如何管理你的上司

1、約翰J加巴羅、約翰P科特合著 1993年5/6月 有效率的經(jīng)理人需要花時(shí)間和精力去管理與老板之間的關(guān)系，這種努力能夠消除潛在問題，使他們的工作變得更簡(jiǎn)單。老板-經(jīng)理的關(guān)系是兩個(gè)都有可能犯錯(cuò)的人之間相互依存的關(guān)系之一。經(jīng)理必須對(duì)自身和老板都有很好的理解，并以此去發(fā)展與老板之間的健康的關(guān)系，兼容雙方的工作風(fēng)格以及各自對(duì)對(duì)方的期望。他們應(yīng)該找機(jī)會(huì)詢問老板并留意他或她的行為動(dòng)向，以便發(fā)掘有關(guān)老板的目標(biāo)與煩惱的信息。本文出自哈佛商業(yè)評(píng)論經(jīng)典，曾獲“麥肯錫獎(jiǎng)”。管理你的上司約翰加巴羅（John J. Gabarro）, 約翰科特(John P. Kotter)1993年56月號(hào)對(duì)許多人而言，管理你的上司這

2、種說法聽起來可能有些異乎尋常或者令人置疑。由于大多數(shù)組織都強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)的由上至下的管理，所以人們不易察覺處理好向上關(guān)系的必要性當(dāng)然，除非出于個(gè)人或權(quán)術(shù)原因。但在這里我們的意思不是指權(quán)術(shù)上的計(jì)謀或拍馬屁，我們使用這個(gè)詞組的含義是：有意識(shí)地與你的上級(jí)一起合作，來取得自己、上司以及公司所可能實(shí)現(xiàn)的最佳結(jié)果。最新研究表明，卓有成效的管理者不僅把時(shí)間和精力花在處理與下屬的關(guān)系上，還花在處理與上司的關(guān)系上。這些研究還表明，管理中這一必不可少的方面常常被本來很有才能且積極進(jìn)取的經(jīng)理們所忽視。事實(shí)的確如此，一些對(duì)下屬、產(chǎn)品、市場(chǎng)和技術(shù)給予積極有效的指導(dǎo)和監(jiān)督的經(jīng)理在面對(duì)上司時(shí)卻采取了一種近乎被動(dòng)的態(tài)度。這種態(tài)度幾

3、乎總是會(huì)給他們自身及公司造成傷害。如果你對(duì)處理自己與上司關(guān)系的重要性或者對(duì)有效地做到這一點(diǎn)的難度表示懷疑的話，請(qǐng)思考一下下面這個(gè)可悲但卻很有說服力的案例：弗蘭克吉本斯是其所在行業(yè)中公認(rèn)的制造部門的天才，并且按照盈利性標(biāo)準(zhǔn)，他還是一位非常有成效的高級(jí)經(jīng)理。1973年，鑒于他的實(shí)力，吉本斯被提拔為在本行業(yè)中規(guī)模第二、盈利最高的公司的負(fù)責(zé)制造部門的副總裁。然而，吉本斯卻不是一個(gè)善于與人打交道的經(jīng)理。他自己很清楚這一點(diǎn)，公司的其他人以及他所在的行業(yè)也都知道。意識(shí)到這一弱點(diǎn)的存在，總裁確保了向吉本斯匯報(bào)工作的人都善于與人打交道，以此來彌補(bǔ)他的不足。這種安排取得了很好的效果。1975年，菲利浦邦尼威被提升

4、為吉本斯的直接下屬。和以往的情況一樣，總裁選擇邦尼威是因?yàn)樗袃?yōu)異的工作業(yè)績(jī)和善于與人交往的名聲。然而，總裁在做出這個(gè)選擇的時(shí)候忽視了一點(diǎn)，那就是：在邦尼威迅速升職的過程中，他一直擁有良好乃至優(yōu)秀的上司。他從未被迫去處理自己與存在某種問題的上司之間的關(guān)系。在反思這件事情的時(shí)候，邦尼威承認(rèn)自己從未想到管理自己的上司也是工作的一部分。在邦尼威為吉本斯工作了十四個(gè)月后，他被解雇了。在同一季度，公司出現(xiàn)了七年以來的首次凈虧損。當(dāng)時(shí)許多與這些事情有密切關(guān)系的員工說，他們的確不知道究意怎么了。他們只知道：在公司推出一種重要的新產(chǎn)品的時(shí)候即在一個(gè)要求銷售、設(shè)計(jì)以及制造部門細(xì)致地進(jìn)行決策協(xié)調(diào)的過程中，在吉本斯

5、和邦尼威之間卻逐漸形成了一系列的誤解和不快。例如，邦尼威聲稱吉本斯很清楚并且已經(jīng)接受了自己關(guān)于運(yùn)用一種新型機(jī)器制造新產(chǎn)品的決定；而吉本斯卻發(fā)誓說沒有。此外，吉本斯聲稱自己已明確地向邦尼威表明，產(chǎn)品的推出在短期內(nèi)對(duì)公司來說實(shí)在太重要了，因此不能冒任何重大風(fēng)險(xiǎn)。這種誤解的存在導(dǎo)致計(jì)劃出了問題：新建的工廠無法生產(chǎn)由設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品、無法實(shí)現(xiàn)銷售部門想要達(dá)到的數(shù)量，也無法按執(zhí)行委員會(huì)批準(zhǔn)的成本進(jìn)行生產(chǎn)。吉本斯指責(zé)說，是邦尼威鑄成了這一大錯(cuò)；而邦尼威則認(rèn)為該受責(zé)備的是吉本斯。當(dāng)然，你可以爭(zhēng)辯說這個(gè)問題源于吉本斯無力管理自己的下屬。但是你也可以同樣理直氣壯地認(rèn)為問題的產(chǎn)生與邦尼威無法管理他的上司有關(guān)。

6、請(qǐng)牢記，吉本斯與任何其他下屬之間都沒有發(fā)生過這樣的問題。此外，考慮到邦尼威付出的個(gè)人代價(jià)（被解雇、個(gè)人在行業(yè)的聲望嚴(yán)重受損），認(rèn)為問題源于吉本斯管理下屬不力的說法于事無補(bǔ)。人人都很清楚這一點(diǎn)。我們認(rèn)為，如果邦尼威能夠更精于理解吉本斯和處理與他的關(guān)系，情況就會(huì)大有不同。在這個(gè)案例中，無力處理好與上級(jí)的關(guān)系帶來了極為慘重的損失。公司損失了200至500萬美元，而邦尼威的事業(yè)至少暫時(shí)性地被打斷。許多代價(jià)不至于如此嚴(yán)重的事情可能在所有大公司中都時(shí)有發(fā)生，其累積效應(yīng)可能具有極大的破壞力。對(duì)上下級(jí)關(guān)系的誤解人們往往把與我們剛才提及的故事類似的故事拋到腦后，認(rèn)為那只不過是性格沖突的實(shí)例。因?yàn)閮蓚€(gè)人有時(shí)可能由

7、于心理或性格的原因無法一起工作。這可能是一種貼切的解釋。但更常見的情況是，我們發(fā)現(xiàn)性格沖突只是問題的一部分有時(shí)甚至只是很小的一部分。邦尼威不僅性格不同于吉本斯，他還在上司與下屬的關(guān)系上做出或持有不現(xiàn)實(shí)的假定和期望。具體地說，他沒有意識(shí)到自己與吉本斯的關(guān)系包含著兩個(gè)易犯錯(cuò)誤的人之間的相互依賴性。如果意識(shí)不到這一點(diǎn)，經(jīng)理通常會(huì)逃避處理自己和上司關(guān)系的責(zé)任，或者不能有效地進(jìn)行處理。一些員工的行為似乎表明上司對(duì)他們的依賴并不很強(qiáng)。他們沒有看到為了有效地完成工作，上司多么需要他們的幫助與合作。這些員工拒絕承認(rèn)自己的行為可能給上司造成嚴(yán)重的傷害，也拒絕承認(rèn)上司需要來自他們的合作，支持和信任。一些員工認(rèn)為自

8、己不太依賴上司。他們把自己需要從上司那里得到幫助和信息以便出色地完成工作這一事實(shí)掩飾起來。當(dāng)經(jīng)理的工作和決定影響到公司其它部門時(shí)，這種膚淺觀點(diǎn)的破懷性尤為可怕，邦尼威的例子就足以說明問題。經(jīng)理的頂頭上司在以下幾方面都可以發(fā)揮關(guān)鍵性作用：把經(jīng)理與公司其余的人聯(lián)系起來，確保這位經(jīng)理優(yōu)先考慮的事情與公司的需要保持一致，保證經(jīng)理出色完成任務(wù)所需要的各種資源?？墒怯行┙?jīng)理認(rèn)為自己已經(jīng)可以自給自足，不需要那些只有上司才能夠提供的決定性信息和資源。許多類似邦尼威的經(jīng)理想當(dāng)然地認(rèn)為上司會(huì)魔術(shù)般地知道下屬需要什么樣的信息或援助，并提供給他們。當(dāng)然，一些上司很擅長(zhǎng)以這種方式關(guān)心下屬。但是，對(duì)經(jīng)理而言，期待所有上司

9、都這樣可以說既危險(xiǎn)又不現(xiàn)實(shí)。對(duì)經(jīng)理而言，更合理的期望是相信從上司那里可以得到適度的幫助。畢竟，上司也是人。大多數(shù)卓有成效的經(jīng)理接受了這一事實(shí)，并為自己的事業(yè)和發(fā)展承擔(dān)起了基本的責(zé)任。他們堅(jiān)持認(rèn)為應(yīng)當(dāng)主動(dòng)尋找完成一項(xiàng)工作所需的信息和幫助，而不是消極地等待上司來提供。鑒于前面的論述，在我們看來，對(duì)容易犯錯(cuò)誤的人之間相互依賴的情形進(jìn)行控制要求具備以下幾點(diǎn)：對(duì)他人和自己有充分的認(rèn)識(shí)，特別是在優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)、工作風(fēng)格和需要等方面。運(yùn)用這些信息來形成并駕馭一種健康的工作關(guān)系。這種關(guān)系既與員工的工作風(fēng)格相匹配，又與他們的資源相匹配，以相互期望為特征，并能滿足另一方的大部分需求。我們發(fā)現(xiàn)卓有成效的經(jīng)理們?cè)诠ぷ髦卸?/p>

10、做到了這幾方面的結(jié)合。理解上司管理上司要求對(duì)上司及其所處的環(huán)境有良好的把握，同時(shí)也要對(duì)自己的情況有所了解。所有的經(jīng)理在某種程度上都做到了這一點(diǎn)，但許多人還做得不夠徹底。至少，你需要理解上司的目標(biāo)和壓力以及他或她的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。上司的組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)分別是什么？他或她的壓力是什么？尤其是，那些來自他或她的上司及同一級(jí)別的同事的壓力有哪些？上司有哪些長(zhǎng)處和短處？你的上司喜歡以什么樣的方式獲取信息，備忘錄、正式會(huì)議還是電話？他或她是喜歡在沖突中獲得發(fā)展還是習(xí)慣于努力使沖突最小化？如果不具備上述信息，經(jīng)理在與上司打交道時(shí)可能就會(huì)很盲目，而一些不必要的沖突、誤解和問題也就無法避免了。在我們研究的一個(gè)案例

11、中，一位績(jī)效優(yōu)秀的一流營(yíng)銷經(jīng)理受聘于一家公司任副總裁，試圖解決營(yíng)銷和銷售問題。這個(gè)公司出現(xiàn)了資金上的困難，并且最近剛被一家更大的公司收購(gòu)。公司總裁急于改變這種狀況，他讓這位新上任的市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁放手去干至少起初是這樣。在以往經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，新任副總裁作出了正確的診斷：公司需要更大的市場(chǎng)份額，而為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，需要強(qiáng)大的產(chǎn)品管理。在這一邏輯的指導(dǎo)下，他作出了許多旨在增加大額業(yè)務(wù)的定價(jià)決策。然而，當(dāng)利潤(rùn)率下降、財(cái)務(wù)狀況并未得到改善時(shí)，總裁開始對(duì)新任副總裁施加壓力。由于副總裁相信隨著公司重新獲得市場(chǎng)份額，形勢(shì)將最終自動(dòng)扭轉(zhuǎn)，他頂住了壓力。第二季度結(jié)束時(shí)，利潤(rùn)仍然沒有增加。這時(shí)候，總裁直接對(duì)所有定價(jià)決策

12、進(jìn)行控制，并為所有項(xiàng)目都制定了固定的利潤(rùn)水平而不去考慮銷售點(diǎn)量。新任副總裁開始發(fā)現(xiàn)自己已被總裁排斥，他們的關(guān)系也惡化了。實(shí)際上，副總裁認(rèn)為總裁的行為非常怪誕。不幸的是，總裁的新定價(jià)計(jì)劃也不能增加利潤(rùn)。到第四季度結(jié)束時(shí)，總裁和副總裁都被炒了魷魚。直到后來為時(shí)已晚時(shí)，新任副總裁才明白改進(jìn)營(yíng)銷狀況和銷售只是總裁的目標(biāo)之一，讓公司的利潤(rùn)迅速增加才是他最為迫切的目標(biāo)。新任副總裁當(dāng)時(shí)不知道的另一個(gè)情況是：他的老板為了個(gè)人和公司的原因都不得不以這一短期目標(biāo)為首要任務(wù)?？偛檬窃谀腹緝?nèi)進(jìn)行收購(gòu)這一主張的竭力倡導(dǎo)者，他的個(gè)人可信度已經(jīng)岌岌可危。副總裁犯了三個(gè)根本性的錯(cuò)誤。他只看到了所獲信息的表面價(jià)值，他在沒有任

13、何信息來源的領(lǐng)域作出了假設(shè)，并且從未積極嘗試去澄清上司的目標(biāo)到底是什么，而最后這個(gè)錯(cuò)誤的破壞性最大。因此，他最終采取的措施實(shí)際上與總裁優(yōu)先考慮的問題和目標(biāo)出現(xiàn)了分歧。能夠有成效地同上司一起工作的經(jīng)理不會(huì)這樣行事。他們尋找上司的目標(biāo)、面臨的問題和壓力方面的信息。他們注意尋找機(jī)會(huì)向上司及其周圍的人發(fā)問，以驗(yàn)證他們的假設(shè)是否正確。他們從上司的行為中尋找線索。雖然在剛開始與新上司一起工作時(shí)經(jīng)理們必須這樣做，但許多有成效的經(jīng)理能夠長(zhǎng)期堅(jiān)持如此，因?yàn)樗麄円庾R(shí)到優(yōu)先考慮的問題和關(guān)注的焦點(diǎn)是在不斷改變的。保持對(duì)上司工作風(fēng)格的關(guān)注具有決定性意義，對(duì)新上任的上司尤其如此。例如，一位注重條理化、正規(guī)化的新總裁取代了

14、其不拘禮節(jié)、依靠直覺判斷事物的前任。新任總裁在得到了書面報(bào)告時(shí)工作最有效，他也更喜歡有固定議程安排的正式會(huì)議。他手下的一位部門經(jīng)理意識(shí)到了這種需要，于是他與新任總裁一起工作，以了解總裁需要哪種類型的信息和報(bào)告及其頻率如何。這位經(jīng)理堅(jiān)持認(rèn)為有必要在討論之前呈交背景資料信息和簡(jiǎn)要日程安排。他發(fā)現(xiàn)在做了這些準(zhǔn)備后，會(huì)議開得很成功。另一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)是，在充分準(zhǔn)備的情況下，新上司在頭腦風(fēng)暴討論過程中比其不拘禮節(jié)、依靠直覺進(jìn)行判斷的前任要有效率得多。相反，另一位部門經(jīng)理從未完全理解新上司的工作風(fēng)格與其前任有何不同。就他感覺到的程度而言，新上司控制得太多。因此，他很少向新任總裁提供會(huì)議所需的背景信息，而總裁

15、在與這位經(jīng)理開會(huì)時(shí)也從未有準(zhǔn)備充分的感覺。事實(shí)上，在他們開會(huì)時(shí)，總裁感到這些會(huì)議既令人沮喪又無效率，而這位下屬經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己會(huì)被總裁問一些沒有絲毫準(zhǔn)備的問題。最后，這位部門經(jīng)理辭了職。上面描述的兩位部門經(jīng)理的差異在很大程度上并不在能力或者適應(yīng)性上，只不過其中一位在對(duì)上司的工作風(fēng)格及其需要的理解上比另一位更敏感而已。認(rèn)識(shí)自己上司只是上下級(jí)關(guān)系中的一半。你自己則是另一半，也是你能夠更多地直接控制的一半。構(gòu)筑有效的工作關(guān)系要求你了解自己的需要、實(shí)力和弱點(diǎn)，以及個(gè)人風(fēng)格。你并不需要改變自己的基本性格，也不需要改變上司的基本性格。然而，你可以對(duì)妨礙或有助于同上司一起工作的因素有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。在這種意識(shí)的

16、指導(dǎo)下，采取相應(yīng)措施使上下級(jí)關(guān)系更有效。例如在我們觀察的一個(gè)案例中，一位經(jīng)理跟他的上司在意見不和的時(shí)候總會(huì)陷入困境。上司的典型反應(yīng)是堅(jiān)持其立場(chǎng)、夸大其觀點(diǎn)。經(jīng)理的反應(yīng)是不斷加強(qiáng)自己的觀點(diǎn)、強(qiáng)化自己爭(zhēng)論的力度。在這種做法下，他把自己的憤怒引向?qū)ι纤舅骷僭O(shè)中的邏輯錯(cuò)誤的強(qiáng)烈攻擊上。他的上司則更是毫不動(dòng)搖地固守自己最初的立場(chǎng)?？梢灶A(yù)料，這種不斷升級(jí)的循環(huán)會(huì)導(dǎo)致下屬在可能的條件下盡量回避任何與上司存在沖突的話題。在與平級(jí)的同事討論這一問題時(shí)，這位經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他對(duì)上司的反應(yīng)代表了他對(duì)反對(duì)意見的慣常反應(yīng)但有一點(diǎn)差別。他的反應(yīng)可以壓倒他的同事，但在上司身上卻行不通。由于他嘗試就這個(gè)問題與上司進(jìn)行討論未獲成功，

17、他得出了結(jié)論：改變這種局面的唯一途徑就是與自己的本能反應(yīng)作斗爭(zhēng)。當(dāng)他和上司陷入僵局時(shí)，他會(huì)控制自己的不耐煩情緒，建議暫停討論、好好思考一下再碰面。通常在重新開始討論時(shí)，他們已經(jīng)化解了分歧并且能夠更好地進(jìn)行磋商。自我意識(shí)達(dá)到這一水平并據(jù)此行事的確很困難，但也不是不可能。例如，一位年輕的經(jīng)理通過反思自己以往的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識(shí)到自己不太善于應(yīng)付涉及到員工困難的和情緒化的問題。因?yàn)樗幌矚g這類問題，并且意識(shí)到自己對(duì)這些問題的本能反應(yīng)很少正確過，所以他養(yǎng)成了這樣一種習(xí)慣：當(dāng)這類問題出現(xiàn)時(shí)，與上司一起檢查問題的根源。他們的討論總是會(huì)涉及到這位經(jīng)理從未考慮過的想法和方式。在許多情況下，他們都能夠找出上司可以提供幫

18、助的具體措施。雖然上下級(jí)是一種相互依賴的關(guān)系，但在通常情況下，下屬對(duì)上司的依賴強(qiáng)于上司對(duì)下屬的依賴。當(dāng)下屬的行為或選擇受到上司決定的限制時(shí)，下屬在某種程度上感到受挫是不可避免的，有時(shí)甚至是某種程度的憤怒。這是生活中經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象，經(jīng)常發(fā)生在上下級(jí)關(guān)系當(dāng)中。經(jīng)理處理這些挫折的方式在很大程度上取決于他或她對(duì)掌權(quán)人物的依賴傾向。在這種情況下，一些員工的本能反應(yīng)是怨恨上司的權(quán)威并抗議上司的決定。有時(shí)候，人們會(huì)使沖突升級(jí)到超過合理限度的地步。視上司為敵人的這類經(jīng)理通常在自己也未察覺的情況下與上司為了爭(zhēng)吵而爭(zhēng)吵。下級(jí)在受到約束時(shí)的反應(yīng)通常很強(qiáng)烈，有時(shí)甚至很沖動(dòng)。他或她認(rèn)為上司利用其職權(quán)成了自己前進(jìn)中的障礙

19、一個(gè)應(yīng)該回避、忍受的障礙。心理學(xué)家把這一類型的反應(yīng)稱為反依賴行為。盡管對(duì)大多數(shù)上司來說，反依賴的下屬很難對(duì)付，而且通常他們過去與上司的關(guān)系也會(huì)很緊張，但這類經(jīng)理與具有支配和獨(dú)裁傾向的上司共事會(huì)產(chǎn)生更多問題。當(dāng)經(jīng)理按照自己的消極感受行事時(shí)往往是采用一種微妙和非語言的方式上司有時(shí)候的確成為了敵人。上司在感覺到下屬暗藏的敵意后，將不再信任下屬本人及其作出的判斷，這樣上司的行為將更加不公開。擁有這種傾向的經(jīng)理對(duì)他或她的下屬來說往往是個(gè)稱職的經(jīng)理。他們經(jīng)常會(huì)專門去為下屬尋求支持，并且會(huì)毫不猶豫地為下屬據(jù)理力爭(zhēng)。另一個(gè)極端的經(jīng)理在知道上司作出欠妥的決定時(shí)，會(huì)忍氣吞聲、非常恭順地行事。即使在上司歡迎提出不同

20、意見或者只要有更多的信息上司就能很快更改決定的情況下，他們也同樣如此。由于經(jīng)理們與目前的具體狀況無關(guān)，他們的反應(yīng)與反依賴型的經(jīng)理們一樣，都屬于過度反應(yīng)。他們不把上司當(dāng)作敵人，相反，他們拒絕承認(rèn)自己的憤怒（這是另一種極端作法），趨向于把上司看作通曉一切的家長(zhǎng)：懂得最多、為下屬的事業(yè)發(fā)展承擔(dān)責(zé)任、對(duì)下屬需要了解的各個(gè)方面進(jìn)行培訓(xùn)、保護(hù)下屬不受過于野心勃勃的同事的傷害。反依賴和過度依賴這兩種類型都會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理在“上司到底是什么”這一問題上持有不現(xiàn)實(shí)的看法。兩種看法都忽略了一點(diǎn)，即與其他人一樣，大多數(shù)上司都是不完美的，難免會(huì)犯錯(cuò)誤。他們沒有無限的時(shí)間，不具備如百科全書般豐富的知識(shí)或者超感官的知覺；他們也

21、不是邪惡的敵人。他們有自己的壓力和擔(dān)心。這些壓力和擔(dān)心有時(shí)候會(huì)與下屬的意愿發(fā)生沖突，但通常有充足、良好的理由。如果沒有集中的心理治療（精神分析理論和研究表明，這類傾向深深地根植于一個(gè)人的性格和成長(zhǎng)經(jīng)歷中），要想改變對(duì)權(quán)威的態(tài)度傾向，特別是那些極端傾向，幾乎是不可能的。但是，對(duì)兩種極端狀況及其中間區(qū)域的清醒認(rèn)識(shí)非常有助于理解自己的傾向，以及在處理與上司的關(guān)系時(shí)自己的行為方式所暗含的深意。一方面，如果一個(gè)人認(rèn)為自己有某種反依賴傾向，那么他就可以理解甚至預(yù)測(cè)自己的反應(yīng)和過度反應(yīng)可能會(huì)是什么樣子。另一方面，如果一個(gè)人認(rèn)為自己有某種過度依賴傾向，他可以分析一下自己的過度恭順或無力面對(duì)真正的困難在多大程度

22、上使自己與上司的工作效率降低。表管理上司參照因素培養(yǎng)并管理上下級(jí)關(guān)系在對(duì)上司和自己有了清晰的認(rèn)識(shí)后，通?？梢越⒁环N適合于上司和自己的共同工作的方式。這種方式以明確的相互期待為特征，促使上下級(jí)在工作上更有成效。管理上司工作表總結(jié)了上述關(guān)系的一些構(gòu)成要素。下面是另外的一些要素。相容的工作風(fēng)格。與上司之間良好的工作關(guān)系能夠容納工作風(fēng)格上的差異，這一點(diǎn)尤為重要。例如，在我們的研究中有這樣一種情況：一位經(jīng)理（他與上司保持著相當(dāng)不錯(cuò)的關(guān)系）意識(shí)到上司在開會(huì)時(shí)常常顯得漫不經(jīng)心，有時(shí)甚至魯莽唐突。這位下屬的工作風(fēng)格傾向于跳躍性和探索性，他經(jīng)常偏離討論的題目，轉(zhuǎn)而論述背景因素，從另外的角度看問題等等。他的上司

23、更喜歡用最少量的背景細(xì)節(jié)來討論問題，因此當(dāng)下屬偏離當(dāng)前正在解決的問題時(shí)，他變得不耐煩并且注意力分散?？吹竭@一風(fēng)格上的差異，這位經(jīng)理在同上司開會(huì)時(shí)變得更加精煉和直接。為了幫助自己做到這一點(diǎn)，每次開會(huì)前他都會(huì)列出簡(jiǎn)短的會(huì)議議程作為指南。當(dāng)他認(rèn)為需要說些題外話的時(shí)候，他會(huì)說明原因。他風(fēng)格上的微小改變使會(huì)議更有效率，也使上司和自己的沮喪感都大為降低。下屬可以依據(jù)上司偏愛的接收信息的方式來調(diào)整自己的工作風(fēng)格。彼得德魯克（Peter Drucker）把上司分為傾聽型和閱讀型。一些上司喜歡以報(bào)告形式獲取信息，因?yàn)樗麄兛梢蚤喿x并研究這些信息；另一些上司在聽取口頭信息和報(bào)告時(shí)工作更有效，因?yàn)樵谶@種方式下他們可以

24、隨時(shí)提問。正如德魯克所指出的那樣，其暗含的意思顯而易見。如果你的上司是傾聽型的，你應(yīng)當(dāng)面對(duì)面地向他或她作簡(jiǎn)要介紹，隨后附上備忘錄；如果你的上司是閱讀型的，你應(yīng)當(dāng)以備忘錄或報(bào)告的形式概括所有重要事項(xiàng)或提議，然后再討論它們。根據(jù)上司的決策制定方式，還可以作出其它的調(diào)整。有些上司喜歡在問題出現(xiàn)時(shí)參與到?jīng)Q策和問題中。他們屬于高度參與型的經(jīng)理，喜歡時(shí)刻關(guān)注公司的經(jīng)營(yíng)情況。如果你能專門就某一問題與他們進(jìn)行實(shí)質(zhì)性探討，通常他們的（以及你自己的）需要將得到最大的滿足。有參與需要的上司總會(huì)以這樣或那樣的方式參與進(jìn)來，因此，主動(dòng)把他們納入工作會(huì)帶來諸多好處。另一些上司更喜歡授權(quán)他們本人不想?yún)⑴c進(jìn)去，他們期望下級(jí)向

25、自己匯報(bào)重大問題，并了解發(fā)生了哪些大的變化。創(chuàng)建融洽的上下級(jí)關(guān)系還涉及到取長(zhǎng)補(bǔ)短。我們研究過這樣一位經(jīng)理：由于他知道自己的上司工程部副總裁不太善于掌握員工的問題，這位經(jīng)理堅(jiān)持認(rèn)為自己能完成這項(xiàng)工作。這個(gè)決定意味著極大的風(fēng)險(xiǎn)：工程師和技師都是工會(huì)會(huì)員，公司的經(jīng)營(yíng)建立在客戶合同的基礎(chǔ)上，而且公司最近剛遭遇了一次嚴(yán)重的罷工。為了確保避免潛在問題的出現(xiàn)，這位經(jīng)理同日程安排部門、人事辦公室以及他的上司進(jìn)行密切的合作。他還擬定了一種非正式安排，通過這種安排，他的上司可以跟他一起在人事和分配政策實(shí)施前對(duì)設(shè)想的變化進(jìn)行審查。上司非常重視他的建議，夸獎(jiǎng)他既改進(jìn)了本部門的工作情況，又改善了勞資關(guān)系。相互間的期望。

26、如果下屬被動(dòng)地設(shè)想上司的期望是什么，那么他們注定會(huì)碰到麻煩。當(dāng)然，有一些上司會(huì)非常清晰、詳細(xì)地闡明他們的期望，但是大多數(shù)上司并不能如此。雖然許多公司都建立了為交流期望提供條件的制度（諸如計(jì)劃程序、職業(yè)計(jì)劃評(píng)估、以及績(jī)效評(píng)估），但是這些制度從未達(dá)到圓滿的效果，同時(shí)，在兩次評(píng)估之間，期望必然會(huì)發(fā)生改變。最后，找出上司的期望這一重?fù)?dān)就落到了下屬身上。上司的期望可能很廣泛（例如上司希望了解的問題的種類以及通報(bào)的時(shí)間），也可能很具體（例如某個(gè)特定項(xiàng)目應(yīng)該何時(shí)完成，以及此間上司需要何種信息）。要讓一位含糊其辭或含蓄的上司表達(dá)出他的期望可能很困難。但工作得力的經(jīng)理總能找出獲取這些信息的方法。一些經(jīng)理會(huì)擬訂一

27、個(gè)涉及工作主要方面的詳細(xì)備忘錄，并把它呈交給上司以征求同意。隨后他同上司進(jìn)行一次面對(duì)面的討論，考察備忘錄中的所有事項(xiàng)。這樣的討論通常會(huì)使上司所有的期望都顯露出來。其他一些卓有成效的經(jīng)理通過持續(xù)地發(fā)起關(guān)于優(yōu)良的管理和我們的目標(biāo)等一系列非正式討論來應(yīng)對(duì)含糊其辭的上司。另外一些經(jīng)理通過曾經(jīng)為上司工作過的人以及正式的計(jì)劃系統(tǒng)等渠道更為間接地發(fā)現(xiàn)有用信息，因?yàn)樵谡降挠?jì)劃系統(tǒng)中，上司要向他自己的上級(jí)做出承諾。當(dāng)然，無論選擇哪種方法，都必須以理解上司的工作風(fēng)格為基礎(chǔ)。形成一套可行的相互期望也要求你把自己的期望傳達(dá)給上司，確定它們是否可行，并向上司施加影響，使他接受對(duì)你來說很重要的那些期望。如果上司是超常發(fā)

28、揮的人，那么影響上司并使之重視你的期望就顯得尤為重要。這類上司常常會(huì)設(shè)定不現(xiàn)實(shí)的高標(biāo)準(zhǔn)，需要對(duì)之進(jìn)行調(diào)整以期與現(xiàn)實(shí)保持一致。信息流。在下屬正在干什么這一問題上究竟需要知道多少信息，不同的上司之間存在著巨大的差別。它取決于上司的工作風(fēng)格、所處的環(huán)境以及對(duì)下屬的信心。然而，上司需要的信息往往多于下屬自發(fā)提供的信息，下屬也往往認(rèn)為上司知道的東西要比自己多得多。卓有成效的經(jīng)理們承認(rèn)自己可能過低地估計(jì)了上司需要知道的信息，并在此過程中尋找各種方法，以適合上司風(fēng)格的方式使他們了解信息。如果上司不喜歡聽到問題，那么處理向上的信息流就變得特別困難。盡管許多人都會(huì)否認(rèn)這一點(diǎn)，但是上司常常會(huì)表現(xiàn)出他們只想聽道好消

29、息的特征。當(dāng)有人告訴他們某一問題時(shí)，他們顯得極為不高興通常他們不會(huì)在語言上表達(dá)出來。他們甚至可能對(duì)那些從不向他們提出問題的下級(jí)評(píng)價(jià)更高，而置個(gè)人績(jī)效于不顧。然而，為了公司、上司和下級(jí)的利益，上級(jí)既需要知道成功，也需要了解失敗。有一些下屬在面對(duì)只聽好消息的上司的時(shí)候，通過尋覓間接途徑使必不可少的消息傳達(dá)到上司耳朵里，比如通過管理信息系統(tǒng)。另一些下屬則確保潛在的問題及時(shí)地得到傳達(dá)，不管這些問題是以意外驚喜還是以壞消息的形式出現(xiàn)?？煽啃院驼\(chéng)實(shí)。對(duì)上司來說，如果他的下屬無法讓他信賴，其工作也讓他無法信任，那么沒有什么比這更能讓這位上司喪失力量了。幾乎沒有人會(huì)故意讓人覺得自己不可信賴，然而許多經(jīng)理一不留

30、神就給人留下了這樣的印象，這源于他們對(duì)上司優(yōu)先考慮的問題的疏忽或不確定。做出一個(gè)樂觀的交貨日期承諾在短期內(nèi)可能會(huì)贏得上司的歡心，但一旦不能兌現(xiàn)，則可能成為不愉快的源泉。讓上司信賴一次又一次超越最后期限的下屬是很困難的。正如一位總裁（在描述一位下屬時(shí)）所說的那樣：我寧愿他更穩(wěn)定可靠，哪怕他沒有帶來那么多的巨大成功至少我可以信賴他。同樣，許多經(jīng)理也不是故意欺騙自己的上司。但是，掩蓋事實(shí)真相、故意降低問題的重要性是很容易的事情。目前的擔(dān)心常常成為將來令人吃驚的問題。如果上司不能從下級(jí)那里獲取相當(dāng)精確的材料，那么他幾乎不可能有效地工作。由于不誠(chéng)實(shí)會(huì)破壞可信度，它也許是下屬可能具有的最令人煩惱的品質(zhì)。如

31、果缺乏基本程度的信任，上司認(rèn)為有必要對(duì)下屬做出的所有決定進(jìn)行檢查，這將導(dǎo)致授權(quán)變得很困難。充分利用時(shí)間和資源。在時(shí)間、能量和影響力的積累上，你的上司可能與你一樣有限。你提出的每個(gè)要求都會(huì)消耗掉這些資源中的一部分。因此，有選擇地利用這些資源不失為一種明智的作法。這聽起來似乎淺顯易懂，但是許多經(jīng)理在一些相對(duì)不重要的事情上消耗了上司的時(shí)間（以及他們自己的可靠性）。一位副總裁花了大量的力氣讓他的上司解雇了另一個(gè)部門中一位愛管閑事的秘書。他的上司不得不施加了相當(dāng)大的影響力才做到這一點(diǎn)。那個(gè)部門的負(fù)責(zé)人當(dāng)然不高興。后來，當(dāng)這位副總裁需要處理更重大的問題時(shí)，他碰到了麻煩。在一個(gè)相對(duì)不重要的事情上耗盡了資源，副總裁使自己和上司很難達(dá)到更重要的目標(biāo)。毫無疑問，在所有責(zé)任中，下屬首先會(huì)對(duì)充分利用時(shí)間和資源這一責(zé)任感到不滿。他們同樣需要花費(fèi)時(shí)間和精力去處理同上司的關(guān)系。這些經(jīng)理沒有意識(shí)到這項(xiàng)活動(dòng)的重要性，以及它如何通過消除潛在的嚴(yán)重問題簡(jiǎn)化了他們的工作。卓有成效的經(jīng)理們承認(rèn)，在他們的工作中這部分也是合理的。由于認(rèn)為最終應(yīng)當(dāng)對(duì)自己在公司中取得的成果負(fù)責(zé)，他們知道有必要同自己需要依靠的人建立并妥善處理相互之間的關(guān)系其中也包括上司。版權(quán)所有：哈佛大學(xué)校長(zhǎng)和教師. 1998 不得引用.中文版本由北京光華管理研修中心翻譯并制作回顧性評(píng)論約翰加巴羅回憶說：197