存貨管理案例

1、存貨管理案例篇一：存貨管理案例】道具:彩虹炫,涂鴉板,雷達卡,熱點燈,金錢卡,顯身卡下一級可獲得權(quán)限:自定義頭銜【篇二：存貨管理案例】存貨管理-案例研究存貨，留多少最好？投資方的第二筆資金突然泡湯，還勒令三個月內(nèi)讓嘉農(nóng)公司扭虧為盈，否則就難逃被賣掉的,=J命運。管理層最后分析的結(jié)果發(fā)現(xiàn)扭虧為盈的關(guān)鍵在存貨上，但采購、銷售、倉庫、財務(wù)對存貨的多少和訂貨方式意見不一，總經(jīng)理揚波該怎么解決這個問題呢？存貨，留多少最好？文/沈翔早上八點半，嘉農(nóng)網(wǎng)絡(luò)超市的總經(jīng)理揚波準(zhǔn)時出門，今天上午九點公司要開月度部門主管總結(jié)會。揚波一邊叫司機開車，一邊把要在會議上講的問題在腦中重新理一遍。的士才開過兩個路口，揚波的手

2、機突然叫了起來，是倉庫經(jīng)理黃豪的來電。揚波按下了通話鍵，還未開口，就聽到黃豪心急火撩的聲音：揚總快到倉庫來一趟，趙董在這大發(fā)脾氣呢，已經(jīng)有兩個工人被解雇了上午應(yīng)是倉庫趕發(fā)當(dāng)天訂單的時候，揚波趕緊掉頭直奔倉庫。果然，整個倉庫就象一鍋沸水。幾個工人推著小車在貨架間往來穿梭，也不知道是通道太窄還是他們跑得太快，老是互相堵住。出貨口有三四個工人正在給貨物打包，做標(biāo)記，而他們身后已經(jīng)累積了好幾輛小車。還有些人在倉庫里跑來跑去，不知道在忙什么。揚總，你可來了！黃豪一下就發(fā)現(xiàn)了站在門口的揚波，J像看見救命稻草一樣沖了過來。他滿頭大汗，非常狼狽。原來一個多小時前，董事長趙志偉就到了配送中心，查問一張運豐公司的

3、訂單，當(dāng)知道這份訂單和其他需要今天送貨的訂單一樣，都還在貨架前等著處理后，他就做起了監(jiān)工，親自在倉庫里指揮工人。可半個多小時下來，只完成了30%的揀貨工作，而且還有不少貨品短缺。更糟糕的是核驗員還發(fā)現(xiàn)不少完成揀貨的單子里有錯誤，根本無法發(fā)運，趙董開始暴跳如雷，而貨架上的牛奶有一大半都過期的發(fā)現(xiàn)更是給他火上澆油。已經(jīng)有兩個揀錯貨的工人被他解雇了，從來沒見過趙董發(fā)那么大的脾氣。黃豪心有余悸，現(xiàn)在我也得在線上幫著完成定單。他扭頭瞅瞅配送中心經(jīng)理辦公室，趙董在里面，你去看看吧。揚波還沒走進辦公室，便透過玻璃墻看到趙志偉鐵青的臉。他才推開門，趙志偉就嚷嚷起來：這怎么行，一筆這樣簡單的訂單都無法完成，這樣

4、下去，還說什么顧客至上，服務(wù)制勝？原來在昨天晚上，客戶部接到運豐公司的電話，狠狠的埋怨了嘉農(nóng)總不能按時按量送貨，給他們帶來了很大的麻煩，并威脅如果再發(fā)生這樣的情況就中止合作。很不巧的是，當(dāng)時正好客戶經(jīng)理不在，是他這個董事長親自頂住了運豐公司那個兇神惡煞般的采購經(jīng)理半個多小時的狂轟亂炸。揚波趕緊叫黃豪優(yōu)先處理運豐公司的訂貨，并向趙董保證下午前一定把貨送到，以后也不會再出現(xiàn)這種狀況，趙志偉的火氣才消了一些。他抓起衣服和揚波一起回公司參加部門主管會議，黃豪則暫時留在倉庫里善后。三月之限嘉農(nóng)是一個組建不到3年的新興企業(yè)，主要經(jīng)營日用品，食物，飲料等雜貨的網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。公司是幾個年輕人集合了民間資本創(chuàng)立

5、的，投資者就是現(xiàn)任董事長趙志偉的父親，他們皆看好網(wǎng)絡(luò)超市的前景，打算借此做一番大事業(yè)。嘉農(nóng)公司成立以來發(fā)展迅速，從十幾個人兩臺電腦，配送小禮品開始，業(yè)務(wù)范圍逐漸擴大，包括了一些對質(zhì)量及貨架管理要求及高的水果、新鮮奶制品食物等。每天的訂單量從幾個發(fā)展到幾百個，配送點覆蓋了上海的10個區(qū)縣，配送量每天達到十多量貨車，業(yè)務(wù)量突飛猛進?？墒蔷W(wǎng)絡(luò)神話的破滅使那些昔日五彩繽紛的泡沫無影無蹤，拉登的兩架飛機更是雪上加霜的給了全球經(jīng)濟一下重?fù)簦脝T、降薪，甚至倒閉都已不再是新聞。國內(nèi)經(jīng)濟也不復(fù)上演上次金融危機時的這邊風(fēng)光獨好，投資商們也跟著紛紛修改了他們的預(yù)算，嘉農(nóng)好幾筆談好的投資計劃都擱淺了。但幸運的是還有

6、趙志偉的父親資金支持，嘉農(nóng)尚有足夠的資金支持以度過這個寒冷的冬天。想到這里，揚波與坐在旁邊的趙志偉相視一笑。但事實顯然不如揚波想得那么樂觀。趙志偉回到公司后沒多久，就給揚波帶來了一個噩耗。我爸剛才來電話了，他的公司經(jīng)營出現(xiàn)了問題，資金緊張，我們原本談好的第二筆資金現(xiàn)在沒法到位了趙志偉滿臉愧色。揚波一愣，很快他就說：如果暫時沒法全部到賬，是不是可以先注入1/2，或是1/3也行趙志偉搖搖頭，臉色凝重。我已經(jīng)努力爭取過了，可是實在沒辦法。我爸還說，如果我們不能在3個月內(nèi)扭虧為盈的話，他就會把嘉農(nóng)出售變現(xiàn)，要我們做好準(zhǔn)備這個消息無疑是一記重錘，揚波只覺得眼前有些發(fā)黑。網(wǎng)絡(luò)公司被變賣，這是最近在媒體上最

7、耳熟能詳?shù)膲趑|，難道也要落到自己頭上，回想自己和這群伙伴創(chuàng)業(yè)三年的艱辛，揚波不知道該怎么告訴其它人這個事實?？吹綋P波和趙志偉一起走進會議室，大家都把眼光投到他們身上。揚波清了清嗓子，不怎么好的消息，如果我們不能在3個月內(nèi)扭虧為盈的話，志偉的父親會考慮把公司出售。IXV艮丄亠III/I八二IRJJ八、v什么？那，第二筆急性子的it部門經(jīng)理馮維話還沒出口，就看到趙志偉在緩緩搖頭。接著是半分多鐘的沉默，幾乎就像是過了半個鐘頭，整個辦公室靜得幾乎可以聽得到各人的呼吸聲。最后還是財務(wù)總監(jiān)沈亦蕓先開口，揚波，那現(xiàn)在你怎樣打算呢？到了現(xiàn)在，我們只能放手一搏，希望能有轉(zhuǎn)機。如今外部的資金支持已經(jīng)沒有了，我們只

8、有從公司內(nèi)部擠出錢來進行下一步的發(fā)展，也就是說，我們的目標(biāo)是同時改善凈利和現(xiàn)金流，至于具體怎樣達到個目標(biāo)，我們現(xiàn)在就商量一下。揚波說。大家不妨說說自己的看法，只有3個月的時間，我們從什么方向著手改進最有效？尋找突破口會議室里一片安靜，揚波首先轉(zhuǎn)向財務(wù)總監(jiān)：亦云，現(xiàn)在我們的財務(wù)報表上能透露什么信息？沈亦云隨即打開了她的筆記本電腦，熟練地點開費用清單，隨之而來的是兩個電子表格下的餅狀圖。管理費用和銷售費用都被切成了一塊一塊的，每片都代表了一個小項目。大家可以先看看這個，我認(rèn)為公司在管理費用和銷售費用上還有潛力可挖。原來我們每個月有那么多的貨物壞掉呢？趙志偉指著那塊管理費用中的一塊黃色的餡餅說，對了

9、，昨天我去配送中心就看到一大批牛奶過期。是不是我們每次訂貨訂得太多了？可是如果減少訂貨量的話，我們無法得到供貨商提供的訂貨折扣啊。亦蕓為現(xiàn)行的訂貨政策辯護。而且你們看，由于無法滿足顧客訂單而導(dǎo)致的缺貨賠償也不少呢。揚波有些迷惑了，一邊看圖一邊試圖理清自己的思緒。如果我們減少訂貨量，就可以減少由于貨物過期報廢而導(dǎo)致的損失。但是這樣，我們勢必要損失訂貨折扣，貨物的單價上升，銷售成本也跟著上升，而且由于市場需求的不穩(wěn)定可能會導(dǎo)致某些貨物缺貨這部分缺貨造成的損失也是不小的。沒錯！反過來呢，盡管大量的訂貨可以降低銷售成本以及減少缺貨趙志偉接著說?，F(xiàn)象，可又會使得那些沒有及時銷售掉的貨物過期，增加管理費用

10、。其他人似乎也不知道究竟該如何處理。那么現(xiàn)金方面呢？揚波問亦蕓。相持不下的時候，轉(zhuǎn)移陣地總是個好主意?？峙挛覀兊默F(xiàn)金都給喂了個大胖子。亦蕓微笑著指著資產(chǎn)負(fù)債表上的存貨數(shù)字。就是它，存貨是個罪魁禍?zhǔn)?，趙志偉好像發(fā)現(xiàn)了新大陸，嚷嚷著，哪里都有它。多了還是少了對于這個存貨的問題，嘉農(nóng)內(nèi)部也召開過多次會議研究。各個部門所持的意見大相徑庭。銷售部的認(rèn)為貨存量不夠?qū)е骂l頻缺貨，越來越低的訂單完成率和而倉庫部門和采購部門則認(rèn)為現(xiàn)有的庫存量已經(jīng)太高，特別那些貨架期（保鮮要求）比較短的商品來說，過期損失的負(fù)擔(dān)相當(dāng)大。而財務(wù)經(jīng)理的分析也顯示，存貨在公司的資產(chǎn)中占用了大量的現(xiàn)金，已經(jīng)到了警戒水平，而且和業(yè)務(wù)量的發(fā)展

11、相比，成幾何極數(shù)的增長片住It趨勢。揚波的判斷也覺得是存貨的管理出了問題，但是要證實自己的想法和找到問題的癥結(jié)所在，他需要更多的數(shù)據(jù)分析的支持。開完會后，揚波就直奔倉庫，他打算跟倉庫的經(jīng)理黃豪先談一談。聽揚波說明來意，黃豪嘆了口氣，說：揚總，我知道缺貨對于我們公司來說損失很大，但是這個我也沒有辦法。像牛奶、果汁等商品我們現(xiàn)在是每周進一次貨，但是有時這些貨品的需求量很大，到周五就開始陸續(xù)缺貨。我經(jīng)常和采購部說要多進些貨，但是每次他們都說不能再多進了。然后他又指著右邊幾排貨架說：右邊標(biāo)著藍色記號的貨架存放的都我們平均兩到三個星期進一次貨。是冷門商品，那些貨品的需求量小，所以周轉(zhuǎn)也慢。但是兩個星期前

12、訂的貨，到今天差不多還有80%剩下。這些貨占用了很多地方不說，很多時候由于貨品存放時間太長，過了保質(zhì)期，只好通通扔掉，我也覺得很心疼呢！元兇果然是存貨！揚波又生氣又高興，生氣的是存貨管理不善，高興的是這條路似乎走對了，正應(yīng)該從存貨量方面著手改進?？捎质侨必?，又是囤積過多，造成浪費。可是存貨到底是多了還是少了？揚波禁不住在心里打了個大大的問號。存貨的確是個問題，我們也已經(jīng)想過各種辦法了，可就是黃豪在一旁說。揚波看了看貨架上的冷門商品，那么這些冷門商品每次訂那么多也是采購部決定的？黃豪沒有說話，只是點了點頭。老黃啊，依你的看法，我們該怎樣改進呢？揚波看著面前的貨架問道。揚總，照我看來，每次訂多少貨

13、不能一概而論。對待周轉(zhuǎn)速度快的熱門商品和周轉(zhuǎn)速度慢的冷門商品應(yīng)該有不同的方法。那些周轉(zhuǎn)快同時保質(zhì)期比較短的產(chǎn)品，比如牛奶，面包等，如果采購部不同意增加每次的訂貨量，我們可以增加訂貨次數(shù)，這樣的話，既可使平均存貨量有所減少，同時又減少了缺貨的可能性?？磽P波露出迫不及待地想聽下去的神情，黃豪接著說，那些周轉(zhuǎn)慢的商品，那就更簡單了，我認(rèn)為根本一次就不應(yīng)該訂這么多貨。占用地方，占用資金之外，還會因為商品過期而造成浪費。對啊，正是這些存貨吃掉了我們公司大量的現(xiàn)金，給我們的現(xiàn)金流造成問題。所以，當(dāng)務(wù)之急是改變我們的采購策略。聽了黃豪的話，揚波好像已經(jīng)有了一點頭緒了。從倉庫一回到辦公室，揚波馬上叫秘書小章把

14、采購部經(jīng)理李景請來。李經(jīng)理，我想問一下，我們公司現(xiàn)在的商品采購量是根據(jù)什么來定的？揚波一邊招呼他坐下，一邊直接了當(dāng)?shù)貑?。通常我們是根?jù)營銷部每周的銷售記錄來預(yù)測下個星期的需求量。當(dāng)然，某些產(chǎn)品如果訂購的數(shù)量足夠多的話，能夠享受到供應(yīng)商給我們的價格折扣，那么我們就會適當(dāng)?shù)乇阮A(yù)測數(shù)目增加一些訂貨量。有些貨老是短缺，這個情況你知道嗎？揚波又追問道。李景嘆了一口氣，似乎也有他的難處。一些保質(zhì)期短的商品，營銷部反映客戶的要求很高，都希望是最新鮮的產(chǎn)品。好比牛奶，一旦超過三天，即使還有四天的保質(zhì)期也得半價出售，那就虧本了。財務(wù)部已經(jīng)和我說了幾次了，一定要盡量避免這種不必要的損失。你說我還敢一次訂很多貨嗎？

15、那么你們?yōu)槭裁床辉囍嘤啂状呜?？每次訂的量可以少一些，這樣既可以保證貨品的新鮮，又可以減少缺貨。李景想了想，把身體往前挪了挪，說道：道理上講是可以的?？晒?yīng)商每次給我們送貨，都要收取運輸費等不少費用。所以增加訂貨次數(shù)，肯定會增加總的訂貨成本。其次訂貨次數(shù)一多，我這里的工作量也隨之增加，單是加班費這一項的開銷就不小了，更不要提目前財務(wù)部強調(diào)要降低運營成本，已經(jīng)在抱怨我們采購部每個月的用度。再增加訂貨成本，恐怕財務(wù)部會有意見。這話說得沒錯，揚波在心里忖道，他知道沈亦云的厲害。李景頓了頓，又接著說：我們是根據(jù)過去的銷售量來訂貨的，可有些商品的銷售量很不穩(wěn)定，時高時低的，難以準(zhǔn)確預(yù)測。這也是引起缺貨的

16、原因之一。另外，營銷部經(jīng)常會做不定期的促銷活動，使得某些商品十分暢銷。這原本是好事，但他們又沒有事先通知我們采購部哪些促銷商品應(yīng)該多進多少，結(jié)果反而引起商品的短缺。那么那些堆積在貨架上的商品又是怎么回事呢？我又想起黃豪對我講起的那些周轉(zhuǎn)慢的商品。有些商品的保質(zhì)期比較長。而我們的倉庫反正也夠大，這些商品進來了，早晚總是可以賣掉的，而且一次進貨量大的話，不僅可以減少訂貨次數(shù)，從而降低訂貨成本，而且還可以享受到供應(yīng)商給我們的價格折扣，降低銷售成本。這一點我已經(jīng)請示過財務(wù)部了。又和財務(wù)部有關(guān)。揚波提起話筒，讓秘書小章把亦蕓請到總經(jīng)理辦公室來，想了想又加了句，叫黃經(jīng)理也來一趟。精明的財務(wù)總監(jiān)沈亦蕓不一會

17、兒就進來了。她的辦公室就在隔壁。李景看到沈亦蕓，仿佛見到救星一般，從椅子上蹦了起來，對她說沈經(jīng)理，關(guān)于批量訂貨，從而享受現(xiàn)金折扣的方案，是不是財務(wù)部批準(zhǔn)的？是的，為了降低銷售成本，我們就要盡量享受供應(yīng)商的折扣。而且如果我們在一個供貨商那里訂購的貨物足夠多，通常供貨商還會承擔(dān)貨品的運費。沈亦蕓從容答道。揚總，其實我個人也認(rèn)為銷售折扣對于我們很重要，30萬的訂貨額，95折就能給我們節(jié)省1萬5千元。李景顯然不覺得現(xiàn)行的訂貨策略有任何問題?？墒?，這些堆積如山的貨物不但占了我們大部分的倉庫空間，每月很大一部分人力都花在整理、保管這部分存貨上，這也是一塊不可忽視的成本。這個時候，黃豪也到了。獲得商業(yè)折扣直

18、接就能夠降低銷售成本；反之，如果減少每次訂貨量，會大大提高我們的進貨和銷售成本，而所節(jié)省的存貨管理成本與損失的銷售折扣相比，孰多孰少還不知道。這個道理你不會不清楚吧？亦蕓站在了李景一邊?？赡悴挥X得正是為了享受這個商業(yè)折扣，我們過度訂貨，從而導(dǎo)致部分貨品過期，造成浪費么？我反問道。即使我們放棄享受訂貨折扣，完全按照銷售預(yù)測來訂貨，就能保證沒有存貨會壞掉么？亦蕓仍是振振有詞。這個黃豪沉吟了半天，還是搖了搖頭，我想可能還是會有誤差。因為畢竟無論用什么方法，預(yù)測總是不準(zhǔn)確的。實際需求有時偏多有時偏少。所以沒有人能保證每樣?xùn)|西都賣出去，也不知道什么時候會缺貨。黃豪好像打開了話匣子，繼續(xù)在哪里喋喋不休的埋

19、怨著。一切都是起伏不定的需求的錯。常常讓他和工人有時忙得焦頭爛額，有時又無所事事。天曉得明天顧客會要多少貨。要是沒有這個無惡不作的魔頭，他會把倉庫如何打理得井井有條，及時完成每張訂單，也無須勞煩董事長和總經(jīng)理頻頻光顧。其他人也似乎被他感染，紛紛開始訴苦。李景是對那些要求很高訂貨量才給予價格折扣的供應(yīng)商耿耿于懷，數(shù)落他們的不是；亦蕓則始終堅持訂貨量沒有問題，而是倉庫與銷售兩個環(huán)節(jié)沒有協(xié)調(diào)好，導(dǎo)致供銷不平衡。辦公室亂作一團，揚波的心情也降到了冰點。旁觀者的意見為了解決這個問題，揚波聘請了在讀的xx大學(xué)的供應(yīng)鏈學(xué)科的研究生王凡兼職進行研究。在研究了嘉農(nóng)的需求數(shù)據(jù)后，王凡指出嘉農(nóng)的需求預(yù)測的方法過于簡

20、單，主觀，缺乏科學(xué)依據(jù)。市場上有不少預(yù)測軟件，但是購買卻需要一筆不小的開銷，是否值得令揚波猶豫不決。同時，王凡對嘉農(nóng)的存貨管理方法也提出了一些意見，建議引進wms系統(tǒng)，對存貨進行實時管理，可以節(jié)省貨物過期的成本。雖然揚波一直對wms都有留意，不過業(yè)界中耗費了巨資而沒有收到相應(yīng)回報的案例也比比皆是。同時，由于網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的獨特性，使WMS的選擇上也很難決定，看了幾個軟件公司的演示，也覺得各有所長。能否真正適應(yīng)嘉農(nóng)的業(yè)務(wù)，沒有實踐的檢驗，做這樣大的一筆投資風(fēng)險不小。另外一個途徑是內(nèi)部開發(fā)，但是項目投資更大而且開發(fā)時間也會更長。在聘請王凡的同時，嘉農(nóng)內(nèi)部也成立了攻關(guān)小組進行研究，從另外一個角度提出了些解

21、決辦法。小組主張將嘉農(nóng)的幾百種存貨進行分類，按不同的特性制定訂貨策略和管理方法。即所謂的ABC分類法。這個建議的基本不要求的額外的投入資源，而且小組已經(jīng)選取一些貨物，作了小范圍的測試，效果非常理想。但是天下真的有如此免費的午餐么，為了謹(jǐn)慎起見，揚波要求小組根據(jù)前兩年的存貨數(shù)據(jù)做出模擬，來證實此項措施的效果?，F(xiàn)在的局勢已經(jīng)到了非改不可的地步了，但是有那么多的建議，公司的資源有限，一著棋錯，可能滿盤皆輸。還剩下不到3個月的時間，面對著辦公桌上堆滿的咨詢報告和建議書，此刻，對于公司是否能夠擺脫困境，還是會一步一步陷入泥潭，沈翔曾任普華永道咨詢集團企業(yè)戰(zhàn)略部顧問，現(xiàn)任跨國物流公司ktn集團高級項目經(jīng)理

22、馮大為觀點：過于單一的訂貨策略是導(dǎo)致庫存成本高居不下的原因，解決的辦法則是運用不同的存貨管理方法來管理不同類型的貨物主要方案：揚波可以按月平均銷售額將存貨分成a、b兩類，銷售額最高的a類貨物（20%）大概占了將近80%的銷售額，而剩余的b類貨物，大概80%的貨物種類，貢獻了約20%的銷售額，對于兩大類別的貨物分別采取不同的存貨管理法。l=j終因為無法贏利而難逃被賣掉的命運，說真的，揚波也看不清楚。解析：從案例中可以看出，嘉農(nóng)公司的訂貨策略基本采用定期訂貨的方式，這是造成其存貨成本高居不下的主要原因，定期訂貨法成本較低，管理方便，但是對于需求變化快的商品反應(yīng)會較慢。除了定期訂貨法，常用的庫存管理

23、方法還有連續(xù)觀察法（continuousreview），此方法可以較好的解決需求變化而導(dǎo)致缺貨或者過期的問題，但是因為需要時時觀察，一起不定期的補倉加劇了運輸成本，所以總體的成本可能會不降反升。所以要解決目前的問題，保持一個合適的存貨標(biāo)準(zhǔn)，使之既能滿足客戶需求，又不缺貨，還要保持一定的客戶服務(wù)水平，就必須對存貨成本進行重新核算來確定什么樣的貨物適合什么樣的觀察方法。一般情況下，存貨成本由五部分組成：庫存成本（貨物在倉庫里存放所需的成本）、訂貨成本（每種貨物訂購的單價）、過期處理成本（貨物過期被廢棄的成本）、缺貨賠償成本（因倉庫缺貨而賠償客戶的成本）、運貨成本（貨物運輸成本按比例歸結(jié)到單種貨物的

24、單位成本）。而每種貨物的主要相關(guān)成本則是這五種成本的總和。這五個相關(guān)成本中，庫存成本(inventorykeepingcost),過期處理成本(longagingcost)和缺貨賠償成本(stock-outcost)是根據(jù)時間變化的，相對靈活，難于管理，而訂貨成本(orderingcost)和運貨成本(transportationcost)則相對固定。存貨管理的難點就在于這種靈活性上。事實上從財務(wù)的角度看，很難把這五種成本精確的分?jǐn)偟矫糠N貨物上去，因為有些貨物是從不同的供應(yīng)商那里進貨，而且和其他貨物混合運輸，單就這點，每種貨物的運貨成本都難以得出一個精確值。所以理論上不可能精確算出每種貨物的相

25、關(guān)成本。雖然每種無法精確算出，但并不是所有貨物的相關(guān)成本都無法計算，特別是那些周期短、流量大的主要商品，只要花點時間還是可以取得相對精確的近似值的。事實上，嘉農(nóng)也不需要去關(guān)心每種商品的實際成本。理想的方法就是利用統(tǒng)計學(xué)中樣本抽查的方法，在倉庫中選幾十種商品的相關(guān)成本進行分析，然后對不同種類的商品采取不同的訂貨策略?，F(xiàn)在企業(yè)界在進行存貨管理時應(yīng)用一種abc分類法，顧名思義，就是把貨物分成a、b、c三類，a類的貨物種類大約占所有貨物5%，而c類貨物則占了大頭，大約80，而剩下的15則屬于b類。對于三類貨物分別采取不同的存貨控制法。a類貨物雖然占的比例不大，卻往往最重要，需要特別的照顧，而b類和c類

26、的占的比例雖然大，但重要性則相對較低，可以運用比較簡單省力的存貨控制方法。當(dāng)然，在實踐中，并不一定需要生搬硬套，可以根據(jù)需要分成a、b兩類或者a、b、c、d四類，而分類的比例也可以靈活確定。就嘉農(nóng)這個例子，他們公司的規(guī)模不大，產(chǎn)品種類可能也不是很多可以先簡單的嘗試使用a、b兩類的劃分，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)呢，可以有很多種，比如說按貨物單價分，按每月平均的銷售總額分，也可以根據(jù)每件貨物產(chǎn)生的不同毛利分，不一而足。嘉農(nóng)可以先采用不同的準(zhǔn)則來劃分他們的存貨，然后計算總成本進行比較，從中挑選出一種最適合自己公司的分類方法。,像嘉農(nóng)這種業(yè)務(wù)模式，比較常見的是以每月平均銷售額作參照標(biāo)準(zhǔn)。將貨物單件價格乘以平均每個

27、月的銷售量，得出每月平均銷售額，然后按照從大到小排列。每月平均銷售額高于一定水平的商品應(yīng)用動態(tài)的連續(xù)訂貨方式，而每月平均銷售額低于這一數(shù)額的商品則采取原來的定期定貨方式，省時省力。事實上，從公司最終利益的角度來考慮，凈利潤和銷售額都會是個好的標(biāo)準(zhǔn)，凈利潤高的或是銷售額高的產(chǎn)品很自然的應(yīng)該受到更大的重視，對之采用細致、科學(xué)的庫存管理方法，也許成本會較高，但相對于它們對公司貢獻的收入來說還是值得的。但是考慮到實際運作中每件產(chǎn)品的凈利潤不如銷售額容易精確的得到，所以很多商家在實際操作中都會使用銷售額作為一個衡量的標(biāo)準(zhǔn)。馮大為美國惠普公司亞太地區(qū)供應(yīng)鏈設(shè)計部門高級工程師，曾任新加坡的優(yōu)化軟件公司ids

28、c企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計優(yōu)化顧問張?zhí)毂^點：揚波對倉庫管理的改進要從存貨管理和場地管理兩方面入手主要方案：對存貨的管理要根據(jù)每類商品的不同特性和需求變化，設(shè)定合理的訂貨周期和訂貨量，及時補貨；另外在倉庫的場地管理上，貨物擺放要盡可能的有利于提高工人的揀貨速度，出貨口也要保持通暢。解析：嘉農(nóng)只是一家小公司，所以在現(xiàn)階段的發(fā)展情況下，尤其是在資金短缺的情況下，用一個管理軟件比如wms不現(xiàn)實，上管理軟件成本高，見效慢，且大多適用于大公司的復(fù)雜情況。所以用案例中提到的abc分類法，再輔以一些簡單適用的管理方法就可以解決目前的問題，且比較省時省力，不至于過分提高管理成本。從案例中提到的問題分析，嘉農(nóng)的倉庫管理存

29、在兩方面的問題：一是對庫存商品的管理問題，一是對倉庫場地管理的問題。案例開頭就寫到工人推著車在過道里跑來跑去，老是相互堵住，這說明嘉農(nóng)倉庫本身的管理就有問題，也許是過道設(shè)得太窄，也許就是工人運貨的路線不對。出貨口的情況也說明了這個問題，如果打包的地方把出貨口堵住，無疑會影響出貨效率。還有揀貨，半個小時才完成30%的揀貨，說明貨物擺放沒有固定的地方，或是擺放無序。不少完成的單子里面有錯誤，無法發(fā)運則可能是因為工人的素質(zhì)不好，貨物包裝上沒寫清楚而造成的揀貨單錯誤。因此揚波首先要解決的問題就是讓倉庫里的貨物有序擺放。實際上現(xiàn)在嘉農(nóng)只有幾百種貨，并不是很難管理，擺貨的方式應(yīng)有利于提高工人的揀貨速度，并

30、且盡可能的用固定的方法和流程對整倉庫有好幾個門，不同的運貨車都有指定的時間和地點出貨，貨車排隊的時間，卸貨的時間也有嚴(yán)格限制，不會大家一起來，保證出貨口的通暢。個過程進行限制。出貨也一樣，像沃爾瑪、麥德龍這樣的大超市，對于存貨的管理要點在訂貨周期和訂貨量的設(shè)定上。嘉農(nóng)目前的貨品種類范圍很廣，有日用口、食品、飲料、水果、新鮮奶制品等，每種商品的特性及需求變化都不同，必須用不同的方法進行預(yù)測。比如牙刷、牙膏類的日用品消費通常比較穩(wěn)定，消費周期相對長，需求波動不會很大；而食品、飲料等的消費周期比較短，尤其是飲料，需求會隨著季節(jié)變化。所以需求預(yù)測應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品本身的周轉(zhuǎn)快慢不同來進行。揚波可以讓黃豪在某

31、一段時間內(nèi)連續(xù)測算每種商品在不同時間點的消耗量，再加上一些飲料等產(chǎn)品的季節(jié)變化因素，理論上可以計算出后面幾個周期里的預(yù)測消費量。在對未來預(yù)測的基礎(chǔ)上，再加上每次下訂單時必須花費的訂貨成本、產(chǎn)品折扣、缺貨成本等所有成本因素，就可以算出每種產(chǎn)品的最合理的下訂單頻率和下訂單的量。再用簡單的abc方法來管理，按存貨的消耗速度把產(chǎn)品分成簡單的abc類，每類產(chǎn)品給定一個訂貨周期或安全庫存量。如果按固定時間來訂貨，比如一周下一次訂單，訂貨量則是安全庫存量與現(xiàn)有庫存的差額?；蚴前窗踩珟齑鎭碛嗀?，給每類商品根據(jù)需求量設(shè)定一個安全庫存數(shù)字，每天跟蹤，只要庫存不足就下訂單補。這樣就可以解決庫存問題。如果不考慮嘉農(nóng)目

32、前的情形，現(xiàn)在零售商和制造商之間都盡可能的共同建立一種協(xié)同的預(yù)測、補貨、發(fā)貨方法來進行整個供應(yīng)鏈上的庫存管理，這是目前比較先進且比較流行的一種做法，業(yè)界稱之為協(xié)同計劃、預(yù)測和補貨。之前制造商和零售商之間的關(guān)系相對獨立分開，就像嘉農(nóng)現(xiàn)在的情況，他缺多少貨，要補多少，供應(yīng)商多數(shù)不知道。而協(xié)同計劃、預(yù)測和補貨的存貨管理方法就是讓制造商盡可能地知道零售商的倉庫里的庫存量，甚至商品在貨架上的庫存量，那么雙方就可以共同預(yù)測出下一個周期里需要多少，補貨行為成為自動進行的，這樣就可以讓雙方的庫存都降下來。從更實際的角度來考慮，揚波現(xiàn)在只有3個月的期限，所以他的當(dāng)務(wù)之急不是創(chuàng)造一個世界一流的庫存管理方法，而是在

33、這段時間內(nèi)扭轉(zhuǎn)虧損局面，降低成本，保證銷量。銷售量的提高在短期內(nèi)是沒有什么措施可以扭轉(zhuǎn)過來的，只能通過將過期的商品銷毀，積壓的商品進行積極地降價促銷，盡快的把貨出清。然后，對每樣商品的進貨進行科學(xué)的管理，對各類貨品的周轉(zhuǎn)量，訂貨成本、運輸成本、產(chǎn)品折扣、缺貨成本做出合理分析對補貨方式進行嚴(yán)格管理，避免再形成更多的存貨。張?zhí)毂茽柲嶂袊邢薰径陆?jīng)理趙崎觀點：嘉農(nóng)應(yīng)建立一個供應(yīng)鏈管理部門來協(xié)調(diào)市場、采購、物流和供應(yīng)商之間的關(guān)系主要方案：在短短3個月內(nèi)，只通過一些流程的改進，如kpi的實施，提高揀貨的準(zhǔn)確率、及時率、門店的配送周期、訂單及時完成率等來改進工作，更多更及時地將貨物配送出去，增加銷售

34、，從而增加利潤。解析：嘉農(nóng)網(wǎng)絡(luò)超市現(xiàn)在遇到的問題在目前國內(nèi)許多公司中都具有普遍性，主要是三個方面：一是部門之間缺乏協(xié)調(diào)，各自為本部門的利益而勤奮工作；二是缺乏對庫存的系統(tǒng)管理；三是倉庫管理不足。根據(jù)案例中提供的事實進行具體分析，可以看出，現(xiàn)代的集成供應(yīng)鏈管理理念并沒有在公司內(nèi)部體現(xiàn)出來，每個部門多根據(jù)自身利益的考慮來運作，并且不太注重溝通。比如財務(wù)部門需要控制成本，采購部門需要盡可能減低采購成本，而市場部在推銷的時候沒有及時通知相關(guān)部門。這樣引發(fā)的結(jié)果在案例中已經(jīng)有所體現(xiàn)。采購部門看到便宜的就多買，而不考慮該產(chǎn)品是否好銷，以及能否在有效期內(nèi)銷售出去。同時采購也沒有從整體成本上來考慮采購，便宜的

35、和免運費的貨物如果大量采購而又不能銷售的話，將會產(chǎn)生更大的成本，如資金的占用、損耗，倉庫和管理層的精力等。庫存量大的貨物不能銷售，而銷售好的產(chǎn)品又經(jīng)常缺貨，這在零售業(yè)非常普遍。這是缺乏科學(xué)的庫存管理方法引起的。有統(tǒng)計資料顯示，中國零售業(yè)的平均缺貨率在10%左右，最好的公司也有2%左右?？茖W(xué)的庫存管理方法，比如abc分類法，對庫存量進行快、中、慢流動的統(tǒng)計，并沒有在公司中得到大規(guī)模的使用，或者是只在小范圍內(nèi)實驗。這就使得公司不斷有缺貨現(xiàn)象發(fā)生，同時又有許多積壓的庫存放在倉庫里。另外，倉庫發(fā)現(xiàn)過期產(chǎn)品固然與產(chǎn)品訂貨過大有關(guān)，但倉庫是否做到先進先出（fifo）,同時在管理中能否及時顯示即將過時的產(chǎn)品

36、,并及時通知相關(guān)的部門進行促銷或退回給供應(yīng)商。此外，配貨速度慢，揀貨單的錯誤，不能及時配送，都造成銷售的損失和客戶投訴。一個好的倉庫管理軟件再加上好的運作流程，對解決這些問題將起到很好的作用。但一個好的wms系統(tǒng)從采購到完全實施需要36個月的時間，這包括數(shù)據(jù)的收集、業(yè)務(wù)流程再造、培訓(xùn)等一系列工作。對于楊波來說，要在3個月這么短的時間內(nèi)解決這些長期積壓的問題，難度的確很大。揚波可以嘗試從下面幾個方面下手。第一，可以在公司內(nèi)部建立一個供應(yīng)鏈管理的綜合部門來協(xié)調(diào)市場、采購、物流和供應(yīng)商之間的關(guān)系，對庫存分析工作的加強也將是該部門的主要工作之一。通過對各個部門的溝通，確定sop（salesandope

37、rationplanning）的流程（銷售和營運的計劃），這主要是將前臺的促銷和相關(guān)的計劃及時地告知后臺的物流部門，以確保產(chǎn)品能及時到貨，同時將物流的情況如過期、庫存過高等告知市場等前臺部門。第二，在庫存管理上面，運用庫存的abc管理方法，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。除非有促銷，c類產(chǎn)品盡量避免過多采購，但也需要事先準(zhǔn)備好剩余貨物的處理。事實上，供應(yīng)商在更多時候是將滯銷貨物低價推給零售商。另外，根據(jù)公司庫存資金的預(yù)算，要定好相關(guān)的庫存政策。如列為a類貨（銷售額占70%以上的單品），絕對不能斷貨；b類貨的服務(wù)水平在95%；c類貨為90%。同時設(shè)定相應(yīng)的庫存周轉(zhuǎn)率，庫存并不是越少越好，而是要滿足銷售。好銷售的貨物，

38、其庫存就應(yīng)該加大。通過對庫存表現(xiàn)的分析，掌握其優(yōu)劣的情況；那么減少庫存和提高訂單的滿足率將會實現(xiàn)。在案例中，各方都在闡述各自的理由，但就是沒有人通過分析并使用數(shù)字來說服各方。財務(wù)應(yīng)提升為銷售服務(wù)的意識，同時采購也要受到庫存周轉(zhuǎn)的考核。成本低是會帶來更多的毛利，集中采購需要一套計劃，如何處理好尾貨。財務(wù)考核是重要，但更重要的是絕對不能使財務(wù)成為問題的一部分。在短短3個月內(nèi)，還能做到的是，通過一些流程的改進，如kpi的實施，提高揀貨的準(zhǔn)確率、及時率、門店的配送周期、訂單及時完成率等來改進工作，更多更及時地將貨物配送出去，增加銷售，從而增加利潤。雖然沒有一個wms系統(tǒng)，但通過一些科學(xué)的管理也能做到一

39、些基本的改建。好的倉庫管理軟件對企業(yè)的長遠發(fā)展是非常有用的。如果嘉農(nóng)能度過3個月的難關(guān)，建議盡快啟動該項目?，F(xiàn)代供應(yīng)鏈?zhǔn)且哉w費用的優(yōu)化來考核成績，如庫存資金占用、毛利、運輸、倉庫、周轉(zhuǎn)率等，只有整體費用的優(yōu)化，才能帶動企業(yè)業(yè)績?？上г趥鹘y(tǒng)的財務(wù)和預(yù)算考核制度下，要做到的確會比較困難。但如果到了破釜沉舟的情況下，相信改革的推進將會快一些。趙崎百安居中國供應(yīng)鏈副總裁李紅義觀點：揚波首先要做的就是消減庫存量，使資金盡快回籠，然后再重新整頓庫房主要方案：庫房可根據(jù)銷售預(yù)測，請采購部門與供應(yīng)商協(xié)商，能退貨的盡快退回廠家，不能退的搞促銷，使資金盡快回籠，同時縮減一切短期內(nèi)不必要的開支，把資金利用到刀刃上

40、。然后整理庫房，存貨分區(qū)管理，引進先進管理和操作系統(tǒng)，改善運作能力。解析：分析目前嘉農(nóng)公司的庫存存貨管理現(xiàn)狀，概括起來有這么幾點。一是資金緊張；第二，庫房管理混亂，揀貨效率低下，貨品短缺，揀貨單上也有不少錯誤；第三，庫存貨品積壓嚴(yán)重，為了追求折扣而大量進貨的冷門商品在倉庫里放的時間太長；第四，從總體來看嘉農(nóng)公司似乎沒有一個專業(yè)人員進行庫存數(shù)據(jù)的專門統(tǒng)計和分析，只是在出了問題之后才由財務(wù)總監(jiān)找出財務(wù)報表來進行總體分析，沒有更精細的數(shù)據(jù)可以參考。管理和運作似乎是在想當(dāng)然地開展，沒有真正地落到實處。還有很重要的一點，嘉農(nóng)公司還忽視了一個最關(guān)鍵的存貨，那就是人。人用好了，永遠都是鮮活的；可如果管理和利

41、用不善，則會有始終做廢物的可能。嘉農(nóng)公司就面臨著這個大麻煩，董事長和總裁僅依據(jù)憑一張紙財務(wù)報表就憑普通邏輯推導(dǎo)出誰是誰非，反映了決策層的思維狹隘；各部門主管的自以為是體現(xiàn)了管理層職業(yè)素養(yǎng)的匱乏，生死關(guān)頭難求一致；庫房實際操作的混亂更凸現(xiàn)了員工業(yè)務(wù)技能的低下。如何盤活這個存貨，是嘉農(nóng)公司在3個月期限中甚至未來更長時間發(fā)展的瓶頸所在。揚波的當(dāng)務(wù)之急是要做一份未來3個月內(nèi)的存貨、銷售計劃，根據(jù)目前的存貨品種、數(shù)量以及前3個月的銷售數(shù)據(jù)，結(jié)合進貨折扣與過期報廢貨品的金額，作出科學(xué)、合理的分析，制定新的庫存管理計劃。首先要做的就是消減庫存量。根據(jù)銷售預(yù)測，確定一個適合現(xiàn)有情況的存貨標(biāo)準(zhǔn)，然后請采購部門與

42、供應(yīng)商協(xié)商，能退貨的盡量都退回廠家，不能退貨的搞促銷活動，使資金盡快回籠再圖發(fā)展。庫房也應(yīng)重新整頓，商品應(yīng)以一種有利于揀貨的方式重新擺放，制訂確定的出貨路線，以避免運輸車輛在庫房里打架，保證出貨暢通。存貨要做到分區(qū)管理，責(zé)任到人，各區(qū)人員的出貨都必須做到先進先出，每日進行當(dāng)天的存貨盤點，每日工作完畢后就匯報日報表，包括每日的出貨品種和數(shù)量，每日的過期報廢商品數(shù)量及金額，以及每日的每人日工作效率。根據(jù)報表做出數(shù)據(jù)分析并把自己好的建議匯總一起上報，發(fā)現(xiàn)問題馬上處理。另外，嘉農(nóng)公司應(yīng)有專門的人員做數(shù)據(jù)分析，收集存貨數(shù)據(jù)、過期報廢商品數(shù)據(jù)、庫存管理成本數(shù)據(jù)、銷售預(yù)算、采購實際下的訂單數(shù)據(jù)等，進行匯總分

43、析，在各項數(shù)據(jù)中，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋給各個部門作參考。比如目前牛奶、果汁等商品時常出現(xiàn)的缺貨問題，以及占用大量空間的冷門商品，這些都應(yīng)該是及時反饋給管理者并及時處理的。物流存貨負(fù)責(zé)人對存貨發(fā)現(xiàn)的問題要勇于對采購、銷售部門溝通，對公司不利的要敢說不字，必要時拒收入庫。人員的管理和利用，是一個系統(tǒng)工程，3月時間太倉促，只能采取一些治標(biāo)的措施，以圖短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)頹勢。攻心為上，盡快召開全體員工大會，毫無隱瞞地告訴大家公司已到了生死存亡的關(guān)鍵，號召大家同舟共濟、破釜沉舟，爭取每一份力量和資源；優(yōu)勝劣汰，大刀闊斧割掉短期內(nèi)無法盤活的人員廢品公司管理層依照客觀的數(shù)據(jù)分析和歷年實戰(zhàn)經(jīng)驗，果斷決策和出擊，上下擰成一

44、股繩，全心全力為公司的扭轉(zhuǎn)而努力；抓住有外來人員參與研究的機會，組織公司管理層認(rèn)真借鑒和學(xué)習(xí)先進的管理和運作經(jīng)驗；根據(jù)實踐經(jīng)驗制定一些簡明實用的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)教程，科學(xué)快捷地規(guī)范員工的實踐操作。目前國內(nèi)公司在運作當(dāng)中一直片面重視銷售部門，對于物流存貨的關(guān)注不夠，最后導(dǎo)致存貨量失去平衡，資金周轉(zhuǎn)困難，為企業(yè)發(fā)展埋下隱患。還有各部門過于專注自己的業(yè)務(wù)，角度站得不高，對大局方面的關(guān)注也不夠，物流存貨管理人員的反饋意見得不到充分重視，這也是問題所在。所以我建議，一個有責(zé)任心的物流存貨經(jīng)理，應(yīng)該對發(fā)現(xiàn)不利于銷售的存貨敢于對銷售部和采購部說不，并及時往高層領(lǐng)導(dǎo)反映情況，提出解決辦法，引起高層對存貨管理的重視

45、。【篇三：存貨管理案例】存貨是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為銷售或存貨是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為銷售或耗用而儲備的物資。耗用而儲備的物資。包括企業(yè)在日?；顒又谐钟幸詡涑鍪鄣漠a(chǎn)成品或商品、處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中耗用的材料和物料等。如果工業(yè)企業(yè)能在生產(chǎn)投料時隨時購入所需的原材料，或者商業(yè)企業(yè)能在銷售時隨時購入該項商品，就不需要存貨。但實際上，企業(yè)總有儲存存貨的需要，并因此占用或多或少的資金。企業(yè)保存存貨原因企業(yè)保存存貨原因：存貨管理的存貨管理的基本目標(biāo)基本目標(biāo)是在存貨的功能與成本之是在存貨的功能與成本之間進行利弊權(quán)衡，實現(xiàn)他們之間的最佳組合。間進行利弊權(quán)衡，實現(xiàn)他們之間的最佳組合。取得成本是指為取得某種存貨而支出的成本，通常用tea來表示。又分為訂貨成本和購置成本。進貨費用按與定貨次數(shù)是否相關(guān)，又分為訂貨的固定成本進貨費用按與定貨次數(shù)是否相關(guān)，又分為訂貨的固定成本ff11（采購機構(gòu)的基本開支）和訂貨的變動成本（采購機構(gòu)的基本開支）和訂貨的變動成本kk（差旅費），（差旅費），其中，變動性進貨費用屬于決策的相關(guān)成本。其中，變動性進貨費用屬于決策的相關(guān)成本。購置成本是指存貨本身的價值，經(jīng)常用數(shù)量購置成本是指存貨本身的價值，經(jīng)常用數(shù)量與單價的乘積來確定。年需要量用與單價的乘積來確定。年需要量用dd表示，表示，單價用單價用uu表示，于是購置成本為表示，于是購置