集團(tuán)管控的現(xiàn)狀分析與對(duì)企業(yè)的建議

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.集團(tuán)管控的的現(xiàn)狀分分析和對(duì)對(duì)企業(yè)的的建議第一章 大塊頭頭的智慧慧現(xiàn)狀集團(tuán)管管控現(xiàn)狀狀分析第一節(jié) 集集團(tuán)管控控的由來來及內(nèi)容容 集集團(tuán)管控控在國內(nèi)內(nèi)最早出出現(xiàn)在九九十年代代初，當(dāng)當(dāng)時(shí)原國國家經(jīng)貿(mào)貿(mào)委搞了了一個(gè)課課題，主主要研究究邦聯(lián)制制下企業(yè)業(yè)的產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)系和和管理權(quán)權(quán)限的劃劃分。隨隨著國內(nèi)內(nèi)企業(yè)實(shí)實(shí)體發(fā)展展越來越越大，規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)現(xiàn)象越越來越突突出，跨跨領(lǐng)域、跨跨區(qū)域、跨跨行業(yè)投投資活動(dòng)動(dòng)也都變變得正常常，研究究課題轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向集團(tuán)團(tuán)管理與與控制，簡簡稱集團(tuán)團(tuán)管控，

2、20002年正式式明確地地稱為“集團(tuán)管管控”。集團(tuán)團(tuán)管控是是一個(gè)體體系，這這個(gè)體系系的本質(zhì)質(zhì)是集團(tuán)團(tuán)價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造能力力的最大大化。這個(gè)體系以以集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略為前前提，以以管控模模式、組組織架構(gòu)構(gòu)、管理理流程為為支撐設(shè)設(shè)立，同同時(shí)又以以戰(zhàn)略、人人力資源源、財(cái)務(wù)務(wù)、研發(fā)發(fā)、供應(yīng)應(yīng)鏈等管管控內(nèi)容容和制度度反過來來影響企企業(yè)的管管控模式式與實(shí)施施效果。所所以集團(tuán)團(tuán)管控模模式的設(shè)設(shè)立不是是孤立的的，它的的實(shí)現(xiàn)和和企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、組組織架構(gòu)構(gòu)、業(yè)務(wù)務(wù)流程緊緊密相連連。根據(jù)管控權(quán)權(quán)限由分分權(quán)到集集權(quán)的程程度劃分分，集團(tuán)團(tuán)管控分分為財(cái)務(wù)務(wù)型管控控、戰(zhàn)略略型管控控和操作作型管控控。各管管控模型型詳述如如下。一、財(cái)務(wù)型型管

3、控 財(cái)財(cái)務(wù)型管管控模式式下，集集團(tuán)總部部的發(fā)展展目標(biāo)是是通過投投資業(yè)務(wù)務(wù)組合的的結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化追求求公司價(jià)價(jià)值最大大化，以以追求投投資回報(bào)報(bào)、資本本增值為為唯一目目標(biāo)，無無明確的的產(chǎn)業(yè)選選擇。集集團(tuán)總部部與下屬屬企業(yè)之之間以財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行管管理和考考核，總總部無業(yè)業(yè)務(wù)管理理部門。在在管理手手段和方方式上，集集團(tuán)總部部核心功功能是資資產(chǎn)管理理，將注注意力放放在財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)數(shù)數(shù)據(jù)的控控制上。財(cái)財(cái)務(wù)管控控型控股股公司的的總部人人員精簡簡，主要要是高級(jí)級(jí)財(cái)務(wù)管管理人才才，通過過資本營營運(yùn)手段段對(duì)被控控股子公公司進(jìn)行行指導(dǎo)、監(jiān)監(jiān)控，并并不斷捕捕捉資本本市場的的信息，進(jìn)進(jìn)行符合合投資回回報(bào)目標(biāo)標(biāo)的兼并并、收購

4、購和出賣賣、轉(zhuǎn)讓讓。在實(shí)實(shí)行這種種管控模模式的集集團(tuán)中，下下屬企業(yè)業(yè)每年會(huì)會(huì)定有各各自的財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)，它們們只要達(dá)達(dá)成財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)就就可以，各各下屬企企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的相關(guān)關(guān)性可以以很小。典典型的財(cái)財(cái)務(wù)管理理型集團(tuán)團(tuán)公司有有和記黃黃浦。和和記黃浦浦集團(tuán)在在全球45個(gè)國家經(jīng)營營多項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)，雇雇員超過過18萬人，它它既有港港口及相相關(guān)服務(wù)務(wù)、地產(chǎn)產(chǎn)及酒店店、零售售及制造造、能源源及基建建業(yè)務(wù)，也也有因特特網(wǎng)、電電訊服務(wù)務(wù)等業(yè)務(wù)務(wù)?？偛坎恐饕?fù)負(fù)責(zé)資產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作，因因此總部部的職能能人員并并不多，主主要是財(cái)財(cái)務(wù)管理理人員。GE公司也也是采用用這種管管控模式式。這種種模式可可以形象象地表述述為“有頭腦腦，沒有有手

5、腳”。財(cái)務(wù)型管控控模式的的優(yōu)點(diǎn)是是集團(tuán)總總部與下下屬子公公司之間間的產(chǎn)權(quán)權(quán)清晰，子子公司成成為完全全獨(dú)立的的經(jīng)濟(jì)實(shí)實(shí)體；集集團(tuán)總部部的投資資機(jī)制靈靈活有效效。子公公司發(fā)展展得好，集集團(tuán)總部部可增持持；子公公司發(fā)展展不好，集集團(tuán)總部部也可退退出，可可有效地地控制集集團(tuán)總部部的投資資風(fēng)險(xiǎn)；集團(tuán)總總部可以以完全專專注于資資本經(jīng)營營和宏觀觀控制，減減少了集集團(tuán)總部部與下屬屬子公司司之間矛矛盾。缺缺點(diǎn)是控控制距離離過長，信信息反饋饋不順暢暢；集團(tuán)團(tuán)總部與與子公司司之間信信息不對(duì)對(duì)稱，難難以實(shí)施施有效的的控制；子公司司內(nèi)部容容易產(chǎn)生生事實(shí)上上的內(nèi)部部人控制制；集團(tuán)團(tuán)總部與與下屬子子公司的的目標(biāo)容容易不一一

6、致，不不利于發(fā)發(fā)揮總部部優(yōu)勢。二、戰(zhàn)略型型管控 戰(zhàn)戰(zhàn)略型管管控模式式下，集集團(tuán)總部部的發(fā)展展目標(biāo)是是追求多多元產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展。有有明確的的產(chǎn)業(yè)選選擇，追追求公司司投資業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略組合合優(yōu)化和和協(xié)調(diào)發(fā)發(fā)展，培培育戰(zhàn)略略協(xié)同效效應(yīng)。集集團(tuán)總部部與下屬屬企業(yè)之之間以戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃進(jìn)行管管理，總總部具體體業(yè)務(wù)管管理部門門職能較較弱。在在管理手手段和方方式上，集集團(tuán)總部部的核心心功能為為資產(chǎn)管管理和戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)調(diào)功能。集集團(tuán)總部部在區(qū)分分戰(zhàn)略單單位的前前提下，追追求戰(zhàn)略略資源的的優(yōu)化配配置。集集團(tuán)總部部不從事事具體日日常經(jīng)營營，通過過掌握子子公司股股份，利利用控股股權(quán)，通通過戰(zhàn)略略協(xié)調(diào)、財(cái)財(cái)務(wù)、人人事控制制和

7、服務(wù)務(wù)影響股股東大會(huì)會(huì)和董事事會(huì)，支支配被控控制公司司的重大大決策和和經(jīng)營活活動(dòng)。戰(zhàn)戰(zhàn)略型管管控模式式下，集集團(tuán)總部部通過控控股方式式形成戰(zhàn)戰(zhàn)略管控控型企業(yè)業(yè)總部。集集團(tuán)總部部根據(jù)外外部環(huán)境境和現(xiàn)有有資源，制制定公司司整體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，通過過掌握子子公司的的控制權(quán)權(quán)，使子子公司的的業(yè)務(wù)活活動(dòng)服從從于控股股公司整整體戰(zhàn)略略活動(dòng)，一一般適用用于相關(guān)關(guān)多元化化企業(yè)。為為了保證證下屬企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)以及集集團(tuán)整體體利益的的最大化化，集團(tuán)團(tuán)總部的的規(guī)模并并不大，但但主要集集中在進(jìn)進(jìn)行綜合合平衡、提提高集團(tuán)團(tuán)綜合效效益上做做工作。如如平衡各各企業(yè)間間的資源源需求、協(xié)協(xié)調(diào)各下下屬企業(yè)業(yè)之間的的矛盾、推推

8、行“無邊界界企業(yè)文文化”，高級(jí)級(jí)主管的的培育、品品牌管理理、最佳佳典范經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的分分享等等等。這種種模式可可以形象象地表述述為“上有頭頭腦，下下也有頭頭腦”。運(yùn)用用這種管管控模式式的典型型公司有有英國石石油、殼殼牌石油油、飛利利浦等。目目前世界界上大多多數(shù)集團(tuán)團(tuán)公司都都采用或或正在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向這種種管控模模式。戰(zhàn)略型管控控模式的的優(yōu)點(diǎn)是是集團(tuán)總總部與下下屬子公公司的機(jī)機(jī)制是決決策和執(zhí)執(zhí)行分開開，產(chǎn)權(quán)權(quán)經(jīng)營和和產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)營分開開，集團(tuán)團(tuán)總部與與下屬子子公司目目標(biāo)明確確，可以以實(shí)現(xiàn)子子公司的的激勵(lì)；集團(tuán)總總部專注注于戰(zhàn)略略決策和和資源部部署，通通過決策策控制保保證集團(tuán)團(tuán)總部與與下屬子子公司的的整體發(fā)發(fā)展方向

9、向，有利利于發(fā)揮揮總部優(yōu)優(yōu)勢；相相對(duì)扁平平的組織織架構(gòu)，可可以減少少?zèng)Q策環(huán)環(huán)節(jié)，大大大提高高決策效效率和企企業(yè)的應(yīng)應(yīng)變能力力，并且且有利于于單一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的企企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)快速復(fù)復(fù)制式的的規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)張。缺缺點(diǎn)是信信息反饋饋的及時(shí)時(shí)和順暢暢程度會(huì)會(huì)影響戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策的正確確性；戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理協(xié)調(diào)功功能執(zhí)行行不好會(huì)會(huì)造成集集團(tuán)總部部與下屬屬子公司司矛盾；對(duì)集團(tuán)團(tuán)總部與與下屬子子公司的的決策流流程規(guī)范范性和完完善性要要求較高高。三、操作型型管控 戰(zhàn)戰(zhàn)略型管管控模式式下，集集團(tuán)總部部的發(fā)展展目標(biāo)是是追求戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施和經(jīng)營營思路的的嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行，有有明確的的主導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，各各子公司司經(jīng)營行行為的統(tǒng)統(tǒng)一，公公司整體體協(xié)調(diào)成

10、成長。集集團(tuán)總部部與下屬屬企業(yè)之之間通過過總部業(yè)業(yè)務(wù)管理理部門對(duì)對(duì)下屬企企業(yè)的日日常經(jīng)營營運(yùn)作進(jìn)進(jìn)行直接接管理。在在管理手手段和方方式上，集集團(tuán)總部部的核心心功能為為資產(chǎn)管管理和經(jīng)經(jīng)營管理理功能。通通過集團(tuán)團(tuán)總部的的業(yè)務(wù)管管理部門門對(duì)控股股子公司司的生產(chǎn)產(chǎn)、銷售售、質(zhì)量量、技術(shù)術(shù)、人力力資源、新新業(yè)務(wù)開開發(fā)等日日常經(jīng)營營運(yùn)作進(jìn)進(jìn)行直接接管理。強(qiáng)強(qiáng)調(diào)公司司經(jīng)營行行為的統(tǒng)統(tǒng)一、公公司整體體協(xié)調(diào)成成長。戰(zhàn)戰(zhàn)略型管管控模式式下，集集團(tuán)總部部直接從從事生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營或或者生產(chǎn)產(chǎn)銷售管管理，集集團(tuán)總部部與下屬屬子公司司關(guān)系密密切，人人員配備備較多。一一般適用用于單一一產(chǎn)業(yè)或或企業(yè)處處于多元元化的初初期。在在實(shí)

11、行這這種管控控模式的的集團(tuán)中中，各下下屬企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)的的相關(guān)性性要很高高。為了了保證總總部能夠夠正確決決策并能能應(yīng)付解解決各種種問題，總總部的職職能人員員的人數(shù)數(shù)會(huì)很多多，規(guī)模模會(huì)很龐龐大。如如GE公司在19884年以前前采用的的就是這這種管控控模式，導(dǎo)導(dǎo)致總部部職能人人員多達(dá)達(dá)20000多人。直直到杰克克韋爾奇奇任CEO后才轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)戰(zhàn)略管控控模式，大大大減少少了總部部參謀人人員。這這種模式式可以形形象地表表述為“上是頭頭腦，下下是手腳腳”。IBM公司可可以說是是這方面面的典型型，為了了保證其其全球“隨需應(yīng)應(yīng)變式”戰(zhàn)略的的實(shí)施，各各事業(yè)部部都由總總部進(jìn)行行集權(quán)管管理，計(jì)計(jì)劃由總總部制定定、下屬

12、屬單位則則負(fù)責(zé)保保障實(shí)施施。戰(zhàn)略型管控控模式的的優(yōu)點(diǎn)是是子公司司業(yè)務(wù)的的發(fā)展受受到集團(tuán)團(tuán)總部的的充分重重視；由由于集團(tuán)團(tuán)總部的的職能部部門與子子公司相相應(yīng)的職職能部門門的控制制關(guān)系，集集團(tuán)總部部能夠及及時(shí)得到到子公司司的經(jīng)營營活動(dòng)信信息，并并及時(shí)進(jìn)進(jìn)行反饋饋控制，控控制力度度大；子子公司的的經(jīng)營活活動(dòng)得到到集團(tuán)總總部的直直接支持持，集團(tuán)團(tuán)總部能能夠有效效地調(diào)配配各子公公司的資資源，協(xié)協(xié)調(diào)各子子公司之之間的經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)。缺點(diǎn)點(diǎn)是集團(tuán)團(tuán)總部與與下屬子子公司資資產(chǎn)、經(jīng)經(jīng)營一體體化導(dǎo)致致集團(tuán)總總部與下下屬子公公司的產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系系不夠明明晰，集集團(tuán)總部部的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)增大；由于管管理部門門重疊設(shè)設(shè)置，管管理線路

13、路多，會(huì)會(huì)導(dǎo)致集集團(tuán)總部部與子公公司的職職能部門門互相扯扯皮，管管理成本本增加；隨著子子公司的的不斷擴(kuò)擴(kuò)張使總總部相應(yīng)應(yīng)的職能能部門工工作負(fù)擔(dān)擔(dān)逐漸加加重，對(duì)對(duì)子公司司的有效效管理和和考核越越來越難難，擴(kuò)張張至一定定階段后后工作效效率反而而下降，反反應(yīng)時(shí)間間滯后。針對(duì)企業(yè)的的實(shí)際情情況，在在三種管管控模式式中又派派生出兩兩種管控控模式，即即戰(zhàn)略財(cái)財(cái)務(wù)型管管控模式式和戰(zhàn)略略操作型型管控模模式。戰(zhàn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)務(wù)型管控控模式的的特征介介于戰(zhàn)略略型管控控模式與與財(cái)務(wù)型型管控模模式之間間。戰(zhàn)略略操作型型管控模模式的特特征介于于戰(zhàn)略型型管控模模式與操操作型管管控模式式之間。以上對(duì)管控控模式的的分類主主要是為為

14、了理解解上的方方便，其其實(shí)在一一個(gè)大型型企業(yè)集集團(tuán)中，集集團(tuán)總部部對(duì)下屬屬企業(yè)的的管控往往往是以以一種模模式為主主導(dǎo)的多多種模式式的綜合合。以海海爾為例例，海爾爾是一個(gè)個(gè)多元化化企業(yè)集集團(tuán)，目目前集團(tuán)團(tuán)總部對(duì)對(duì)家電業(yè)業(yè)務(wù)、通通訊業(yè)務(wù)務(wù)實(shí)行操操作型管管控，對(duì)對(duì)計(jì)算機(jī)機(jī)、物流流采用戰(zhàn)戰(zhàn)略型管管控，對(duì)對(duì)于房產(chǎn)產(chǎn)、金融融、生物物、軟件件等主要要采用財(cái)財(cái)務(wù)型管管控，這這與海爾爾集團(tuán)“一業(yè)為為主，多多元化經(jīng)經(jīng)營”的發(fā)展展思路是是一致的的。又如如上海寶寶鋼集團(tuán)團(tuán)，將鋼鋼鐵生產(chǎn)產(chǎn)作為集集團(tuán)發(fā)展展的重中中之重，采采取操作作型管控控，對(duì)于于貿(mào)易、房房產(chǎn)等業(yè)業(yè)務(wù)采用用戰(zhàn)略或或財(cái)務(wù)型型管控。再再如，國國家開發(fā)發(fā)投資公

15、公司對(duì)所所屬子公公司的管管控，主主要采取取戰(zhàn)略管管控模式式，例如如對(duì)電力力、煤炭炭等戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單元，但但是也有有部分領(lǐng)領(lǐng)域采取取則務(wù)管管控模式式，例如如對(duì)汽車車配件等等業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域同時(shí)時(shí)，伴隨隨著國家家開發(fā)投投資公司司由戰(zhàn)略略控股投投資集團(tuán)團(tuán)向金融融控股投投資集團(tuán)團(tuán)的轉(zhuǎn)型型，集團(tuán)團(tuán)未來將將主要采采取則務(wù)務(wù)管控模模式。這這說明，企企業(yè)管控控模式并并不是一一成不變變的，它它將隨著著集團(tuán)的的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型而進(jìn)行行動(dòng)態(tài)調(diào)調(diào)整。第二節(jié) 我我國集團(tuán)團(tuán)管控現(xiàn)現(xiàn)狀分析析根據(jù)集團(tuán)企企業(yè)常見見的三層層級(jí)架構(gòu)構(gòu)：集團(tuán)團(tuán)總部子集團(tuán)/事業(yè)部子公司司，集團(tuán)團(tuán)管控分分為集團(tuán)團(tuán)總部對(duì)對(duì)子集團(tuán)團(tuán)/事業(yè)部部的一級(jí)級(jí)管控以以及子

16、集集團(tuán)/事業(yè)部部對(duì)下屬屬子公司司的二級(jí)級(jí)管控兩兩部分。在在一級(jí)管管控中，集集團(tuán)總部部對(duì)子集集團(tuán)/事業(yè)部部的管控控內(nèi)容主主要分為為戰(zhàn)略管管控、財(cái)財(cái)務(wù)管控控、人力力資源管管控、文文化管控控、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管控、投投資組合合、產(chǎn)業(yè)業(yè)組合等等，涉足足面比較較宏觀。在在二級(jí)管管控中，子子集團(tuán)/事業(yè)部部對(duì)下屬屬子公司司的管控控內(nèi)容主主要是延延續(xù)集團(tuán)團(tuán)總部對(duì)對(duì)子集團(tuán)團(tuán)/事業(yè)部部的戰(zhàn)略略管控、財(cái)財(cái)務(wù)管控控、人力力資源管管控，同同時(shí)還包包括研發(fā)發(fā)管控、品品牌管控控、營銷銷管控、供供應(yīng)鏈管管控、流流程管控控、信息息管控等等與業(yè)務(wù)務(wù)管理緊緊密相關(guān)關(guān)的內(nèi)容容。一級(jí)級(jí)管控中中的戰(zhàn)略略管控、財(cái)財(cái)務(wù)管控控、人力力資源管管控是重重點(diǎn)

17、，二二級(jí)管控控內(nèi)容與與企業(yè)的的業(yè)務(wù)類類型、企企業(yè)成長長發(fā)展階階段、企企業(yè)的總總體定位位有關(guān)。了了解我國國企業(yè)集集團(tuán)的管管控現(xiàn)狀狀，應(yīng)從從這些管管控點(diǎn)出出發(fā)進(jìn)行行分析。一、戰(zhàn)略管管控現(xiàn)狀狀分析首先我國企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的戰(zhàn)略略僅停留留在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的想想法和理理念層面面，并沒沒有形成成系統(tǒng)的的戰(zhàn)略體體系。原原因如下下：一是是集團(tuán)企企業(yè)對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略沒有有進(jìn)行分分層、分分類考慮慮，戰(zhàn)略略方案缺缺乏全面面性和系系統(tǒng)性。二二是集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略在在實(shí)施過過程中并并沒有系系統(tǒng)的支支撐體系系，如人人力資源源支撐、財(cái)財(cái)務(wù)支撐撐、政策策支撐，因因此公司司長期發(fā)發(fā)展方向向極容易易被短期期目標(biāo)沖沖淡和左左右。三三是公司司整體戰(zhàn)戰(zhàn)略統(tǒng)籌籌

18、與布局局不明確確，影響響到集團(tuán)團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的定定位及組組合，從從而在集集團(tuán)內(nèi)部部展開資資源掠奪奪，給集集團(tuán)的發(fā)發(fā)展帶來來阻礙。其次是中國國企業(yè)家家在戰(zhàn)略略上常犯犯的錯(cuò)誤誤阻礙了了對(duì)集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略的的重視和和深層次次思考。我我國企業(yè)業(yè)集團(tuán)的的戰(zhàn)略思思考，尤尤其是民民營企業(yè)業(yè)集團(tuán)的的戰(zhàn)略思思考，通通常是基基于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者悟性性和經(jīng)營營智慧形形成樸素素戰(zhàn)略，戰(zhàn)戰(zhàn)略思考考過程中中缺少系系統(tǒng)和科科學(xué)的分分析，決決策與管管理角色色紊亂，難難免影響響戰(zhàn)略思思考的宏宏觀性和和穿透性性。戰(zhàn)略略規(guī)劃上上，企業(yè)業(yè)家以其其經(jīng)營智智慧和悟悟性替代代了對(duì)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的系系統(tǒng)研究究，沒有有流程、組組織、人人力資源源的支撐撐，缺乏乏科學(xué)的

19、的決策體體系和決決策流程程。戰(zhàn)略略管理上上，只有有粗的發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)和框架架，無細(xì)細(xì)化出配配套子戰(zhàn)戰(zhàn)略或戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)戰(zhàn)略與戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)兩張張皮，同同時(shí)缺少少對(duì)戰(zhàn)略略的宣貫貫，造成成上下戰(zhàn)戰(zhàn)略意見見不統(tǒng)一一，給執(zhí)執(zhí)行帶來來難度。最后是戰(zhàn)略略性人才才的缺乏乏、高效效智囊團(tuán)團(tuán)的匱乏乏難以制制定出系系統(tǒng)科學(xué)學(xué)的戰(zhàn)略略規(guī)劃體體系和方方法，弱弱化了戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃在企業(yè)業(yè)管理中中的作用用，造成成戰(zhàn)略脫脫節(jié)或戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向性出現(xiàn)現(xiàn)偏差。二、財(cái)務(wù)管管控現(xiàn)狀狀分析首先是尚未未建立起起完善的的財(cái)務(wù)控控制體系系。財(cái)務(wù)務(wù)控制體體系縱向向可以劃劃分為事事前控制制、事中中控制和和事后控控制，橫橫向可以以劃分為為成本費(fèi)費(fèi)用控制制、資產(chǎn)產(chǎn)保

20、全控控制和現(xiàn)現(xiàn)金流控控制。我我國企業(yè)業(yè)集團(tuán)在在財(cái)務(wù)控控制方面面面臨的的主要問問題有：事前控制事中控制事后控制成本費(fèi)用控控制 缺乏預(yù)預(yù)算環(huán)節(jié)節(jié) 缺乏階階段性目目標(biāo)的分分析控制制 基礎(chǔ)管管理較差差 缺乏例例外管理理控制程程序 缺乏合合理性分分析 未建立立相應(yīng)的的約束、激激勵(lì)機(jī)制制資產(chǎn)保全控控制 缺乏投投資分析析評(píng)價(jià)體體系 缺乏風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警警體系 缺乏風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)控制制體系 缺乏投投資效率率評(píng)價(jià)體體系 缺乏投投資效果果評(píng)價(jià)體體系 未建立立相應(yīng)的的約束、激激勵(lì)機(jī)制制現(xiàn)金流控制制 尚未建建立完善善的信用用管理體體制 現(xiàn)金預(yù)預(yù)算控制制不完備備 缺乏現(xiàn)現(xiàn)金使用用情況的的分析、反反饋 缺乏信信用記錄錄的不斷斷完善其次

21、是缺乏乏先進(jìn)、有有效的財(cái)財(cái)務(wù)管理理手段和和技術(shù)。集集團(tuán)總部部對(duì)下屬屬子公司司通常是是通過統(tǒng)統(tǒng)一結(jié)算算的方式式進(jìn)行控控制，預(yù)預(yù)算、成成本核算算等其他他管控措措施和手手段使用用較少，發(fā)發(fā)揮的作作用也有有限。審審計(jì)方面面雖然嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行行國家政政策，但但尚未將將外部審審計(jì)和內(nèi)內(nèi)部審計(jì)計(jì)較好地地結(jié)合，從從而引發(fā)發(fā)了一批批腐敗案案件的發(fā)發(fā)生。最后是專專業(yè)財(cái)務(wù)務(wù)管理人人員嚴(yán)重重匱乏，集集團(tuán)資金金沒有發(fā)發(fā)揮出“1+12”的疊加加效應(yīng)。集集團(tuán)的最最大優(yōu)勢勢就是資資源的整整合與集集中，從從而降低低企業(yè)運(yùn)運(yùn)行成本本，發(fā)揮揮整合效效應(yīng)。以以資金管管理為例例，通過過資金的的統(tǒng)一管管理形成成資金蓄蓄水池，可可以通過過內(nèi)部

22、銀銀行的形形式帶來來額外收收益，也也能確保保完成單單體企業(yè)業(yè)不能完完成的項(xiàng)項(xiàng)目。另另外呢，通通過企業(yè)業(yè)的規(guī)模模效應(yīng)，獲獲取廣泛泛的融資資投資渠渠道，為為企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造良好好的金融融環(huán)境。三、人力資資源管控控現(xiàn)狀分分析首先，人力力資源規(guī)規(guī)劃功能能的缺失失從各個(gè)個(gè)方面影影響了公公司人力力資源管管理的效效果。在在崗位職職務(wù)規(guī)劃劃上，崗崗位職責(zé)責(zé)界定不不清，具具有潛在在富余人人員。在在人力分分配規(guī)劃劃上，人人員沒有有合理配配置，存存在人才才浪費(fèi)。在人員補(bǔ)充規(guī)劃上，沒有形成人才梯隊(duì)，后備人才不足。在教育培訓(xùn)規(guī)劃上，人員業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高，缺少發(fā)展動(dòng)力。其次，招聘聘工作缺缺乏基礎(chǔ)礎(chǔ)，人員員與市場場脫節(jié)，待待遇沒

23、有有市場化化，招聘聘依靠關(guān)關(guān)系，難難以吸引引到優(yōu)秀秀人才。具具體表現(xiàn)現(xiàn)在：招招聘工作作沒有計(jì)計(jì)劃性，基基本是用用人部門門有需要要，再通通過經(jīng)管管會(huì)的來來確定；缺乏系系統(tǒng)的招招聘工作作流程，人人力資源源部基本本靠口頭頭或職業(yè)業(yè)敏感性性了解招招聘需求求；人員員引進(jìn)沒沒有實(shí)現(xiàn)現(xiàn)市場化化運(yùn)作，而而是因?yàn)闉楹献骰蚧蚋鞣N關(guān)關(guān)系的了了解引進(jìn)進(jìn)到公司司來；招招聘管理理系統(tǒng)沒沒有與人人力資源源的其他他系統(tǒng)運(yùn)運(yùn)作緊密密聯(lián)系起起來，人人才進(jìn)來來以后的的培訓(xùn)、任任用、管管理問題題較多；對(duì)于公公司發(fā)展展起到重重要支撐撐的管理理人才和和技術(shù)人人才嚴(yán)重重缺乏。再次，公司司的培訓(xùn)訓(xùn)在內(nèi)容容和頻率率方面不不能充分分滿足員員工的

24、需需求，培培訓(xùn)重點(diǎn)點(diǎn)和方向向還有待待調(diào)整。一一個(gè)是培培訓(xùn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠夠，另一一個(gè)是培培訓(xùn)效果果，因?yàn)闉楹蛦T工工工作生生活聯(lián)系系不夠緊緊密，對(duì)對(duì)員工幫幫助不大大。第四，員工工工能力力開發(fā)和和職業(yè)發(fā)發(fā)展生涯涯的缺失失，不能能有效引引導(dǎo)員工工將個(gè)人人目標(biāo)與與組織目目標(biāo)協(xié)調(diào)調(diào)一致，也也無法建建立起對(duì)對(duì)公司的的忠誠。具具體表現(xiàn)現(xiàn)在： 錄用時(shí)時(shí)無明確確的職業(yè)業(yè)發(fā)展和和能力開開發(fā)指導(dǎo)導(dǎo)；公司司的培訓(xùn)訓(xùn)不能滿滿足需要要，員工工憑感覺覺提高自自己；上級(jí)級(jí)與員工工的溝通通不足，缺缺乏對(duì)員員工發(fā)展展的支持持和引導(dǎo)導(dǎo)；未幫幫助員工工分析自自身工作作情況，考考核績效效未成為為引導(dǎo)發(fā)發(fā)展的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)； 激勵(lì)不不足，難難以鼓勵(lì)

25、勵(lì)員工自自主學(xué)習(xí)習(xí)，提高高技能；內(nèi)部崗崗位設(shè)計(jì)計(jì)管理上上，公司司組織變變化大，部部門職責(zé)責(zé)不清，崗崗位職、責(zé)責(zé)、權(quán)、利利不對(duì)等等，員工工怨氣大大。第五，缺乏乏科學(xué)有有效的考考核約束束機(jī)制，公公司的壓壓力機(jī)制制建立不不起來，不不利于其其能力的的提高和和新陳代代謝，也也容易導(dǎo)導(dǎo)致一些些重要管管理崗位位出現(xiàn)斷斷層。表表現(xiàn)在：沒有實(shí)實(shí)行系統(tǒng)統(tǒng)地績效效考核體體系，考考核對(duì)員員工切身身利益影影響較小?。患?lì)勵(lì)和約束束不到位位，導(dǎo)致致管理風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)；缺缺乏決策策的動(dòng)力力和依據(jù)據(jù)，不想想決策；人才培培養(yǎng)容易易出現(xiàn)斷斷層，尤尤其是中中高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的培養(yǎng)方方面很容容易出現(xiàn)現(xiàn)沒有接接班人的的現(xiàn)象；人員自自然新陳陳代謝

26、和和競爭淘淘汰機(jī)制制無法形形成，嚴(yán)嚴(yán)重阻礙礙人才選選拔和企企業(yè)發(fā)展展。第六，由于于缺乏內(nèi)內(nèi)部崗位位機(jī)制評(píng)評(píng)估體系系和外部部市場薪薪酬調(diào)研研機(jī)制，企企業(yè)薪酬酬對(duì)外表表現(xiàn)為不不具有競競爭力，對(duì)對(duì)內(nèi)體現(xiàn)現(xiàn)不出公公平性，難難以留住住關(guān)鍵人人才。最后，公司司缺乏對(duì)對(duì)高級(jí)人人才或者者關(guān)鍵人人才的激激勵(lì)機(jī)制制，難以以使高級(jí)級(jí)人才長長期為企企業(yè)服務(wù)務(wù)。第二章 大塊頭頭要有大大智慧集團(tuán)企企業(yè)必須須要管控控第一節(jié) 企業(yè)的的發(fā)展水水平是國國富民強(qiáng)強(qiáng)的重要要標(biāo)志一、發(fā)展企企業(yè)是提提升就業(yè)業(yè)、穩(wěn)定定政治、活活躍經(jīng)濟(jì)濟(jì)的必然然選擇根據(jù)國國民經(jīng)濟(jì)濟(jì)行業(yè)分分類（GB/T4775420002），制定定本規(guī)定定，國民民經(jīng)濟(jì)按按產(chǎn)

27、業(yè)化化分為三三類：第第一產(chǎn)業(yè)業(yè)是指農(nóng)農(nóng)、林、牧牧、漁業(yè)業(yè)；第二二產(chǎn)業(yè)是是指采礦礦業(yè)，制制造業(yè)，電電力、建建筑、燃燃?xì)饧八纳a(chǎn)產(chǎn)和供應(yīng)應(yīng)業(yè)，建建筑業(yè)；第三產(chǎn)產(chǎn)業(yè)是指指除第一一、二產(chǎn)產(chǎn)業(yè)以外外的其他他行業(yè)，包包括：交交通運(yùn)輸輸、倉儲(chǔ)儲(chǔ)和郵政政業(yè)，信信息傳輸輸、計(jì)算算機(jī)服務(wù)務(wù)和軟件件業(yè)，批批發(fā)和零零售業(yè)，住住宿和餐餐飲業(yè)，金金融業(yè)，房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)以及其其他服務(wù)務(wù)業(yè)。因因此也有有人將第第一、二二、三產(chǎn)產(chǎn)業(yè)簡單單地劃分分為農(nóng)業(yè)業(yè)、工業(yè)業(yè)、服務(wù)務(wù)業(yè)。顯顯而易見見，第一一產(chǎn)業(yè)生生產(chǎn)力水水平較低低，不能能有效解解決就業(yè)業(yè)問題。第第二產(chǎn)業(yè)業(yè)可以有有效解決決就業(yè)問問題，經(jīng)經(jīng)濟(jì)浮動(dòng)動(dòng)機(jī)較小小，適應(yīng)應(yīng)快速發(fā)發(fā)展的需

28、需要。第第三產(chǎn)業(yè)業(yè)代表著著生產(chǎn)力力的高水水平，經(jīng)經(jīng)濟(jì)浮動(dòng)動(dòng)小，對(duì)對(duì)勞動(dòng)力力表現(xiàn)出出較強(qiáng)的的吸納能能力，是是經(jīng)濟(jì)高高速發(fā)展展的動(dòng)力力。所以以，西方方發(fā)達(dá)國國家的第第三產(chǎn)業(yè)業(yè)在國民民經(jīng)濟(jì)中中占的比比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于第第二產(chǎn)業(yè)業(yè)和第一一產(chǎn)業(yè)。按照現(xiàn)代代西方國國家的發(fā)發(fā)展規(guī)律律，三大大產(chǎn)業(yè)的的發(fā)展水水平?jīng)Q定定了國家家的發(fā)展展水平，即即發(fā)展水水平越低低，第一一產(chǎn)業(yè)在在國民經(jīng)經(jīng)濟(jì)中的的比重越越大，發(fā)發(fā)展水平平越高，第第三產(chǎn)業(yè)業(yè)在國民民經(jīng)濟(jì)中中的比重重越大。目目前發(fā)達(dá)達(dá)經(jīng)濟(jì)體體的第三三產(chǎn)業(yè)比比重已經(jīng)經(jīng)超過70%。比如如，美日日等發(fā)達(dá)達(dá)國家20008年度第第一、二二、三產(chǎn)產(chǎn)業(yè)在國國民經(jīng)濟(jì)濟(jì)中所占占的比重重約為：2

29、%：22%：76%。我國國自十六六大以來來，通過過積極的的財(cái)政、經(jīng)經(jīng)濟(jì)政策策，經(jīng)濟(jì)濟(jì)結(jié)構(gòu)得得到了合合理調(diào)控控。其中中，第一一產(chǎn)業(yè)的的比重下下降，第第二、三三產(chǎn)業(yè)比比重上升升，截止止20007年我國國第一、二二、三產(chǎn)產(chǎn)業(yè)在國國民經(jīng)濟(jì)濟(jì)中所占占的比重重約為：11%：49%：40%，這意意味著我我國處于于發(fā)展經(jīng)經(jīng)濟(jì)體，我我國全面面進(jìn)入了了工業(yè)化化社會(huì)。工工業(yè)化社社會(huì)以制制造為主主，目前前我國廣廣東、江江蘇、浙浙江、福福建等地地已經(jīng)成成為世界界加工中中心，而而像北京京、上海海、杭州州等地第第三產(chǎn)業(yè)業(yè)比重大大幅提升升，正在在向后工工業(yè)化發(fā)發(fā)展。企業(yè)是組組成社會(huì)會(huì)經(jīng)濟(jì)的的細(xì)胞，就就像家庭庭是社會(huì)會(huì)的細(xì)胞胞

30、一樣，現(xiàn)現(xiàn)在無論論作為發(fā)發(fā)展中國國家還是是發(fā)達(dá)國國家，對(duì)對(duì)于企業(yè)業(yè)的發(fā)展展都十分分重視。首首先，通通過企業(yè)業(yè)解決就就業(yè)問題題十分重重要。就就業(yè)問題題之所以以重要，它它關(guān)系到到每個(gè)人人的切身身利益，關(guān)關(guān)系改革革發(fā)展穩(wěn)穩(wěn)定的大大局和全全面建設(shè)設(shè)小康社社會(huì)宏偉偉目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。只只有通過過就業(yè)，一一個(gè)人才才能獲得得收入、安安居樂業(yè)業(yè)、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)價(jià)值，社社會(huì)才能能不斷發(fā)發(fā)展和進(jìn)進(jìn)步。擴(kuò)擴(kuò)大就業(yè)業(yè)、促進(jìn)進(jìn)就業(yè)，也也是調(diào)整整經(jīng)濟(jì)結(jié)結(jié)構(gòu)、深深化企業(yè)業(yè)改革的的關(guān)鍵。其其次，通通過企業(yè)業(yè)解決就就業(yè)問題題十分緊緊迫。就就業(yè)問題題之所以以緊迫，是是因?yàn)檫@這項(xiàng)工作作一旦拖拖延，就就會(huì)引發(fā)發(fā)一系列列社會(huì)矛矛盾和問問題。以以2

31、0009年為例例，受國國際金融融危機(jī)影影響，我我國有25000萬農(nóng)民民工不能能實(shí)現(xiàn)有有效就業(yè)業(yè)，國家家10000萬各類類畢業(yè)生生中預(yù)計(jì)計(jì)有70%不能立立即實(shí)現(xiàn)現(xiàn)就業(yè)，而而潛在的的失業(yè)者者更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過過這個(gè)數(shù)數(shù)字。所所以國家家將擴(kuò)內(nèi)內(nèi)需、解解決創(chuàng)業(yè)業(yè)難的問問題提上上日程，鼓鼓勵(lì)通過過創(chuàng)業(yè)再再就業(yè)。就就業(yè)壓力力之大，可可想而知知，就業(yè)業(yè)問題不不能拖、不不能靠、不不能等。再再次，通通過企業(yè)業(yè)解決就就業(yè)問題題具有長長期性。就就業(yè)問題題之所以以具有長長期性，是是因?yàn)檫@這項(xiàng)工作作不是一一天兩天天、也不不是一年年兩年就就能徹底底解決的的，它是是一項(xiàng)長長期而又又艱巨的的任務(wù)。據(jù)據(jù)預(yù)測，我我國將在在本世紀(jì)紀(jì)中

32、葉進(jìn)進(jìn)入人口口高峰期期。在此此過程中中，就業(yè)業(yè)壓力將將始終存存在。解解決這一一問題，必必須付出出長期不不懈的努努力。最最后，通通過企業(yè)業(yè)解決就就業(yè)問題題才能促促進(jìn)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的更好好發(fā)展。就就業(yè)問題題之所以以能帶動(dòng)動(dòng)經(jīng)濟(jì)的的更好發(fā)發(fā)展，是是因?yàn)槲椅覈?cái)政政稅收主主要通過過企業(yè)稅稅收來解解決，企企業(yè)發(fā)展展好，企企業(yè)、員員工、社社會(huì)三者者受益，發(fā)發(fā)展不好好則三者者都受到到影響。就就業(yè)形勢勢是企業(yè)業(yè)發(fā)展情情況的晴晴雨表，也也是國民民經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展面的的晴雨表表。所以以各國政政府都十十分重視視就業(yè)問問題。二、企業(yè)集集團(tuán)發(fā)展展的烙印印促成了了變革我國企業(yè)集集團(tuán)是改改革開放放的產(chǎn)物物，經(jīng)歷歷了初建建、試點(diǎn)點(diǎn)、深化化

33、、做強(qiáng)強(qiáng)等不同同的階段段，逐步步形成從從政府行行政性推推動(dòng)、契契約形式式的聯(lián)合合發(fā)展到到以產(chǎn)權(quán)權(quán)、資本本為聯(lián)結(jié)結(jié)紐帶的的規(guī)范化化的企業(yè)業(yè)集團(tuán)。所所以我國國企業(yè)在在多元化化過程中中具有比比較明顯顯的“吃撐”行為和和政府“勾兌”行為。比比如，三三九集團(tuán)團(tuán)的大規(guī)規(guī)?？鋸垙?，使企企業(yè)走向向不可控控的邊緣緣。政府府勾兌則則不僅表表現(xiàn)在效效益好的的企業(yè)對(duì)對(duì)消也差差的企業(yè)業(yè)的“幫扶”上，還還表現(xiàn)在在資源的的配置上上、政策策的傾斜斜上以及及人才的的培養(yǎng)上上（以政政府名義義組織的的培訓(xùn)、考考察）。正正因?yàn)槿缛绱?，我我國企業(yè)業(yè)集團(tuán)發(fā)發(fā)展過程程中養(yǎng)成成了一種種“饑不擇擇食”的習(xí)慣慣，占有有大量的的土地不不搞開發(fā)發(fā)，

34、享受受著國家家的技術(shù)術(shù)補(bǔ)助拿拿不出專專利，如如此等等等。隨著著經(jīng)濟(jì)形形勢的向向好，各各類資源源變得越越來越稀稀缺，政政府的壓壓力與指指標(biāo)卡得得越來越越嚴(yán)，企企業(yè)要么么用好各各種資源源實(shí)現(xiàn)發(fā)發(fā)展，要要么像搬搬倉鼠一一樣把搬搬進(jìn)洞的的東西再再送回來來。沒有人愿意意將到手手的資源源再送回回去，面面對(duì)既定定的產(chǎn)業(yè)業(yè)需要整整合，企企業(yè)不得得已走上上變革之之路。三、國家的的宏觀政政策和外外部競爭爭促成了了變革由于從計(jì)劃劃經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展而來來，以國國有企業(yè)業(yè)為代表表的國營營經(jīng)濟(jì)曾曾在我國國經(jīng)濟(jì)體體系中占占有絕對(duì)對(duì)優(yōu)勢，隨隨著改革革開放呈呈現(xiàn)出國國營經(jīng)濟(jì)濟(jì)、民營營經(jīng)濟(jì)、外外資經(jīng)濟(jì)濟(jì)三足鼎鼎立的局局面。國國務(wù)院國國

35、資委成成立后，提提出通過過重組合合并的方方式，到到20110年要有50家央企企進(jìn)入全全球500強(qiáng)企業(yè)業(yè)行列。這這就大大大提高了了集團(tuán)企企業(yè)兼并并重組的的步伐，而而企業(yè)本本身存在在的管理理沖突、文文化沖突突、地域域限制、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)多元元化等加加重了企企業(yè)前行行的負(fù)擔(dān)擔(dān)，所以以企業(yè)必必須通過過一套體體系的梳梳理來解解決這些些問題，為為實(shí)施集集團(tuán)管控控提供了了土壤。另一方面，全全球經(jīng)濟(jì)濟(jì)的一體體化使國國內(nèi)實(shí)場場面臨跨跨國企業(yè)業(yè)的蠶食食，在這這場洗禮禮中只有有通過自自我包裝裝、自我我提升才才能在市市場的驚驚濤駭浪浪中立穩(wěn)穩(wěn)腳跟。和和跨國企企業(yè)相比比，我國國企業(yè)普普遍存在在規(guī)模小小、研發(fā)發(fā)能力弱弱、國際際化

36、人才才缺乏、產(chǎn)產(chǎn)品處于于價(jià)值鏈鏈低端、企企業(yè)內(nèi)控控體系不不健全等等問題，這這些問題題中，尤尤以企業(yè)業(yè)內(nèi)控體體系不健健全最為為突出。比比如，寶寶潔公司司在國內(nèi)內(nèi)的飄柔柔、舒膚膚佳、玉玉蘭油、幫幫寶適、汰汰漬等品品牌，不不但沒有有影響到到公司的的發(fā)展，反反而成為為保潔旗旗下重要要的盈利利點(diǎn)，他他們的品品牌戰(zhàn)略略如何實(shí)實(shí)施的？再比如如，中國國作為世世界上最最大的玩玩具加工工廠商，在在世界到到處充滿滿中國產(chǎn)產(chǎn)玩具以以及玩具具價(jià)格大大幅提升升的今天天，中國國的玩具具加工企企業(yè)卻大大量破產(chǎn)產(chǎn)。于是是有經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)家提提出，我我們要建建立和打打造中國國品牌，我我們要在在價(jià)值鏈鏈中尋找找高附加加值的部部分，但但如

37、何做做到這些些呢？集集團(tuán)管控控是一套套以客戶戶價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造為出出發(fā)點(diǎn)，以以企業(yè)本本身戰(zhàn)略略為出發(fā)發(fā)點(diǎn)核心心，以企企業(yè)治理理體系、組組織體系系、管控控體系、流流程體系系、制度度文化體體系為依依托的管管理系統(tǒng)統(tǒng)，通過過這套體體系，企企業(yè)不僅僅知道自自己的坐坐標(biāo)和目目的地，還還知道如如何正確確地到達(dá)達(dá)目的地地。所以以說，集集團(tuán)管控控是企業(yè)業(yè)內(nèi)生式式的變革革，這樣樣企業(yè)才才會(huì)更加加主動(dòng)、積積極，才才能真正正走向成成功。第二節(jié) 集團(tuán)管管控是企企業(yè)內(nèi)生生式變革革的必然然一、我國企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)發(fā)展中中所面臨臨的問題題企業(yè)變革可可謂一把把雙刃劍劍，變革革好則可可以為企企業(yè)祛除除毒瘤，迎迎來企業(yè)業(yè)高速發(fā)發(fā)展的春春天

38、，變變革不好好則不僅僅損兵折折將，還還會(huì)使頑頑疾轉(zhuǎn)移移、擴(kuò)散散，甚至至引發(fā)更更嚴(yán)重的的后果，所所以對(duì)于于企業(yè)變變革我們們不因要要選擇好好藥，注注重療效效，更要要仔細(xì)分分析企業(yè)業(yè)的了哪哪些病。從德隆崩崩盤、格格林科爾爾解體、三三九集團(tuán)團(tuán)病變、巴巴林銀行行倒閉到到中航油油虧損，無無不表現(xiàn)現(xiàn)出一些些共同的的“病因”：集團(tuán)總部是是否有清清晰的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃？戰(zhàn)略略規(guī)劃是是否得到到了嚴(yán)格格的執(zhí)行行？企業(yè)業(yè)是否具具備相應(yīng)應(yīng)的能力力？集團(tuán)總部和和下屬公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向是否一一致？有有哪些監(jiān)監(jiān)控機(jī)制制？戰(zhàn)略規(guī)劃的的支撐體體系是否否建立起起來？職職能體系系是否完完善？集團(tuán)總部、下下屬公司司是否建建立了完完善的治

39、治理體系系？三會(huì)會(huì)一層的的權(quán)責(zé)設(shè)設(shè)置是否否合理？集團(tuán)總部如如何逐級(jí)級(jí)有效監(jiān)監(jiān)控下屬屬公司的的運(yùn)營情情況？集團(tuán)如何舒舒暢協(xié)調(diào)調(diào)專業(yè)分分工細(xì)化化帶來的的資源整整合？權(quán)利邊界劃劃分時(shí)需需要建立立怎樣的的集團(tuán)管管控模式式？集團(tuán)下屬各各企業(yè)的的運(yùn)營風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)如何何掌握？匹配怎樣的的信息技技術(shù)手段段來提升升集團(tuán)管管控？是否建立了了完善的的制度和和流程來來確保集集團(tuán)戰(zhàn)略略的落地地？總之，集團(tuán)團(tuán)總部空空心化、資資金鏈短短缺、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)控制制不到位位、壓力力體系的的缺失都都是集團(tuán)團(tuán)管控產(chǎn)產(chǎn)生問題題的癥結(jié)結(jié)。二、實(shí)施集集團(tuán)管控控是企業(yè)業(yè)發(fā)展難難得必然然選擇集團(tuán)管控是是企業(yè)發(fā)發(fā)展壯大大的必然然選擇。企企業(yè)發(fā)展展過程中中必然

40、會(huì)會(huì)遇到多多層及管管理、資資金鏈緊緊張、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管控控不到位位等情況況，解決決這些問問題的過過程就是是一個(gè)建建立健全全管控體體系、不不斷提高高集團(tuán)效效率的過過程。舉舉例來說說，將企企業(yè)比作作一個(gè)大大糧倉，在在收糧、運(yùn)運(yùn)糧、儲(chǔ)儲(chǔ)存的過過程中，總總會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)這樣那那樣的問問題，如如農(nóng)民提提供的糧糧食不合合格，你你需要制制定一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)運(yùn)糧的道道路太擁擁擠，你你必須修修好路并并建立交交通法規(guī)規(guī)，糧食食存儲(chǔ)中中可能發(fā)發(fā)生偷竊竊、霉變變，你必必須定期期進(jìn)行監(jiān)監(jiān)控、派派人巡邏邏等等，這這些辦法法、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃等等互相產(chǎn)產(chǎn)生作用用，以至至于形成成一個(gè)系系統(tǒng)共同同維護(hù)糧糧倉的安安定。集集團(tuán)管控控也起到到這樣的的作用。集團(tuán)管控是是企業(yè)多多元化的的必然選選擇。企企業(yè)開始始時(shí)都是是單體企企業(yè)，隨隨著規(guī)模模的發(fā)展展壯大開開始多元元化經(jīng)營營。多元元化就會(huì)會(huì)遇到一一個(gè)問題題，這些些整合在在一起