“倫飛”的渠道扁平化之變

1、 HYPERLINK / “倫飛”的渠道扁平化之變 2000年新春過后不久，倫飛電腦科技公司即在上海和廣州兩地與IBM共同舉辦了“倫飛IBM聯(lián)合技術(shù)發(fā)表會”。在此次發(fā)表會上，倫飛電腦除了向用戶演繹移動辦公的全新技術(shù)之外，還將自身全新的面貌展現(xiàn)在人們面前。 在銷售渠道建設(shè)方面，倫飛將更深入地進(jìn)展其扁平化的模式。倫飛從傳統(tǒng)的銷售模式中解脫出來，直接進(jìn)人銷售體系的改革舉措，是其經(jīng)營思路的一個重大轉(zhuǎn)變，同時也體現(xiàn)了整個IT行業(yè)銷售渠道的扁平化進(jìn)展趨勢。 一、原有渠道存在的問題 倫飛原有的銷售渠道同傳統(tǒng)的IT產(chǎn)品流通渠道一樣，要緊分為四級：廠商、分銷商、經(jīng)銷商和最終用戶。產(chǎn)品由廠商生產(chǎn)，廠商將銷售權(quán)交給

2、規(guī)模較大的分銷商，分銷商再將產(chǎn)品分配給各個地區(qū)和不同級不的經(jīng)銷商，經(jīng)銷商將產(chǎn)品銷售給用戶。倫飛所使用的這種傳統(tǒng)的四級分銷結(jié)構(gòu)模式，在國內(nèi)市場極具代表性。 據(jù)權(quán)威調(diào)查部門的統(tǒng)計，中國 IT市場總體上的產(chǎn)品、技術(shù)差不多上通過分布在全國各地的銷售渠道流向最終用戶，由此建立和形成了龐大的渠道銷售網(wǎng)絡(luò)。隨著中國市場對 IT產(chǎn)品需求的不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品代理商的隊伍也迅速地壯大，渠道也愈加復(fù)雜和冗長。而計算機(jī)類產(chǎn)品流通的生命周期專門短，主流產(chǎn)品一個月的時刻，就可能會出現(xiàn)更迭。如此的現(xiàn)實(shí)條件，一方面為中國IT渠道提供了進(jìn)展自身的機(jī)會，但另一方面又對傳統(tǒng)的銷售渠道提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 以倫飛的結(jié)構(gòu)為例，在傳統(tǒng)的銷售渠

3、道和銷售模式中，產(chǎn)品在渠道中流通的時刻過長，而信息流通的速度專門快，末級渠道得到產(chǎn)品的時候，產(chǎn)品的價值差不多專門低，價格彈性越來越小，銷售壓力越來越大，層層擠壓的局面給用戶和廠商都造成了極大的負(fù)擔(dān)。 二、倫飛的新渠道觀隨著國家經(jīng)濟(jì)的迅速進(jìn)展，人們對信息化的認(rèn)識不斷普及，寬敞企業(yè)對信息化認(rèn)識也在逐步提高，中國國內(nèi)市場現(xiàn)在正在成為全球IT產(chǎn)品需求增長最快的地區(qū)之一。面對日益增長的市場需求，倫飛在感到歡欣鼓舞的同時，也清醒地認(rèn)識到必須不斷優(yōu)化銷售策略、改進(jìn)銷售方式。也正是如此，為了緩解越來越激烈的市場競爭和直銷風(fēng)潮所帶來的壓力，倫飛除了在產(chǎn)品研發(fā)和市場宣傳方面加大力度外，對渠道的改革和重組打算也被提

4、上了日程。早在幾年前倫飛就提出了扁平化的渠道進(jìn)展思路，即由總代理直接面對經(jīng)銷商，經(jīng)銷商直接接待最終用戶，并專門快以多種途徑將這一思路付諸實(shí)踐。 倫飛從1999年下半年開始，先后在上海、廣州、武漢等地籌建了14家獨(dú)資分公司。至 2000年 4月，倫飛的分公司將增加到 18家， 2000年年底前，倫飛將在中國各地建立30家獨(dú)資分公司，形成遍地開花的銷售網(wǎng)絡(luò)。所有分公司都直接面對當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商，完全實(shí)現(xiàn)對當(dāng)?shù)厥袌龅闹卫砺毮?，發(fā)揮治理平臺、貨運(yùn)平臺、反應(yīng)平臺、售后服務(wù)平臺的作用，同時更直接地把倫飛在資金、技術(shù)、產(chǎn)品等方面的實(shí)力充分發(fā)揮出來，用以支持各地經(jīng)銷商的銷售。通過分公司的建設(shè)，倫飛實(shí)現(xiàn)了渠道的真正

5、壓縮，如此做不僅加快了物流速度，降低了物流成本，而且最大限度地減少了人員、貨運(yùn)、治理等方面的費(fèi)用支出，增強(qiáng)了倫飛筆記本電腦在價格方面的競爭力。 為了更直接地面對消費(fèi)者，縮減銷售和服務(wù)的中間環(huán)節(jié)，發(fā)揮生產(chǎn)優(yōu)勢，倫飛在武漢投資成立了武漢倫新華信電腦有限公司，全面承擔(dān)了倫飛品牌筆記本電腦及維修配件的生產(chǎn)。這一舉措不僅全面緩解了各地筆記本市場貨源緊張、進(jìn)貨程序復(fù)雜的問題，極大提高了筆記本電腦組裝品的質(zhì)量，而且有力地推進(jìn)了銷售渠道扁平化的進(jìn)程。 倫飛公司貫穿“以服務(wù)為本”的原則，在14個要緊都市，建立了維修中心，實(shí)現(xiàn)在維修水平、維修時刻、備件儲備、備件價格等方面讓消費(fèi)者放心。此外，以這14個要緊都市為中

6、心，建立輻射中小都市的維修網(wǎng)絡(luò)，從而解決其他地區(qū)筆記本電腦維修難的問題，使銷售渠道扁平化進(jìn)一步得到了保障。 三、倫飛帶來的啟發(fā) 為了應(yīng)對越來越激烈的市場競爭和直銷風(fēng)潮所帶來的壓力，銷售渠道扁平化在IT行業(yè)已成為一種必定的進(jìn)展趨勢，假如不適應(yīng)渠道扁平化的潮流就專門可能在市場競爭中被無情地淘汰。 渠道扁平化使眾多的分銷商面臨下崗的威脅。隨著市場利潤的降低、廠商市場滲透率的增強(qiáng)以及最終用戶深層次需求的增加，分銷商的市場熟悉程度、資金投入和規(guī)模、通關(guān)能力等自然價值的含金量將會越來越低。分銷商數(shù)目和覆蓋地域或行業(yè)的擴(kuò)充盡管可能帶來短期銷售額的提高，卻難以使廠商及分銷商實(shí)現(xiàn)利潤的增長。在分銷這一環(huán)節(jié)，分銷

7、渠道的覆蓋、分銷商數(shù)量、地緣和人際關(guān)系等自然價值差不多不是至關(guān)重要的因素，而治理水平、市場拓展能力以及人員的職業(yè)素養(yǎng)等商業(yè)價值成為分銷商乃至整個分銷渠道的成功因素。 渠道改革給經(jīng)銷商提出的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)在于：經(jīng)銷商在產(chǎn)品銷售的過程中，必須及時地了解產(chǎn)品的各種信息，比如廠商的促銷活動、廠商的市場宣傳和推廣活動、廠商主推的產(chǎn)品或者方案、廠商的市場目標(biāo)、經(jīng)營產(chǎn)品的特點(diǎn)和生命周期，等等。這些信息在傳統(tǒng)渠道中的流通通常是滯后的，甚至是變形的。對末級經(jīng)銷商來講，及時地獲得準(zhǔn)確信息顯得尤為重要。因此，經(jīng)銷商，特不是末級經(jīng)銷商，必須加強(qiáng)與廠商的溝通和交流。 從廠商的角度來看，在傳統(tǒng)的冗長渠道結(jié)構(gòu)中，站在用戶面前的是

8、經(jīng)銷商而不是廠商。假如僅僅扮演幕后生產(chǎn)者的角色，廠商將失去對市場需求、用戶需求的了解、也就不能及時地開發(fā)出適應(yīng)市場需求、用戶需求的產(chǎn)品，產(chǎn)品自然就沒有競爭力可言。 總之，在新的產(chǎn)品特點(diǎn)和市場特點(diǎn)的推動下，IT產(chǎn)品“金字塔型”的傳統(tǒng)銷售模式正逐漸向“扁平”的渠道新模式轉(zhuǎn)變。這不管對誰差不多上一種進(jìn)步，它不僅加快了產(chǎn)品的流通，而且使用戶能夠得到更直接的服務(wù)，并有效地加強(qiáng)了渠道對廠商的忠誠度，廠家能夠更接近市場，把用戶和市場的最新需求以最快、最準(zhǔn)確的方式反饋回來。 正因?yàn)槿绱?，我們才看到了像倫飛如此的銷售渠道，企業(yè)一方面特不重視核心代理商在渠道中的作用，另一方面，也在核心代理商的關(guān)心下，越來越多地與

9、當(dāng)?shù)囟壌砩踢M(jìn)行相互之間的溝通與協(xié)作。問題：1、倫飛公司什么緣故要進(jìn)行渠道扁平化？從行業(yè)的角度來講，計算機(jī)類產(chǎn)品流通的生命周期專門短，在倫飛的傳統(tǒng)銷售渠道和銷售模式中，產(chǎn)品在渠道中流通的時刻過長，造成渠道內(nèi)的價格彈性越來越小，銷售壓力越來越大，層層擠壓的局面給用戶和廠商都造成了極大的負(fù)擔(dān)。且隨著技術(shù)的成熟，IT產(chǎn)品的利潤越來越薄，需要簡潔高效的渠道來減少在流通上的成本。從市場角度來講，市場需求不斷增長，競爭日益激烈，面對行業(yè)內(nèi)的直銷風(fēng)潮所帶來的壓力，倫飛必須適應(yīng)市場環(huán)境，進(jìn)行改革。從倫飛自身的角度來講，在傳統(tǒng)的冗長渠道結(jié)構(gòu)中，倫飛僅僅扮演幕后生產(chǎn)者的角色，不能及時了解市場需求、用戶需求，也就

10、不能及時地開發(fā)出適應(yīng)市場需求、用戶需求的產(chǎn)品，產(chǎn)品缺乏競爭力。因此，倫飛公司要進(jìn)行渠道扁平化。 2、實(shí)施扁平化給企業(yè)帶來哪些變化？倫飛完善銷售網(wǎng)絡(luò)，加快了物流速度，降低了物流成本，而且最大限度地減少了人員、貨運(yùn)、治理等方面的費(fèi)用支出，增強(qiáng)了倫飛筆記本電腦在價格方面的競爭力。使用戶能夠得到更直接的服務(wù)，增加客戶群，并有效地加強(qiáng)了渠道對廠商的忠誠度。倫飛能夠更接近市場，把用戶和市場的最新需求以最快、最準(zhǔn)確的方式反饋回來，提升市場反映速度。 3、給我們的啟發(fā)有哪些？為了應(yīng)對越來越激烈的市場競爭和直銷風(fēng)潮所帶來的壓力，銷售渠道扁平化在IT行業(yè)已成為一種必定的進(jìn)展趨勢，假如不適應(yīng)渠道扁平化的潮流就專門可

11、能在市場競爭中被無情地淘汰。隨著市場利潤的降低、廠商市場滲透率的增強(qiáng)以及最終用戶深層次需求的增加，分銷商的市場熟悉程度、資金投入和規(guī)模、通關(guān)能力等自然價值的含金量將會越來越低。治理水平、市場拓展能力以及人員的職業(yè)素養(yǎng)等商業(yè)價值成為分銷商乃至整個分銷渠道的成功因素。經(jīng)銷商在產(chǎn)品銷售的過程中，必須及時地了解產(chǎn)品的各種信息，比如廠商的促銷活動、廠商的市場宣傳和推廣活動、廠商主推的產(chǎn)品或者方案、廠商的市場目標(biāo)、經(jīng)營產(chǎn)品的特點(diǎn)和生命周期，等等。這些信息在傳統(tǒng)渠道中的流通通常是滯后的，甚至是變形的。對末級經(jīng)銷商來講，及時地獲得準(zhǔn)確信息顯得尤為重要。因此，經(jīng)銷商，特不是末級經(jīng)銷商，必須加強(qiáng)與廠商的溝通和交流

12、。廠家能夠更接近市場，把用戶和市場的最新需求以最快、最準(zhǔn)確的方式反饋回來。三、業(yè)務(wù)人員本身的技能水平問題 通路扁平化所帶來的特點(diǎn)之一是經(jīng)銷商數(shù)量大為增加，這經(jīng)銷商的數(shù)量增加了，企業(yè)自然也得增加業(yè)務(wù)人員，許多企業(yè)老總把這問題看的太簡單，缺人？那就招人好了，現(xiàn)在不處最不缺的確實(shí)是人，貼一份招聘啟事出去，能收個幾百份簡歷回來。但是，招人容易用人難，有幾個業(yè)務(wù)人員真正具備治理經(jīng)銷商的水平？同時，國內(nèi)企業(yè)的職員培訓(xùn)學(xué)習(xí)體系普遍較為落后，尤其是面對短期內(nèi)迅速增加的業(yè)務(wù)人員，更是缺少相對應(yīng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)打算，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員的水平良莠不齊，這業(yè)務(wù)人員的自身的水平得不到保證，也就不希望業(yè)務(wù)人員能對經(jīng)銷商有多少治理成效

13、了。治理成效下降，自然又得導(dǎo)致經(jīng)銷商的銷量貢獻(xiàn)和利潤利益貢獻(xiàn)難以保證。一些“水貨”業(yè)務(wù)人員還能導(dǎo)致廠商關(guān)系的惡化。 四、企業(yè)老總的治理能力與水平 人們關(guān)于渠道扁平化的認(rèn)識，也重歸理性。保留合理的層次，建立適合自己的高效的渠道體系。戴爾的直銷模式計算機(jī)銷售最常見的方式確實(shí)是由龐大的分銷商進(jìn)行轉(zhuǎn)銷。這種方式大概堅不可摧，也令許多計算機(jī)制造廠商的直銷屢屢受挫，因?yàn)閷挸ǖ南M(fèi)者大概差不多認(rèn)同了這種銷售形式。而戴爾卻抗拒了這種潮流，決定通過網(wǎng)絡(luò)直銷 PC 機(jī)，并同意直接訂貨，精彩地演繹了業(yè)界的經(jīng)典故事。一、戴爾公司的核心概念在戴爾剛剛接觸電腦的時候，他用自己賣報紙存的鈔票買了一個硬盤驅(qū)動器，用它來架設(shè)一

14、個BBS, 與其他對電腦感興趣的人交換信息。在和不人比較關(guān)于個人電腦的資料時，他突然發(fā)覺電腦的售價和利潤空間沒什么規(guī)律。當(dāng)時一部 IBM.的個 人電腦，在店里的售價一般是 3000 美元，但它的零部件專門可能六七百美元就買得到，而且還不是 IBM 的技術(shù)。他覺得這種現(xiàn)象不太合理。另外，經(jīng)營電腦商店的人難道對電腦沒什么概念，這也講只是去。大部分店主往常賣過音響或車子，覺得電腦是一個 能夠大撈一把 的時尚，因此也跑來賣電腦。光是在休斯頓地區(qū)就冒出上百家電腦店，這些經(jīng)銷商以2000美元的成本買進(jìn)一部IBM個人電腦，然后用3000 美元賣出，賺取1000 美元的利潤。同時，他們只提供顧客極少的支持性服

15、務(wù)，有些甚至沒有售后服務(wù)。然而因?yàn)榇蠡飪捍_實(shí)都想買電腦，因此這些店家依舊大賺了一把。意識到這一點(diǎn)后，戴爾開始買進(jìn)一些和 IBM 機(jī)器里的零件一模一樣的零部件，把他的電腦升級之后再賣給認(rèn)識的人。他講 : 我明白假如我的銷量再多一些，就能夠和那些電腦店競爭，而且不只是在價格上的競爭，更是品質(zhì)上的競爭。 同時 他意識到經(jīng)營電腦 商機(jī)無限 , 因此，他開始投身于電腦事業(yè)，在離開家進(jìn)大學(xué)那天，他開著用賣報紙賺來的鈔票買的汽車去學(xué)校，后座上載著三部電腦。在學(xué)校期間，他的宿舍經(jīng)常會有一些律師和大夫等專業(yè)人士進(jìn)出，把他們的電腦拿來請戴爾組裝，或是把升級過的電腦帶回家去。他還經(jīng)常用比不人低得多的價格來銷售功能更

16、強(qiáng)的電腦，并多次贏得了得克薩斯州政府的競標(biāo)。他講 : 專門多情況我都不明白，但有一件事我專門清晰，那確實(shí)是我確實(shí)專門想做出比IBM更好的電腦，同時憑借直接銷售為顧客提供更好的價值及服務(wù)，成為這一行的佼佼者。他從一個簡單的問題來開展他的事業(yè)，那確實(shí)是: 如何改進(jìn)購買電腦的過程?答 案是: 把電腦直接銷售到使用者手上，去掉零售商的利潤剝削，把這些省下來的鈔票回饋給消費(fèi)者。這種消除中間人，以更有效率的方式來提供電腦 的原則，確實(shí)是戴爾電腦公司誕生的核心概念。二、直接模式的開始1988 年，戴爾公司股票公開上市發(fā)行 , 直接模式 正式宣告開始。 從一開始，他們的設(shè)計、制造和銷售的整個過程，就以傾聽顧客

17、意見、反映顧客問題、滿足顧客所需為宗旨。他們所建立的直接關(guān)系，從電話訪問開始，接著是面對面的互動，現(xiàn)在則借助于網(wǎng)絡(luò)溝通，這些做法讓他們能夠收集到顧客的反應(yīng)，及時獲知人們關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)和市場上其他產(chǎn)品的建議，并明白他們希望公司開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。直銷模式使戴爾公司能夠提供最有價值的技術(shù)解決方案:系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，無與倫比的性能價格比。這也使戴爾公司能以富于競爭力的價格推出最新的相關(guān)技術(shù)。戴爾在他的回憶錄中如此描述了直銷模式的好處，他講: 其他公司在接到訂單之前差不多完成產(chǎn)品的制造，因此他們必須推測顧客想要什么樣的產(chǎn)品。但在他們埋頭苦猜的同時，我們早有了答案，因?yàn)槲覀兊念櫩驮谖覀兘M裝產(chǎn)品之前，就表

18、達(dá)了他們的需求。 其他公司必須預(yù)估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個軟盤驅(qū)動器依舊兩個，或是一個軟驅(qū)加一個硬驅(qū)，我們完全為他們定做。與傳統(tǒng)的間接模式相比，直接模式真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢。因?yàn)殚g接模式必須有兩個銷售過程 : 一是從制造商向經(jīng)銷商，另一個則是從經(jīng)銷商向顧客。而在直接模式中，只有一級銷售人員，并得以把重心完全放在顧客身上。在這點(diǎn)上，戴爾公司并沒有以一種方式面對顧客，他們把顧客群進(jìn)行細(xì)分，一部分人專門針對大企業(yè)進(jìn)行銷售，而其他人則分不負(fù)責(zé)聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司和一般消費(fèi)者。如此的架構(gòu)關(guān)于銷售大有好處，因?yàn)殇N售人員因此成為專才。他們不必一一搞明白多家不

19、同制造商所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品的全部細(xì)節(jié)，也不必記住每一種形態(tài)的顧客在產(chǎn)品上的所有偏好，而在處理自己客戶的問題時則成了行家里手，這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經(jīng)驗(yàn)更為完善。同時，按單定制的直銷模式使戴爾公司真正實(shí)現(xiàn)了零庫存、高周轉(zhuǎn)。正如戴爾所講:人們只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，并把這看做是戴爾公司與眾不同的地點(diǎn)。然而直銷只只是是最后時期的一種手段。我們真正努力的方向是追求零庫存運(yùn)行模式。 由于戴爾公司按單定做，它的庫存一年可周轉(zhuǎn)15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷商進(jìn)行銷售的競爭對手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到戴爾公司的一半。對此，波士頓聞名產(chǎn)業(yè)分析家 J 威廉格利講: 關(guān)于零部件成本每年下降

20、15% 以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤能夠多出1.8%3.3% 。問題：1依照案例，分析戴爾的銷售模式體現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)分銷的哪些優(yōu)勢和不足?在規(guī)模、成本的壓力下，直銷有相對更寬松的利潤空間，優(yōu)勢明顯。戴爾的成功歸功于先進(jìn)的基于現(xiàn)代信息技術(shù)基礎(chǔ)上的出色的供應(yīng)鏈治理，客戶服務(wù)和物料配送。戴爾進(jìn)入中國才5年，需要針對中國客戶的需求制定更多的對應(yīng)措施。行業(yè)是中國以后電腦市場增長幅度最大的領(lǐng)域，但戴爾的出擊卻并沒有傷及聯(lián)想這些國內(nèi)廠商的利益。這是一個所有國際廠商都會遭遇的一個“本土化”問題首當(dāng)其沖的確實(shí)是渠道人才的匱乏，在以往的大客戶導(dǎo)向下，戴爾并不需要儲備渠道人才，如此的原班人馬全然不能適應(yīng)分銷的要

21、求。這就需要戴爾必須做出人力資源的調(diào)整，同時加強(qiáng)專業(yè)銷售人才的招聘、培訓(xùn)。僅此一項(xiàng)，戴爾就要支出巨額的財務(wù)成本與時刻成本，無形中，產(chǎn)品的銷售成本倍增，這關(guān)于適應(yīng)了低成本直銷的戴爾公司來講無疑是第一大痛。 其次，代理商的招募與治理的經(jīng)驗(yàn)匱乏是戴爾的另一軟肋，專門多企業(yè)確實(shí)是因?yàn)闊o法操縱代理商，導(dǎo)致眾多渠道、終端的流失。在代理商的招募與治理中，不僅要有利益的引導(dǎo)，更要有專業(yè)銷售人才的細(xì)致跟蹤服務(wù)。同時，各兄弟級代理商之間的利益平衡是否做到位將直接涉及到市場竄貨的發(fā)生。專門顯然，戴爾公司明顯缺乏這方面經(jīng)驗(yàn)。 而更為重要的是，初次做分銷且現(xiàn)在銷售業(yè)績不佳的戴爾公司不得不面對將給代理商大量鋪底、押批結(jié)款的殘酷現(xiàn)實(shí)，這對戴爾公司的資金周轉(zhuǎn)來講將是一個巨大的考驗(yàn)。尤其是難以給足代理商利益的情況下，現(xiàn)款現(xiàn)貨更是難以實(shí)現(xiàn)。 而退一步講，假如回款方式還可牽強(qiáng)同意，那么年終對代理商的返利又將是一大難關(guān)，盡管這些政策在簽訂代理合同時就要提早寫入