管理學(xué)-第六章 組織設(shè)計課件

1、第六章 組織設(shè)計課前案例：王廠長的等級鏈王廠長總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的組織機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮的原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他人的命令是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。原來工廠有13個廠領(lǐng)導(dǎo)，每個廠領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求執(zhí)行下面就吃不消了。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他都沒回來。事后問他，他說有三個地方要他開會，以便應(yīng)付另外的會。為避免再出現(xiàn)這種情況，后來規(guī)定同一時間只能開一個會，而且實(shí)現(xiàn)要報告到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排。

2、現(xiàn)在又實(shí)行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次兩小時，規(guī)定開會遲到不允許超過5分鐘。會議很緊湊時，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。上下級領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。廠長對黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報告。我們規(guī)定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題就來找我，沒問題各忙各的事。一個人的管理能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)者的直接下屬只有5-6個人，我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個人（4個副廠長，2個顧問，3個科長）。這9個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此之外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。你認(rèn)為王廠長的主張合理嗎？本案例中體現(xiàn)

3、了管理的哪些知識點(diǎn)？本章學(xué)習(xí)目的和要求理解組織的含義掌握組織設(shè)計的原則與任務(wù)，影響組織設(shè)計的權(quán)變因素理解和掌握管理幅度與管理層次、集權(quán)與分權(quán)的概念，影響管理幅度的因素，集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系了解并掌握部門化的類型及優(yōu)缺點(diǎn)了解幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式及其優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍第一節(jié) 組織與組織設(shè)計一、組織的概念“名詞”組織：是指為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制構(gòu)成，并與外部環(huán)境相適應(yīng)的有機(jī)結(jié)合體。有共同目標(biāo)；有分工與合作；有不同層次的權(quán)力與責(zé)任?！皠釉~”組織：指組織工作，是確定組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行三、組織設(shè)計的任務(wù)職務(wù)分析與設(shè)計 成果形式：崗位職責(zé)說明

4、書部門劃分和層次設(shè)計 成果形式：部門職能說明書結(jié)構(gòu)形成 成果形式：組織結(jié)構(gòu)圖示例：辦公室副主任崗位職責(zé)說明書職位名稱辦公室副主任所屬部門辦公室直接上級辦公室主任直接下屬本部門員工工作目的為確保公司辦公室各項工作的順利完成，負(fù)責(zé)協(xié)助辦公室主任協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系，做好接待和行政保障工作。工作職責(zé)負(fù)責(zé)組織公司各類對外接待工作1.1 負(fù)責(zé)接待或組織接待因公來訪的上級、同級及外單位領(lǐng)導(dǎo)；1.2 根據(jù)接待要求，制定接待方案和接待標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)來賓食宿、接送、考察等相關(guān)事宜；1.3 在接待過程中體現(xiàn)并維護(hù)公司形象。負(fù)責(zé)公司辦公室行政保障工作2.1 負(fù)責(zé)組織公司辦公用品、低值易耗品的采購和管理；2.2 負(fù)責(zé)公司辦公區(qū)域

5、的日常管理，協(xié)調(diào)好公司機(jī)關(guān)的保安人員、物業(yè)保潔和服務(wù)人員，以及水、電、空調(diào)、電梯、通訊維修人員，確保良好的辦公秩序和辦公環(huán)境。負(fù)責(zé)對服務(wù)于公司機(jī)關(guān)辦公、食堂的物業(yè)中心的管理3.1 負(fù)責(zé)確定物業(yè)中心的服務(wù)工作范圍和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；3.2 負(fù)責(zé)物業(yè)中心服務(wù)水平的日常監(jiān)督；3.3 負(fù)責(zé)公司與物業(yè)中心的費(fèi)用結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)制定；3.4 負(fù)責(zé)公司與物業(yè)中心的費(fèi)用結(jié)算審核。負(fù)責(zé)組織公司各類會議的會務(wù)工作，確保會議順利進(jìn)行4.1 負(fù)責(zé)會場布置，準(zhǔn)備會議所需設(shè)備設(shè)施；4.2 負(fù)責(zé)會議的食、宿、行安排。負(fù)責(zé)公司機(jī)關(guān)公務(wù)用車輛的日常管理和統(tǒng)一調(diào)度5.1 負(fù)責(zé)制定和完善公司機(jī)關(guān)車輛管理的各項制度、規(guī)定；5.2 負(fù)責(zé)車輛保養(yǎng)、維修

6、等各項支出的管理和控制；5.3 負(fù)責(zé)對車隊司機(jī)的監(jiān)督和考核；5.4 負(fù)責(zé)審核用車申請，統(tǒng)籌進(jìn)行車輛調(diào)度。協(xié)助主任進(jìn)行部門管理，在主任不在時主持本部門工作完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。示例：行政人事部門職能說明書直接上級：總經(jīng)理；下屬部門：行政、人事管理權(quán)限：受總經(jīng)理委托，行使對公司后勤生活管理權(quán)限；行使對公司人事、勞動工資管理權(quán)限，并承擔(dān)執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務(wù)；行使對公司倉儲工作的管理權(quán)限。管理職能：負(fù)責(zé)公司后勤管理工作、確保公司財產(chǎn)安全，對所承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)對公司人事工作全過程中的各個環(huán)節(jié)實(shí)行管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、考核評比，對所承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)；對倉儲、產(chǎn)品運(yùn)送的管理。主要

7、職責(zé)：堅決服從總經(jīng)理的指揮，認(rèn)真執(zhí)行其工作指令，一切管理行為向主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)章制度，認(rèn)真履行其工作職責(zé)；負(fù)責(zé)行政后勤工作管理制度擬訂、檢查、監(jiān)督、控制和執(zhí)行；負(fù)責(zé)組織編制年、季、月度行政后勤工作計劃。本著合理節(jié)約的原則，編制年、季、月度后勤用款計劃，搞好行政后勤決算工作，并組織計劃的實(shí)施和檢查；.學(xué)校組織結(jié)構(gòu)圖示例：南京東方文理研修學(xué)院企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖示例：海爾集團(tuán)2. 管理層次與管理幅度的關(guān)系 管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，所包括的成員越多，則層次就越多；在組織規(guī)模一定的條件下，它與管理幅度成反比：主管所能直接控制的下屬越多，管理層次就越少

8、，相反，管理幅度減少，則管理層次增加。 管理幅度與管理層次的關(guān)系1864521409614166425610244096幅度：4層次：7管理者人數(shù)：1365幅度：8層次：5管理者人數(shù)：5854.扁平結(jié)構(gòu)與高聳結(jié)構(gòu)的比較扁平結(jié)構(gòu)高聳結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)1、信息縱向傳遞速度快，密切了上下級關(guān)系2、管理費(fèi)用低3、被管理者有較大的主動性、積極性和滿足感1、管理嚴(yán)密2、分工明確3、上下級易于協(xié)調(diào)缺點(diǎn)1、主管不能對下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督2、上下級協(xié)調(diào)較差，同級間相互溝通困難1、影響信息傳遞速度，可能失真2、影響積極性3、容易使計劃的控制工作復(fù)雜化4、增加管理費(fèi)用二. 部門化1、部門化(departmentali

9、zation) 將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。它是將組織中的活動按照一定的邏輯安排，劃分為若干個管理單位。 部門劃分的目的是：確定組織中各項任務(wù)的分配、以及責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效達(dá)到組織的目標(biāo)。 優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點(diǎn)；符合活動專業(yè)化分工要求，能充分發(fā)揮員工才能，調(diào)動積極性；簡化培訓(xùn)，避免了重疊。缺點(diǎn)：容易出現(xiàn)部門的本位主義；決策緩慢、部門協(xié)調(diào)較差；不利于全面管理人員的培養(yǎng)2. 部門劃分的方法 職能部門化(functional departmentalization) 即按專業(yè)化的原則，按照生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、人事等基本活動相似或技能相似的要求劃分管理部門。 可分為：

10、基本職能部門和輔助職能部門。 產(chǎn)品或服務(wù)部門化(product departmentalization) 按組織向社會提供的產(chǎn)品或服務(wù)來劃分部門。 優(yōu)點(diǎn)：可提高決策的效率；可促進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)項目間的合理競爭，有助于比較不同部門對組織的貢獻(xiàn)，有助于決策部門對產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)；有利于培養(yǎng)“多面手”式管理人才。 缺點(diǎn)：組織需要更多的“多面手”人才；容易出現(xiàn)部門化傾向，影響組織總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；職能管理機(jī)構(gòu)的重疊會導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加。地區(qū)部門化(geographic departmentalization) 按地理位置來劃分部門。優(yōu)點(diǎn)：對本地區(qū)環(huán)境的變化反應(yīng)迅速靈敏；緩解當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境；可充

11、分利用當(dāng)?shù)刭Y源，減少外派成本。缺點(diǎn)：需要更多的“多面手”；管理控制難度增大；可能會因職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊導(dǎo)致管理成本增加。流程部門化(process departmentalization) 按工作或業(yè)務(wù)流程來劃分。優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮人員的集中技術(shù)優(yōu)勢，簡化了培訓(xùn)。 缺點(diǎn)：部門間的協(xié)作較困難；不利于培養(yǎng)全面人才。3、部門劃分的原則總原則：分工與協(xié)作原則具體原則：力求維持最少部門；組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性；各部門任務(wù)分配應(yīng)平衡，避免忙閑不均；檢查職務(wù)和業(yè)務(wù)部門分設(shè)三、直線與參謀參謀職權(quán)(staff authority)某個職位、某個部門所擁有的包括提供咨詢、建議等輔助性的權(quán)力。也即指導(dǎo)權(quán)。參謀人員是直線人員

12、的咨詢?nèi)?，協(xié)助直線人員執(zhí)行職責(zé)。 直線職權(quán)(line authority)關(guān)系某個職位、某個部門所擁有的包括發(fā)布命令、執(zhí)行決策等的權(quán)力，也就是通常所指的指揮權(quán)。直線職權(quán)是組織中上級指揮下級工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系。直線職權(quán)與等級鏈相聯(lián)系。三種職權(quán)關(guān)系的處理確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用，不能為參謀所左右；積極發(fā)揮參謀職權(quán)的作用；適當(dāng)限制職能職權(quán)，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。直線職權(quán)：“做什么”、“在哪做”、“誰來做”職能職權(quán)：“如何做”、“何時做”知識拓展：六條有效發(fā)揮參謀作用的準(zhǔn)則直線人員可做最后的決定，對基本目標(biāo)負(fù)責(zé)，故有最后決定之權(quán)。參謀人員提供建議與服務(wù)。參謀人員可主動提供協(xié)助，不必等待邀

13、請，時刻注意業(yè)務(wù)方面的情況，予以迅速協(xié)助。直線人員應(yīng)考慮參謀人員的建議，當(dāng)最后決定時，應(yīng)與參謀人員磋商。參謀人員應(yīng)配合直線人員朝著目標(biāo)行進(jìn)。直線對參謀的建議，如有適當(dāng)理由，可以拒絕。此時，上級主管不能干預(yù)，因直線人員有選擇權(quán)。直線與參謀人員均有向上申訴之權(quán)，當(dāng)彼此不能自行解決問題時，可請求上級解決。四、授權(quán)1、定義：授權(quán)上級授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。包含三方面的內(nèi)容： 分派職責(zé) 賦予職權(quán) 確立責(zé)任 授權(quán)不等于授責(zé)，授權(quán)后上級仍負(fù)有相同的責(zé)任。授權(quán)僅將執(zhí)行職責(zé)下授，而非最終責(zé)任。2、授權(quán)與幾個概念的區(qū)別： 授權(quán)與代理 代理職務(wù)是平級關(guān)系，而授權(quán)與被授權(quán)者

14、之間是上下級關(guān)系。 授權(quán)與分權(quán)授權(quán)是指權(quán)力的授予與責(zé)任的建立，它僅指上、下級之間短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系。分權(quán)是授權(quán)的延伸，是組織中有系統(tǒng)地授權(quán)，這種權(quán)力可根據(jù)組織的規(guī)定較長時期地留在中、下級主管人員手中。 3、授權(quán)應(yīng)遵循的原則 明確授權(quán)的目的 授權(quán)者在授權(quán)時必須使授權(quán)者明確所授事項的任務(wù)目的及權(quán)責(zé)范圍。 職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng) 授權(quán)必須是有職有權(quán)，有權(quán)有責(zé)且有責(zé)有利，與此同時，授權(quán)還要做到職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。即做什么事給什么權(quán)；有多大的權(quán)力就應(yīng)該承擔(dān)多大的責(zé)任；有多大的責(zé)任就應(yīng)承諾給予多大的利益。 不越級授權(quán)、不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一 因事設(shè)人，視能授權(quán) 加強(qiáng)監(jiān)督控制 相互信賴，要用人不疑東頭煤礦

15、的瓦斯爆炸事故東頭煤礦是某市的一座大型煤礦，該煤礦曾發(fā)生過一起瓦斯爆炸事故，當(dāng)時市長、礦長都親臨現(xiàn)場組織搶救工作，但還是有3個人遇難。為此，市里組織了事故調(diào)查組，調(diào)查事故發(fā)生原因。他們發(fā)現(xiàn)這個煤礦設(shè)備先進(jìn)，制度健全，還有專門的安全檢查員，可外什么還會發(fā)生這樣的事故呢？調(diào)查組把安全檢查員叫來問話。安全檢查員老劉在煤礦工作已經(jīng)10年了，有豐富的煤礦安全知識。他說：“昨天我到井下做例行檢查，發(fā)現(xiàn)瓦斯?jié)舛瘸瑯?biāo)，要求井下作業(yè)工人立即停止生產(chǎn)，撤回地面，但老王不同意。老王是這個班的班長，他說沒有礦長的命令不能停工，否則會被撤職。我只好又回到井上去找礦長，可礦長去局里開會，電話也打不通。等我找到他時，事故就

16、發(fā)生了?！闭{(diào)查組又找幸存工人和礦長核實(shí)，確實(shí)如此。該事故該如何認(rèn)定？誰該為這起事故負(fù)主要責(zé)任？五、集權(quán)與分權(quán)一、集權(quán)與分權(quán)的相對性 分權(quán)的必然性：組織，集體的力量，共同目標(biāo)，內(nèi)部分工，形成組織結(jié)構(gòu)，就要分權(quán)集權(quán)的必然性：代表全體，保持組織行動統(tǒng)一性，否則組織解體 擅權(quán)、專權(quán)-過分集權(quán) 失職-過分分權(quán)集權(quán)型組織：權(quán)力集中于上層，集權(quán)為主.分權(quán)型組織：上級只保持少量權(quán)力，分權(quán)為主討論的核心：不是集權(quán)好還是分權(quán)好，而是集權(quán)與分權(quán)的程度，即哪些要集權(quán)哪些該分權(quán)？二、集權(quán)分權(quán)的主要影響因素主觀：首腦的個性，愛好，能力 客觀：組織規(guī)模決策的重要性組織文化：創(chuàng)建過程，信任與否下級素質(zhì)：分權(quán)需高素質(zhì)人員控制技

17、術(shù)：分權(quán)自治環(huán)境的影響三、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)集權(quán)分權(quán)優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)，直接控制增加下級自主性，應(yīng)變能力強(qiáng)缺點(diǎn)高層負(fù)擔(dān)過重，限制下級積極性，不利培養(yǎng)人才，應(yīng)變能力差各自為政，協(xié)調(diào)復(fù)雜，需高素質(zhì)人才兩者的平衡：“放得開又管得住”、“收放自如”四、判斷一個組織集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn)決策的數(shù)目：組織中的低層管理者可自主做決定的事項越多、范圍越廣，分權(quán)程度越高。決策的重要性：一看決策的影響程度；二看決策涉及的費(fèi)用。對決策的控制程度：較低層次作出的決策，上級要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高。第三節(jié) 組織設(shè)計的形式和權(quán)變因素一、組織設(shè)計的一般形式 機(jī)械式組織與有機(jī)式組織機(jī)械式組織的特點(diǎn)：嚴(yán)格的層級關(guān)系；固定

18、的職責(zé)；高度的正規(guī)化；較小的管理幅度；正式的溝通渠道；集權(quán)的決策有機(jī)式組織的特點(diǎn)：低正規(guī)化和分權(quán)化；非正式的溝通渠道；不斷調(diào)整的程序和制度；靈活的適應(yīng)性。二、 組織設(shè)計的權(quán)變因素戰(zhàn)略不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)和管理活動；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會引起組織業(yè)務(wù)活動重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的改變。規(guī)模組織規(guī)模影響組織結(jié)構(gòu)類型的選擇。組織規(guī)模到一定程度后，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響度逐漸減弱。技術(shù)組織用于自身管理活動的辦公設(shè)備和管理手段的技術(shù)水平高低，直接影響組織中職務(wù)設(shè)置、結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和對管理人員的素質(zhì)要求；組織在向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程中所采用的機(jī)器設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)的先進(jìn)程度對組織的影響環(huán)境第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型一、直線

19、型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬下屬擁有直接職權(quán)，每個下屬只接受一個上級的指令，并只能向一個直接上級報告。 直線型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)比較簡單，權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系快捷，決策迅速。 缺點(diǎn)：要求主管人員通曉多種知識技能、親自處理各種業(yè)務(wù)，在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都集中由一人承擔(dān)，往往會由于個人的知識及能力有限而感到難于應(yīng)付，顧此失彼，可能發(fā)生較多事故。二、職能型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：按照專業(yè)技能設(shè)置部門，各職能部門在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮下屬。 優(yōu)點(diǎn)：分工較細(xì),能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)等特點(diǎn)；責(zé)任明確，能夠充分發(fā)揮職能

20、機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上層主管的負(fù)擔(dān)和壓力。缺點(diǎn)：部門矛盾增多，協(xié)調(diào)難度加大，難以培養(yǎng)全面管理人才。廠長職能部門職能部門職能部門職能部門班組班組班組三、直線職能型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：將直線型和職能型兩種結(jié)構(gòu)結(jié)合，以直線為基礎(chǔ)，在各級主要負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，作為該級管理者的參謀。優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線型集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又發(fā)揮了職能型分工專業(yè)化的長處。缺點(diǎn)：職能部門橫向聯(lián)系差，信息傳遞路線長，環(huán)境適應(yīng)性較差。四、事業(yè)部結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：事業(yè)部結(jié)構(gòu)的管理原則是“集中決策，分散經(jīng)營”。在該種組織形式中，企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干事業(yè)部。各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，具有相對獨(dú)立的利益和自主權(quán)。企業(yè)的最高管理層是企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是研究和制定公司的總目標(biāo)、總方針、總計劃以及各項政策。 總經(jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C財務(wù)部生產(chǎn)部市場部工廠工廠優(yōu)點(diǎn)：提高管理靈活性和適應(yīng)性；有利于發(fā)