會(huì)流于畫畫餅充饑饑，不會(huì)會(huì)使人動(dòng)動(dòng)心，策策略也常常流于抽抽象的書書生之見見，公司司大多數(shù)數(shù)人不了了解其涵涵意，

7、企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)常用財(cái)財(cái)務(wù)語來來表達(dá)，令令人無動(dòng)動(dòng)于衷。( P9 ) 我們不不妨把愿愿景看成成是你下下一個(gè)航航程的說說明書，其其中的焦焦點(diǎn)為你你想去那那兒、計(jì)計(jì)畫如何何去、預(yù)預(yù)計(jì)會(huì)有有什么收收獲。 ( PP35 ) 愿景要要有價(jià)值值，必須須包括三三部分，首首先他必必須有特特別的鼓鼓舞力量量，是公公司想追追求的獨(dú)獨(dú)特之長(zhǎng)長(zhǎng)程成就就。其次次，它要要能激發(fā)發(fā)靈感，就就像個(gè)超超級(jí)的磁磁石，能能在變革革中把組組織往前前及往上上拉引。最最后，它它必須能能使員工工努力以以赴，能能指導(dǎo)員員工每日日都知道道如何邁邁向成功功。 ( P335 ) 先從正正面愿景景著手，盡盡可能使使其發(fā)揮揮力量。然然后運(yùn)用用副面愿愿景，

8、來來創(chuàng)造大大家對(duì)現(xiàn)現(xiàn)況的不不滿，使使大家想想要改變變現(xiàn)實(shí)。( P50 ) 團(tuán)隊(duì)之之愿景，若若要能成成功，也也該如公公司愿景景般，含含有渴望望、靈感感及全力力以赴三三要素。團(tuán)團(tuán)隊(duì)每一一次勝利利，都應(yīng)應(yīng)該慶祝祝一番。 ( P51 ) 團(tuán)隊(duì)愿景的的特色: 1.能反映映渴望、靈靈感及全全力以赴赴 2.創(chuàng)造造急切感感 3.有具具體目標(biāo)標(biāo)，能在在六至十十二個(gè)月月內(nèi)達(dá)成成 4.結(jié)果果可量測(cè)測(cè)并可觀觀察 5.能要要求隊(duì)員員超越正正常之組組織界限限及心態(tài)態(tài)限制 6.提供供慶祝勝勝利之機(jī)機(jī)會(huì) ( P552 )6.透過變變革成長(zhǎng)長(zhǎng)更新 6.1變革革開創(chuàng)成成功的契契機(jī) 所有有能登登高覽勝勝的公公司，都都有共同同的態(tài)度

9、度，永不不滿足，永永不停止止，永遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠好好。這也也是要在在21世紀(jì)紀(jì)領(lǐng)先的的組織最最美好的的態(tài)度。 ( P47 ) 有人問惠普科技公司的某高階主管，為何該公司能持續(xù)發(fā)達(dá)而不衰。他所得到的回答頗令人深省 :惠普科技公司通常不滿意自己。 ( P47 ) 6.2變革革成敗的的關(guān)鍵 組織織要能成成功的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，所所有的要要件都要要平順地地配合無無間，大大家同意意，登高高峰不可可能獨(dú)力力完成，必必須全體體努力才才行。( P446 ) 變革是必須須的 所倡導(dǎo)導(dǎo)的變革革是適當(dāng)當(dāng)?shù)?每個(gè)人人都知道道、覺悟悟此事 大家有有技能達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo) 有 “制度度 (系統(tǒng)統(tǒng))” 支持必必要的行行為 ( P445 )在大組組

10、織中，有有些員工工要有雪雪人敲門門，才能能動(dòng)起來來，才能能迎向變變革，而而有些人人則可以以自動(dòng)自自發(fā)地往往上爬，愈愈爬愈高高，縱使使已有廣廣闊視野野，但他他們相信信，愈高高峰，景景色會(huì)愈愈怡人。( P46 ) 嚇人是是不成的的。你要要試著吸吸引人們們。人們們愈了解解你為何何想變革革，愈容容易感同同身受，做做好承諾諾，而且且他們必必須相信信他們能能贏。 ( P499 ) 6.3調(diào)整整組織加加速變革革 優(yōu)秀秀經(jīng)理人人都知道道，肯定定人們的的貢獻(xiàn)，至至屬重要要，也知知道在做做大變革革時(shí)，切切勿把他他們置之之度外。他他們也知知道，賦賦予人們們更大的的責(zé)任，即即是一種種重要的的肯定方方式。 ( PP55

11、 ) 把把優(yōu)秀的的老干部部留下來來，作為為革新的的根基，把把不適用用者調(diào)離離開或榮榮譽(yù)資遣遣，從而而可留空空間給新新人來大大展身手手。如此此一來，即即可使組組織能兼兼顧短期期成果，進(jìn)進(jìn)而也可可重新設(shè)設(shè)計(jì)組織織，使之之能面對(duì)對(duì)變遷的的環(huán)境，并并得以長(zhǎng)長(zhǎng)期繁榮榮發(fā)展。 ( P56 ) 7.學(xué)習(xí)是是變革的的動(dòng)力 7.1學(xué)習(xí)習(xí)的重要要 訓(xùn)訓(xùn)練、再再訓(xùn)練、再再持續(xù)訓(xùn)訓(xùn)練為為組織應(yīng)應(yīng)變及生生存的基基本能力力。美國國國家品品質(zhì)獎(jiǎng)得得主斯列列壯(SSoleectrron)估計(jì)，由由于技術(shù)術(shù)變化極極快，工工程師的的知識(shí)每每一年要要折舊掉掉20% 。( PP59 ) 摩托羅羅拉高級(jí)級(jí)主管相相信，未未來的商商戰(zhàn)會(huì)極

12、極嚴(yán)峻，而而最重要要的武器器是應(yīng)變變力、適適應(yīng)力及及創(chuàng)造力力。為了了培訓(xùn)這這些特性性，公司司發(fā)展其其所謂的的 “終生生學(xué)習(xí)”。 ( P599 ) 據(jù)摩托托羅拉公公司估計(jì)計(jì)，公司司每花一一塊錢培培訓(xùn)，在在三年內(nèi)內(nèi)可帶來來30元生生產(chǎn)力上上的提升升。 ( P559 ) 7.2有效效的學(xué)習(xí)習(xí) 在現(xiàn)現(xiàn)代組織織中，培培訓(xùn)要能能成功，應(yīng)應(yīng)包括兩兩個(gè)通用用原理：及時(shí) (Juust in Timme )、與任任務(wù)一致致（Taask Aliigneed）。亦亦即，要要在有機(jī)機(jī)會(huì)應(yīng)用用之前才才予以訓(xùn)訓(xùn)練，而而且訓(xùn)練練內(nèi)容要要使當(dāng)事事者能直直接運(yùn)用用于所必必須完成成的特定定任務(wù)上上。這樣樣的培訓(xùn)訓(xùn)方式，才才會(huì)直接接

13、導(dǎo)引向向有用的的組織學(xué)學(xué)習(xí)及高高績(jī)效。 ( P60 ) 因此，要要將培訓(xùn)訓(xùn)盡可能能地與隨隨后要應(yīng)應(yīng)用的環(huán)環(huán)境緊密密地配合合。培訓(xùn)訓(xùn)之后，要要能教練練之，并并在學(xué)員員熱切地地想應(yīng)用用時(shí)，還還能繼續(xù)續(xù)支持之之、育成成之。 ( PP60 ) 如果不不能立即即應(yīng)用，所所學(xué)到的的會(huì)很容容易忘卻卻。 ( P661 ) 培訓(xùn)成成效之所所以不彰彰，是因因?yàn)榕嘤?xùn)訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)隊(duì)和要完完成之任任務(wù)間，并并沒有緊緊密關(guān)連連。 ( P662 ) 8.進(jìn)入系系統(tǒng)思考考法的障障礙 第第一個(gè)障障礙是系系統(tǒng)性問問題只有有在研發(fā)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)、業(yè)務(wù)務(wù)等單位位，都能能一起坐坐下來懇懇談，而而不是相相互怪罪罪時(shí)，才才會(huì)有解解。沒有有那一部部

14、門可獨(dú)獨(dú)自來解解決它。 ( P83 ) 下一個(gè)個(gè)障礙，出出在人們們對(duì)于時(shí)時(shí)間的認(rèn)認(rèn)知能力力，特別別是如何何將因因與果之之間的時(shí)時(shí)間滯延延考慮進(jìn)進(jìn)去。 ( PP84 ) 第三個(gè)個(gè)障礙是是采用系系統(tǒng)思考考所建議議的行動(dòng)動(dòng)方案，常常會(huì)與我我們直覺覺式反射射動(dòng)作不不同。應(yīng)應(yīng)用系統(tǒng)統(tǒng)思考的的第四個(gè)個(gè)障礙是是，要避避免每次次解題都都得從基基本原理理出發(fā)，解解決的方方法是模模型辨識(shí)識(shí)。 ( P884 ) 9.系統(tǒng)思思考法的的基模 9.1基模模是什么么？ “基模” 中最有有用的是是，它們們會(huì)顯示示與時(shí)推推移之后后，所產(chǎn)產(chǎn)生的趨趨勢(shì)。換換句話說說，它們們所代表表的系統(tǒng)統(tǒng)是動(dòng)態(tài)態(tài)的，而而不是靜靜態(tài)的。 ( P84

15、 ) 所有的的基模都都是由兩兩個(gè)組件件所組成成，較簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的一一個(gè)組件件稱為增增強(qiáng)環(huán)路路 (RReinnforrcinng LLoopp)，就就是一般般人所說說的 “滾雪雪球效應(yīng)應(yīng)” ( P885 ) 增強(qiáng)環(huán)環(huán)路的典典型行為為，是一一些績(jī)效效尺度，如如銷售成成長(zhǎng)或衰衰退現(xiàn)象象，它會(huì)會(huì)呈指數(shù)數(shù)發(fā)展(勢(shì)如破破竹或兵兵敗如山山倒)。( PP86 ) 系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)學(xué)的第二二個(gè)組件件是所謂謂的調(diào)調(diào)節(jié)環(huán)路路 (或平衡衡環(huán)路，Balancing Loop)。 ( P86 ) 9.2時(shí)間間與基模模的關(guān)系系 為為何干凈凈俐落的的調(diào)節(jié)環(huán)環(huán)路，竟竟無法達(dá)達(dá)到很精精確呢？ 因?yàn)槲椅覀兺肆藭r(shí)間的的問題。( P87 ) 調(diào)

16、節(jié)環(huán)環(huán)路，它它的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)符號(hào)為為環(huán)內(nèi)有有一蹺蹺蹺板，代代表系統(tǒng)統(tǒng)在移向向目標(biāo)時(shí)時(shí)會(huì)有的的振蕩現(xiàn)現(xiàn)象(你也可可以用字字母B來表示示)。環(huán)中中如果有有二條線線及一沙沙漏，代代表滯延延現(xiàn)象，如如果沒有有滯延，變變量值會(huì)會(huì)逐漸逼逼近目標(biāo)標(biāo)值，而而如果有有滯延現(xiàn)現(xiàn)象，變變量值會(huì)會(huì)在目標(biāo)標(biāo)值上下下振蕩，直直到接近近穩(wěn)定。 ( P87 ) 10.五種種基模 10.1基基模1舍本本逐末 愈來來愈不想想做根本本的矯正正措施就是所所謂 “舍本本逐末”基模的的典型系系統(tǒng)行為為。( P899 ) 產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)造中心心用得愈愈頻繁，就就愈會(huì)暗暗中破壞壞既有的的產(chǎn)品開開發(fā)過程程，以及及想要改改善產(chǎn)品品開發(fā)過過程的組組織能力力。

17、因此此，采用用產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)造中心心方式會(huì)會(huì)上癮，會(huì)會(huì)愈用愈愈覺得不不可或缺缺，而成成為別無無選擇余余地。這這是一種種組織上上的上癮癮。( P933 ) 10.2基基模2飲鴆鴆止渴 在在績(jī)效上上起伏不不定的情情形，就就是典型型的飲鴆鴆止渴(或后患患無窮)的形態(tài)態(tài)。 ( P997 ) 這種公公司員工工人人皆皆兵的短短期性努努力，會(huì)會(huì)使得能能花在根根本性改改善(如培訓(xùn)訓(xùn)與產(chǎn)品品開發(fā))的時(shí)間間，日益益減少，久久而久之之，公司司競(jìng)爭(zhēng)力力就會(huì)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)弱，即即每次要要全面出出擊時(shí)，都都會(huì)感到到力不從從心，而而須花更更大的力力氣才行行。( P977 ) 上述的的作為，實(shí)實(shí)際上是是由急就就章的調(diào)調(diào)節(jié)環(huán)路路，來牽牽動(dòng)另一

18、一有滯延延且隱藏藏未預(yù)期期后果之之增強(qiáng)環(huán)環(huán)路，使使得成效效漸失。 ( P97 ) 不斷地地暫停重重要的長(zhǎng)長(zhǎng)期性行行動(dòng)措施施，會(huì)造造成根本本的改善善不足，對(duì)對(duì)士氣氣不振也會(huì)有有相同的的效應(yīng)，尤尤有進(jìn)者者，根本本改善愈愈是一拖拖再拖，愈愈會(huì)打擊擊員工有有心做好好的士氣氣，進(jìn)而而使 “泄氣氣之增強(qiáng)強(qiáng)環(huán)路”愈演愈愈烈，使使得組織織的改善善更加緩緩慢。( P999 ) 10.3基基模3意外外的敵人人 假假設(shè)貴公公司有兩兩個(gè)規(guī)模模大約相相等的事事業(yè)部門門(一負(fù)責(zé)責(zé)內(nèi)銷，一一負(fù)責(zé)外外銷)。兩事事業(yè)部門門中各有有一行銷銷單位，若若雙方的的績(jī)效保保持相當(dāng)當(dāng)穩(wěn)定(也許是是下滑)，而關(guān)關(guān)系則日日益惡化化，此種種行為

19、模模式，稱稱為意意外的敵敵人基基模。 基基本上此此基模是是由兩個(gè)個(gè)飲鴆止止渴之基基模所組組成。某某方的一一項(xiàng)作為為，會(huì)對(duì)對(duì)他方產(chǎn)產(chǎn)生未曾曾料到的的作用。( P104 ) 10.4基基模4成長(zhǎng)長(zhǎng)上限 成成長(zhǎng)上限限，對(duì)此此現(xiàn)象做做M-EE-T評(píng)評(píng)估、分分析，會(huì)會(huì)使我們們恍然大大悟，而而倒抽一一口氣，問問題遠(yuǎn)比比上述者者更為嚴(yán)嚴(yán)重。整整個(gè)事業(yè)業(yè)部正受受到一組組很一致致化，并并且有潛潛在性破破壞力的的未成文文規(guī)則所所左右著著。此等等規(guī)則會(huì)會(huì)造成停停滯、次次佳化、績(jī)績(jī)效不佳佳等副作作用。( P1108 ) 停滯滯現(xiàn)象出出現(xiàn)在各各種病征征上，諸諸如人們們長(zhǎng)期以以來怕冒冒險(xiǎn)，對(duì)對(duì)變革冷冷嘲熱諷諷。( P10

20、08 ) 10.5基基模5共同同的悲劇劇 當(dāng)當(dāng)兩個(gè)獨(dú)獨(dú)立的增增強(qiáng)環(huán)路路匯合時(shí)時(shí)，會(huì)如如兩個(gè)雪雪球合而而為一般般，繼續(xù)續(xù)滾下去去，而滯滯延時(shí)間間相同，會(huì)會(huì)形成加加倍的危危險(xiǎn)，因因?yàn)楫?dāng)回回饋臨到到的時(shí)候候，兩雪雪球匯合合后的環(huán)環(huán)路，會(huì)會(huì)造成更更過度的的反應(yīng)。( P114 ) 此一典典型基模模有一很很富詩意意的名字字 “共共同的悲悲劇” (或譯譯為一一窩蜂的的悲慘下下埸)。此隱隱喻為，如如果某牧牧羊人任任其羊群群吃一塊塊草地，一一切會(huì)沒沒事，而而如果許許多牧羊羊人都任任其羊群群在同一一塊草地地上吃草草，結(jié)果果可能會(huì)會(huì)出乎大大家意外外，因?yàn)闉檠蛉阂灰幌伦泳途桶巡莸氐乜械镁?，使使大家都都沒得混混了。

21、( P1115 ) 11.在穩(wěn)穩(wěn)定一致致的基礎(chǔ)礎(chǔ)上變革革 要使所所有的改改善團(tuán)隊(duì)隊(duì)一致，一一種務(wù)實(shí)實(shí)的做法法是 : 設(shè)立立一協(xié)調(diào)調(diào)設(shè)計(jì)小小組，成成員包括括與整體體變革之之落實(shí)有有關(guān)的所所有利害害關(guān)系人人。他們們?yōu)閰f(xié)能能者，小小組的每每一成員員，也許許都要從從整體之之愿景及及策略中中，找出出各種可可激勵(lì)人人心的目目標(biāo)。( P1131 ) 為了確確保變革革的一致致性，你你要成立立各改善善團(tuán)隊(duì)。設(shè)設(shè)立的時(shí)時(shí)機(jī)，常常在協(xié)調(diào)調(diào)設(shè)計(jì)小小組訂出出總體的的指導(dǎo)原原則之后后。 ( P1135 ) 你如何何一邊做做日常營(yíng)營(yíng)運(yùn)，一一邊做變變革呢？理論上上，很簡(jiǎn)簡(jiǎn)單，只只要你確確保組織織的日常常營(yíng)運(yùn)機(jī)機(jī)制，與與管理持

22、持續(xù)變革革的機(jī)制制一樣，這這就好了了。如此此一來，你你就不致致于走偏偏航道，而而又能應(yīng)應(yīng)付永續(xù)續(xù)的變革革。 ( P1122 ) 12.有加加速改革革能力的的組織 12.1此此類組織織之基本本架構(gòu) 扇扇子結(jié)構(gòu)構(gòu)很適用用于各種種加速度度組織。扇扇子有相相當(dāng)堅(jiān)固固的輻條條，并由由彈性的的橫線所所連結(jié)，換換句話說說，扇子子結(jié)構(gòu)是是在半永永久性的的組織架架構(gòu)上，又又疊上暫暫時(shí)性的的架構(gòu)，這這是我們們?cè)谇笆鍪鲇懻撊缛绾巫兏锔锬苓\(yùn)作作時(shí)所喜喜歡采用用的方式式。 ( P1164 ) 在扇子子式組織織中，有有五種主主要的團(tuán)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作作方式，應(yīng)應(yīng)用起來來都很成成功 : 1.半自主主的作業(yè)業(yè)員團(tuán)隊(duì)隊(duì)，又稱稱為 “高績(jī)

23、績(jī)效團(tuán)隊(duì)隊(duì)” 或 “自主主管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)”，其組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)相對(duì)地地較為持持久，專專門負(fù)責(zé)責(zé)某項(xiàng)作作業(yè)。 ( PP1699 ) 2.項(xiàng)目目小組，如如產(chǎn)品開開發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)，他們們是把現(xiàn)現(xiàn)成的人人員組合合的暫時(shí)時(shí)性編組組，一旦旦任務(wù)達(dá)達(dá)成就解解散。( P1169 ) 33.問題題解決小小組，他他們編組組來診斷斷某問題題并開立立解決方方案。 ( PP1699 ) 4.經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)，他他們創(chuàng)立立并整合合其它團(tuán)團(tuán)隊(duì)。 ( PP1699 ) 5.學(xué)習(xí)習(xí)團(tuán)隊(duì)，如如品管圈圈，成員員要定期期交流，這這在交互互式信息息系統(tǒng)之之下，更更容易辦辦得到。 ( P170 ) 12.2此此類組織織之氣氛氛 世世界瞬息息萬變，你你

24、如何能能確保新新的組織織結(jié)構(gòu)可可以凝合合成一體體呢？你你如何確確保它們們不會(huì)解解體，或或淪為無無政府般般的混沌沌呢？一一言以敝敝之，解解答為信任 (Trrustt)。 ( P1177 ) 信任之三要要素 可靠(Crrediibillityy) : 員工工對(duì)管理理團(tuán)隊(duì)相相信、依依靠、忠忠誠的程程度。 公平(FFairrnesss) : 員員工認(rèn)為為該公司司所具有有的公平平程度。 尊重(Respect) : 管理團(tuán)隊(duì)對(duì)待員工時(shí)所表現(xiàn)的態(tài)度。( P184 )改善善信任也不是是指某些些特定的的人力資資源管理理，是在在組織內(nèi)內(nèi)建構(gòu)良良好的工工作場(chǎng)所所，而所所謂良好好的工作作場(chǎng)所，是是指該場(chǎng)場(chǎng)所有好好的人

25、際際關(guān)系品品質(zhì)。( P1183 ) 關(guān)系關(guān)鍵鍵要素 員工工與管理理團(tuán)隊(duì)信任 (Trrustt) 員工與與其工作作榮榮耀 (自豪，PPridde) 員工工相互之之間同志情情(Caamarradeeriee)人們?cè)谠谂c其同同事互動(dòng)動(dòng)時(shí)，喜喜歡感到到被接受受、了解解、欣賞賞和喜悅悅。他們們也想了了解別人人的信念念、態(tài)度度、希望望和價(jià)值值觀。同同志情可可以大大大促進(jìn)員員工之間間的合作作。 ( P1187 ) 一旦人人們認(rèn)為為他的工工作不只只是項(xiàng)待待辦之事事，而有有特殊的的意義時(shí)時(shí)，就產(chǎn)產(chǎn)生自豪豪感。要要做到這這種地步步，員工工須能相相信他可可做出與與眾不同同的成效效，他們們需要感感受到自自己的產(chǎn)產(chǎn)品或

26、服服務(wù)與別別人有顯顯著的差差別。 ( PP1866 ) 12.3此此類組織織之領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式 領(lǐng)導(dǎo)者者的工作作要作到到絕對(duì)可可以讓人人信賴，并并以別人人的需求求為先，特特別是要要優(yōu)先于于個(gè)人的的考慮。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力是是以信任任來建立立團(tuán)隊(duì)合合作。 ( PP1977 ) 現(xiàn)代領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者要要以下述述三項(xiàng)要要義做為為指引 : 1.在組織織內(nèi)樹立立榜樣及及創(chuàng)立有有效的機(jī)機(jī)制，以以創(chuàng)造高高度參與與的文化化。 2. 保衛(wèi)組組織的核核心價(jià)值值。 3. 焦點(diǎn)應(yīng)應(yīng)放在人人而不是是數(shù)字及及事情上上。( P1994 )領(lǐng)導(dǎo)者者的第一一項(xiàng)要義義是要在在組織中中創(chuàng)造出出高度參參與的文文化。真真正的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)會(huì)邀大家家共同參參與，以

27、以改善公公司。 ( PP1944 ) 現(xiàn)代組組織的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者之之第二項(xiàng)項(xiàng)要義為為捍衛(wèi)公公司的核核心價(jià)值值。對(duì)于于要不斷斷適應(yīng)、變變化的組組織而言言，提供供某種程程度的安安全感 (seecurrityy)是很很重要的的。（PP1955 ） 現(xiàn)代組組織的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者之之第三項(xiàng)項(xiàng)要義是是要以以人為先先，這這也正是是領(lǐng)導(dǎo)與與管理真真正不同同的地方方。 ( P1196) 13.組織織的學(xué)習(xí)習(xí) 組織織學(xué)習(xí)最好的的定義是是 :組組織能藉藉由知識(shí)識(shí)的創(chuàng)造造、運(yùn)用用及復(fù)制制，以改改善其經(jīng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效效。 ( PP2033 ) 對(duì)于組組織而言言，中庸庸之道是是指組織織處在停停滯與混混沌間的的地帶，而而快速的的組織學(xué)學(xué)習(xí)，也也就在此此地帶順順應(yīng)而生生。 ( P2