目標管理、考核制度、流程與細則

1、山西雙合成成工貿有有限公司司目標管理與與考核制制度、流流程及細則匯匯總2011年年12月299日目 錄TOC o 1-3 h z u第十三章、分紅機機制 20如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。當我們有了明確的目標，并且把行動與目標不斷加以對照，清楚地看到自己的努力與目標相近時，就會得到動力，自覺地克服一切困難，努力達到目標。第一章、總則如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。當我們有了明確的目標，并且把行動與目標不斷加以對照，清楚地看到自己的努力與目標相近時，就會得到動力，自覺地克服一切困難，努力達到目標。根據(jù)公司的的新的五五年戰(zhàn)略略規(guī)劃，組組織運用用系統(tǒng)化化的目標標管理

2、方方式，把把公司內內各項管管理事務務展開為為有主次次的、可可控的、高高效的經經濟指標標和服務務指標兩兩大類管管理活動動，通過過公司績績效考核核及薪資資激勵計計劃發(fā)動動員工共共同參與與，共同同實現(xiàn)我我們雙合合成和每位家家人的五五年計劃劃目標完完成。以“鑄就中中國文化化名餅第第一品牌牌，做中中國最有有發(fā)展力力的老字字號”為愿景景，實現(xiàn)現(xiàn)以福喜喜文化為為主線，以以福喜個個性運營營市場，以以福喜價價值管理理企業(yè)，以以福喜內內涵影響響顧客的的雙合成成福喜戰(zhàn)戰(zhàn)略。在雙合成發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略下，整整合公司司人力資資源，優(yōu)優(yōu)化人力力資源管管理的制制度與流流程，建建立人才才引進、培培養(yǎng)、使使用、儲儲備、流流動管理理體

3、系，保保障公司司人力資資源管理理能夠實實現(xiàn)“雙合成成人才資資本化”的計劃劃目標。充分應用目目標管理理及績效效考核的的辦法，部門負負責人為為牽頭人人，逐級級分解做做到人人人有責，并且逐步完善基礎管理和考核工作，創(chuàng)新用人運營機制，建立起“能者上，平者讓，庸者下”的人才管理機制，保障人人完成小目標，公司實現(xiàn)總目標。工作目標考考核在公公司相關關領導的的指導下下進行，并并建立相相應的考考核組具具體督辦辦執(zhí)行，目目標考核核日常管管理工作作由總辦辦、行政政部、財財務部負負責。本制度適用用于雙合合成工貿貿有限公公司各部門，適適用對象象為全體體員工。本本制度適適用之日日自20012年年1月1日起，與與本制度度相

4、沖突突的相關關制度及及條款自自動廢止止，以本本制度為為準。第二章、體系概概述指向目標的的工作意意向是工工作激勵勵的主要要源泉，具具體的目目標能夠夠提高績績效；一一旦我們們確定了了困難的的目標，會會比容易易的目標標帶來更更高的績績效；有有績效反反饋比無無績效反反饋帶來來的績效效更高。目標管理的定義就是把組織的整體目標轉化為組織和個人的具體目標。對員工個人人來說，目目標管理理提出了了明確的的個體績績效目標標，因此此，每個個人對他他所在組組織的績績效都可可以做出出明確而而具體的的貢獻。如如果所有有人都實實現(xiàn)了各各自的目目標，他他們組織織的整體體目標也也就能夠夠實現(xiàn)。我們按照目標管理和績效考核相對應的

5、原則，將不同指標和系列的各部門中心整理后如下圖所示：（暫缺）公司內各分分公司、各各部門及及中心的的績效考考核依據(jù)據(jù)量化后后的指標標不同分分為經濟濟指標考考核類部部門和服服務指標標考核類類部門。（見下表一）表一類別系列經濟指標類類部門服務指標類類部門生產系列生產制造部部、研發(fā)中心心、銷售售部品控部、生生產管理理部、物物流中心心、采供供原料中心心、生產產行政部部、設備備動力部部、財務務部經濟指標考考核類部部門包括括：生產產制造部部、研發(fā)發(fā)中心，銷售部，由財務部執(zhí)行考核流程。服務指標考考核類部部門包括括：生產產管理部部、品控控部、采采供原料料中心、物物流中心心、生產產行政部部（安全全保障部部、生活活

6、保障部部）、設設備動力力部、財財務部?？己酥笜肆苛炕癁椋轰N售指指標、利利潤指標標、內部部顧客考考評指標標、產品品指標、訂訂單指標標、加分分項指標標、減分分項指標標，共計計8種。第三章、月計劃劃和月報報告作為目標管管理體系系中的分分階段目目標管理理方式，月計劃體現(xiàn)了下月月度分解指標的計劃措施，月報告體現(xiàn)了該月月度內對分解目標的完成結果，便于公司對整體目標的完成進度進行分階段管理及把握。服務指標考考核類部部門須對對加減分分評分表表中含有有的部門門核心業(yè)業(yè)務完成成比例、部門基基本職責責達成情情況逐條條進行詳詳細說明明。經濟指標考考核類部門報報告中除除了須對對階段任任務完成成情況中中的絕對對值和相相對

7、值進進行展示示，也要要通過同同比、環(huán)比數(shù)數(shù)據(jù)及各各類型產產品占銷銷售總額額比例等等數(shù)據(jù)進進行定向向分析，同同時要對對市場變變化趨勢勢進行預預測性報告。所有部門在在月計劃劃中都要要對保障障月度分分解任務務完成的的具體措措施進行行說明，明明確責任任人、截截止時間間及任務務完成標標準。月計劃的計計劃事項項必須在在對應的的月報告告中做完完結匯總總，如因因客觀因因素截至至的也需需要做出出備注說明明。月報告作為為指標考考核的重重要依據(jù)據(jù)，要求求求實、全全面和準準確，對對于人為為因素的的瞞報和和漏報，同同類問題題首次觸觸犯警告告處理，經經累再犯犯的在考考核時雙雙倍處罰罰。月報告對應應考核得得分經考考核部門門

8、和被考考核部門門簽字確確認后，作作為生效效評分依依據(jù)在季季度述職職大會上上產生作作用。月計劃每月月交由行政政部匯總總后，分分別給予予對應考考核部門門備案，以以便于對對應各部部門的月月報告。月報告每月月交由行行政部匯匯總后，分分別給予予對應考考核部門門按規(guī)定定進行考考核打分分，分數(shù)數(shù)匯總后后統(tǒng)一交交回行政政部備案案。第四章、內部顧顧客評分分為了更好的的實現(xiàn)公公司既定定目標，避避免工作作流程銜銜接矛盾盾和溝通通不暢等等問題。對對應主觀觀考評項項，公司司出臺了了內部部顧客評評分制度度，通通過內部部市場化化，做到到責任明明確、獎獎罰有據(jù)據(jù)、合作作共贏。各部門內部部顧客（見見附錄“表一”）。1、生產管管

9、理部顧顧客如下下：序號部門分值（分）1制造部152生產行政部部103物流中心154采供中心205銷售部（園園區(qū)）106顧總（綜合合外部顧顧客打分分）30合計：1002、設備動動力部顧顧客如下下序號部門分值（分）1制造部302研發(fā)中心203采供原料中中心204物流中心105品控部106生產行政部部10合計：1003、采供原原料中心心顧客如如下：序號部門分值（分）1制造部352連鎖公司53銷售公司54梅森凱瑟公公司55生產行政部部106研發(fā)中心107品控部208生管部10合計：1004、行政部部顧客如如下：序號部門分值（分）1制造部302生管部53品控部104銷售部（園園區(qū)）55采供原料中中心10

10、6物流中心107研發(fā)中心58生產財務59設備動力部部1010顧總10合計：1005、物流部部內部顧顧客如下下：序號部門分值（分）1制造部202生管部103生產行政部部154采供原料中中心205生產財務56品控部107設備動力部部108研發(fā)中心10合計：100在每個月223日前由由各部門門將評分分交到行政政部人力力資源部部績效專專員處進進行匯總總計分。TO單考評評：一段段期間（月月度、季季度、年年度）內內某部門門所得所所有TOO單得分分的均分分即為該該部門此此期間內內TO單單考評得得分。第五章、月度三三會流程程為如實反映映公司各各部門工工作狀態(tài)態(tài)和月度度任務完完成比例例，方便便公司管管理層對對整

11、體經經營目標標與策略略及時管管理，每每月計劃劃召開由由生產制制造部主主持的生生產制造造部PKK月度啟啟動大會會、由由生管部部主持的的月度度經營分分析會和和由行政政部主持持的的TTO單雙雙向平衡衡會。統(tǒng)統(tǒng)稱“月度三三會”。生產制造造部PKK月度啟啟動大會會上，品品控部對對產品質質量控制制等相關關工作內內容進行行月結報報告。公公布上月月PK結結果并兌現(xiàn)，按按排下一一個月的的PK工工作。經營分析析會上上，主要要對本部部門銷售售業(yè)績與與計劃完完成對比比、銷售售利潤與與計劃完完成對比比、生產產/研發(fā)發(fā)任務及及計劃完完成比例例、各工工藝環(huán)節(jié)節(jié)或產品品同比及及環(huán)比分分析、內內部自檢檢工作及及培訓工工作匯報報

12、、存在在及暴露露問題匯匯總及改改進措施施、生產產財務部部和管理理部對產產值利潤潤與計劃劃完成情情況的對對比分析析、培訓訓工作成成果、存存在及暴暴露問題題匯總及及改進措措施等工工作成果果進行匯匯報總結結。在下下期生產產/研發(fā)發(fā)工作中中安排應對對銷售計計劃及措措施，最最終體現(xiàn)現(xiàn)為月計計劃。民主溝通通會上上就部門門之間合合作過程程中所暴暴露出來來的問題題進行總總結，提提出改進進方案，制制定措施施，提升升部門合合作效率率，以防防再犯。并并對有爭爭議的內內部顧客客評分，在在人力部部門和公公司領導導的協(xié)調調下達成成理解，酌酌情評定定。月度三會作作為落實實季度述述職考核核的重要要基礎工工作環(huán)節(jié)節(jié)，對于于每月

13、產產生的相相關考評評指標：銷售指指標、利利潤指標標、內部部顧客評評分指標標、產品品指標、訂訂單指標標、加分分項指標標、減分分項指標標，由考考核部門門統(tǒng)計核核算后現(xiàn)現(xiàn)場公示示，并由由被考核核部門確確認后簽簽字，作作為原始始依據(jù)留留用。第六章、季度述述職概要要為確保公司司績效目目標的實實現(xiàn)，加加強績效效考核，特特制定績績效考評評會議制制度、具體安安排如下下：績效考評會會每個季季度召開開一次，會會議時間間暫定為為下一季季度首月月的第一一周的周周一早八八點在工工業(yè)園二二樓會議議室召開開，遇節(jié)節(jié)假日順順延。（第第四季度度績效考考核與年年終考核核合并）季度績效考考核大會會由各部部門全體體班子成成員、部門門

14、經理、公公司高層層領導參參會，行行政部負負責會議議召集、主主持、會會場紀律律以及會會議記錄錄，并整整理形成成會議紀紀要，會會后兩天天內將會會議紀要要下發(fā)至至各部門門。（年年終績效效考評會會可擴大大參會人人員）會議流程為為：1現(xiàn)現(xiàn)場述職職、2自自評、3質疑疑答辯、44審核考考評、55報分。現(xiàn)場述職：各部門門經理在在現(xiàn)場述述職時，要要嚴格依依照崗崗位目標標責任書書所規(guī)規(guī)定職責責和當與與實際完完成情況況結合分分解計劃劃逐條進進行陳述述，客觀觀評價本本季度工工作成績績、不足足及下步步努力方方向和工工作改進進措施（時時間嚴格格限定在在10分分鐘以內內）。自評：各部部門經理理在做完完述職后后，按照照加減分

15、分項對應應內容及及所占比比重，對對本部門門應得分分數(shù)逐條條給出自自評打分分及理由由（時間間嚴格限限定在55分鐘以以內）。質疑答辯：由考評評組（人人員待定定）成員員，對述述職人員員講述中中持有不不同觀點點或某條條款實際際達成效效果提出出的問題題，被考考評人對對質疑提提問簡要要回應（每每人質疑疑時間嚴嚴格限定定在1分分鐘以內內，總體體質疑及及回答時時間嚴格格限定在在10分分鐘以內內）。審核考評：針對前前三項程程序內容容，由考考評組成成員進行行結果表表決，即即對述職職部門工工作成效效和各項項得分做做出最終終結果評評定，實實行主管管領導一一票否決決或考評評組半數(shù)數(shù)通過，且且主管領領導一票票否決權權優(yōu)先

16、行行使。（時時間嚴格格限定在在5分鐘鐘以內）報分：由財財務部/績效考考核專員員現(xiàn)場報出出最終得得分，最最終得分分是作為為部門經經理及部部門員工工下一季季度應領領工資比比例的確確定，會會上一經經確認，不不得更改改。公司行政部部負責組組織會議議，為保保證會議議高效按按時進行行，嚴格格執(zhí)行會會場紀律律，并對對會議中中的各項項違規(guī)事事項具有有現(xiàn)場處處罰權。對發(fā)言人員員的時間間控制由由行政部部經理監(jiān)監(jiān)控，11分鐘內內超時現(xiàn)現(xiàn)場提醒醒，1分分鐘外超超時現(xiàn)場場處罰，其其中述職職人員超超時，由由考核組組直接扣扣2分。經濟指標：指與新新產品占占比、銷銷售額、正正品率、定定單達成成等經濟濟指標直直接掛鉤鉤的部門門

17、，主要要以經濟濟指標的的完成度度來考核核該部門門及負責責人工作作成果和和效率，實實行工資資、獎金金一體化化考核（詳詳見下表二）。服務指標：公司對對于此類類部門的的考核，首首先，將將部門核核心職能能任務化化、數(shù)量量化，其其次，數(shù)數(shù)量化的的工作集集中于日日常職能能的加減減分考核核，然后后，任務務化的工工作體現(xiàn)現(xiàn)在“內部顧顧客評分分”考核中中?！皟炔款欘櫩驮u分分”考核的的主體部部門是受受服務的的各部門門，依據(jù)據(jù)服務的的態(tài)度、效效率、成成果來打打分。表二部門指標考核對應經濟指標類類部門服務指標類類部門工資部分崗位目標標責任書書第三條第二二款崗位目標標責任書書第三條第一一款獎金部分崗位目標標責任書書第三

18、條第一一款內部顧客評評分（現(xiàn)場不考考核，只只唱分）考核環(huán)節(jié)分分別由財財務部和和人資部部針對不不同性質質的部門門，各自自主導考考核流程程。財務部主導導生產制造造部、研研發(fā)部、銷銷售部共共計三個個部門的的考核流流程。人資部主導導其余六六個部門門考核流流程。第七章、經濟指指標部門門述職流流程及內內容每季度一次次的績效效考核工工作，是是在各部部門經理理嚴格對對本部門門季度任任務目標標進行季季度考核核的基礎礎上進行行的考評評。分為為述職自評質疑表決四四個環(huán)節(jié)節(jié)，最后后匯總得得分。述職：指述述職人員員在現(xiàn)場場述職時時，要嚴嚴格按照照崗位位目標責責任書所所規(guī)定的的職責和和當月實實際完成成情況并并結合分分解計

19、劃劃逐條進進行講述述，客觀觀評價本本季度工工作成績績、不足足及下步步努力方方向和工工作改進進措施。完成比例：指述職職人員根根據(jù)本部部門的計計劃指標標說明本本季度相相關經濟濟指標的的達成比比例，對對相關數(shù)數(shù)據(jù)財務務部要做做事前審審核后方方可有效效。質疑答辯：指考核核組成員員對述職職人員月月度計劃劃的達成成情況及及相關日日常工作作提出問問題，述述職人員員對相關關問題進進行簡要要回答。表決結果：指先由由主管領領導對該該項工作作做主管管判定，或或由考核核組成員員對該項項工作做做表決判判定，并并且過半半數(shù)通過過。（經經濟類指指標以財財務最終終核算為為準）由財務部現(xiàn)現(xiàn)場報出出最終匯匯總計算算考核結結果，并

20、并且明示示所得獎獎金金額額。對超超出或欠欠缺經濟濟指標的的絕對值值做書面面記錄，并并且會上上一經確確定，不不能更改改。第八章、服務指指標部門門述職流流程及內內容每季度一次次的績效效考核工工作，是是在各部部門經理理嚴格對對本部門門各項職職責進行行月度考考核的基基礎上進進行的考考評。分分為述職職自評質疑表決四四個環(huán)節(jié)節(jié)，最后后匯總得得分。述職：各部部門經理理在現(xiàn)場場述職時時，要嚴嚴格依照照部門門職責說說明書所所規(guī)定的的職責和和當月實實際完成成情況，結結合分解解計劃逐逐條進行行講述，客客觀評價價本季度度工作成成績、不不足及下下步努力力方向和和工作改改進措施施；自評：各部部門經理理在做完完述職后后按照

21、加加減分項項內容及及所占比比重，對對本部門門應得分分數(shù)逐條條給出自自評打分分。階梯分：是是指在目目標責任任書中已已經確定定的加、減減項條款款對應分分值。質疑答辯：是指由由考評組組（人員員待定）成成員。對對述職人人員講述述中持有有不同觀觀點或某某條款實實際達成成效果提提出的問問題。表決結果：由考評評組成員員對述職職部門工工作成效效和各項項得分做做出最終終結果評評價，實實行主管管領導一一票否決決或考評評組半數(shù)數(shù)通過。（注注釋：主主管領導導一票否否決權優(yōu)優(yōu)先行使使）由人資部現(xiàn)現(xiàn)場報出出最終得得分，得得分經會會上產生生后即存存檔備案案，不能能更改。第九章、經濟指指標部門門考核細細則經濟類指標標部門包包

22、括研發(fā)發(fā)部，生生產制造造部、銷銷售部三三個部門門，其考核核細則根根據(jù)目標標責任書書制定?？己思毠?jié)如下：基于各部門門不同情情況，制制定不同同的任務務數(shù)額指指標。為為方便考考核統(tǒng)計計，達成成情況分分為指標標線、計計提線、降降級線、解解職線四四條標準準線區(qū)分分考核結結果。對對應不同同的獎金金數(shù)額。四四條線代代表的具具體比例例和對應應的獎金金數(shù)額依依部門特特點各有有所不同同，詳細細對應數(shù)數(shù)值請參參見各部部門崗崗位目標標責任書書。完成季度任任務比例例達到指指標線及及以上的的：指本本季度完完成計劃劃的1000%及及以上的的，按目目標責任任書規(guī)定定的計提提獎金基基數(shù)及相相應的計計提比例例計算本本季度應應得獎

23、金金。未計計提部分分按絕對對值累加加至下季季度。完成季度任任務比例例界定于于指標線線與計提提線之間間：指本本季度完完成計劃劃已達到到計提獎獎金的比比例，但但未超過過指標線線。按目目標責任任書規(guī)定定的計提提獎金基基數(shù)及相相應的比比例計算算本季度度應得獎獎金。未未計提部部分按絕絕對值累累加至下下季度。完成季度任任務比例例界定于于計提線線與降級級線之間間：指季度度完成計計劃沒有有達到計計提獎金金比例，但但高于降降級線，按按目標責責任書規(guī)規(guī)定不得得進行獎獎金分配配。高于于降級線線部分按按絕對值值累加至至下季度度。完成季度任任務比例例界定于于降級線線與自動動解職線線之間：指季度度完成數(shù)數(shù)額經上上季度累累

24、加彌補補后仍未未達到降降級線比比例的，按按目標責責任書規(guī)規(guī)定對部部門經理理執(zhí)行降降薪處理理。完成季度任任務比例例在自動動解職線線以下：指季度度完成數(shù)數(shù)額經上上季度累累加彌補補后仍超超不過自自動解職職線的比比例，按按目標責責任書規(guī)規(guī)定，部部門經理理自動解解職。完成季度計計劃任務務達降級級線及以以上的，按按目標責責任書規(guī)規(guī)定的獎獎金分配配基數(shù)及及相應的的計提系系數(shù)計算算本季度度應分配配獎金。未未計提部部分按絕絕對值累累加至下下季度，但但下季度度最多能能使用累累加值到到實際完完成銷售售的降級級線。如如仍有節(jié)節(jié)余絕對對值繼續(xù)續(xù)累加至至下季度度。年度度超出部部分年度度綜合考考核體現(xiàn)現(xiàn)。研發(fā)中心每每月在完

25、完成開發(fā)發(fā)不低于于40個個新產品品（梅森森凱瑟、雙雙合成各各20個個）的前前提下，且且成功上上市三個個新產品品，同時時新產品品銷售指指標達到到計提線線的方可可提計提提獎金。研發(fā)中心月月餅改良良產品納納入年度度綜合考考核制造部訂單單達成率率按分解解計劃完完成當季季度指標標后，且且正品率率計劃指指標達到到計提線線方可計計提獎金金；第四四季度正正品率達達到999.8%，同時時訂單達達成率達達到1000%，方方可參加加年度綜綜合考核核。為了使獎金金發(fā)放于于業(yè)績完完成同比比進行，在在最終獎獎金發(fā)放放時，必必須按照照占比系系數(shù)計算算實發(fā)數(shù)數(shù)，計算算方式為為應發(fā)獎獎金乘以以占比系系數(shù)即為為實發(fā)獎獎金（含含稅

26、金），占占比系數(shù)數(shù)為當季季度分解解計劃值值除以年年度計劃劃值乘以以四即可可。第十章、服務指指標部門門考核細細則服務類指標標部門（六六個）的的考核由由兩項考考核指標標組成：加減分分項考核核、內部部顧客考考評。其其分別影影響部門門收入的的工資部部分、部部門獎金金部分。加減分項得得分由月月度三會會累計以以及季度度述職時時結合產生生。加減分項考考核：依依照各部部門部部門職責責說明書書將各各服務類類部門的的職責分分為基礎礎保障類類業(yè)務（減減分項）與部門核心業(yè)務（加分項）兩部分，每部分有若干具體項目，每個項目平均分為四個階梯算分。對基礎保障障類業(yè)務務的要求求是必須須完成，完完成的，不不扣分，完完不成，按按

27、照相應應項目的的分數(shù)階階梯扣分分。由于該該類項目目評分特特點，統(tǒng)統(tǒng)稱其為為：減分分項。各部門減分分項共660分。全全部達成成則600分不減減扣。某某單項可可以重復復扣分，扣扣完所有有減分額額度為止止。對于部門核核心業(yè)務務，分項項目設置置任務量量化標準準。達到到全部標標準，得得到該項項目全部部分數(shù)。完完成量不不足標準準，差額額不足幾幾個階梯梯，扣幾幾個階梯梯分數(shù)。超超額完成成標準，按按照超出出幾個階階梯數(shù)，加加相應個個階梯分分數(shù)，加加分不得得超過總總額的一一倍。由由于該類類項目評評分特點點，統(tǒng)稱稱其為：加分項項。各部門加分分項基礎礎值共440分。全部達成則40分不減扣。超額加分最多加40分，即：

28、加分項部門最多得分為80分。部門得分區(qū)間為0140分。加減分考核核平均分分低于775分，責責任人為為不合格格職員，必必須接受受降級或或辭退處處理，776分89分分發(fā)放崗崗位工資資的900%，990分以以上發(fā)放放崗位工工資的1100%，部門門所有員員工連帶帶執(zhí)行此此條款。加加分項得得分突出出作為述述職大會會時部門門貢獻獎獎的評選選理由。加加減分綜綜合得分分也會以以50%權重影影響部門門員工升升職調薪薪。內部顧客考考評：每月由被被服務部部門的評分匯匯總加權權平均后后即為該該部門的的月度內內部顧客客考評得分分。每個季度述述職大會會上由人人資部進進行公布布（三個個月的平平均分即即為季度度得分）。部部門

29、所取取得的季季度考核核分數(shù)770分以以下者當當季度獎獎金為零零，700800分按獎獎金基數(shù)數(shù)的800%領取取，800900分按獎獎金基數(shù)數(shù)的900%領取取，900分以上上按獎金金基數(shù)的的1000%領取取。得分分90分分以下的的部門，不不足1000%的的未領取取部分，歸歸入年終終獎積累累，年終終統(tǒng)一分分配。四個季度內內部顧客客考評得得分均分分90分以以上者，在在年終綜綜合考核核時參加加年終獎獎金分配配。否則則，只能能按照季季度得分分分配季季度部門門獎金，不不做年終終獎分配配。（內部顧顧客考核核對獎金金影響見見下圖示示）：第十一章、員工晉級調資為規(guī)范公司司管理制制度，激激勵各部部門員工工工作積積極性，補充新績效考評辦法，之后每次述職大會考核之后，考核成