市場(chǎng)營銷中的目標(biāo)管理和績效考評(píng)

1、33/33自我介紹沈榮森1961年出生于杭州男1979年1984年就讀于浙江醫(yī)科大學(xué)醫(yī)療系1984年1992年浙醫(yī)大杭州分校任教藥理學(xué)1992年1995年就職于西安楊森1995年2000年就職于拜耳醫(yī)藥2000年至今就職于中美華東，就讀于浙江大學(xué)企業(yè)治理五年學(xué)醫(yī),八年藥理任教,故對(duì)醫(yī)、藥兩塊均較了解。十年多的醫(yī)藥營銷和治理（八年余跨國外資企業(yè)、二年當(dāng)?shù)貒鴥?nèi)聞名企業(yè)工作經(jīng)歷），多年任教和培訓(xùn)經(jīng)歷，良好的溝通能力，接著提高和再教育，現(xiàn)就讀于浙江大學(xué)企業(yè)治理。市場(chǎng)營銷中的目標(biāo)治理與績效考評(píng)加入WTO后，市場(chǎng)競爭更加激烈，僅靠公司給政策而單兵運(yùn)作的銷售方法將會(huì)效果不佳；而靠公司集中規(guī)模投入的市場(chǎng)開發(fā)方

2、法將占主導(dǎo)地位。傳統(tǒng)機(jī)會(huì)（過度廣告效應(yīng)、產(chǎn)品空缺、市場(chǎng)空檔、利益驅(qū)動(dòng)等）仍存在，但明顯減少；而新機(jī)會(huì)更多出現(xiàn)在規(guī)范化治理、績效考評(píng)，高質(zhì)量、高科技含量和科學(xué)化推廣，規(guī)?；袌?chǎng)投入等方面 。 采納規(guī)模化治理者，最好能集中公司人力，物力，財(cái)力等資源投向已確定的目標(biāo)市場(chǎng)，績效評(píng)估。市場(chǎng)開發(fā)容易成功；反之，難于投向目標(biāo)市場(chǎng)和易分散白費(fèi)公司資源。 目標(biāo)治理在西方國家目標(biāo)治理已作為許多公司的一種制度，結(jié)合職員個(gè)人目標(biāo)與公司組織目標(biāo)，使治理者和職員聯(lián)合起來，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。以改進(jìn)公司績效評(píng)估，激勵(lì)和培訓(xùn)職工等。目標(biāo)治理既能夠是一種治理的原則，又是一種治理的方式。目標(biāo)治理的方法是由美國加州克萊蒙特研究生院聞

3、名的治理專家彼得.德魯克博士于1954年在治理的實(shí)踐一書中提出來的。目標(biāo)治理的好處歸納為以下十條：有利于指導(dǎo)工作行為集中于實(shí)現(xiàn)整個(gè)治理組織的目標(biāo)。推動(dòng)和加強(qiáng)打算的實(shí)施。為操縱提供明確的標(biāo)準(zhǔn)。在治理者之間協(xié)調(diào)動(dòng)機(jī)。更好地開發(fā)人力資源。減少工作中地沖突。提供更好的目標(biāo)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則。更精確地判明什么是需要解決的問題。促進(jìn)人才的進(jìn)展和提高。之工作任務(wù)和人員安排一致。目標(biāo)治理如同許多新方法、新理論一樣，這一治理方法也被大伙兒廣泛地使用。至少我們都承認(rèn)，明確地下一些目標(biāo)，能夠有助于我們更有效地治理。 您的團(tuán)隊(duì)有明確的目標(biāo)嗎？ 您講得出您上司下幾個(gè)月的目標(biāo)嗎？您同意上司制定的您和您的團(tuán)隊(duì)必須全力以赴去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

4、嗎？您明白您的目標(biāo)（假如有的話）和您上司的目標(biāo)（假如有的話）之間的聯(lián)系嗎？您有沒有您的上司不同意的目標(biāo)？您的團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)成員是否都有目標(biāo)？假如有的話，每一位成員是不是都了解并同意這些目標(biāo)？假如目前您并沒有目標(biāo)，您會(huì)可不能專門難評(píng)估您屬下的工作業(yè)績？回答了上面的問題以后，您是否認(rèn)為您的回答有助于您做一位有效的主管？學(xué)習(xí)將有助于您改進(jìn)現(xiàn)狀！如何設(shè)定目標(biāo)1.目標(biāo)的功能目標(biāo)具前瞻性。（向前治理）目標(biāo)能使“解決問題”成為可能目標(biāo)能培養(yǎng)“能干的人”目標(biāo)能建立良好的工作關(guān)系能提供“發(fā)揮潛能、重點(diǎn)導(dǎo)向”并得到成就感2.如何設(shè)定“良好目標(biāo)”的要點(diǎn)： 目標(biāo)的確定必須是明確的、可行的、有挑戰(zhàn)性的、具體的和能夠被檢

5、驗(yàn)的。3.目標(biāo)的多元化和一致性 企業(yè)的職員都有自己的奮斗目標(biāo)，并確實(shí)在實(shí)際的工作生活努力朝著自己的奮斗目標(biāo)進(jìn)展。同樣一個(gè)企業(yè)的生存和進(jìn)展也要有企業(yè)在特定條件下的目標(biāo)。上層治理者和下層治理者應(yīng)在目標(biāo)上統(tǒng)一思想，從而使治理工作順利開展。同一目標(biāo)后，治理者和被治理者都特不明確自己的和組織的總目標(biāo)，并將個(gè)人的具體工作活動(dòng)統(tǒng)一到組織目標(biāo)上來。通過實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人目標(biāo)。4.目標(biāo)的系統(tǒng)化目標(biāo)方針應(yīng)依序掌握目標(biāo)設(shè)定應(yīng)有橫的聯(lián)系目標(biāo)應(yīng)由現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、幕僚體系順序設(shè)定實(shí)施目標(biāo)治理的程序1.目標(biāo)設(shè)定時(shí)期由命令到合作期望原則參與原則 2.目標(biāo)達(dá)成過程由操縱到協(xié)助授權(quán)原則資源提供原則溝通原則3.成果評(píng)價(jià)時(shí)期考核

6、與共同評(píng)定公開原則公平原則共鳴原則目標(biāo)設(shè)定程序表第一步：設(shè)定目標(biāo)第二步：達(dá)成此目標(biāo)所得到的好處第三步：達(dá)成此目標(biāo)所面臨的阻礙第四步：達(dá)成此目標(biāo)所需的知識(shí)與技能第五步：必須共同協(xié)力達(dá)成目標(biāo)的個(gè)人、團(tuán)體及組織第六步：達(dá)成此目標(biāo)的行動(dòng)第七步：完成日期目標(biāo)治理使績效考評(píng)的一種專門有效的方法。目標(biāo)治理清晰地表明每個(gè)職員地行為來自他的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的相互作用。了解了高層次需要的實(shí)際狀況，目標(biāo)治理就能確定職責(zé)和任務(wù)。通過為治理者提供承擔(dān)職責(zé)和進(jìn)行革新的機(jī)會(huì)來完成治理組織的目標(biāo)?？冃Э荚u(píng)1.1銷售人員的績效考評(píng)銷售績效考評(píng)的作用營銷治理者對(duì)銷售人員進(jìn)行治理的差不多內(nèi)容之一確實(shí)是對(duì)銷售人員進(jìn)行績效考評(píng)。許多

7、治理者都有如此的體會(huì)：漲工資和發(fā)獎(jiǎng)金都不是一件容易的情況。假如治理者對(duì)這些情況的處理無法得到職員的中意，專門容易讓職員對(duì)公司產(chǎn)生抱怨，或者讓職員之間發(fā)生沖突。績效考評(píng)是一種正式的職員評(píng)估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量職員在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Э荚u(píng)是對(duì)治理打算的有效性及執(zhí)行的質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便治理者能及時(shí)采取必要的行動(dòng)，使治理者更富有效率，保證企業(yè)銷售目標(biāo)的完成。除此之外，績效考評(píng)還能夠讓職員們明白自己在企業(yè)的真實(shí)表現(xiàn)（企業(yè)對(duì)職員的評(píng)價(jià)）和企業(yè)對(duì)職員的期望，同時(shí)能為職員的晉升和降職提供有力的參考意見?？冃Э荚u(píng)在銷售治理過程中的作用，具體來講表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： = 1 *

8、 GB4 績效考評(píng)是完成銷售目標(biāo)的有力保障銷售目標(biāo)是銷售治理過程的起點(diǎn)。它對(duì)銷售組織、銷售區(qū)域設(shè)計(jì)及銷售定額的制定起著指導(dǎo)作用。這些工作完成之后，銷售經(jīng)理開始招聘、配置、培訓(xùn)和激勵(lì)銷售人員，促使他們朝著銷售目標(biāo)方向努力。同時(shí)，銷售經(jīng)理還應(yīng)當(dāng)定期收集、整理和分析有關(guān)打算執(zhí)行情況的信息。如此做一方面有利于對(duì)打算的不合理處進(jìn)行修改，另一方面則有利于發(fā)覺實(shí)際情況與打算的差異，以便找出緣故并尋求對(duì)策?？梢?，有效的績效考評(píng)方案如同指南針，它保證銷售隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)企業(yè)的銷售目標(biāo)。 = 2 * GB4 績效考評(píng)是給予公平酬勞的依據(jù)科學(xué)考核，給予公平的酬勞，對(duì)激勵(lì)銷售人員有著重要的阻礙。有效的績效考評(píng)方案通過對(duì)銷售人

9、員的業(yè)績進(jìn)行全面而恰如其分的考評(píng)，那個(gè)考評(píng)的結(jié)果不論是描述性的依舊數(shù)字量化的，都能夠作為銷售人員的酬薪調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放提供重要的依據(jù)。在評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上給予銷售人員相應(yīng)的酬勞或待遇，幸免產(chǎn)生不公平，激勵(lì)銷售人員接著努力。 = 3 * GB4 績效考評(píng)是發(fā)掘銷售人才的有效手段通過績效考評(píng)能夠查明銷售人員的實(shí)際銷售能力及運(yùn)用效果?？冃Э荚u(píng)的結(jié)果會(huì)客觀地對(duì)職員是否適合該崗位做出明確地評(píng)判。假如發(fā)覺他們?nèi)狈δ骋环矫娴哪芰?，能夠?qū)χa(bǔ)充和加強(qiáng)這方面的能力；假如發(fā)覺他們?cè)谀撤矫娴哪芰]有得到充分的發(fā)揮，能夠給予其更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，為他們提供盡展才華的機(jī)會(huì)。另外，一個(gè)具有敏銳觀看力的營銷治理者，通過績效考評(píng)手段也

10、可能會(huì)發(fā)覺具有某方面潛能的銷售人才，從而采取措旋發(fā)掘和培養(yǎng)他們。 = 4 * GB4 績效考評(píng)有利于加強(qiáng)對(duì)銷售活動(dòng)的治理在銷售治理過程中，銷售經(jīng)理一般每月對(duì)銷售人員進(jìn)行一次考評(píng)，有了每月的考評(píng)，各銷售區(qū)域的業(yè)務(wù)活動(dòng)量會(huì)自動(dòng)增加。因?yàn)殇N售業(yè)務(wù)員都希望獲得較好的考評(píng)成績。同時(shí)銷售活動(dòng)的效率也會(huì)提高，績效考評(píng)會(huì)讓銷售業(yè)務(wù)員慎重考慮及行動(dòng)，他們會(huì)開始用較明智的方式做事?？冃Э荚u(píng)能讓銷售經(jīng)理監(jiān)控銷售人員的行動(dòng)打算，及時(shí)發(fā)覺問題，從而有足夠的時(shí)刻做調(diào)整。（五）讓職員清晰企業(yè)對(duì)自己的真實(shí)評(píng)價(jià)和對(duì)自己的期望盡管營銷治理者和銷售人員可能會(huì)經(jīng)常見面，同時(shí)可能經(jīng)常談?wù)撘恍┕ぷ魃系拇蛩愫腿蝿?wù)。差不多上職員依舊專門難清

11、晰地明白企業(yè)對(duì)他自己地評(píng)價(jià)?？冃Э荚u(píng)是一種正規(guī)的、周期性對(duì)職員進(jìn)行評(píng)價(jià)的系統(tǒng)，由于評(píng)估的結(jié)果是向職員公開的，職員就有機(jī)會(huì)清晰企業(yè)對(duì)他的評(píng)價(jià)，職員能夠正確地可能自己在組織中的位置和作用，從而減少一些不必要的抱怨。每位職員都希望自己在公司有所進(jìn)展，企業(yè)對(duì)職員的職業(yè)生涯規(guī)劃是為了滿足職員的自我進(jìn)展的需要?？冃Э荚u(píng)確實(shí)是一個(gè)導(dǎo)航器，它能夠讓職員清晰自己需要改進(jìn)的地點(diǎn)，指明了職員前進(jìn)的航向，為職員的自我進(jìn)展鋪平了道路。績效考評(píng)條件與績效考評(píng)原則 = 1 * GB4 績效考評(píng)條件從廣義上講，績效考評(píng)貫穿于銷售治理過程的始終。要想有效地開展績效考評(píng)，必須具備以下三個(gè)差不多前提條件：1.必須要有明確的績效考評(píng)

12、標(biāo)準(zhǔn)明確的標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)施有效評(píng)價(jià)的首要前提?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)銷售業(yè)績的差不多依據(jù)。它要緊包括銷售人員的個(gè)人應(yīng)該完成銷售目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)限要求，以及進(jìn)行考評(píng)選取的評(píng)價(jià)尺度等。制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)該注意以下幾個(gè)問題：第一，考評(píng)的項(xiàng)目各稱、計(jì)量單位、成績計(jì)算方法應(yīng)與銷售目標(biāo)體系相一致，以幸免混亂。第二，評(píng)級(jí)尺度要明確。修改考評(píng)內(nèi)容時(shí)，讓考評(píng)內(nèi)容更加明確，能夠量化的盡可能做到量化，如此能夠讓考評(píng)人能夠更加準(zhǔn)確地進(jìn)行考評(píng)。對(duì)每個(gè)銷售人員而言，企業(yè)都會(huì)對(duì)他做的情況抱有期望和要求。這種期望大致能夠分為兩個(gè)方面：一方面是對(duì)工作成績的期望，另一方面是對(duì)能力水平的期望。前者稱為職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)工作的標(biāo)準(zhǔn)。是考評(píng)業(yè)績的尺

13、度；后者稱職能條件，是考評(píng)工作能力的標(biāo)準(zhǔn)。這兩種標(biāo)準(zhǔn)都要依據(jù)每個(gè)銷售人員或銷售隊(duì)伍的工作性質(zhì)和職能資格等級(jí)來加以正確制定。第三，制定各種考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要充分利用集體智慧，讓被考評(píng)者也參與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定，如此才能保證客觀公正。擇絕對(duì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。幸免讓不同的考評(píng)人對(duì)相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評(píng)，盡可能讓同一考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，如此職員之間的考評(píng)結(jié)果就有了可比性。幸免對(duì)不同職務(wù)的職員的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較，因?yàn)椴煌殑?wù)的人的考評(píng)人不同，因此不同職務(wù)之間的比較意義不大。因?yàn)榇嬖阡N售區(qū)域潛力及資歷等方面的差異，以銷售人員之間相互比較為基礎(chǔ)的考評(píng)就缺乏合理性，難以令人信服。因此相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)可能既損害銷售隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)，又不能正確推

14、斷銷售人員的實(shí)際能力和業(yè)績。 = 2 * Arabic 2必須要有完整的信息要對(duì)銷售人員進(jìn)行有效考評(píng)，就必須充分掌握有關(guān)信息，這些信息必須能夠全面準(zhǔn)確反映實(shí)際狀況與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)之間的差異程度。信息不完整，就不能形成有效的績效考評(píng)。因此，績效考評(píng)必須要有足夠的、準(zhǔn)確的信息供給。保證完整而必要的信息供給要求銷售的人員做好日常紀(jì)錄工作。銷售信息要緊來源于銷售報(bào)表、銷售發(fā)票、銷售訪問紀(jì)錄、銷售費(fèi)用賬單等。公司一方面要依據(jù)考評(píng)的目的和標(biāo)準(zhǔn)，將各種記錄分門不類整理好，并督促有關(guān)人員及時(shí)真實(shí)填制各類記錄報(bào)告。另一方面則要建立起完善的信息系統(tǒng)，科學(xué)地處理各類數(shù)據(jù)，以得出正確的考評(píng)結(jié)論。3.須要有科學(xué)權(quán)威的考評(píng)組織

15、考評(píng)組織包括考評(píng)人員和考評(píng)方式。不管考評(píng)制度如何完善，假如考評(píng)人員缺乏必要的培訓(xùn)，也決可不能有效運(yùn)用這一制度。有效的考評(píng)組織應(yīng)該兼具權(quán)威性與科學(xué)性?？荚u(píng)組織的權(quán)威性要求考評(píng)人員應(yīng)該是作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)、堅(jiān)持原則、精通業(yè)務(wù)同時(shí)值得信賴的?？荚u(píng)人員依據(jù)治理層次的不同可分為決策層、協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層等三個(gè)層次。決策層一般指企業(yè)決策者，協(xié)調(diào)層一般指區(qū)域銷售經(jīng)理等人員，執(zhí)行層一般指銷售人員的直屬上級(jí)?？荚u(píng)組織的科學(xué)性源于對(duì)考評(píng)人員堅(jiān)持不斷地加以培訓(xùn)。培訓(xùn)的要緊目的是：統(tǒng)一調(diào)整考評(píng)人員使用的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)；明確考評(píng)規(guī)則；加深對(duì)考評(píng)方法的理解；加深對(duì)考評(píng)制度及目的的理解等。 = 2 * GB4 考評(píng)原則考評(píng)內(nèi)容要緊是以崗位地工

16、作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的，但要注意遵循以下三個(gè)原則： 實(shí)事求是。實(shí)事求是要求績效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)的記錄等建立在客觀實(shí)際的基礎(chǔ)之上，在此基礎(chǔ)上對(duì)職員的工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面進(jìn)行考評(píng)。 重點(diǎn)突出要求考評(píng)要依照80/20原則。考評(píng)內(nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評(píng)的效率，降低考評(píng)成本，同時(shí)讓職員清晰工作的共建點(diǎn)，考評(píng)內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的要緊內(nèi)容進(jìn)行評(píng)價(jià)，不要面面俱到。這些要緊的工作內(nèi)容實(shí)事上差不多占據(jù)了職職員作精力的80%。要緊以阻礙銷售利潤和效率為主，其它方面為輔。 不考評(píng)無關(guān)內(nèi)容。績效考評(píng)是對(duì)職員的工作評(píng)價(jià)，對(duì)不阻礙工作的其他任何情況都不要進(jìn)行考評(píng)。比如講職員的生活適應(yīng)、行為進(jìn)

17、行、個(gè)人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評(píng)內(nèi)容出現(xiàn)，假如這些內(nèi)容阻礙到工作，其結(jié)果自然會(huì)阻礙到相關(guān)工作的考評(píng)成績。三、銷售業(yè)績考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)銷售人員個(gè)人業(yè)績考評(píng)包括主觀考評(píng)和客觀考評(píng)兩個(gè)方面。銷售人員的客觀考評(píng)一般是定量考評(píng)，主觀考評(píng)一般為定性考評(píng)。在兩類考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)中，定時(shí)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)能夠最有效地用以考評(píng)銷售人員的業(yè)績，定性考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)則要緊用于考核銷售人員的要緊工作活動(dòng)。在評(píng)估定性考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意把考核者的個(gè)人偏見和主觀性減少到最低程度。定量和定性考核標(biāo)準(zhǔn)見表：有一位外國的銷售經(jīng)理曾講過：“定性考評(píng)有助于解釋定量考評(píng)的結(jié)果。比如，假如一名銷售人員的銷售量專門低，其緣故可能是交易方法不佳。只有同銷售人員一起工作，

18、我才能確定引起問題的緣故?！币虼?，主觀考評(píng)有時(shí)能夠是銷售經(jīng)理直接與銷售人員面談，其內(nèi)容應(yīng)涉及：該段時(shí)刻做了多少次客戶訪問；客戶及潛在客戶名稱；訪問的結(jié)果；訪問后預(yù)期會(huì)接到的生意或訂單及其總額；何時(shí)可接到確切訂單；所訂購的產(chǎn)品或服務(wù)有哪些；失去訂單或客戶的情況；潛在客戶流失的緣故；本月無法結(jié)案的潛在客戶的狀況；還有哪些未完成的任務(wù)；該銷售人員是否按照行動(dòng)打算工作；假如該銷售人員尚未達(dá)到目標(biāo)，是否有迎頭趕上的打算；經(jīng)理能提供什么明確的指導(dǎo)或關(guān)心。通過就上述問題進(jìn)行面談與分析，能夠發(fā)覺問題，較快地提高銷售人員的銷售能力與業(yè)績。1.2銷售人員績效考評(píng)的內(nèi)容與方法銷售績效考評(píng)涉及兩個(gè)方面的內(nèi)容：對(duì)銷售隊(duì)

19、伍整體績效的考評(píng)以及對(duì)銷售人員個(gè)人業(yè)績的考評(píng)。一般來講，對(duì)銷售隊(duì)伍的整體考評(píng)包括三個(gè)方面：銷售分析、成本分析及資產(chǎn)回報(bào)分析。銷售人員個(gè)人業(yè)績考評(píng)包括主觀考評(píng)和客觀考評(píng)兩個(gè)方面，具體用到的方法見圖：比較分析分級(jí)分析比較分析分級(jí)分析銷售分析銷售分析整 體考 評(píng)完全成本分析邊際成本分析 成本分析整 體考 評(píng)完全成本分析邊際成本分析 成本分析資產(chǎn)收益分析資產(chǎn)回報(bào)分析資產(chǎn)收益分析資產(chǎn)回報(bào)分析銷售考評(píng)銷售考評(píng)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)投入指標(biāo)客觀考評(píng)個(gè)不考評(píng)投入指標(biāo)客觀考評(píng)個(gè)不考評(píng)比率指標(biāo)比率指標(biāo)BARS主觀考評(píng)BARS主觀考評(píng)銷售分析、銷售成本分析以及資產(chǎn)回報(bào)分析是用以考評(píng)整體銷售努力的重要手段。通過這幾種方法，

20、能夠衡量銷售努力是否與該部門的營銷目標(biāo)相一致，同時(shí)能夠關(guān)心發(fā)覺是否需要提高以及如何提高。盡管，這些方法也能為個(gè)人業(yè)績考評(píng)提供一些有用信息，然而光靠這些信息是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因?yàn)檫@些方法差不多上圍繞銷售額進(jìn)行考評(píng)，忽略了銷售人員可能從銷售領(lǐng)域帶回公司的信息的價(jià)值，也忽略了銷售人員制造的良好信譽(yù)以及花費(fèi)在開發(fā)肯有長期價(jià)值的新客戶上的努力等等。因此，應(yīng)采取一些方法來評(píng)價(jià)銷售人員個(gè)人業(yè)績。因此，個(gè)人業(yè)績的匯總在一定程度上也反映了整體業(yè)績狀況。一般有兩種尺度來考評(píng)銷售人員的個(gè)人業(yè)績，即職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和職能條件。以這兩種尺度進(jìn)行的考評(píng)即客觀考評(píng)和主觀考評(píng)。下面分不討論在這兩種尺度下的個(gè)人業(yè)績考評(píng)內(nèi)容與方法?？陀^考評(píng)

21、職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是銷售經(jīng)理對(duì)銷售人職員作成績的期望與要求。以職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為尺度進(jìn)行的考評(píng)是客觀考評(píng)，它與工作直接相關(guān)。客觀考評(píng)方法使用的指標(biāo)有三大類：產(chǎn)出指標(biāo)、投入指標(biāo)以及產(chǎn)出/投入比率指標(biāo)。 = 1 * GB4 產(chǎn)出指標(biāo)考評(píng)銷售人員個(gè)人業(yè)績最常用的信息來源是銷售統(tǒng)計(jì)資料。在銷售分析中將銷售人員完成的實(shí)際銷售額與其銷售定額相比較所得到的業(yè)績指數(shù)確實(shí)是一種產(chǎn)出指標(biāo)。比較常見的產(chǎn)出指標(biāo)有：訂單數(shù)通?？捎娩N售人員所獲得的訂單數(shù)來評(píng)價(jià)其開展銷售推廣活動(dòng)的能力。銷售人員不僅要選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)與顧客接近，而且在接近后還必須做大量的工作來講服顧客購買產(chǎn)品。因此，訂單數(shù)目的多少能夠反映這種接近與推介成功與否。訂單的數(shù)目專門

22、重要，訂單的平均規(guī)模也專門重要。訂單數(shù)目的泛濫右能意味著每筆訂單規(guī)模專門小，講明銷售人員時(shí)刻治理不合理，將大量時(shí)刻用于訪問小顧客上，忽視了對(duì)大主顧多下工夫。取消作廢訂單數(shù)能夠用來衡量推介活動(dòng)的有效性。假如一個(gè)銷售人員的大部分訂單被取消，可能意味著他在進(jìn)行銷售推介時(shí)采納了過多的強(qiáng)制性戰(zhàn)術(shù)。客戶數(shù)借助各種客戶指標(biāo)，能夠?qū)︿N售區(qū)域劃分的公平性，以及銷售人員如何駕馭自己的銷售區(qū)域有一個(gè)清晰的了解。常用的一個(gè)指標(biāo)是銷售人員的客戶組合中現(xiàn)有的客戶數(shù)。對(duì)現(xiàn)有客戶有多種定義，它能夠是指在過去半年或一年內(nèi)曾向公司訂購物資的顧客。銷售人員當(dāng)年的業(yè)績，能夠通過與他在上一年的現(xiàn)有客戶數(shù)的比較來予以考評(píng)。一般希望的結(jié)果

23、是客戶數(shù)會(huì)上升。另一個(gè)與此緊密相關(guān)的客戶指標(biāo)是銷售人員在既定時(shí)期內(nèi)開拓的新客戶數(shù)。有些公司甚至要求銷售人員自己提出預(yù)期的新客戶定額，通過將事實(shí)上際完成額與定額相比較來考評(píng)業(yè)績。還有一些指標(biāo)則不如前兩個(gè)指標(biāo)用得普遍：一是流失的客戶數(shù)。顯示銷售人員是否成功的滿足了其區(qū)域內(nèi)已有客戶不斷變化的需要；二是逾期不付款的客戶數(shù)。顯示銷售人員是否按照公司規(guī)定考察客戶信用；三是預(yù)期客戶數(shù)，能夠顯示銷售人員、推斷潛在目標(biāo)客戶的能力。 = 2 * GB4 投入指標(biāo)許多公司采納的客觀指標(biāo)一般都側(cè)重于考查銷售人員付出的努力而不是考察這些努力所導(dǎo)致的銷售成果。這要緊是因?yàn)椋旱谝唬N售努力或行為比結(jié)果更能為銷售經(jīng)理所操縱。

24、例如，假如一個(gè)銷售人員未能完成定額，問題可能出自幾個(gè)方面，或者是該銷售人員不夠努力，或者是定額不合理，或者也可能是環(huán)境變化了。其中第一種情況與個(gè)人聯(lián)系最直接，也最容易進(jìn)行改善。每二，在許多情況下，銷售努力的投入與銷售成果的產(chǎn)出之間存在一定時(shí)滯，一筆大額銷售可能是許多銷售努力的積存所致。銷售努力的考評(píng)一般可從以下幾方面著手：銷售訪問次數(shù)企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售區(qū)域時(shí)，需要考慮的眾多因素之一確實(shí)是對(duì)各種不同等級(jí)的客戶的訪問次數(shù)。這也正是銷售訪問次數(shù)作為考評(píng)個(gè)業(yè)績指標(biāo)的緣故所在。許多公司進(jìn)一步將打算內(nèi)銷售訪問次炸毀與打算外銷售訪問次數(shù)分開，他們希望銷售人員盡可能進(jìn)行更多的打算內(nèi)訪問，因?yàn)榇蛩阃庠L問往往反映客戶

25、服務(wù)中出現(xiàn)了意外情況或失誤。當(dāng)打算外訪問頻繁發(fā)生時(shí)，會(huì)在一定程度上阻礙銷售人員按打算遍訪區(qū)域內(nèi)客戶，因此，當(dāng)打算外訪問相關(guān)于打算內(nèi)訪問專門時(shí)，標(biāo)志著銷售區(qū)域治理良好。工作時(shí)刻和時(shí)刻分配因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)刻和時(shí)刻分配這兩個(gè)指標(biāo)能夠直接用來考評(píng)銷售人員與客戶聯(lián)系程度，工作的天數(shù)以及每天訪問的次數(shù)（或者講銷售訪問頻率），差不多成為評(píng)價(jià)銷售人職員作努力程度的例行考核指標(biāo)。假如某銷售人員與客戶的聯(lián)系較少，緣故可能有兩種：一是該銷售人職員作時(shí)刻不夠；二是盡管時(shí)刻足夠，但時(shí)刻使用效率不高，訪問頻率太低。通過考察銷售人員在銷售訪問、旅行和辦公室事務(wù)處理上的時(shí)刻分配，能夠推斷該銷售人員的工作效率。一般講來，企業(yè)希望銷售

26、人員盡可能多花時(shí)刻與客戶進(jìn)行面對(duì)面的交流，而盡可能在無效旅行上少花時(shí)刻。為此企業(yè)能夠要求銷售人員提供關(guān)于其時(shí)刻分配的詳細(xì)信息。只是，進(jìn)行如此認(rèn)確實(shí)時(shí)刻與責(zé)任分析，成本太高，只有在帶來的利益大于所花費(fèi)的成本時(shí)，才有必要如此做。費(fèi)用前面所討論的投入指標(biāo)差不多上用來考評(píng)銷售努的，應(yīng)該同樣加以重視的還有與銷售努力相關(guān)的費(fèi)用支出。許多企業(yè)對(duì)銷售費(fèi)用都有詳細(xì)記錄。有的還將銷售費(fèi)用細(xì)分為各種類型，諸如交通費(fèi)、住宿費(fèi)、招待費(fèi)等。企業(yè)既能夠依照這些費(fèi)用的總額來進(jìn)行考評(píng)，也能夠依照費(fèi)用占其完成的銷售額或定額的百分比進(jìn)行考評(píng)。非銷售活動(dòng)除了評(píng)價(jià)銷售人員與客戶直接接觸的努力外，一些企業(yè)還對(duì)非直接接觸的努力進(jìn)行考核。運(yùn)

27、用的考核指標(biāo)要緊有：發(fā)出推銷信件的數(shù)量、撥打推銷電話的次數(shù)、向企業(yè)提出合理銷售建議的次數(shù)等。在許多行業(yè)銷售代表還承擔(dān)為客戶服務(wù)的責(zé)任。這些責(zé)任也許并不能稱之為一般意義上的銷售活動(dòng)。企業(yè)也試圖對(duì)這些責(zé)任的完成情況予以評(píng)價(jià)。一般采納的評(píng)價(jià)指標(biāo)有：舉辦促銷或廣告展示會(huì)的次數(shù)、召開經(jīng)銷商會(huì)議的次數(shù)、為經(jīng)銷商開辦培訓(xùn)班的次數(shù)、訪問經(jīng)銷商的次數(shù)、進(jìn)行服務(wù)訪問的次數(shù)、受到客戶意見的數(shù)量以及收回的逾期欠款數(shù)額等。其中有的信息能夠直接從銷售訪問報(bào)告中獲悉，其他的信息則需要對(duì)企業(yè)的其他銷售資料進(jìn)行系統(tǒng)地處理才能得到。個(gè)人業(yè)績考評(píng)常用的投入與產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)投入指標(biāo)定單定單數(shù)量定單平均規(guī)模取消的定單數(shù)量（二）客戶現(xiàn)

28、有客戶數(shù)新客戶數(shù)流失的客戶數(shù)逾期不付貨款的客戶數(shù)預(yù)期潛在的客戶數(shù)銷售訪問訪問次數(shù)打算內(nèi)訪問次數(shù)打算外訪問次數(shù)工作時(shí)刻及時(shí)刻分配工作天數(shù)銷售時(shí)刻與非銷售時(shí)刻每天銷售訪問次數(shù)銷售費(fèi)用占銷售定額百分比（三）費(fèi)用總費(fèi)用明細(xì)費(fèi)用費(fèi)用占實(shí)際銷售的百分比費(fèi)用占銷售定額的百分比銷售活動(dòng)推銷信的數(shù)量推銷電話的數(shù)量提出正式銷售建議的數(shù)目舉辦廣告展示會(huì)的次數(shù)與分銷商經(jīng)銷商會(huì)晤次數(shù)訪問分銷經(jīng)銷商的次數(shù)為分銷商經(jīng)銷商開辦培訓(xùn)班次數(shù)為分銷商經(jīng)銷商開辦培訓(xùn)班次數(shù)收到客戶意見的數(shù)量收到逾期欠款的數(shù)量比率指標(biāo)將各種投入與產(chǎn)出指標(biāo)一特定方式相組合（通常是比率關(guān)系），能夠得到其他一些有用的信息。費(fèi)用比率銷售費(fèi)用比率是將銷售人員的投

29、入與產(chǎn)出相比的結(jié)果。銷售人員能夠通過增加銷售或操縱費(fèi)用來調(diào)整這一比率。這種比率也能夠用來分析各種費(fèi)用與銷售的關(guān)系。比如當(dāng)銷售交通費(fèi)比率升高時(shí)，可能意味該銷售人員訪問效率較低。然而，在比較這些費(fèi)用時(shí)，必須意識(shí)到銷售區(qū)域之間的差異。假如一個(gè)銷售區(qū)域內(nèi)客戶相對(duì)分散，銷售人員的費(fèi)用比率會(huì)顯得比較高一些。每次訪問的平均費(fèi)用是銷售費(fèi)用與銷售訪問次數(shù)之比。那個(gè)比率能夠采納總費(fèi)用或各種費(fèi)用做基數(shù)，計(jì)算每次訪問平均費(fèi)用或每次訪問平均旅行費(fèi)用等。這些比率不僅能夠在企業(yè)內(nèi)部各銷售人員之間進(jìn)行比較，也能夠用于與同行業(yè)其他企業(yè)之間的橫向比較?？蛻糸_發(fā)與服務(wù)比率客戶開發(fā)與服務(wù)比率反映銷售人員抓住商機(jī)的能力，這類比率包括客

30、戶滲透率、新客戶轉(zhuǎn)化率以及流失客戶比率等?？蛻魸B透率是指銷售人員獲得訂單的客戶占整個(gè)銷售區(qū)域內(nèi)潛在客戶的比率；新客戶轉(zhuǎn)化率用于考評(píng)銷售人員將預(yù)期客戶轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在客戶的能力；流失客戶比率衡量銷售人員是否能保持住已有的客戶。此外還有客戶平均銷售比率、訂單平均規(guī)模等指標(biāo)。客戶平均銷售比率反映每個(gè)客戶的平均購買額。這一比率越低就表示銷售人員花在那些贏利性差的客戶上的時(shí)刻越多，而對(duì)大客戶的訪問時(shí)刻不夠。我們能夠按客戶等級(jí)來計(jì)算客戶平均銷售比率，如此能夠看出每位銷售人員的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。假如某位銷售人員的A等客戶的平均銷售比率專門低，那就需要需要對(duì)之進(jìn)行培訓(xùn)，因?yàn)锳等客戶對(duì)企業(yè)最重要。 定單平均規(guī)模能顯示銷售人

31、員訪問客戶的方式。假如平均規(guī)模專門小，可能意味訪問過于頻繁。訪問比率訪問比率衡量銷售人員投入到訪問活動(dòng)上的努力與訪問成果之間的關(guān)系。訪問比率能夠用每天訪問次數(shù)、客戶平均訪問次數(shù)或銷售訪問總次數(shù)表示。打算內(nèi)訪問比率用于評(píng)價(jià)銷售人員是否有合理的銷售訪問打算。每次訪問所獲得的定單樹則反映了銷售人員的訪問效率，這一比率有時(shí)也被形象地成為擊中率。 考評(píng)銷售人員個(gè)人業(yè)績的常用的比率指標(biāo)費(fèi)用比率銷售費(fèi)用比率=費(fèi)用/銷售額每次訪問的平均費(fèi)用=費(fèi)用/訪問次數(shù)二、客戶開發(fā)與服務(wù)比率客戶滲透率=購貨客戶數(shù)/所有潛在客戶數(shù)新客戶轉(zhuǎn)化數(shù)=新客戶數(shù)/客戶總數(shù)流失客戶比率=未購貨的老客戶數(shù)/客戶總數(shù)客戶平均銷售比率=銷售額/客戶總數(shù)定單平均規(guī)模=銷售額/定單總數(shù)定單取消比率=被取消的定單數(shù)/定單總數(shù)三、訪問比率每天訪問次數(shù)=訪問次數(shù)/工作天數(shù)客戶平均訪問次數(shù)=訪問次數(shù)/客戶總數(shù)擊中率=定單總數(shù)/訪問次數(shù)為了幸免只強(qiáng)調(diào)銷售人員努力的結(jié)果，忽視了這些努力所付出的成本通常在客觀考核的同時(shí)進(jìn)行主觀考評(píng)，以做到取長補(bǔ)短。二、主觀考評(píng)客觀考評(píng)也稱數(shù)量考評(píng)，衡量的是與銷售人員主觀意圖相關(guān)的銷售努力；主觀考評(píng)也稱質(zhì)量考評(píng)，反映銷售人員執(zhí)行主觀意圖的好壞。一般來講，主觀考評(píng)要比客觀考評(píng)困難得多。這是因?yàn)椋陀^指標(biāo)一旦確立，便專門少受到個(gè)人偏見的阻礙，因此得出的結(jié)論與實(shí)際情況也相符合