國有企業(yè)人力資源管理

1、目錄一、前言錯誤！不決義書簽。二、人力資源管理的歸納2（一）“人力資源”看法2（二）企業(yè)人力資源管理的必要性和重要性31企業(yè)人力資源管理必要性32企業(yè)人力資源管理重要性3三、中石化企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及面對的問題3（一）中石化企業(yè)人力資源現(xiàn)狀4（二）中石化企業(yè)人力資源面對的問題41冗員過多與結構性矛盾并存42人力資源整體素質(zhì)有待提升43多頭管理,資源切割,限制人力資源的一致開發(fā)利用44薪水分派“大鍋飯”,職工激勵不到位45人力資源結構不合理,難以有效進行調(diào)整56職工內(nèi)部流動不暢,人才難盡其用57不善于創(chuàng)辦企業(yè)文化5四、新形勢下國有企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生問題的原因6（一）人力資源管理的系統(tǒng)系統(tǒng)不夠健全

2、6（二）職工培訓的方式不夠完滿6（三）職工福利保障不夠到位7五、新形勢下國有企業(yè)中石化企業(yè)人力資源管理的對策7（一）從思想上高度重視71推行人力資源管理的改革與創(chuàng)新,管理者轉(zhuǎn)變看法,走出傳統(tǒng)的誤區(qū)72必定打破老例去發(fā)現(xiàn)、選擇和培養(yǎng)優(yōu)秀人才73以動向的目光著眼于吸引、發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮人才的作用84改變把任用人才作為最高領導層個人行為的傳統(tǒng)8（二）成立健嶄新的績效核查系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)8（三）經(jīng)過企業(yè)文化建設帶動企業(yè)人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮9（四）要不斷優(yōu)化中石化企業(yè)人力資源管理模式9六、結論10參照文件101新形勢下國有企業(yè)人力資源管理對策初探以中石化企業(yè)為例【大綱】隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，在知識經(jīng)濟的大背景下，我

3、國市場經(jīng)濟的競爭日益強烈，國有企業(yè)中石化必定在盡可能短的時間里，加快自己系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變，其人力資源管理工作原來越重要，并面對著新的問題和發(fā)展要求，在新形勢下進行人力資源管理，促使國有企業(yè)中石化系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變和競爭力的提升，顯得十分必要。【重點詞】新形勢中石化人力資源管理對策一、前言隨著全球經(jīng)濟一體化進度的加快和知識經(jīng)濟時代的到來,人力資源已逐漸高出物質(zhì)資源、金融資源而成為企業(yè)的核心資源,人力資源管理關于企業(yè)發(fā)展的重要作用也成為業(yè)界共識。中國加入世貿(mào)組織后,人才強搶日益強烈,這使得國有企業(yè)人力資源管理面對著越來越嚴重的挑戰(zhàn)。中國石油化工企業(yè)(簡稱中石化企業(yè))作為我國最大的企業(yè),擁有全國最多的職工,在重組

4、改制、掛牌上市和加入WTO的新形勢下,人力資源管理的挑戰(zhàn)十分嚴重。中石化企業(yè)企業(yè)是我國第一大企業(yè),擁有最大數(shù)量的企業(yè)職工,在強烈的競爭環(huán)境下,如何開發(fā)和管理人力資源,成為企業(yè)企業(yè)一個特別緊迫的課題。文章從企業(yè)企業(yè)的實質(zhì)出發(fā),結合人力資源管理發(fā)展的趨勢,提出了人力資源管理的幾點思慮。二、人力資源管理的歸納（一）“人力資源”看法人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與必然物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和分派，令人力、物力經(jīng)常保持最正確比率，同時對人的思想、心理和行為進行適合的引誘、控制和協(xié)調(diào)，充發(fā)散揮人的主觀能動性，令人盡其才，事得其人，人事適合，以實現(xiàn)組織目標。人力資源管理可分為宏觀

5、管理和微觀管理。（二）企業(yè)人力資源管理的必要性和重要性21企業(yè)人力資源管理必要性第一，人力資源管理是企業(yè)對人員管理的必然選擇。人力資源管理將人作為一種重要資源加以開發(fā)、利用和管理，重點是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使職工能積極主動創(chuàng)辦性地展動工作。再次，人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的需要。人是企業(yè)生計和發(fā)展的最根本要素。這是由于企業(yè)管理目標是由企業(yè)管理者制定、推行和控制的，但在工作過程中，管理者是經(jīng)過職工的努力來實現(xiàn)工作目標的，這就要求職工必定具備優(yōu)秀的能力素質(zhì)，掌握市場運作規(guī)律，圓滿貫徹管理者妄圖。只有適合的采用職工，才能圓滿地實現(xiàn)企業(yè)預定的目標。最后，人力資源管理是企業(yè)核心競爭力的重要要素。人是

6、企業(yè)擁有的重要資源，也是企業(yè)的核心競爭力所在。當先人力資源管理逐漸被納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，成為企業(yè)謀求發(fā)展壯大的核心要素，也是企業(yè)在市場競爭中立于不敗的至關重要的要素。2企業(yè)人力資源管理重要性人力資源管理重要性的突顯是市場競爭加劇的結果。隨著社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，人力資源管理在企業(yè)管理中的作用也變得日益重要。一個企業(yè)可否健康發(fā)展，在很大程度上取決于職工素質(zhì)的高低與否，取決于人力資源管理在企業(yè)管理中的受重視程度。在現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展中，人才是一種無法預計的資本，一種能給企業(yè)帶來巨大效益的資本。人才作為資源進行開發(fā)是經(jīng)濟發(fā)展的必然。企業(yè)只有依賴人才華力要素的創(chuàng)新與改革，依賴科技進步，進行

7、有計劃的人才資源開發(fā)，把人的智慧能力作為一種巨大的資源進行挖掘和利用，才能達到科技進步和經(jīng)濟跳躍。企業(yè)必定創(chuàng)辦一個適合吸引人才、培養(yǎng)人才的優(yōu)秀環(huán)境，成立憑德才上崗、憑業(yè)績?nèi)〕?、按需要培訓的人才資源開發(fā)系統(tǒng)，吸引人才，留住人才，滿足企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展和競爭對人才的需要，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟快速發(fā)展。三、中石化企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及面對的問題（一）中石化企業(yè)人力資源現(xiàn)狀中國石化擁有一大批擁有較高素質(zhì)的技術人才和管理人才,2002年,中石化擁有17名“兩院”院士,近4000名博士、碩士,2.46萬名高級專業(yè)技術人才和近26萬名各種專業(yè)技術人員。但是比較外國大企業(yè)的先進水平,比較市場經(jīng)濟的客觀要求,在人力資源方面還

8、存在一系列突出問題。企業(yè)的人才管理系統(tǒng)比較僵3化，按計劃配置人員、干部平生制、論資排輩還不相同程度地存在，使年輕的優(yōu)秀人才難以鋒芒畢露，而且有相當一部分年輕人認為自己在單位沒有發(fā)展前途，無法實現(xiàn)自己的人生價值。社會價值觀也發(fā)生了很大的變化，現(xiàn)在人們經(jīng)常將一輩子窩在一個單位里的人視為“沒有能耐”，而是講究“樹挪死，人挪活”。（二）中石化企業(yè)人力資源面對的問題1冗員過多與結構性矛盾并存。一方面,由于計劃經(jīng)濟系統(tǒng)影響,致使冗員很多,勞動生產(chǎn)率較低。目前,盡管經(jīng)過重組改制及協(xié)議解決勞動合相同工作,中國石化企業(yè)職工人數(shù)仍高達94萬,其中股份企業(yè)職工人數(shù)44萬,后者和國際大石油企業(yè)對照,職工總數(shù)依舊弘大,

9、人均產(chǎn)量及利潤有較大差距。另一方面,由于條塊切割、產(chǎn)業(yè)結構趨相同系統(tǒng)性弊端,造成熟悉市場經(jīng)濟的高級管理人才和復合型人才短缺,特別是缺乏熟悉經(jīng)營戰(zhàn)略、市場展望、金融、財會、經(jīng)貿(mào)、證券、法律等方面的復合型人才。2人力資源整體素質(zhì)有待提升。作為我國的民族產(chǎn)業(yè),多年來,幾代人為石油工業(yè)努力奮戰(zhàn),直到現(xiàn)在,石油行業(yè)老少職工共存,一家三代同行獻力還很常見。他們是石油工業(yè)的脊梁,也是石油人的驕傲。但在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌中,這種場面也存在著弊端:老職工的知識需要調(diào)整更新,新職工的生產(chǎn)經(jīng)營實踐本領需要積累,整個石油系統(tǒng)的人力資源素質(zhì)有待于進一步提升。3多頭管理,資源切割,限制人力資源的一致開發(fā)利用。由于歷史原因,目

10、前中石化企業(yè)的所實用工,分別隸屬于企業(yè)黨的組織部門和行政勞資部門及勞動就業(yè)部門(大部分為勞動服務企業(yè))管理,從而造成人力資源的切割,缺乏對人力資源的整體規(guī)劃。4薪水分派“大鍋飯”,職工激勵不到位。搬掉“鐵交椅”,打破“大鍋飯”,誠然喊了多年,但國企的薪水獎金分派始終未能從平均分派的“大鍋”里跳出來。中石化企業(yè)目前推行崗位技術薪水制,除處級以上人員推行風險抵押金與其他人員拉開了一些差距,其他人員薪水收入相差無幾。在核查不到位的情況下,寬泛存在“干多干少一個樣”的現(xiàn)象。受此影響,近幾年寬泛存在人才流失嚴重,引進人才也很困難。5人力資源結構不合理,難以有效進行調(diào)整。4以中石化企業(yè)唯一的全資子企業(yè)、中

11、國第二大油田成功油田為例,進行說明。目前,成功油田所實用工中一線為5.4萬人,僅占用工總量的24%;二線用工4.8萬人,占用工總量的22%;而非直接生產(chǎn)人員多達6.2萬人,占用工總量的比率達28%;特別是正式職工中,內(nèi)部退養(yǎng)等不在崗者多達2.9萬人,占正式職工的比率達16%;還有3萬多人從事多種經(jīng)營,占用工總量的13%。其他油田也存在這種“一線緊、二線臃、三線松和線外多”的現(xiàn)象。這種隊伍結構嚴重限制中石化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展,又難以有效進行調(diào)整。(注:數(shù)據(jù)源于成功油田統(tǒng)計資料2002年)6職工內(nèi)部流動不暢,人才難盡其用。這是國企與其他企業(yè)對照,在用工方面存在的突出問題。職工就業(yè)參加工作一般仍采用

12、組織安排的做法,而且以大批量集中投入為主,難以考慮職工的個人所長及愛好。特別是在上崗此后,基本是一“上”定平生,存在好多學非所用的現(xiàn)象。中石化企業(yè)每年內(nèi)部流動率僅有2%左右。即使有的職工經(jīng)過培訓,或還有所長,也難以如愿以償。勞動力基本沒有自由支配其勞動的權益,嚴重限制了職工潛能的發(fā)揮。7不善于創(chuàng)辦企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營理念與管理思想長遠作用所形成的一種結果,一種高度提煉的精華,它無時無刻不在地影響著每一位職工。能夠說,企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)文化的提升是相輔相成的,一個擁有強勢文化的企業(yè)才能獲取長遠的發(fā)展。目前,中石化人事管理部門很少創(chuàng)辦和推進企業(yè)文化的形成與發(fā)展工作。這項工作基本上是由企業(yè)的工

13、、青、婦、群、團來推行,與人事部門未形成合力。由于未把企業(yè)文化納入人力資源管理,致使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所擁有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、交融力功能、拘束力功能未能很好地挖掘出來,未被作為經(jīng)濟發(fā)展自己的一種科學規(guī)律加以總結和應用。上述問題的存在,給中國石化的人力資源優(yōu)化調(diào)整戰(zhàn)略帶來兩個困難。其一是人工成本不堪重任。石化企業(yè)的人工成本(包括薪水、各種保險和福利)已占總成本的近9%,遠高于外國同類企業(yè)5%左右的比率;重組改制后的股份企業(yè)這個比例誠然降到5%,但隨著職工收入的增加,這個比率還有提升的可能。減員已勢在必行。若是不減員,中國石化這艘“國企航母”超載航行,難免險象叢生。其二是5現(xiàn)行收

14、入分派制度激勵不足、缺乏拘束,人才流失問題令人擔憂。由于還沒有完好成立起市場化的選人用人系統(tǒng),目前還不能夠以優(yōu)厚的待遇吸引和留住人才。好多名牌大學畢業(yè)生選擇到外資企業(yè)、三資企業(yè)和民營企業(yè),也許即使到中國石化這樣有名的企業(yè)工作一段時間后也多有流失。四、新形勢下國有企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生問題的原因（一）人力資源管理的系統(tǒng)系統(tǒng)不夠健全在過去傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟系統(tǒng)中，國有企業(yè)的負責人由上級主管部門指派人選，缺乏真切的市場經(jīng)濟環(huán)境，因此，也缺乏真切懂得企業(yè)經(jīng)營的企業(yè)家，致使了部分國有企業(yè)的領導者不能夠夠完好勝任市場經(jīng)濟的要求，一方面不過關注職工招聘與考勤等老例方面，而忽視了與顧客的互動與溝通，忽視了市場的需求

15、，喪失了對市場的洞察力，人力資源管理部門的作用沒有真切獲取發(fā)揮，另一方面用人制度僵化，依舊采用迂腐的勞動人事管理系統(tǒng)與系統(tǒng)，凡遵守企業(yè)紀律者一律穩(wěn)端“鐵飯碗”，使得企業(yè)內(nèi)部缺乏競爭系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)和人才選拔系統(tǒng)，職工的積極性沒有獲取充發(fā)散揮，造成了人才閑置和用人不當?shù)痊F(xiàn)象，企業(yè)的人力資源潛藏優(yōu)勢沒有獲取真切的發(fā)揮。（二）職工培訓的方式不夠完滿鑒于過去計劃經(jīng)濟系統(tǒng)在看法上的影響，一部分人，包括部分國有企業(yè)的領導者對國有企業(yè)崗位“鐵飯碗”的定位根深蒂固，忽視了職工的中期培訓和后期培訓，一方面表現(xiàn)為還沒有成立培訓的系統(tǒng)，另一方面，出現(xiàn)培訓工作“走過場”的現(xiàn)象。國有企業(yè)對職工培訓的忽視，直接致使了職工知

16、識儲備有限，工作能力得不到最大程度的鍛煉，再者，致使職工沒有培訓學習的意識，學習的積極主動性不強，特別是職工的創(chuàng)新能力得不到開發(fā)，整體素質(zhì)不能夠夠適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要和知識經(jīng)濟時代的發(fā)展需求。（三）職工福利保障不夠到位改革開放以來，市場經(jīng)濟的發(fā)展，促使了多種全部制經(jīng)濟發(fā)展速度很快，崗位的可選擇性增加，人們擇業(yè)的自主性加強，與此同時，在私營企業(yè)、外資企業(yè)中間，職工的薪酬待遇等不斷提升，國有企業(yè)職工的薪酬待遇反而相較之下較為緩慢，因此國有企業(yè)職工跳槽現(xiàn)象很多。近來幾年來，為了保障國有企業(yè)的人才牢固，6國家出臺了一系列的職工福利保障制度，但人才流失等現(xiàn)象在國有企業(yè)中間依舊存在。五、新形勢下國有企業(yè)

17、中石化企業(yè)人力資源管理的對策提升企業(yè)的競爭力,真切做到企業(yè)的龍頭老大,中石化企業(yè)必定在人力資源管理上有所改進、有所創(chuàng)新。誠然,針對問題一一解決,是展動工作的要求。但對人才資源的管理和開發(fā),需要站在更高的角度,適應人力資源管理的趨勢,才能與時俱進,保證企業(yè)企業(yè)的核心競爭力。（一）從思想上高度重視中石化領導人要重視對人力資源的開發(fā)和運用，爭取最大限度地挖掘人力資源的潛力和優(yōu)勢，要認識到市場經(jīng)濟的需求和多種全部制經(jīng)濟共同發(fā)展所存在的強烈競爭，在競爭的壓力下，認識到人力資源管理對自己發(fā)展的重要性。成立以人為本的人力資源開發(fā)理念，親近與職工的聯(lián)系，將企業(yè)的發(fā)展前途與職工的發(fā)展需求與發(fā)展前途結合起來，對職

18、工既是管理，又是服務，給每個職工充分的發(fā)展空間，也就是給企業(yè)人力資源充發(fā)散揮優(yōu)勢的空間。1推行人力資源管理的改革與創(chuàng)新,管理者轉(zhuǎn)變看法,走出傳統(tǒng)的誤區(qū)。人力資源管理部門要從傳統(tǒng)的主若是從事人事行政管理和事務工作中走出來,把人力資源能力的開發(fā)與廣納人才放在戰(zhàn)略的地址,作為工作的重中之重。提高人力資源管理人員的業(yè)務素質(zhì)和思想水平,將人力資源部門建設為既是人事行政管理的做事機構,又是領導班子推行人才戰(zhàn)略的顧問部。2必定打破老例去發(fā)現(xiàn)、選擇和培養(yǎng)優(yōu)秀人才。第一,要看到人才的層次性,不能夠?qū)⑷瞬挪贿^理解為高層管理人才和技術尖子,有時由于中層和基層缺乏人才也嚴重阻攔了事業(yè)的發(fā)展。但是也要看到,優(yōu)秀的創(chuàng)新式

19、人才,在任何時候都是人才競爭強搶的焦點。因此,必定對人才有全面的理解。其次,議論人才,不能夠不過依照學歷、學位。必定依照實踐,依其可否勝任其崗位,可否有創(chuàng)新來判斷,但對人才也不能夠求全責備。再次,吸納人才,不能夠只依賴從外面引進,還要注意從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)?？傊?對人才的理解要走出片面性的誤區(qū)。3以動向的目光著眼于吸引、發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮人才的作用。所謂“士為知己者死”,對人才理解是第一位的。在市場經(jīng)濟條件下,人才的7流動是客觀法規(guī)。影響人才流動的各項要素,依照專家的研究,物質(zhì)待遇的比值為14.4%,居第四位;晉升機遇公正居第一位,比值是21.2%;領導重視為第二位,比值是20.5%;居第三位的是人際關

20、系友善,比值為18.8%;工作對身體健康的影響居第五位,比值是11.7%;專業(yè)對口為第六位,比值是8.4%,其他6.0%居第七位。這個檢查數(shù)字雖不是絕對的,只供參照,但從中能夠看出,吸引人才,不能夠簡單靠一兩項措施,而應作為一項系統(tǒng)工程,在整個企業(yè)(組織)造成敬愛知識、敬愛人才的環(huán)境、氛圍。不不過領導者和人力資源部門成為伯樂,全體職工都要關心人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng),爭當伯樂。也就是說,敬愛人才、關心人才成長,要成為企業(yè)文化的核心。4改變把任用人才作為最高領導層個人行為的傳統(tǒng)。要成立和不斷完滿組織制度,把發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、聘用、核查人才制度化,包括靈便的人才聘用制度;科學、公正、可操作的核查議論制度;有效的

21、激勵系統(tǒng);公正、公正的晉升制度等等,從制度上保證人才鋒芒畢露。（二）成立健嶄新的績效核查系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)目前中石化企業(yè)基本上績效核查系統(tǒng)屬于一種非參加性的議論制度,職工被動地接受任務、目標模糊、責任不明確,工作完成后由上級采用有限的指標和主觀印象對手下進行議論與核查,偏差較大,也無法激發(fā)職工的積極性。新式的績效核查則主要采用目標管理的方式,為每個職工確定明確的工作目標,增加上下級間的溝通,從而實現(xiàn)職工的自我控制。海爾的“賽馬”系統(tǒng)就屬于這種核查系統(tǒng),經(jīng)過給每個職工確定明確的目標和不斷地核查,使職工在企業(yè)內(nèi)部合理流動,能者上、庸者下,實現(xiàn)了公正競爭。同時成立新激勵系統(tǒng)。傳統(tǒng)國企的激勵方式單一、片面

22、,主要經(jīng)過夸耀、獎勵等手段針對個體進行。新式的激勵系統(tǒng)則更加完滿、全面,主若是針對集體進行的、重申經(jīng)過激勵形成一種積極向上的團隊精神。成立激勵系統(tǒng)：（1）目標激勵。經(jīng)過給各級職工擬定各個時期的工作目標,從而組成企業(yè)的整體目標,再以企業(yè)發(fā)展的宏圖激勵每一位職工,使職工產(chǎn)生強烈的成就感。（2）管理激勵。讓企業(yè)職工經(jīng)過民主管理,參加企業(yè)重要決策,從而激發(fā)職工的責任感。（3）人際關系激勵。經(jīng)過成立協(xié)調(diào)的人際關系、加強職工的歸屬感。（4）競爭激勵。合理運用內(nèi)、外面的競爭,能夠使職工時刻保持危機感,從而激發(fā)其潛力。8（三）經(jīng)過企業(yè)文化建設帶動企業(yè)人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮企業(yè)文化表現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部一致、明確的思想意識

23、和精神信奉，是一個企業(yè)所有職工的價值觀的集中表現(xiàn)。中石化的企業(yè)文化必定同我國傳統(tǒng)的文化結合起來，在這個基礎上，要結合國有企業(yè)自己實質(zhì)，依照新形勢的要求，經(jīng)過宣傳教育等各種形式，利用手機短信、互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代化手段，創(chuàng)辦優(yōu)秀的人際關系和文化氛圍，培養(yǎng)職工的主人翁意識，敬愛職工的自想法識，培養(yǎng)職工的創(chuàng)新精神，打造全體職工的團隊精神，創(chuàng)辦積極進步、集思廣益、勇于創(chuàng)新的優(yōu)秀氛圍，將企業(yè)文化和企業(yè)目標融入其中，發(fā)揮企業(yè)的團隊凝聚力和向心力，這是在新形勢下國有企業(yè)挖掘人力資源優(yōu)勢的精神力量。（四）要不斷優(yōu)化中石化企業(yè)人力資源管理模式在成立了相關的人力資源管理部門、裝備了相關人員的情況下，在具備了人員保障的基礎

24、上，優(yōu)化人力資源管理模式，促使中石化人力資源管理模式系統(tǒng)化、規(guī)范化。第一在看法上，要更新管理的看法，以人為本，創(chuàng)辦優(yōu)秀的環(huán)境，敬愛職工的發(fā)展需求，使公正感深入職工內(nèi)心，讓每個職工發(fā)揮所長，開發(fā)職工創(chuàng)辦活力，杜絕人力資源管理“重管理，輕開發(fā)”的現(xiàn)象；其次在流程上，要結合企業(yè)的實質(zhì)情況和發(fā)展需要，擬定人力資源發(fā)展規(guī)劃及相關標準，依照規(guī)劃和標準逐漸落實，積極研究，做到有計劃、有落實、有標準、有總結，為企業(yè)人力資源管理工作有反思、有進步、有發(fā)展成立框架、確定基礎；最后，要加強對人力資源投資的有效調(diào)控，包括職工培訓核查、教育投資和人才流動等，都應該注意節(jié)約，減少成本開支，同時增加對人力資源管理激勵系統(tǒng)的投入，減少投資的