華為公司人力資源管理

1、第一章公司人力資源管理的組織體系與運(yùn)作方式一、公司人力資源管理的組織體系圖華為公司人力資源管理體系二、人力資源管理委員會(huì)的職責(zé)、成員與運(yùn)作1、人力資源管理委員會(huì)（HRMC）的職責(zé)：HRMC負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督公司級(jí)人力資源決策與活動(dòng)，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時(shí)對(duì)人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長(zhǎng)和公司的戰(zhàn)略。2、人力資源管理委員會(huì)的成員：主任：人力資源總裁成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請(qǐng)有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。秘書機(jī)構(gòu)：人力資源部3、人力資源管理委員會(huì)的運(yùn)作：會(huì)議頻度：每季度一次，可根據(jù)需要召開特別會(huì)議三、人力資源管理部工

2、作職責(zé)1.根據(jù)公司總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，提出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實(shí)現(xiàn)對(duì)公司全球人力資源業(yè)務(wù)的管理。通過對(duì)人力資源體系與機(jī)制的完善與推行，為公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)作及發(fā)展提供人力資源支持，促進(jìn)公司商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。2.根據(jù)公司政策導(dǎo)向，建立和完善公司人力資源管理機(jī)制，通過人力資源管理體系的高效和有效運(yùn)作，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)順利開展。3.根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定中長(zhǎng)期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實(shí)施，確保公司中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展得到人力資源的有效支持。4.根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，通過制定有效的績(jī)效管理和激勵(lì)政策并組織實(shí)施，提高公司整體競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。5.建立、完善并推行有利于員

3、工成長(zhǎng)的職業(yè)發(fā)展機(jī)制，通過培訓(xùn)、培養(yǎng)和任職資格管理，促進(jìn)員工能力的提升和人崗匹配。6.根據(jù)行業(yè)特征、公司的戰(zhàn)略及公司員工總體特性，營(yíng)造積極向上的工作氛圍，建設(shè)良好的企業(yè)文化，促進(jìn)員工與公司關(guān)系的和諧和發(fā)展。7.根據(jù)公司價(jià)值導(dǎo)向，制訂薪酬福利政策并實(shí)施，提出合理的薪酬結(jié)構(gòu)和新酬標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)、有效的激勵(lì)，持續(xù)吸引、保留優(yōu)秀人才和關(guān)鍵員工。8.基于公司全球化戰(zhàn)略，參考國(guó)際慣例，結(jié)合業(yè)務(wù)需求，建立并優(yōu)化海外人力資源管理體系，制訂相應(yīng)政策，以促進(jìn)國(guó)際業(yè)務(wù)的拓展。9.根據(jù)公司對(duì)人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構(gòu)、人員體系和干部后備隊(duì)伍及運(yùn)作機(jī)制，促進(jìn)人力資源體系的成長(zhǎng)滿足業(yè)務(wù)的需要。四、

4、人力資源管理部與干部部（處）的工作界面人力資源部是干部部（處）的業(yè)務(wù)主管部門，公司人力資源政策和制度由人力資源部制訂后，各干部部（處）負(fù)責(zé)制度的細(xì)化，在公司的統(tǒng)一框架內(nèi)，把各項(xiàng)政策、制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)緊密結(jié)合的，具有可操作性的政策和制度。如：人力資源部制訂公司的中基層員工績(jī)效考核辦法后，各干部部（處）在此辦法的范圍內(nèi)，結(jié)合研發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)支援、財(cái)經(jīng)等不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，將其細(xì)化為可操作性的各部門績(jī)效考核規(guī)范。各干部部（處）細(xì)化后的政策、制度須報(bào)人力資源部審批和備案，在人力資源部的監(jiān)控和指導(dǎo)下實(shí)施。第二章管理者的人力資源管理職責(zé)各級(jí)管理者是公司人、財(cái)、物、信息等各項(xiàng)資源的具體掌管者。在

5、這些生產(chǎn)力要素中，人是最積極、最活躍、也最具有創(chuàng)造性的要素。財(cái)、物、信息等資源也只有通過人對(duì)其的合理使用與組合，才能使它們發(fā)揮更大的價(jià)值。各級(jí)管理者作為公司各項(xiàng)資源的掌管者，負(fù)有使這些資源為公司創(chuàng)造更大價(jià)值的直接使命。故各級(jí)管理者要使用好這些資源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所強(qiáng)調(diào)的各級(jí)管理者首先是一個(gè)人力資源管理者。人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的職責(zé)。各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵(lì)與合理評(píng)價(jià)下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬人員成長(zhǎng)的責(zé)任。下屬人員才干的發(fā)揮與對(duì)優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的晉升與人事待遇的重要因素。圖：管理者的人力資源管理職責(zé)第三章職

6、位與任職資格一、職位管理1、什么是職位每個(gè)組織都有其目的，為了達(dá)到這一目的，組織采用了某種戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定了它的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)確定了組織必須進(jìn)行的所有工作。職位之所以存在，是因?yàn)樗鼈兌荚谝欢ǔ潭壬蠋椭M織架構(gòu)達(dá)到其目的。職位是組織架構(gòu)的基本單位。所有職位的組合應(yīng)該完成組織機(jī)構(gòu)的目的。職位是連接員工與需要完成的工作的橋梁。職位屬于組織；以結(jié)果為導(dǎo)向；職位是動(dòng)態(tài)的。2、職位分析職位分析就是收集、分析、整理與職位相關(guān)的信息，對(duì)職位進(jìn)行準(zhǔn)確描述的過程。（1）職位分析的原則分析而非羅列職位分析將職位分解成若干組成要素，檢驗(yàn)這些要素，再將這些要素按照容易理解的方式重新組合起來。沒有分析，職位描述就成了一

7、堆毫無關(guān)聯(lián)的、瑣碎的工作的羅列。分析的是職位而不是任職者職位分析不在意任職者的績(jī)效、風(fēng)格、個(gè)性、職業(yè)經(jīng)歷或其他有關(guān)人的因素，關(guān)注的是職位本身。涉及到職位的現(xiàn)有任職者，只是因?yàn)樗?她最了解該職位?；谑聦?shí)而不是判斷職位分析的目的不在于評(píng)判職位，而是盡可能清晰地了解事實(shí)。職位分析者只提供事實(shí)證據(jù)，職位分析的結(jié)果職位說明書可以為他人提供評(píng)判的依據(jù)。職位分析者的觀點(diǎn)，如關(guān)于職位需要的經(jīng)驗(yàn)和技能，可能是比較深刻而有意義的，但這已經(jīng)超出了職位分析的范圍。描述的是職位現(xiàn)狀而非假設(shè)職位分析者的責(zé)任是了解職位在某一特定時(shí)間的狀況。職位描述不應(yīng)成為對(duì)以往職位職責(zé)或未來設(shè)想的描述。（2）職位分析流程職位分析是一個(gè)了

8、解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位分析一般包括以下步驟：收集有關(guān)職位內(nèi)容以及職位間關(guān)系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡(jiǎn)明、系統(tǒng)的方式表示出來。主要采用職位說明書的格式。（3）職位分析的內(nèi)容職位分析的內(nèi)容包括：基礎(chǔ)信息、職位目的、工作匯報(bào)關(guān)系、職位范圍、應(yīng)負(fù)責(zé)任與衡量指標(biāo)、任職要求、工作依據(jù)。3、職位類別為便于各項(xiàng)人力資源工作的開展，根據(jù)職位的工作性質(zhì)進(jìn)行歸類。華為公司職位類別分為三個(gè)層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要，定期進(jìn)行修訂。管理族：對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成負(fù)直接責(zé)任。掌握一定的管理知識(shí)，管理一定范圍的預(yù)算和資源

9、，運(yùn)用計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等手段，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到組織目的的職位。營(yíng)銷族：直接面對(duì)客戶承擔(dān)銷售目標(biāo)，或負(fù)責(zé)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略及策劃、市場(chǎng)開拓等工作的職位。技術(shù)族：直接面對(duì)產(chǎn)品（含服務(wù)），要求具備較多的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，從事解決產(chǎn)品（含服務(wù)）在研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、測(cè)試及生產(chǎn)過程中具體問題的職位。專業(yè)族：要求具備較多專業(yè)知識(shí)，從事解決相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域具體問題，為直接創(chuàng)造價(jià)值崗位提供支持的職位。操作族：依據(jù)明確的工作指南或操作規(guī)程，從事任務(wù)明確、結(jié)果確定且工作內(nèi)容重復(fù)性高的職位。4、職位評(píng)估職位評(píng)估是通過對(duì)各職位進(jìn)行比較或按預(yù)定的尺度加以衡量，以確定職位對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值的過程。HAYGROUP多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，有三

10、種基本的職位內(nèi)容要素（知識(shí)技能、解決問題、應(yīng)負(fù)責(zé)任）是所有職位共有的，可以通過它們進(jìn)行可接受的職位大小的評(píng)估。HAYGROUP指引表方法把對(duì)這三種要素中每一種要素的判斷結(jié)合起來確定職位總體大小。知識(shí)技能能、解決決問題能能力和應(yīng)應(yīng)負(fù)責(zé)任任這三種種要素每每種都有有其自己己的指引引表并進(jìn)進(jìn)一步分分為各種種分要素素。知識(shí)識(shí)技能分分為：專專業(yè)技術(shù)術(shù)知識(shí)、管管理范圍圍、人際際關(guān)系技技能；解解決問題題能力分分為：思思考的環(huán)環(huán)境、思思考的挑挑戰(zhàn)；應(yīng)應(yīng)負(fù)責(zé)任任分為：行動(dòng)的的自由度度、影響響的范圍圍、影響響的性質(zhì)質(zhì)。每種分分要素均均有一種種連續(xù)性性的尺度度，分解解成一階階梯。階階梯上的的每一級(jí)級(jí)均有說說明，評(píng)評(píng)估

11、員通通過判斷斷，選擇擇最符合合被評(píng)估估職位的的相關(guān)說說明來把把各種職職位定位位于適當(dāng)當(dāng)?shù)募?jí)別別。二、任任職資格格基礎(chǔ)知知識(shí)1、什什么是任任職資格格任任職資格格是指在在特定的的工作領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)，根根據(jù)任職職標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)對(duì)工作人人員工作作活動(dòng)能能力的證證明。任職職資格體體現(xiàn)個(gè)人人屬性，一一指在現(xiàn)現(xiàn)實(shí)工作作環(huán)境中中完成任任務(wù)的能能力，二二指能按按企業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來滿滿足業(yè)績(jī)績(jī)要求的的能力。任任職資格格體現(xiàn)了了組織需需要，也也體現(xiàn)了了任職者者的職位位勝任能能力，是是決定個(gè)個(gè)人績(jī)效效的內(nèi)部部關(guān)鍵所所在。任職職資格是是動(dòng)態(tài)的的，隨著著企業(yè)和和業(yè)界的的發(fā)展而而發(fā)展。2、任職資格管理的目的（1）通過資格制度規(guī)范人才的培養(yǎng)和

12、選拔，推動(dòng)做實(shí)的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實(shí)，按做實(shí)給予評(píng)價(jià)。（2）通過資格認(rèn)證，激勵(lì)員工不斷提高其職位勝任能力，促進(jìn)組織績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，以職業(yè)化的員工隊(duì)伍參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。（3）樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)牽引員工不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，保持公司的持續(xù)性發(fā)展。3、任職資格管理的原則（1）以職位管理為基礎(chǔ)。任職資格以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點(diǎn)，其管理、評(píng)價(jià)、提升均以職位需要為依據(jù)。（2）以任職能力為核心。任職資格管理的核心是員工任職能力的提升。（3）關(guān)注績(jī)效優(yōu)秀的員工。任職資格為績(jī)效優(yōu)秀的員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。4、任職資格與職業(yè)發(fā)展通道任職資格與職位相結(jié)合，為員工提供

13、了任職通道。公司任職通道為雙向晉升通道，如圖所示。5、任職資格類別與等級(jí)任職資格類別與職位類別保持一致，但不包括操作族。任職資格等級(jí)的設(shè)置根據(jù)職位的需要確定。目前技術(shù)族、營(yíng)銷族任職資格分為6級(jí)：1級(jí)6級(jí)；專業(yè)族任職資格分為5級(jí)：1級(jí)5級(jí)；管理族任職資格分為3級(jí)：3級(jí)5級(jí)。為了更加準(zhǔn)確地表示參加認(rèn)證的人員達(dá)標(biāo)程度，在任職資格認(rèn)證結(jié)果中，每級(jí)分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等。三、任職資格標(biāo)準(zhǔn)1、任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架任職資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)包括基本條件、核心標(biāo)準(zhǔn)、參考項(xiàng)。基本條件：達(dá)到任任職資格格標(biāo)準(zhǔn)的的基本條條件，包包括現(xiàn)從從事職位位、專業(yè)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、績(jī)績(jī)效。核心心標(biāo)準(zhǔn)：任職資資格的核核心要求求，包括括必

14、備知知識(shí)、行行為、技技能、勝勝任力。參考項(xiàng)：包括品德、個(gè)性特征。2、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)一般要經(jīng)過以下步驟：標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)需求分析、標(biāo)準(zhǔn)撰寫與評(píng)審、試認(rèn)證與定稿、簽發(fā)與發(fā)布。所有任職資格標(biāo)準(zhǔn)由人力資源管理部統(tǒng)一簽發(fā)和發(fā)布。3、任職資格標(biāo)準(zhǔn)修訂任職資格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)定期進(jìn)行審視與修訂。四、任職資格認(rèn)證任職資格管理不只是認(rèn)證，應(yīng)包括以下幾個(gè)步驟：熟悉工作內(nèi)容、主管輔導(dǎo)和培訓(xùn)、工作經(jīng)驗(yàn)積累、資格認(rèn)證/復(fù)核、獲得資格、持續(xù)改進(jìn)。資格認(rèn)證要經(jīng)過個(gè)人申請(qǐng)或主管推薦、基本條件審核、測(cè)試評(píng)議、評(píng)審、結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)。資格認(rèn)證工作由部門干部部（處）或相關(guān)部門統(tǒng)一組織實(shí)施。認(rèn)證依據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行，采取分類分層方

15、式進(jìn)行。一、二級(jí)認(rèn)證可委托主管直接評(píng)議，三級(jí)以上須由資格認(rèn)證小組集體評(píng)議，評(píng)委應(yīng)具有更高資格或相當(dāng)于更高資格。任職資格評(píng)審內(nèi)容：認(rèn)證、復(fù)核過程是否規(guī)范，認(rèn)證復(fù)核認(rèn)證結(jié)果是否合理、公正，不同部門、不同類別任職資格關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的把握是否一致；任職資格結(jié)果是否與認(rèn)證計(jì)劃一致。結(jié)果反饋：評(píng)價(jià)意見（優(yōu)點(diǎn)與改進(jìn)點(diǎn)）由考評(píng)人員現(xiàn)場(chǎng)向員工反饋；資格等級(jí)則要經(jīng)過評(píng)審、報(bào)公司批準(zhǔn)后，才能向員工反饋。經(jīng)公司批準(zhǔn)后，員工即獲得任職資格，有效期兩年。員工可以通過網(wǎng)上平臺(tái)查詢（查詢網(wǎng)址：）。五、任職資格應(yīng)用1、提升員工任職能力任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以為培訓(xùn)提供需求，牽引員工學(xué)習(xí)；認(rèn)證復(fù)核過程中提出的改進(jìn)點(diǎn)，用于指導(dǎo)員工制訂改進(jìn)計(jì)劃、

16、有針對(duì)地參加培訓(xùn)及相關(guān)鍛煉；用于幫助主管合理地分配工作任務(wù)、有針對(duì)性地對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)；為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有針對(duì)地組織培訓(xùn)提供參考。2、在職位管理中（1）人員選拔與調(diào)配：出現(xiàn)職位空缺或根據(jù)組織需要進(jìn)行崗位調(diào)配時(shí)，優(yōu)先從已獲得職位要求的任職資格的員工中選拔、聘用；對(duì)外招聘時(shí)，可以參照相關(guān)職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)確定聘用標(biāo)準(zhǔn)。（2）任命管理：任命前，需對(duì)擬任命職位的擬任職者進(jìn)行任職資格審核，任職資格審核未通過者不得上報(bào)審批。（3）員工職級(jí)管理：任職資格達(dá)標(biāo)作為員工職級(jí)調(diào)整的必要條件，原則上未獲得相應(yīng)任職資格等級(jí)的員工，職級(jí)不得上調(diào)。3、在人力力資源規(guī)規(guī)劃中：?jiǎn)T工任任職資格格分布，是是制訂人人力資源源規(guī)劃重重要依據(jù)

17、據(jù)。4、在在年終評(píng)評(píng)議中：任職資資格結(jié)果果作為年年終評(píng)議議的重要要參考依依據(jù)。5、在在其他方方面：如如會(huì)議參參與權(quán)、決決策權(quán)或或決策參參與權(quán)、資資源調(diào)配配權(quán)、審審批權(quán)等等。第四章章人員選選拔與流流動(dòng)渠道道一一、招聘聘所所有招聘聘崗位需需經(jīng)過招招聘調(diào)配配部的復(fù)復(fù)核及人人力資源源部總裁裁的審批批。用人人部門需需加強(qiáng)人人員招聘聘的計(jì)劃劃性和前前瞻性，招招聘崗位位必須包包含在部部門的用用人計(jì)劃劃中。對(duì)對(duì)于計(jì)劃劃外的崗崗位，部部門必須須單獨(dú)進(jìn)進(jìn)行申請(qǐng)請(qǐng)，申請(qǐng)請(qǐng)內(nèi)容包包括人員員招聘的的原因、該該職位的的職位說說明書。招聘調(diào)配部根據(jù)年度用人計(jì)劃和各部門用人標(biāo)準(zhǔn)（職位說明書）審查招聘崗位信息，若不符合計(jì)劃和標(biāo)

18、準(zhǔn)，人力資源部將退回各部門干部部。審核用人需求的依據(jù)：1、年度用人計(jì)劃；2、各部門用人標(biāo)準(zhǔn)（職位說明書）。各部門干部部按照崗位需求申請(qǐng)表的要求，向招聘調(diào)配部提供招聘崗位信息，并保證信息的完整性、準(zhǔn)確性和規(guī)范性，招聘調(diào)配部對(duì)部門提出的崗位需求進(jìn)行復(fù)核，并與干部部共同策劃招聘活動(dòng)實(shí)施方案，聯(lián)系廣告部實(shí)施廣告投放。干部部負(fù)責(zé)向招聘調(diào)配部提出招聘崗位需求，協(xié)同招聘調(diào)配部完成招聘活動(dòng)實(shí)施方案的策劃。公司緊缺的高級(jí)人才、特殊專業(yè)人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補(bǔ)充需求（到位時(shí)間、任職要求）的情況下可以選用獵頭公司來招聘。各干部部可提供獵頭公司的信息，人力資源部招聘調(diào)配部作為唯一與獵頭公司聯(lián)系評(píng)估的部門，統(tǒng)一

19、由招聘調(diào)配部和獵頭公司聯(lián)系。在人力資源部總裁審批通過后的二個(gè)工作日內(nèi)，招聘調(diào)配部需將招聘信息提供給獵頭公司。二、內(nèi)部調(diào)配1、定義：內(nèi)部調(diào)配是因?yàn)楦鞣N原因而發(fā)生的員工所在崗位的變動(dòng)（包括部門、職類、職位的變動(dòng)）。2、目的：為有效地管理公司內(nèi)部人力資源配置，充分挖掘內(nèi)部人力資源潛力，促進(jìn)內(nèi)部人才的科學(xué)、合理、規(guī)范地流動(dòng)。3、形式：1）組織調(diào)配（包括公司任命、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整）2）轉(zhuǎn)崗：特指在崗位變動(dòng)過程中，部門不變，職類發(fā)生變動(dòng)的調(diào)配行為。部門發(fā)生變動(dòng)時(shí)納入組織調(diào)配統(tǒng)一進(jìn)行管理。3）特殊調(diào)配（包括臨時(shí)性的跨部門的崗位變動(dòng)、富余人員調(diào)配）4、內(nèi)部調(diào)配原則1）以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的組織調(diào)配原則人才的流動(dòng)必須符合公

20、司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，且員工的內(nèi)部流動(dòng)需實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人價(jià)值的雙重增值，原則上內(nèi)部調(diào)配工作由人力資源部、干部部、各業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和人力規(guī)劃進(jìn)行有組織性的調(diào)配。2）符合崗崗位需求求原則崗位位發(fā)生長(zhǎng)長(zhǎng)期變動(dòng)動(dòng)時(shí)（原原則上三三個(gè)月以以上），調(diào)調(diào)入崗位位須有經(jīng)經(jīng)過評(píng)審審的用人人計(jì)劃，以以使人力力資源得得到合理理的配置置和使用用，保障障組織效效益和人人均效益益的提高高。同時(shí)時(shí)擬調(diào)配配的員工工任職條條件須達(dá)達(dá)到擬調(diào)調(diào)入崗位位的任職職資格要要求，勞勞動(dòng)態(tài)度度或品質(zhì)質(zhì)不好的的員工不不得流入入內(nèi)部勞勞動(dòng)力市市場(chǎng)，調(diào)調(diào)出部門門須對(duì)輸輸出員工工的質(zhì)量量負(fù)責(zé)。5、轉(zhuǎn)崗的管理員工的轉(zhuǎn)崗應(yīng)該遵循每一次流動(dòng)都是以前工作經(jīng)驗(yàn)

21、的再利用、再發(fā)展的規(guī)律，實(shí)現(xiàn)員工與公司的共同增值，將無效流動(dòng)帶來的損耗降至最低。原則上，除公司鼓勵(lì)的職類間的流動(dòng)外，應(yīng)盡量避免在無關(guān)聯(lián)性職類間進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配。1）受控職類變化職類族之間的變化（如，技術(shù)族變?yōu)闋I(yíng)銷族）專業(yè)族中二級(jí)職類的變化（如，財(cái)經(jīng)類變?yōu)槿肆Y源類）2）非受控職類變化：除以上提到的受控職類變化以外的其它職類變化。受控職類變化的調(diào)動(dòng)需經(jīng)過人力資源部審核，其他職類的變化由各干部部制定管理實(shí)施細(xì)則。三、崗位適應(yīng)性培訓(xùn)1、定義：崗位適應(yīng)性培訓(xùn)是指公司對(duì)崗位適應(yīng)性差的員工，以及因?yàn)楣ぷ髯黠L(fēng)后進(jìn)而導(dǎo)致本部門員工士氣低下的中基層干部進(jìn)行的教育和培訓(xùn)活動(dòng)。2、目的：增強(qiáng)員工的責(zé)任心和危機(jī)感，調(diào)動(dòng)員

22、工的積極性和進(jìn)取心，幫助員工正確認(rèn)識(shí)自我和調(diào)整心態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題，將崗位適應(yīng)性培訓(xùn)工作逐步規(guī)范化和制度化，加強(qiáng)對(duì)崗位適應(yīng)性培訓(xùn)工作的管理和監(jiān)督。3、培訓(xùn)對(duì)象的確定程序：各部門每月5日前將當(dāng)月需接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)的員工申報(bào)至本部門干部部（處）。申報(bào)前直接主管和上一級(jí)主管應(yīng)分別與準(zhǔn)備接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)的員工進(jìn)行溝通交流，直接主管和上一級(jí)主管意見一致后，雙方須在審批表上分別簽字，同意某員工接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)，并且須在審批表上注明該員工表現(xiàn)的具體事例。各部門干部部（處）接到員工崗位適應(yīng)性培訓(xùn)審批表后，負(fù)責(zé)調(diào)查核實(shí)該員工脫崗參加培訓(xùn)的真實(shí)原因。各部門干部部（處）經(jīng)核實(shí)脫崗真實(shí)原因后，將審

23、批表報(bào)送一級(jí)部門主管審批簽字，同意后于每月15日前報(bào)送人力資源部總監(jiān)審批。培訓(xùn)是公司人力資本增值的重要手段，對(duì)員工最佳的培訓(xùn)方式就是在工作實(shí)踐中不斷指導(dǎo)，使其不斷進(jìn)步。企業(yè)培訓(xùn)的最大特點(diǎn)就是與工作相結(jié)合，學(xué)以致用。一、公司員工培訓(xùn)體系簡(jiǎn)圖二、新員工培訓(xùn)1、企業(yè)文化培訓(xùn)(1)培訓(xùn)對(duì)象：所有由華為技術(shù)及子公司招聘的新員工2)培訓(xùn)目目的：通通過對(duì)新新員工進(jìn)進(jìn)行文化化培訓(xùn)、工工作基本本常識(shí)培培訓(xùn)、企企業(yè)制度度培訓(xùn)，使使新員工工了解和和認(rèn)可公公司所倡倡導(dǎo)的文文化導(dǎo)向向、價(jià)值值觀，掌掌握必備備的基本本工作技技能。新新員工參參加完培培訓(xùn)之后后，需通通過心得得總結(jié)、行行為規(guī)范范、知識(shí)識(shí)考試三三方面的的考核，合

24、合格之后后才有資資格進(jìn)入入業(yè)務(wù)部部門。(33)培訓(xùn)訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)：2周(44)培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容：文文化培訓(xùn)訓(xùn)：服服從組織織規(guī)則、團(tuán)團(tuán)結(jié)奮斗斗與集體體合作、責(zé)責(zé)任心與與敬業(yè)精精神、誠(chéng)誠(chéng)實(shí)守信信、自自我批判判與不斷斷進(jìn)步、以以客戶為為中心，這這一部分分培訓(xùn)還還結(jié)合課課外活動(dòng)動(dòng)、游戲戲與晚上上錄像學(xué)學(xué)習(xí)，逐逐漸使公公司文化化深入新新員工內(nèi)內(nèi)心?；颈竟ぷ鞒３ＷR(shí)培訓(xùn)訓(xùn)：企企業(yè)禮儀儀、公公司產(chǎn)品品與電信信網(wǎng)絡(luò)知知識(shí)成成本意識(shí)識(shí)與費(fèi)用用報(bào)銷、IIPD基基本常識(shí)識(shí)、辦辦公軟件件常識(shí)、時(shí)時(shí)間管理理、質(zhì)質(zhì)量管理理基礎(chǔ)知知識(shí)、EEHS、有有效溝通通、積積極心態(tài)態(tài)企業(yè)制制度培訓(xùn)訓(xùn)：人人力資源源管理制制度、信信息安全全與保密密意識(shí)

25、、知知識(shí)產(chǎn)權(quán)權(quán)與專利利(5)責(zé)任部部門：華華為大學(xué)學(xué)22、一營(yíng)營(yíng)培訓(xùn)(11)培訓(xùn)訓(xùn)對(duì)象：主要針針對(duì)全球球技術(shù)服服務(wù)部安安裝維護(hù)護(hù)新員工工、市場(chǎng)場(chǎng)部從事事營(yíng)銷工工作的應(yīng)應(yīng)屆畢業(yè)業(yè)生和研研發(fā)應(yīng)屆屆畢業(yè)生生。(2)培訓(xùn)目目的：經(jīng)經(jīng)過崗前前理論培培訓(xùn)和辦辦事處實(shí)實(shí)習(xí)，掌掌握工程程與維護(hù)護(hù)技能，熟熟悉通信信網(wǎng)絡(luò)狀狀況，熟熟悉服務(wù)務(wù)流程和和規(guī)范、掌掌握與用用戶交往往的技能能，具備備成為未未來技術(shù)術(shù)支援專專家、國(guó)國(guó)內(nèi)國(guó)際際營(yíng)銷專專家和優(yōu)優(yōu)秀產(chǎn)品品研發(fā)人人員的基基礎(chǔ)。(33)培訓(xùn)訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)：3個(gè)月月(4)培培訓(xùn)內(nèi)容容：固網(wǎng)網(wǎng)產(chǎn)品技技術(shù)培訓(xùn)訓(xùn)、光網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品品技術(shù)培培訓(xùn)、無無線產(chǎn)品品技術(shù)培培訓(xùn)、業(yè)業(yè)務(wù)與軟軟件產(chǎn)品品技

26、術(shù)培培訓(xùn)、服服務(wù)規(guī)范范培訓(xùn)、工工程安裝裝實(shí)習(xí)、設(shè)設(shè)備維護(hù)護(hù)實(shí)習(xí)(55)責(zé)任任部門：全球技技術(shù)服務(wù)務(wù)部3、二二營(yíng)培訓(xùn)訓(xùn)(1)培培訓(xùn)對(duì)象象：所有有一營(yíng)培培訓(xùn)合格格的營(yíng)銷銷人員及及社招營(yíng)營(yíng)銷人員員(2)培培訓(xùn)目的的：培養(yǎng)養(yǎng)適應(yīng)市市場(chǎng)需要要、具有有基本營(yíng)營(yíng)銷知識(shí)識(shí)和必備備專業(yè)技技能的市市場(chǎng)營(yíng)銷銷一線人人員。(33)培訓(xùn)訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)：1.55個(gè)月(44)培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容：營(yíng)銷基基礎(chǔ)理論論培訓(xùn)、展展廳宣講講及客戶戶接待培培訓(xùn)、訂訂單實(shí)習(xí)習(xí)培訓(xùn)、投投標(biāo)實(shí)習(xí)習(xí)培訓(xùn)。(5)責(zé)任部門：國(guó)內(nèi)營(yíng)銷培訓(xùn)二營(yíng)4、三營(yíng)培訓(xùn)(1)培訓(xùn)對(duì)象：所有的研發(fā)新員工(2)培訓(xùn)目的：通過對(duì)研發(fā)新員工行為規(guī)范、信息安全、軟硬件開發(fā)流程三個(gè)環(huán)節(jié)的嚴(yán)格培

27、訓(xùn)與鍛煉，減少、消除研發(fā)人員做人和做事的幼稚，熟悉研發(fā)流程和規(guī)范，培養(yǎng)合格的研發(fā)工程師。(3)培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)：3天(4)培訓(xùn)內(nèi)容：研發(fā)人員行為規(guī)范、信息安全、軟件開發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、研發(fā)IT技能、配置管理技能和PDM技能、研發(fā)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。(5)責(zé)任任部門：產(chǎn)品與與解決方方案培訓(xùn)訓(xùn)部三、在在職員工工培訓(xùn)在職職員工培培訓(xùn)分為為部門內(nèi)內(nèi)部學(xué)習(xí)習(xí)與指導(dǎo)導(dǎo)和公司司統(tǒng)一培培訓(xùn)。1、部部門內(nèi)部部學(xué)習(xí)與與指導(dǎo)：aa)導(dǎo)師師制：導(dǎo)導(dǎo)師制是是培養(yǎng)新新員工特特別有效效的方式式，通過過一帶一一，能直直接快速速地幫助助新員工工成長(zhǎng)。b)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)研討：是一種非正式的培訓(xùn)方式，可根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行一些專題交流研討。c)部門專

28、有技能培訓(xùn)：是部門內(nèi)部的正式培訓(xùn)，請(qǐng)部門內(nèi)的專家、或是其他部門的相關(guān)人員對(duì)本部門內(nèi)的成員進(jìn)行專有技能的集中培訓(xùn)。2、公司統(tǒng)一培訓(xùn)：為了保障員工的培訓(xùn)質(zhì)量，公司專門成立了華為大學(xué)，其中員工培訓(xùn)是華為大學(xué)最主要的業(yè)務(wù)。隨著公司組織變革發(fā)展及國(guó)際化水平不斷提高，公司對(duì)每個(gè)員工職業(yè)化、規(guī)范化的要求越來越高。為了滿足公司內(nèi)不同層次的培訓(xùn)需求，華為大學(xué)開設(shè)了一系列的管理、通用技能方面的培訓(xùn)，這些課程與公司各部門業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程、專業(yè)和技術(shù)培訓(xùn)課程形成了有效的互補(bǔ)，基本搭建了為公司各部門員工提供公共課程培訓(xùn)的平臺(tái)。華為大學(xué)還開設(shè)了網(wǎng)上的培訓(xùn)課程，供員工自學(xué)。可以通過如下途徑了解為在職員工提供的培訓(xùn)課程：咨詢?nèi)A為

29、大學(xué)；咨詢本部門的培訓(xùn)接口人；咨詢本部門的培訓(xùn)部；上公司的http:/Learningweb網(wǎng)站查詢。第六章績(jī)效管理一、管理者在績(jī)效管理中的職責(zé)管理者要通過管理下屬來達(dá)成所管轄組織的績(jī)效。通過關(guān)注員工的發(fā)展，幫助他們提高自身能力，建設(shè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，來最終達(dá)成組織的績(jī)效目標(biāo)。所謂“績(jī)效管理”是管理者與員工就績(jī)效目標(biāo)及如何達(dá)到績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，協(xié)助員工成功地達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的管理方法。績(jī)效管理應(yīng)該是管理者日常管理工作的一部分。作為管理者，在績(jī)效管理中要做哪些事情？(1)幫助員工深入理解他們所承擔(dān)的職位職責(zé)，了解哪些工作任務(wù)更為重要，并明確你期望他們達(dá)到的目標(biāo)結(jié)果；(2)持續(xù)地與員工進(jìn)行雙向溝通，收集并

30、觀察員工的關(guān)鍵行為和結(jié)果，幫助員工了解自身的優(yōu)點(diǎn)與不足，輔導(dǎo)員工提高能力并和他們共同探討如何才能改進(jìn)個(gè)人績(jī)效；(3)區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效一般的員工。充分認(rèn)可高績(jī)效員工并給予相應(yīng)較好的回報(bào)；激勵(lì)績(jī)效中等偏上和績(jī)效正常的員工，使他們快速成長(zhǎng)；識(shí)別需要改進(jìn)的員工，讓他們了解到自己的績(jī)效所處的位置，并輔導(dǎo)和督促他們不斷改進(jìn)；(4)聚焦焦在持續(xù)續(xù)的績(jī)效效改進(jìn)上上，在部部門/團(tuán)團(tuán)隊(duì)中營(yíng)營(yíng)造高績(jī)績(jī)效的文文化氛圍圍。二、華華為公司司對(duì)績(jī)效效管理的的要求績(jī)效效考核是是立足于于員工現(xiàn)現(xiàn)實(shí)工作作的考核核，強(qiáng)調(diào)調(diào)員工的的工作表表現(xiàn)與工工作要求求相一致致，而不不只是基基于其在在本部門門的工作作時(shí)間進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)?？?jī)效考考核

31、必須須自然地地融入部部門日常常管理工工作中，才才有其存存在價(jià)值值。雙向向溝通的的制度化化、規(guī)范范化，是是考核融融入日常常管理的的基礎(chǔ)。幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。管理者要以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致。對(duì)于跨部門的員工，工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作，沒有派出的概念?？己似诔豕δ懿块T應(yīng)界定績(jī)效評(píng)價(jià)者，考核前，須充分征求績(jī)效評(píng)價(jià)者（如，PDT經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）的意見與評(píng)價(jià)，并依此作為考核依據(jù)；作為績(jī)效評(píng)價(jià)者也應(yīng)及時(shí)提供客觀的反饋。三、PBC績(jī)效管理循環(huán)我們運(yùn)用PBC來進(jìn)行績(jī)效管理

32、，是一個(gè)循環(huán)往復(fù)、不斷改進(jìn)的過程。這個(gè)過程分成四個(gè)步驟（如圖示）：績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋。（一）、PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個(gè)人績(jī)效承諾。PBC是華為公司績(jī)效管理的重要工具，是績(jī)效管理的載體，PBC的使用貫穿整個(gè)績(jī)效管理過程的始終。在PBC績(jī)效目標(biāo)階段，管理者與員工應(yīng)就績(jī)效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，共同制定“個(gè)人績(jī)效承諾”，制訂的個(gè)人績(jī)效承諾應(yīng)符合SMART原則。PBC模板：結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)執(zhí)行措施承諾（Execute）目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)設(shè)定PBC

33、目標(biāo)的來源：1、來源于“部門目標(biāo)或公司戰(zhàn)略目標(biāo)”，體現(xiàn)出對(duì)部門績(jī)效的支撐。2、來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任。3、來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對(duì)流程終點(diǎn)的支持。4、來源于跨部門團(tuán)隊(duì)，體現(xiàn)出該職位對(duì)跨部門團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的支持。（二）、PBC績(jī)效輔導(dǎo)PBC績(jī)效輔導(dǎo)階段是管理者輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的過程，也是管理者收集及記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。管理者應(yīng)注重在部門內(nèi)建立健全“雙向溝通”制度（包括周/月例會(huì)制度、周/月總結(jié)制度、匯報(bào)/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、周工作記錄制度等），實(shí)施績(jī)效跟蹤、根據(jù)實(shí)際工作情況對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整、輔導(dǎo)員工、共同解決問題。（三）、PPBC績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)在在PBC

34、C績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)階段段，管理理者綜合合記錄和和收集到到的考核核信息，對(duì)對(duì)照員工工的PBBC個(gè)人人績(jī)效承承諾，依依據(jù)公司司的“績(jī)績(jī)效等級(jí)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)定定義”和和比例要要求，給給出考核核結(jié)果并并做出客客觀的評(píng)評(píng)價(jià)?？?jī)效效等級(jí)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)定義義定定義摘要要杰杰出實(shí)際際績(jī)效經(jīng)經(jīng)常顯著著超出預(yù)預(yù)期計(jì)劃劃/目標(biāo)標(biāo)或崗位位職責(zé)/分工要要求，在在計(jì)劃/目標(biāo)或或崗位職職責(zé)/分分工要求求所涉及及的各個(gè)個(gè)方面都都取得特特別出色色的成績(jī)績(jī)。良好實(shí)實(shí)際績(jī)效效達(dá)到或或部分超超過預(yù)期期計(jì)劃/目標(biāo)或或崗位職職責(zé)/分分工要求求，在計(jì)計(jì)劃/目目標(biāo)或崗崗位職責(zé)責(zé)/分工工要求所所涉及的的主要方方面取得得特別出出色的成成績(jī)。正常常實(shí)際績(jī)績(jī)效基本本達(dá)到

35、預(yù)預(yù)期計(jì)劃劃/目標(biāo)標(biāo)或崗位位職責(zé)/分工要要求，無無明顯的的失誤。需改進(jìn)實(shí)際績(jī)效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。對(duì)于主要精力投入到跨部門項(xiàng)目工作中的人員，功能部門在進(jìn)行季/年度考核時(shí)，原則上采用項(xiàng)目組的評(píng)價(jià)結(jié)果；若有不同意見，須與項(xiàng)目組充分溝通，達(dá)成一致。在華為公司，管理者、績(jī)效評(píng)價(jià)者和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。原則上，1、員工所在部門的直接主管為考核責(zé)任者，綜合各績(jī)效評(píng)價(jià)者提供的意見和依據(jù)，對(duì)照被考核者的個(gè)人績(jī)效承諾，做出客觀的評(píng)價(jià)?？己素?zé)任者對(duì)員工考核結(jié)果的公正、合理性負(fù)責(zé)。2、項(xiàng)目組是員工的績(jī)效評(píng)價(jià)者，根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效承諾的達(dá)成情況，做出客

36、觀的評(píng)價(jià)并提供客觀事實(shí)依據(jù)。績(jī)效評(píng)價(jià)者對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的公正、公平性和事實(shí)依據(jù)的真實(shí)性負(fù)責(zé)。3、直接主管的上級(jí)主管為考核復(fù)核者，對(duì)考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)的責(zé)任?？己藦?fù)核者不得擅自更改員工的考核結(jié)果。若對(duì)考核責(zé)任者的評(píng)價(jià)有疑義，應(yīng)同考核責(zé)任者溝通協(xié)調(diào)解決。（四）績(jī)效反饋評(píng)價(jià)結(jié)果經(jīng)考核復(fù)核者同意后，經(jīng)過充分準(zhǔn)備，直接主管作為考核責(zé)任者必須就考核結(jié)果向員工進(jìn)行正式的面對(duì)面的反饋溝通，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施，共同確定下一階段的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。對(duì)于考核結(jié)果為“需改進(jìn)”（D）者，還需特別制定限期改進(jìn)計(jì)劃。版權(quán)所有2005華為技術(shù)有限公司四、中基層員工季度考核操作程序操作流程圖：第七章人員激勵(lì)渠道企業(yè)

37、中人員的激勵(lì)方法有很多，人力資源管理中的很多方法的目標(biāo)都是為激勵(lì)員工更有效地工作，使員工的價(jià)值最大化，從而達(dá)成企業(yè)增值目標(biāo)。在人力資源管理中績(jī)效管理與任職資格管理均是企業(yè)對(duì)員工激勵(lì)的方法，我們前面已做專門講解。在此，公司有文件可依據(jù)的員工激勵(lì)方法主要是榮譽(yù)獎(jiǎng)辦法.我們將通過過問答的的方式把把有關(guān)問問題解釋釋給大家家，看我我們的問問題是否否就是您您的問題題，我們們的解釋釋是否解解開了您您的疑問問：?jiǎn)枺何椅覀児舅镜臉s譽(yù)譽(yù)獎(jiǎng)有哪哪些？答：包括個(gè)個(gè)人榮譽(yù)譽(yù)獎(jiǎng)、個(gè)個(gè)人金牌牌獎(jiǎng)、集集體榮譽(yù)譽(yù)獎(jiǎng)、集集體金牌牌獎(jiǎng)問：個(gè)個(gè)人獎(jiǎng)如如何進(jìn)行行獎(jiǎng)勵(lì)？答答：一般般情況下下，個(gè)人人獎(jiǎng)不采采用發(fā)放放獎(jiǎng)金的的獎(jiǎng)勵(lì)形形式。主

38、主要采取取頒發(fā)證證書及具具有紀(jì)念念意義的的獎(jiǎng)品的的方式給給予獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)。對(duì)于于員工在在日常工工作中的的好人好好事，采采用發(fā)放放榮譽(yù)獎(jiǎng)獎(jiǎng)券的方方式進(jìn)行行獎(jiǎng)勵(lì)。具具體參見見榮譽(yù)譽(yù)獎(jiǎng)券管管理辦法法。金金牌獎(jiǎng)評(píng)評(píng)選一年年一次，每每年四季季度初各各部開始始啟動(dòng)宣宣傳及評(píng)評(píng)選工作作。金牌牌獎(jiǎng)?lì)C放放榮譽(yù)證證書及金金質(zhì)獎(jiǎng)牌牌一枚，分分為一、二二、三等等獎(jiǎng)。金金牌獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)屬公司司個(gè)人獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)中最最高級(jí)別別的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)。問：集集體獎(jiǎng)是是如何進(jìn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)的？答：集體獎(jiǎng)獎(jiǎng)發(fā)放集集體獎(jiǎng)證證書及獎(jiǎng)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分為為一、二二、三等等獎(jiǎng)，一一等獎(jiǎng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金為110000元人民民幣；二二等獎(jiǎng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金為8800元元人民幣幣；三等等獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金為500

39、0元人人民幣。金牌團(tuán)隊(duì)評(píng)選一年一次，每年四季度初各部開始啟動(dòng)宣傳及評(píng)選工作。金牌團(tuán)隊(duì)屬集體獎(jiǎng)勵(lì)中最高級(jí)別榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，頒發(fā)證書、獎(jiǎng)品及獎(jiǎng)金：具體為金牌團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)杯（錦旗）一個(gè)；團(tuán)隊(duì)成員每人一份獎(jiǎng)勵(lì)證書，具有紀(jì)念意義的金箔畫一幅；每個(gè)金牌團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金2000元人民幣。問：可不可以為對(duì)本部門工作有貢獻(xiàn)的其他部門員工評(píng)榮譽(yù)獎(jiǎng)？答：鼓勵(lì)跨部門申報(bào)榮譽(yù)獎(jiǎng)。申報(bào)流程采取以下形式，由員工（團(tuán)隊(duì)）參與協(xié)作部門為其申報(bào)榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，審批通過后，協(xié)作部門需將該員工（團(tuán)隊(duì)）獲獎(jiǎng)信息周知其所在一級(jí)部門榮譽(yù)責(zé)任人。由協(xié)作部門為獲獎(jiǎng)員工頒發(fā)獎(jiǎng)品及證書。問：榮譽(yù)獎(jiǎng)審批的過程如何？答：各部在本年度內(nèi)設(shè)立的獎(jiǎng)項(xiàng)，經(jīng)部門討論確定，榮譽(yù)部審核

40、通過后，以部門文件形式發(fā)放。各部門可根據(jù)各自的實(shí)際情況制定具體的榮譽(yù)獎(jiǎng)實(shí)施方案，各業(yè)務(wù)部門即可據(jù)此實(shí)施評(píng)定。第八章人員處罰渠道一、違紀(jì)行為與紀(jì)律處分在我們的管理歷程中，可能會(huì)碰到有人違紀(jì)、有人離職，在面對(duì)這些情況時(shí)，我們將如何處理？1、華為公司員工如果違紀(jì)了，有沒有相應(yīng)的處分參考文件？有。華為司發(fā)1999243號(hào)文件華為公司紀(jì)律處分管理試行規(guī)定。2、什么是違紀(jì)行為？凡是違犯了公司及部門制定的有效的規(guī)章制度或管理規(guī)定的行為，都叫違紀(jì)行為。3、華為公司的紀(jì)律處分有幾種？華為公司的紀(jì)律處分有八種：通報(bào)批評(píng)、警告、嚴(yán)重警告、罰款、降薪、降級(jí)、下崗、辭退。、華為公司司的紀(jì)律律處分分分為幾個(gè)個(gè)級(jí)別？華華為

41、公司司紀(jì)律處處分按違違紀(jì)程度度相應(yīng)地地分為四四個(gè)級(jí)別別：三級(jí)處處分：是是最輕的的一種紀(jì)紀(jì)律處分分，包含含通報(bào)批批評(píng)、警警告和3300元元以下（含含3000元）罰罰款；二級(jí)級(jí)處分：包括3300元元以上罰罰款、嚴(yán)嚴(yán)重警告告；一級(jí)處處分：較較重的一一種處分分，包含含降薪、降降級(jí)、下下崗三種種處分；特特別處分分：專指指辭退；在在對(duì)違紀(jì)紀(jì)員工依依違紀(jì)情情節(jié)輕重重給予某某個(gè)級(jí)別別的紀(jì)律律處分時(shí)時(shí)，可視視具體情情況同時(shí)時(shí)給予較較輕微的的處分，如如受降薪薪處分的的（一級(jí)級(jí)處分），同同時(shí)受到到警告處處分（三三級(jí)處分分）。二、管管理者在在紀(jì)律處處分操作作中的職職責(zé)5、部部門主管管可以直直接審批批對(duì)員工工的紀(jì)律律處

42、分嗎嗎？不可以以。各級(jí)級(jí)紀(jì)律處處分（除除辭退外外）的審審批權(quán)限限如下：二二、三級(jí)級(jí)處分的的審批權(quán)權(quán)限屬于于一級(jí)部部門干部部部（處處）。一級(jí)級(jí)處分的的審批權(quán)權(quán)限屬于于一級(jí)部部門首長(zhǎng)長(zhǎng)辦公會(huì)會(huì)議。6、部部門主管管在紀(jì)律律處分操操作中可可以做些些什么？過過失人的的違紀(jì)行行為由過過失人的的主管提提出或其其他人員員以投訴訴方式提提出。由由主管提提出的，主主管要填填寫員員工違紀(jì)紀(jì)處分建建議及評(píng)評(píng)審報(bào)告告單（以以下簡(jiǎn)稱稱報(bào)告告單）；由投訴訴人提出出的，干干部部或或干部處處要依據(jù)據(jù)投訴書書填寫報(bào)報(bào)告單。干部部（或干部處）在接到報(bào)告單后，進(jìn)行必要的調(diào)查，了解所反映情況的真實(shí)性及真實(shí)程度，如果確認(rèn)違紀(jì)行為不能成立

43、，則與提出建議的主管或投訴人員進(jìn)行溝通，流程結(jié)束。如果確認(rèn)過失人的違紀(jì)行為成立，視違紀(jì)情節(jié)的輕重提出處理意見。對(duì)于違紀(jì)的定級(jí)及審批，就交給干部部（處）處理吧。處分生效后，干部部（處）及時(shí)通知過失人的主管，過失人的主管及時(shí)將處分情況通知過失人。被處分人對(duì)紀(jì)律處分不服的，可向榮譽(yù)部提出申訴。榮譽(yù)部接到申訴后，應(yīng)立即進(jìn)行調(diào)查了解，如果確認(rèn)處分是公正合理的，流程結(jié)束；如果確認(rèn)處分不當(dāng)，則與相關(guān)部門協(xié)商解決。7、紀(jì)律處分的操作有沒有時(shí)間限制？1）、紀(jì)律處分從提出到生效或被否決不超過十個(gè)工作日。2）、有關(guān)人員將紀(jì)律處分通知過失人，過失人對(duì)處分不服的，可在自接到處分通知的兩天內(nèi)向人力資源部榮譽(yù)部提出申訴。申

44、訴的處理應(yīng)不超過三個(gè)工作日。第九章考勤與人事管理一、考勤管理1、考勤管理工作的重要性有較多部門主管會(huì)認(rèn)為考勤管理工作是一個(gè)簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作，由部門考勤員處理就行了，自己不太關(guān)注。實(shí)際不然，考勤工作在部門的管理中有一定的重要性，應(yīng)該引起部門主管的關(guān)注和重視。因?yàn)椋簢?yán)格與規(guī)范范的考勤勤管理可可以增強(qiáng)強(qiáng)員工的的組織紀(jì)紀(jì)律性，有有利于部部門的管管理工作作開展和和營(yíng)建良良好的工工作環(huán)境境；考勤工工作是一一項(xiàng)重要要的人力力資源基基礎(chǔ)管理理工作，考考勤數(shù)據(jù)據(jù)的準(zhǔn)確確性為薪薪酬計(jì)算算與發(fā)放放、年休休假計(jì)算算等工作作提供了了重要依依據(jù)，同同時(shí)也作作為員工工勞動(dòng)態(tài)態(tài)度考評(píng)評(píng)的依據(jù)據(jù)；考勤工工作與員員工利益益緊密相

45、相關(guān)，會(huì)會(huì)引起員員工的高高度關(guān)注注，處理理不好，會(huì)會(huì)影響員員工的情情緒和滿滿意度，需需要認(rèn)真真對(duì)待。2、管理者考勤單據(jù)審批規(guī)范考勤系統(tǒng)操作權(quán)限分散管理后，各級(jí)管理者成為考勤單據(jù)審批程序的最終監(jiān)控點(diǎn)。經(jīng)相應(yīng)級(jí)別主管審批通過的考勤單據(jù)將直接作為系統(tǒng)考勤數(shù)據(jù)的原始依據(jù)。為督促管理者公正嚴(yán)明地執(zhí)行公司考勤管理制度，及時(shí)有效地行使審批權(quán)限，特作如下規(guī)定：管理者在行使審批權(quán)限時(shí)必須以華為公司考勤管理制度為指導(dǎo)，公正嚴(yán)明地執(zhí)行考勤管理制度。如因管理者審批單據(jù)不嚴(yán)格而使員工的考勤記錄失真，將視情節(jié)輕重給予責(zé)任人三級(jí)或二級(jí)紀(jì)律處分。管理者應(yīng)在既定的權(quán)限范圍內(nèi)行使審批權(quán)。如發(fā)現(xiàn)管理者越權(quán)審批的現(xiàn)象，將視情節(jié)輕重給

46、予責(zé)任人三級(jí)或二級(jí)紀(jì)律處分。原則上，有效考勤單據(jù)（書面或電子件）到達(dá)后，管理者應(yīng)在2個(gè)有效工作日內(nèi)反饋處理意見（同意或駁回）。如因出差、培訓(xùn)等原因而無法審批單據(jù)，則應(yīng)提前授權(quán)相關(guān)人員代為審批。因管理者審批延滯而導(dǎo)致員工個(gè)人的考勤記錄異常及經(jīng)濟(jì)損失，將調(diào)整員工的異?？记谟涗洠⒃谙乱话l(fā)薪月補(bǔ)發(fā)員工個(gè)人的誤扣款，同時(shí)對(duì)責(zé)任人作等額扣款處理，并給予三級(jí)紀(jì)律處分。同一責(zé)任人紀(jì)律處分每發(fā)生3次，記一級(jí)紀(jì)律處分1次。3、請(qǐng)假審批權(quán)限普通員工休假七天以內(nèi)的（含七天），由公司二級(jí)部門主管審批；十五天以內(nèi)由公司一級(jí)部門主管審批；十五天（含十五天）以上三個(gè)月以內(nèi)由公司主管副總裁審批。一級(jí)部門主管以上人員請(qǐng)假，無論天數(shù)多少，都須經(jīng)公司主管副總裁或總裁批準(zhǔn)。如因主管外出，無法在規(guī)定期限內(nèi)審批簽字，可由主管書面授權(quán)人簽字，或在得到主管本人電話許可后，交由各大部門考勤員代為處理，事后補(bǔ)齊書面審批簽字件并備案。主管需要認(rèn)真學(xué)習(xí)公司的考勤管理規(guī)定，相關(guān)文件在“人力資源文件夾”（數(shù)據(jù)庫(kù)XZ-HH）、華為人字【1999】15號(hào)考勤操作行為規(guī)范和華為人字200104號(hào)華為公司考勤管理制度。二、勞動(dòng)合同糾紛勞動(dòng)法中規(guī)定企業(yè)必須和員工簽訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)合同中明確規(guī)定了企業(yè)和員工雙方的權(quán)利和義務(wù)，雙方都