企業(yè)如何突破職業(yè)化管理的瓶頸

1、 企業(yè)如何突破管理的瓶頸尊敬的各位企業(yè)老總：2009年年以來，國國際金融融危機(jī)帶帶來的不不利影響響逐漸顯顯現(xiàn)，對對民營企企業(yè)的沖沖擊日益益明顯。目目前，雖雖然我國國經(jīng)濟(jì)運(yùn)運(yùn)行中的的積極因因素不斷斷增多，出出現(xiàn)了企企穩(wěn)向好好的勢頭頭，但經(jīng)經(jīng)濟(jì)回升升的基礎(chǔ)礎(chǔ)還不穩(wěn)穩(wěn)定、不不鞏固、不不平衡，國國際金融融危機(jī)的的前景還還有較大大不確定定性，外外部需求求下滑的的壓力依依然很大大，使國國內(nèi)一些些行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)能過剩剩的矛盾盾凸顯，民民營經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展面面臨嚴(yán)峻峻的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，其中中民營企企業(yè)管理理的職業(yè)業(yè)化是影影響和制制約了民民營企業(yè)業(yè)的發(fā)展展的內(nèi)部部最大障障礙，為為此，清清華長三三角研究究院民企企管理研研究中心心聯(lián)合

2、溫溫州賽格格教育通通過近一一年的時(shí)時(shí)間對民民營企業(yè)業(yè)的調(diào)研研，整理理出針對對民企職職業(yè)化管管理面臨臨的問題題與改善善建議，以以供參考考。一、民企職職業(yè)化管管理面臨臨的問題題1企業(yè)規(guī)規(guī)模越做做越大，人人員急劇劇擴(kuò)張，業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域多元，企企業(yè)高層層卻總感感覺被事事情趕著著走，企企業(yè)越來來越難以以掌控；2管理干干部大多多來自業(yè)業(yè)務(wù)一線線的提拔拔，對規(guī)規(guī)范與職職業(yè)化管管理的認(rèn)認(rèn)識不足足，管理理方法、思思路及工工具應(yīng)用用嚴(yán)重滯滯后，致致使高層層經(jīng)理忙忙于事務(wù)務(wù)，疲憊憊不堪；3管理干干部的執(zhí)執(zhí)行力度度嚴(yán)重跟跟不上決決策層的的戰(zhàn)略意意圖，戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)無法有有效達(dá)成成；4公司內(nèi)內(nèi)部各部部門個(gè)自自為戰(zhàn)，協(xié)協(xié)調(diào)性

3、差差，管理理干部缺缺乏相應(yīng)應(yīng)的溝通通協(xié)調(diào)能能力，出出現(xiàn)問題題相互扯扯皮推諉諉，造成成橫向協(xié)協(xié)調(diào)不順順暢，效效率低下下，資源源流失；5人才就就緊缺，且且缺乏有有效的考考核激勵(lì)勵(lì)，造成成骨干人人員流失失，員工工士氣低低落，人人才流失失現(xiàn)象日日益突出出；6沒有形形成公司司核心價(jià)價(jià)值觀，文文化沖突突存在，企企業(yè)發(fā)展展存在不不安定因因素；77面對對外部壓壓力與競競爭，管管理干部部創(chuàng)新力力、變革革力、運(yùn)運(yùn)營力、執(zhí)執(zhí)行力等等能力落落后，更更缺乏必必要培訓(xùn)訓(xùn)， 影響企業(yè)核核心競爭爭力的鍛鍛造。二、民企職職業(yè)化管管理問題題與改善善方向與與建議對對照表項(xiàng) 目民營企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀描述述改善方向與與建議行政管理基基礎(chǔ)及制制

4、度化建建設(shè)公司沒有一一套完整整全面的的行政管管理系統(tǒng)統(tǒng)，沒有有一套全全面的管管理制度度，即便便有若干干制度，也也不過是是零零散散散，沒沒有形成成系統(tǒng)。事事無巨細(xì)細(xì)必須都都請示老老板，典典型的“人治”。對已已出臺管管理制度度的執(zhí)行行率為220%。公司有一套套系統(tǒng)全全面的行行政管理理體制，有有一套涵涵蓋各方方面的管管理制度度，一切切事務(wù)均均有章可可循，很很多事情情不必請請示老板板，按制制度執(zhí)行行即可。對已出臺管管理制度度的執(zhí)行行率為880%以以上。 決策方式由老板一個(gè)個(gè)人或幾幾個(gè)親信信私下決決定即可可，從不不或很少少召開正正式?jīng)Q策策會(huì)議，公公司的大大部分干干部被排排斥在決決策之外外。決策策從來不不

5、經(jīng)過科科學(xué)論證證。沒有有正式的的決策文文件，決決策之后后又經(jīng)常常出現(xiàn)變變化。大部分決策策都在正正式會(huì)議議上討論論決定，各各部門主主管充分分參與決決策的過過程，必必須經(jīng)過過若干次次反復(fù)討討論，有有時(shí)候還還要進(jìn)行行專家的的科學(xué)論論證。并并且形成成書面決決議書。一一旦決策策之后，一一般就不不會(huì)改變變。企業(yè)內(nèi)部溝通方式公司各部門門之間溝溝通頻率率低，溝溝通很少少采用正正式會(huì)議議的形式式，形成成決議之之后也很很少以書書面形式式傳達(dá)給給相關(guān)部部門，無無法形成成可追溯溯性。溝溝通方式式大都呈呈現(xiàn)出一一種隨意意性、易易變性 。每次次開會(huì)所所討論解解決的問問題都是是過去無無數(shù)遍討討論過的的老問題題，由于于一直沒

6、沒有得到到解決，所所以每次次會(huì)議都都要重復(fù)復(fù)繼續(xù)討討論。公司各部門門之間的的溝通頻頻率高，溝溝通大多多采用正正式會(huì)議議形式，形形成決議議之后大大都以書書面形式式傳達(dá)給給相關(guān)部部門，形形成一種種可追溯溯性。每次開會(huì)討討論解決決的問題題大多是是新問題題，凡是是會(huì)議決決定的事事情，都都能夠立立即加以以解決，并并且見到到效果。工作效率及及執(zhí)行力工作中出現(xiàn)現(xiàn)問題之之后久拖拖不決，即即便是形形成解決決問題的的決議，也也很難真真正執(zhí)行行到位，很很少有人人去檢查查執(zhí)行結(jié)結(jié)果。出現(xiàn)問題后后立即開開會(huì)解決決，形成成決議后后立即執(zhí)執(zhí)行到位位，有專專人去檢檢查執(zhí)行行結(jié)果，對對于執(zhí)行行不力的的部門和和人員進(jìn)進(jìn)行處罰罰。

7、企業(yè)組織紀(jì)律及風(fēng)氣氣公司員工組組織紀(jì)律律性差，風(fēng)風(fēng)氣敗壞壞。歪風(fēng)風(fēng)邪氣無無人敢管管，員工工頂撞領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)無可可奈何，干干部在員員工面前前缺乏權(quán)權(quán)威。公司員工組組織紀(jì)律律嚴(yán)明，風(fēng)風(fēng)氣良好好，任何何人發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人損損害公司司利益之之后都敢敢于制止止，干部部在員工工面前有有絕對的的權(quán)威。企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)配合狀狀況各部門之間間配合度度差，團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神神差，永永遠(yuǎn)爭吵吵不斷，互互不買帳帳，本位位主義強(qiáng)強(qiáng)，每個(gè)個(gè)部門只只考慮本本部門的的需求，根根本不管管其他部部門。公公司各部部門干部部很少從從全局利利益考慮慮問題。各部門配合合良好，工工作中出出現(xiàn)爭吵吵之后能能夠妥善善解決，每每個(gè)部門門主管除除了考慮慮本部門門

8、的問題題之外，也也能夠站站在其他他部門的的角度考考慮問題題，團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神良良好。管理體制及及組織系系統(tǒng)模式式各部門獨(dú)立立運(yùn)作，大大而全小小而全，如如同農(nóng)村村的各家家各戶作作業(yè)模式式，部門門之間缺缺少橫向向聯(lián)系，公公司缺少少整合機(jī)機(jī)制和計(jì)計(jì)劃統(tǒng)籌籌部門，資資源浪費(fèi)費(fèi)嚴(yán)重，得得不到整整合。管理體制按按現(xiàn)代企企業(yè)制度度進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)，有有科學(xué)合合理的部部門橫向向聯(lián)系機(jī)機(jī)制，有有強(qiáng)勢的的計(jì)劃統(tǒng)統(tǒng)籌部門門，人力力物力資資源得到到充分整整合，各各部門之之間是一一個(gè)巨大大的橫向向聯(lián)合體體。企業(yè)運(yùn)作方方式救火隊(duì)型、應(yīng)應(yīng)變型，頭頭痛醫(yī)頭頭、腳痛痛醫(yī)腳，各各部門主主管一天天到晚忙忙于處理理各種眼眼前發(fā)生生的火燒燒眉毛的

9、的問題，根根本無暇暇他顧。預(yù)先策劃型型、制變變型、一一切工作作都從體體制和機(jī)機(jī)制入手手，講求求設(shè)計(jì)和和方法，公公司沒有有“救火隊(duì)隊(duì)”。一切切都有條條不紊。工作計(jì)劃的的穩(wěn)定程程度及工工作展開開方式工作計(jì)劃出出臺十分分草率，經(jīng)經(jīng)常改變變，經(jīng)常常是朝令令夕改，計(jì)計(jì)劃永遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有變變化快。大部分工作作展開之之前都沒沒有計(jì)劃劃表，全全部由老老板和各各部門主主管隨意意決定，某某項(xiàng)工作作形成決決議之后后，與該該工作有有關(guān)的大大部分人人都不知知道該工工作的目目的、意意義、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及具具體要求求。工作計(jì)劃出出臺十分分慎重，一一旦出臺臺，就不不會(huì)輕易易改變，一一直按照照原計(jì)劃劃推行到到底。所有工作展展開之前前都制定定

10、出詳細(xì)細(xì)的推進(jìn)進(jìn)計(jì)劃表表，并下下發(fā)到各各相關(guān)部部門，與與該項(xiàng)工工作有關(guān)關(guān)的所有有人員在在工作展展開之前前都清楚楚地知道道它的目目的、意意義、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及具具體要求求。出現(xiàn)危機(jī)后后的解決決方式出現(xiàn)重大質(zhì)質(zhì)量事故故或人身身傷害事事故之后后，全公公司轟轟轟烈烈的的處理一一番，大大會(huì)開小小會(huì)講，聲聲勢浩大大。一陣陣表面熱熱鬧之后后，一切切又恢復(fù)復(fù)往常的的模式，沒沒有任何何實(shí)質(zhì)性性的改變變，一段段時(shí)間之之后，同同樣的事事故還會(huì)會(huì)卷土重重來。出現(xiàn)重大危危機(jī)事故故之后，各各部門主主管坐下下來根據(jù)據(jù)問題原原因找出出若干條條具體的的解決和和改善方方案，明明確具體體責(zé)任人人，然后后實(shí)實(shí)在在在的落落實(shí)到位位，并且且跟蹤

11、檢檢查，防防止出現(xiàn)現(xiàn)執(zhí)行真真空。同同樣的事事故不會(huì)會(huì)再出現(xiàn)現(xiàn)第二次次。組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部存存在多頭頭領(lǐng)導(dǎo)的的問題，造造成指揮揮鏈不順順暢，導(dǎo)導(dǎo)致下屬屬各部門門人員無無所適從從。組織內(nèi)各部部門權(quán)責(zé)責(zé)利分工工不明確確，常發(fā)發(fā)生有責(zé)責(zé)無權(quán)或或有權(quán)無無責(zé)的現(xiàn)現(xiàn)象，導(dǎo)導(dǎo)致諸多多管理問問題的發(fā)發(fā)生時(shí)無無人負(fù)責(zé)責(zé)，相互互扯皮的的現(xiàn)象。公司組織架架構(gòu)未能能有效合合理的進(jìn)進(jìn)行整體體安排，各各部門主主管按自自己的方方式進(jìn)行行部門內(nèi)內(nèi)的組織織分工，導(dǎo)導(dǎo)致組織織層級不不統(tǒng)一，職職等職級級體系紊紊亂。職位體系與與人員配配備不完完全符合合公司管管理現(xiàn)狀狀、發(fā)展展目標(biāo)和和市場運(yùn)運(yùn)作的需需求，導(dǎo)導(dǎo)致某些些部門的的職責(zé)與與績效未

12、未能發(fā)揮揮。有高職低代代或低職職高代等等現(xiàn)象，公公司人員員兼職、代代職現(xiàn)象象普遍，導(dǎo)導(dǎo)致權(quán)責(zé)責(zé)的劃分分不明確確。重新診斷組組織狀況況，以戰(zhàn)戰(zhàn)略和市市場為導(dǎo)導(dǎo)向、以以簡潔和和高效為為原則，進(jìn)進(jìn)行組織織結(jié)構(gòu)梳梳理和優(yōu)優(yōu)化，使使其發(fā)揮揮應(yīng)有功功能。 績效由于公司權(quán)權(quán)責(zé)利的的劃分不不夠明確確，以及及公司整整體目標(biāo)標(biāo)未能分分解到各各部門，導(dǎo)導(dǎo)致公司司內(nèi)部從從上而下下的績效效考核體體系不健健全。各部門有自自行的績績效考核核方式，公公司缺乏乏整體的的績效考考核體系系，導(dǎo)致致部門間間缺乏統(tǒng)統(tǒng)一的績績效評判判標(biāo)準(zhǔn)，例例如：有有些崗位位的績效效評判標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)按計(jì)計(jì)件制，有有些按計(jì)計(jì)時(shí)制，不不同部門門間的人人員在相相同

13、環(huán)境境與相同同的工作作量之下下績效判判斷標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與結(jié)果果差距較較大等。建立公司整整體的績績效管理理體系，設(shè)設(shè)計(jì)不同同崗位有有針對性性的考核核指標(biāo)?？己私Y(jié)果應(yīng)應(yīng)用于薪薪酬和個(gè)個(gè)人晉升升。薪酬由于部門間間績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不一一致，導(dǎo)導(dǎo)致同工工不同酬酬，缺乏乏內(nèi)部公公平性。公司缺乏整整體的薪薪資管理理制度和和體系，缺缺乏合理理的起薪薪與調(diào)薪薪的機(jī)制制，薪資資調(diào)整無無量化標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)內(nèi)部平衡衡性不好好。建立公司系系統(tǒng)完善善的薪酬酬管理體體系，引引入現(xiàn)代代科學(xué)的的薪資結(jié)結(jié)構(gòu)，固固定工資資體現(xiàn)與與市場接接軌和職職位價(jià)值值，獎(jiǎng)金金與個(gè)人人晉升、績績效考核核結(jié)果密密切掛鉤鉤。招聘缺乏科學(xué)嚴(yán)嚴(yán)格的招招聘制度度和規(guī)范范的招

14、聘聘流程；招聘標(biāo)準(zhǔn)相相關(guān)主管管意見不不一致，缺缺乏專業(yè)業(yè)的職位位描述，導(dǎo)導(dǎo)致招聘聘用人決決策沒有有一致的的評判標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)內(nèi)部中中層管理理人才缺缺乏，缺缺乏招聘聘面試技技能的訓(xùn)訓(xùn)練，對對外招聘聘時(shí)難以以找到合合適的人人才。建立公司系系統(tǒng)完善善的招聘聘體系，明明確各崗崗位統(tǒng)一一的任職職資格，完完善現(xiàn)有有的招聘聘流程和和渠道，開開發(fā)新的的招聘渠渠道。培訓(xùn)培訓(xùn)以部門門內(nèi)部技技術(shù)培訓(xùn)訓(xùn)為主，缺缺乏有系系統(tǒng)的培培訓(xùn)體系系。由于企業(yè)目目前發(fā)展展迅速，需需要有各各職務(wù)的的相關(guān)人人才，目目前公司司缺乏適適合現(xiàn)階階段發(fā)展展的培訓(xùn)訓(xùn)制度與與和辦法法，缺乏乏培訓(xùn)管管理的規(guī)規(guī)劃。培訓(xùn)多來自自于內(nèi)部部，缺乏乏外部專專業(yè)

15、講師師的培訓(xùn)訓(xùn)。建立公司系系統(tǒng)完善善的培訓(xùn)訓(xùn)體系，做做好培訓(xùn)訓(xùn)需求診診斷，培培訓(xùn)類別別分類，并并對培訓(xùn)訓(xùn)效果進(jìn)進(jìn)行有效效的跟進(jìn)進(jìn)和評估估。生產(chǎn)計(jì)劃沒有嚴(yán)格的的產(chǎn)能負(fù)負(fù)荷分析析，生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃不不到位；在各車間的的內(nèi)部計(jì)計(jì)劃不系系統(tǒng)；車車間之間間銜接沒沒有規(guī)范范的做法法；產(chǎn)供供銷協(xié)調(diào)調(diào)問題較較多。 建立產(chǎn)能負(fù)負(fù)荷分析析方法，制制定合理理適用的的生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃，銜銜接車間間進(jìn)度。建建立產(chǎn)供供銷協(xié)調(diào)調(diào)機(jī)制。 物料控制物料管理流流程不合合理，信信息整合合不夠；對物料控制制、物料料管理重重視不夠夠，導(dǎo)致致物料庫庫存增加加、物料料管理混混亂。 建立和完善善物料控控管理流流程，加加強(qiáng)物料料控制工工作，提提升管理理績

16、效。 交期管理生產(chǎn)進(jìn)度管管理缺乏乏控制手手段，往往往到交交期臨近近時(shí)還在在缺料和和應(yīng)付的的狀況，交交貨及時(shí)時(shí)率低。 利用科學(xué)、實(shí)實(shí)用的手手法進(jìn)行行進(jìn)度控控制與交交期管理理，確保保交貨及及時(shí)。 工作改善管理人員主主要精力力放在生生產(chǎn)、出出貨的應(yīng)應(yīng)對，沒沒有主動(dòng)動(dòng)進(jìn)行問問題的發(fā)發(fā)現(xiàn)和改改善工作作的開展展；各種不合理理、不均均勻、浪浪費(fèi)的現(xiàn)現(xiàn)象普遍遍存在。 啟發(fā)問題意意識，教教導(dǎo)干部部使用科科學(xué)的管管理工具具進(jìn)行工工作改善善，減少少浪費(fèi)，降降低成本本，提高高效率，提提升品質(zhì)質(zhì)。績效管理生產(chǎn)系統(tǒng)的的績效分分析和績績效管理理已初步步建立，但但改進(jìn)和和細(xì)節(jié)管管理還有有不足。各各級人員員績效管管理也不不完善

17、。完善生產(chǎn)績績效管理理體系，圍圍繞管理理的六大大目標(biāo)做做提升；規(guī)范化管理理現(xiàn)場的各項(xiàng)項(xiàng)規(guī)范化化管理仍仍然薄弱弱，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化不夠夠，員工工自覺遵遵守規(guī)范范的意識識較差，不不利于品品質(zhì)的穩(wěn)穩(wěn)定和效效率的提提高。推行管理細(xì)細(xì)節(jié)化、作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、評評價(jià)數(shù)量量化、執(zhí)執(zhí)行氛圍圍化，提提升管理理水準(zhǔn)。5S管理現(xiàn)場基礎(chǔ)管管理方面面，有55S的概概念，但但仍然很很表面化化，隨處處可見凌凌亂和無無序的狀狀況；目視管理水水準(zhǔn)低，地地物明朗朗化不足足；員工工紀(jì)律一一般。 推行5S活活動(dòng)，強(qiáng)強(qiáng)化基礎(chǔ)礎(chǔ)管理，提提升員工工素質(zhì)，進(jìn)進(jìn)而提升升現(xiàn)場管管理水平平。 設(shè)備管理設(shè)備的日常常保養(yǎng)與與維護(hù)工工作尚很很不到位位，更談?wù)劜簧?/p>

18、自自主維護(hù)護(hù)和預(yù)防防保養(yǎng)的的工作了了。推行設(shè)備保保養(yǎng)、維維護(hù)制度度，開展展自主維維護(hù)活動(dòng)動(dòng)。 品質(zhì)管理品管組織權(quán)權(quán)威不足足，管理理力度差差；現(xiàn)場場品質(zhì)水水準(zhǔn)一般般，尚有有較大的的提升空空間；不不良率偏偏高。健全品管體體系，強(qiáng)強(qiáng)化品質(zhì)質(zhì)意識，利利用科學(xué)學(xué)工具進(jìn)進(jìn)行品質(zhì)質(zhì)改善與與品質(zhì)預(yù)預(yù)防工作作。 技術(shù)管理研發(fā)與技術(shù)術(shù)隊(duì)伍人人員少，組組織功能能不全；對生產(chǎn)產(chǎn)管理、品品質(zhì)管理理的技術(shù)術(shù)支持差差；核心心技術(shù)的的資料傳傳承與人人員培養(yǎng)養(yǎng)不夠。缺乏最基本本的技術(shù)術(shù)資料，如如BOOM材料料清單、技技術(shù)圖紙紙不齊全全、缺乏乏相關(guān)的的工藝指指導(dǎo)文件件、缺乏乏產(chǎn)品檢檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。規(guī)劃合理組組織，完完善技術(shù)術(shù)管理功功

19、能，協(xié)協(xié)助提升升效率、品品質(zhì)?；A(chǔ)技術(shù)資資料齊全全完備、所所有工廠廠應(yīng)該具具備的技技術(shù)文件件應(yīng)有盡盡有。附：執(zhí)行力力和高效效會(huì)議的的管理表表單1工作任任務(wù)執(zhí)行行管理制制度目 的：為加強(qiáng)各部部門對公公司、部部門工作作目標(biāo)及及計(jì)劃、總總經(jīng)理臨臨時(shí)交辦辦事項(xiàng)的的的執(zhí)行行力度，提提高各部部門的工工作效率率。范 圍：適用于公司司對所有有部門的的工作計(jì)計(jì)劃、總總經(jīng)理交交辦臨時(shí)時(shí)事項(xiàng)跟跟進(jìn)和評評定。管理工具11：_部部門月度度（周）工工作計(jì)劃劃及總結(jié)結(jié) 填報(bào)人月份填報(bào)日期一、月度（周）工工作計(jì)劃劃事項(xiàng) 月計(jì)計(jì)劃 周計(jì)計(jì)劃完成時(shí)間 二、需上級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)協(xié)調(diào)解解決事項(xiàng)項(xiàng) 三、上月（周）工工作總結(jié)結(jié) 月總總結(jié) 周總總結(jié)未完成事項(xiàng)項(xiàng)原因及改善善措施總經(jīng)理批示示意見： 簽 字字：總 經(jīng) 理理 工 作 交交 辦 指 令令 單 序號交 辦 工工 作 內(nèi) 容容完成期限執(zhí)行人簽名名備注01020304050607跟進(jìn)人. 日期總經(jīng)理簽字字. 日日期 此表單由執(zhí)執(zhí)行人簽簽字后，總總經(jīng)理交交一份給給執(zhí)行力力小組，執(zhí)執(zhí)行力小小組把總總經(jīng)理交交辦給相相關(guān)部門門的任務(wù)務(wù)納入執(zhí)執(zhí)行力小小組檢查查項(xiàng)目中中。 2會(huì)議管管理目的: 為了了規(guī)范公公司會(huì)議議管理，規(guī)規(guī)范會(huì)議議程序，提提高會(huì)議議效率，增增強(qiáng)會(huì)議議執(zhí)行效效果。范圍:適用公司及及所有部部門各種種會(huì)議。例會(huì)制會(huì)議議一覽表表:會(huì)