能源企業(yè)工作分析與績效考核方案

1、人力資源管理講座第一頁，共八十六頁。問題與思考企業(yè)核心競爭力的基礎與核心是什么？保持企業(yè)高速持續(xù)發(fā)展的根本動力是什么？人本管理的核心理念是什么？現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的特征是什么？如何做好人力資源管理工作？第二頁，共八十六頁。主題目錄人力資源管理概說工作分析績效管理獎酬激勵第三頁，共八十六頁。第一部分：人力資源管理概說人力資源管理的作用人力資源管理的發(fā)展人力資源戰(zhàn)略管理人力資源部門與直線部門的分工合作第四頁，共八十六頁。人力資源成為企業(yè)考慮首要問題70年代中90年代中人力資源2000年以來信息技術公司能力資金業(yè)務戰(zhàn)略公司業(yè)務發(fā)展各要素中首要問題位置變化技術開發(fā)能力80年代中50-60年代第五頁，

2、共八十六頁。HRM的演化：從優(yōu)化到創(chuàng)新企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴員工的支持者企業(yè)變革推動者事務處理專家HRM：卓越績效中心HRM：事務處理中心HRM：公司業(yè)務伙伴事務處理招聘與上崗培訓與開發(fā)總體報酬績效評價創(chuàng)新優(yōu)化第六頁，共八十六頁。人力為成本員工是手段被動反應執(zhí)行層 以事為核心事務性人力為資源員工是目的主動開發(fā)決策層 人為中心，人事相宜策略性PM與HRM的差異第七頁，共八十六頁。公司愿景與戰(zhàn)略目標企業(yè)文化職位分析與評價系統(tǒng)中興通訊的人力資源“大廈”職業(yè)發(fā)展與干部管理薪酬福利管理規(guī)劃與效率分析招聘與測評調(diào)配與員工關系培訓與開發(fā)績效管理與激勵信息傳遞（溝通）研發(fā)與市場第八頁，共八十六頁。戰(zhàn)略性人力資源管理公

3、司戰(zhàn)略企業(yè)文化考核企業(yè)文化活動個人績效考核薪酬福利干部員工管理招聘調(diào)配職位設計工作分析文化平臺建設組織績效考核人力資源規(guī)劃組織機構設計組織文化組織績效組織素質(zhì)組織架構戰(zhàn)略層規(guī)劃層作業(yè)層第九頁，共八十六頁。為開發(fā)遠景目標和價值提供咨詢；高級管理團隊成員創(chuàng)造聯(lián)合解決方案；把人力資源實踐與戰(zhàn)略相聯(lián)系觀察趨勢，推動變革；在變革基礎上開發(fā)新的人員戰(zhàn)略；交流溝通新德方向與遠景目標監(jiān)控管理；技術性人力資源能力；一致性與效率挑戰(zhàn)管理；代表員工；雇員滿意變革推動者戰(zhàn)略伙伴事務處理專家員工支持者人力資源管理者的角色定位第十頁，共八十六頁。人力資源管理新角色定義角色行為結果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略

4、的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合事務處理專家運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工支持者與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程第十一頁，共八十六頁。部門經(jīng)理與人力資源部門的分工開發(fā)績效考核工具組織考核，匯總處理考核結果保存

5、考核記錄開展招聘活動，不斷擴大應聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術的開發(fā)匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃制定企業(yè)的人力資源總體計劃運用公司的評估表格對員工進行績效考核績效考核面談說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃考核招聘與錄用人力資源計劃對所討論的工作的職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調(diào)查工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能第十二頁，共八十六頁。部門經(jīng)理與人力資源部門

6、的分工根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員進行領導和授權，建立高效的工作團隊對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務準備培訓材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進計劃以及團隊建設方面充當信息源實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經(jīng)

7、理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓與發(fā)展薪酬管理職能第十三頁，共八十六頁。營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并堅持安全工作習慣發(fā)生事故時，迅速、準確地提供報告分析導致員工不滿的深層原因對一線經(jīng)理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤在如何處理員工投訴方面向一線

8、經(jīng)理提出建議，幫助有關各方就投訴問題達成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設備的設計提出建議發(fā)生事故時，迅速實施調(diào)查、分析原因、就事故預防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動關系員工保險與安全職能部門經(jīng)理與人力資源部門的分工第十四頁，共八十六頁。 企業(yè)人力資源管理的責任承擔： 企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責任。第十五頁，共八十六頁。第二部分：工作分析工作分析的內(nèi)容

9、工作分析的作用工作分析方法工作分析步驟工作分析的結果職務說明書第十六頁，共八十六頁。定義：對某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一項工作所需要的知識技能等資格條件的過程。確定工作的任務是什么？確定應該用哪一類人來承擔這一工作？用誰做（Who） 做什么（What）何時做（When） 在哪里做（Where）如何做（How） 為什么做（Why）為誰做（For Whom） 工作分析定義第十七頁，共八十六頁。工作分析用途職位說明書招聘分配考核培訓職位評價報酬工作分析是人力資源最基礎的一項工作，其最終結果職位說明書是做好人力資源其它實務工作的依據(jù)。第十八頁，共八十六頁。工作分析方法優(yōu) 點缺 點觀察法能較

10、多、較深刻地了解工作要求不適用于高層領導、研究工作、耗時長或技術復雜的工作、不確定性工作面談法效率較高面談對象可能持懷疑、保留態(tài)度；對提問要求高；易失真問卷調(diào)查法費用低；速度快，調(diào)查面廣；可在業(yè)余進行；易于量化；可對調(diào)查結果進行多方式、多用途的分析對問卷設計要求高；可能產(chǎn)生理解上的不一致工作實踐法短期內(nèi)可掌握的工作不使用于需進行大量訓練或危險的工作典型事例法可揭示工作的動態(tài)性，生動具體費時；難以形成對一般性工作行為的總的概念工作分析常用方法比較第十九頁，共八十六頁。工作分析步驟清 崗訪 談問卷調(diào)查確定問卷觀 察分析數(shù)據(jù)與信息編寫職位說明書反饋與修改標準職位說明書存 檔第二十頁，共八十六頁。工作

11、分析結果是生成職位說明書。職務說明書是用來表達工作目標、內(nèi)容、任務、職責和環(huán)境、工具及任職者所需的資格要求，如技能、學歷、經(jīng)驗、體能等職位特征的規(guī)范性文件 工作分析結果第二十一頁，共八十六頁?；举Y料（1）職務名稱；（2）直接上級職位；（3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平；（6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。工作描述工作概要工作活動內(nèi)容：活動內(nèi)容；時間百分比；權限等工作職責工作結果工作關系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運用設備和信息說明工作分析職位說明書樣式（1）第二十二頁，共八十六頁。任職資格說明 最低學歷； 所需

12、培訓的時間和科目； 從事本職工作和其他相關工作的年限和經(jīng)驗。 一般能力 興趣愛好 個性特征 性別、年齡特征。 體能要求： 工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求 精神緊張程度 體力消耗大小。工作環(huán)境 工作場所 工作環(huán)境的危險性 職業(yè)病 工作時間特征 工作的均衡性 工作環(huán)境的舒服程度工作分析職位說明書樣式（2）第二十三頁，共八十六頁。第三部分：績效管理績效的含義與特點績效考核方案KPI考核體系從績效考核到績效管理第二十四頁，共八十六頁?？冃У暮x績效是經(jīng)過組織評定的工作行為表現(xiàn)與工作結果。第二十五頁，共八十六頁。績效的成因 P=F（SOME）績效 performance 技能 skill 激勵

13、 motivate 機會 opportunity 環(huán)境 environment潛 能工作過程 績效工作結果第二十六頁，共八十六頁。績效考核體系的設計（框架）考核目標 獎酬掛鉤 職務調(diào)整 績效整改 考核主體 上級 同級 下級 職工代表 客戶 自我考核對象 部門考核 人員考核，應當采取分類分級考核，強化部門與個人的連帶責任 第二十七頁，共八十六頁?？冃Э己梭w系的設計（框架）考核內(nèi)容 德 能 勤 績，重點是考績考核指標 考核內(nèi)容的具體化，定義明晰考核標準 確定各項指標的權重 確定各個指標的評分標準第二十八頁，共八十六頁。優(yōu)秀（5分）良好（4分）中等（3分）較差（2分）很差（1分）工作效率工作質(zhì)量主動

14、性創(chuàng)新性責任心服從命令合作協(xié)調(diào)遵章守紀該表的問題在哪里?指標內(nèi)涵與評分標準未做嚴格界定,容易打人情分、印象分第二十九頁，共八十六頁?？冃Э己梭w系的設計（框架）考核周期 月度考核 季度考核 年度考核考核程序 組織動員 實施考核 核實評定 溝通反饋考核方法 業(yè)績核算 述職評議 綜合考評第三十頁，共八十六頁?？冃Э己梭w系的設計（框架）考核監(jiān)督 考核委員會 職代會 群眾 被考核人 申述舉報與處理的程序和規(guī)則 考核面談 確認成績 發(fā)現(xiàn)問題 分析原因 研究整改 考核兌現(xiàn) 職務調(diào)整 薪酬調(diào)整 榮譽獎勵第三十一頁，共八十六頁。 第一階段：平均主義 第二階段：主觀評價 第三階段：德能勤績評價 第四階段：量化考核

15、 第五階段：平衡計分卡績效管理的階段第三十二頁，共八十六頁。企業(yè)高層確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略通過“魚骨圖”確定支持戰(zhàn)略的未來成功關鍵依據(jù)成功關鍵建立起KPI指標體系逐級分解，直至每個崗位優(yōu)點：KPI指向了組織的成功的關鍵點，有顯著的導向作用缺點：有些內(nèi)容無法量化；易導致短期行為績效管理的有效手段：量化考核第三十三頁，共八十六頁?？冃Ч芾淼某绦蚬九c部門溝通經(jīng)營目標員工與主管各自準備上月和下月的績效評估與計劃員工與主管會談確定行動計劃員工制定實現(xiàn)目標的行動計劃員工與主管溝通評估與計劃文件歸檔360度反饋舉行評審會議人力資源部全過程提供支持與輔助主管與員工之間不斷的輔導與反饋主管對員工跟蹤輔導第三十四

16、頁，共八十六頁。KPI考核體系KPI（關鍵績效指標）-KPI是對公司及組織運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵成功要素的提煉和歸納。-是把公司的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是公司績效管理系統(tǒng)的基礎。-KPI一般由財務、運營和組織三大類可量化的指標構成，與較難量化的工作目標共同構成“綜合記分卡”的內(nèi)容。第三十五頁，共八十六頁。KPI考核的特點把公司戰(zhàn)略愿景與個人工作聯(lián)系起來把外部客戶價值與內(nèi)部業(yè)務結合起來把長遠目標與具體工作目標聯(lián)系起來使功能性管理轉向業(yè)務流程性管理指標少而精，抓住關鍵領域與核心因素第三十六頁，共八十六頁。如何設立績效目標-KPI的分解 戰(zhàn)略目標 KPI 宏觀組織 主要業(yè)務流程 支

17、持性KPI 微觀組織 細化的流程 業(yè)績衡量指標 更微觀的組織 更細化的流程第三十七頁，共八十六頁。如何設立績效目標-KPI體系的建立公 司 經(jīng)營目標業(yè)務流程大部門目標部門運作流程部門目標職位目標第三十八頁，共八十六頁。因果分析（魚骨圖）關鍵因素業(yè)績標準A關鍵業(yè)績指標業(yè)績標準B第三十九頁，共八十六頁。沒有獎金低于現(xiàn)行率不夠激勵員工維修不好故障太多工廠太老庫存太少供應商靠不住不充分太慢未很好評估特別太多人力規(guī)劃不當?shù)托滦枰屑寄艿囊?guī)劃員日程安排不妥規(guī)劃不好缺乏資料生產(chǎn)未達標工廠不能充分滿足要求缺乏足夠技工目標錯誤物資短缺操作員培訓生產(chǎn)規(guī)劃不佳不良第四十頁，共八十六頁。價值鏈 價值鏈：是企業(yè)所從事的

18、各種活動，如設計、生產(chǎn)、營銷、發(fā)運以及支持性活動等的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值，它是由價值活動和利潤兩部分組成。 基本活動：主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉化為輸出，這部分活動直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。 支持性活動：主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動。第四十一頁，共八十六頁。人力資源管理與企業(yè)價值鏈毛利主要的活動進貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場營銷/銷售售后服務支持活動采購技術開發(fā)人力資源管理企業(yè)的基礎設施售后服務邁克、波特教授的企業(yè)價值鏈第四十二頁，共八十六頁?？蛻粞邪l(fā)轉產(chǎn)訂單計劃制造營銷銷售分銷采購外協(xié)供應商/合作伙伴預測產(chǎn)品/解決方案售后服務/技術支持/用戶培訓公司價值鏈

19、第四十三頁，共八十六頁。設置KPI應遵循的原則（1）將公司遠景、戰(zhàn)略與部門和個人運作相連接（2）與內(nèi)外部客戶的價值相連接（3）具有長遠的意義(除非公司的戰(zhàn)略發(fā)生變化)（4）少而精，可控制、測量(對部門)（5）基于戰(zhàn)略與流程而非功能(不是部門的功能的提煉)（6）必須有有效的業(yè)務計劃及目標設置程序的支持（7）其結果須與個人薪酬掛鉤第四十四頁，共八十六頁。KPI的衡量標準明智的（SMART）具體的 (Specific) 可衡量(Measurable) 可達到的(Attainable) 相關的(Relevant ) 以時間為基礎的(Time-based)第四十五頁，共八十六頁。創(chuàng)造世界數(shù)一數(shù)二的業(yè)務贏

20、利能力市場地位生產(chǎn)率產(chǎn)品主導地位員工發(fā)展員工的態(tài)度公共責任短期目標服從長期目標（一）根據(jù)公司使命與愿景確定關鍵成果領域（KRA），并定義關鍵成果領域，確定公司戰(zhàn)略性KPI。第四十六頁，共八十六頁。大力開拓市場某電信企業(yè)的戰(zhàn)略目標市場拓展與服務流程降低成本建立支撐體系投資項目計劃與控制流程網(wǎng)絡運營與維護保證流程人力資源管理流程總的戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略成功要素-戰(zhàn)略性支持流程戰(zhàn)略性流程確定 流程確定了公司怎么作，是一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)。根據(jù)公司戰(zhàn)略，那些使公司獲得競爭優(yōu)勢達成組織目標的流程就是公司戰(zhàn)略流程。一般地說，公司戰(zhàn)略成功要素就是公司戰(zhàn)略流程。（二）確定戰(zhàn)略性流程，設計流程級指標第四十七頁，共八十六頁。

21、流程總目標:低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務要求。組織目標要求(客戶滿意度高)產(chǎn)品性能指標合格品服務質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準時齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設計質(zhì)量工程服務質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求質(zhì)量產(chǎn)品設計好安裝能力強質(zhì)量管理發(fā)貨準確價格低引進成熟技術服務好提供安裝服務交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時戰(zhàn)略性流程的KPI設定首先確定流程端的客戶要求和公司戰(zhàn)略目標要求，作為總流程目標。通常使用在組織目標約束下滿足流程的客戶要求的功能辦法來確定總的流程目標。具體順序為（1）客戶要求明確；（2）流程功能展開；（3）根據(jù)組織戰(zhàn)略目標，選擇流程功能，集成后確定流程功能目標。 一般講，根據(jù)流程客戶要求和組織目標，

22、采用頭腦風暴法確定流程總目標。第四十八頁，共八十六頁。（三）設計職能級別指標1、使用面向流程的職能與角色矩陣確定職能指標定義指標方法之一值值把職能與流程統(tǒng)一：職能角色矩陣流程職能中的承擔流程中的角色市場部銷售部財務部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場論證產(chǎn)品概念測試新產(chǎn)品測試產(chǎn)品建議開發(fā)組織預研流程職能產(chǎn)出關鍵指標任務計劃過程指標產(chǎn)品開發(fā)與引進編寫可行性報告，提高產(chǎn)品開發(fā)成功率新產(chǎn)品利潤總額比率建立IPD開發(fā)系統(tǒng)IPD系統(tǒng)效益報告結論準確率可行性研究專家系統(tǒng)專家系統(tǒng)計劃完成率研究開發(fā)投入準確率建立研究開發(fā)投入預算系統(tǒng)預算系統(tǒng)規(guī)劃完成率可行性平均周期可行性研究專家系統(tǒng)根據(jù)職能部門產(chǎn)出，確定指標（沒有

23、指標確定時一定確定，該產(chǎn)出的客戶是誰，客戶要求是什么）第四十九頁，共八十六頁。2、通過確定職能部門使命和定位，使用關鍵詞法確定KPI定義指標方法 之二某公司人事工作部門（屬于人力資源總部下屬部門）的使命定位： 保證公司根據(jù)既定的獎懲制度進行工作，保證組織的人員配置、組織管理、人員報酬處于正常狀態(tài)，使組長能夠有效、經(jīng)濟地運行。根據(jù)使命定位，確定該部門產(chǎn)出與KPI人事行政部目標定位KPI使組織符合既定的獎懲制度違規(guī)數(shù)量降低率人員配置正常人員需求滿足率人員報酬正常關鍵人才保持率組織管理有效任職人員滿足公司要求比率組織運行有效雇員關系和諧度組織運行經(jīng)濟人力成本占公司銷售收入比率增長率第五十頁，共八十六

24、頁。投資者忠誠度優(yōu)異客戶價值員工忠誠度顧客忠誠度合適新員工報酬水平員工生產(chǎn)率合適新顧客銷售收入增長合適新投資者利潤成本優(yōu)勢老投資者再投資 構建指標邏輯 依據(jù)經(jīng)營管理系統(tǒng)分級設計指標邏輯系統(tǒng)，使公司指標體系構成完整的因果關系的邏輯系統(tǒng)，否則，該指標體系是無用的系統(tǒng)。第五十一頁，共八十六頁。公司KPI體系測試公司戰(zhàn)略審視公司戰(zhàn)略百寶箱公司經(jīng)營模型公司經(jīng)營系統(tǒng)圖使命愿景公司KPI應用公司戰(zhàn)略假設價值觀公司戰(zhàn)略成立條件關鍵監(jiān)測指標（KII）價值要素及標準關鍵績效領域公司關鍵績效指標（KPI）組織結果目標流程結果目標職能結果目標職位結果目標組織關鍵成功要素組織中期關鍵績效指標（KPI）流程客戶需求標準組

25、織與流程需求標準職能部門關鍵績效指標（KPI）職位設置方案職位關鍵績效改進指標（KPII）特性測試績效維度測試邏輯測試負載測試組織短期目標組織運作策略組織運作關鍵績效指標（KPI）流程/職能/職位層次的關鍵績效指標（KPI）因為按照價值體系設計一般保持不變關鍵點：分層、思維邏輯、方法論、指標標準與檢測、持續(xù)變化、結果-任務手段總結：我們?nèi)绾握_地設計公司的KPI體系呢？第五十二頁，共八十六頁。實施KPI中的六大問題問題1：不同崗位應有不同的指標組合： 效益類（%） 運營類（%） 組織類（%） 工作目標類（%）公司總裁 70% 20% 10%研發(fā)負責人 10% 50% 10% 30%銷售人員 6

26、0% 10% 10% 20%第五十三頁，共八十六頁。中基層部門主管：績效目標+衡量指標+改進點一般性工作人員：工作計劃+衡量指標+改進點事務性工作人員：應負責任+例外工作+衡量指標例行性工作人員：工作量+準確性應急性工作人員：工作量+高壓線實施KPI中的六大問題第五十四頁，共八十六頁。問題2:績效目標的衡量1、KPI指標：自上而下分解的關鍵績效指標（是指標不是目標）2、時限性指標：如完成工作計劃或任務的具體期限3、數(shù)字化指標：有關質(zhì)量、成本或其他方面的量化要求4、描述性指標：如有關質(zhì)量、服務和其他方面的描述性要求實施KPI中的六大問題第五十五頁，共八十六頁。問題3 考核的目的是監(jiān)控管理過程而不

27、僅僅是為獎懲問題4 可量化的量化，難量化的細化，但評估手段要量化、可操作問題5 硬指標（結果）可采用較短的考核周期（如1個月），對軟指標（過程指標）可采用較長的周期實施KPI中的六大問題第五十六頁，共八十六頁。實施KPI中的六大問題問題6 激勵指標與控制指標相結合例：對研發(fā)人員的KPI 激勵指標：新產(chǎn)品銷售額、老產(chǎn)品毛利總額約束指標：研發(fā)人員人均毛利、因設計質(zhì)量發(fā)生的費用、BOM準確率、內(nèi)部客戶滿意度第五十七頁，共八十六頁。孤立的績效考核僅僅是上級對下級的評價，是在績效完成后進行評價和總結，只具有回顧性，是績效管理中的一個點。 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，是一個閉環(huán)的流程，它包括績效目標、績效溝

28、通、績效評價、績效輔導、績效結果運用等幾個環(huán)節(jié)?？冃Э己伺c績效管理是什么？第五十八頁，共八十六頁。以管理、控制為主視員工為手段著眼于過去、現(xiàn)在被動忽視員工感受輕視反饋以引導、激勵為主視員工為目的著眼于現(xiàn)在和將來主動重視員工感受重視反饋績效考核與績效管理的區(qū)別第五十九頁，共八十六頁。 以人為本。 讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標的同時，實現(xiàn)員工個人價值和職業(yè)生涯規(guī)劃?？冃Ч芾淼木璧诹?，共八十六頁。清晰的職責可能意味著理想的績效清晰職責三要素員工清楚知道要做什么員工擁有完成工作所需的技能和資源員工深知完成工作的后果績效管理的前提第六十一頁，共八十六頁?？冃繕丝冃?/p>

29、溝通績效輔導績效評價績效運用年終考核成績的形態(tài).doc績效管理的主要環(huán)節(jié)第六十二頁，共八十六頁。能力績效12345提升有潛能淘汰培訓績效結果運用：員工效能方格第六十三頁，共八十六頁。年終考核采取強制分布方式10%，15%，50%，15%，10%；殘酷勝于對員工撒謊考核量表紅：價值觀專：工作業(yè)績考核流程四張表格：個人學歷記錄、工作記錄、年初目標完成情況、經(jīng)理評價重視溝通與反饋360度反饋是用來發(fā)展員工的手段GE的績效考核第六十四頁，共八十六頁?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)整合 分工合理:組織設計 工作分析 競爭上崗:人事配合 用人所長 愛崗敬業(yè):工作責任感 價值感 成就感 考核評估:客觀公正 實事求是 獎酬激

30、勵:效率優(yōu)先 兼顧公平 管理溝通:積極反饋 化解矛盾 業(yè)務培訓:提高技能 拓展能力 企業(yè)文化:團隊建設 自主管理第六十五頁，共八十六頁。第四部分：獎酬激勵激勵的基本思路與原則薪酬體系設計框架薪酬管理系統(tǒng)公司崗位薪點工資制分析第六十六頁，共八十六頁。愿意做激勵的手段必須針對被激勵者的沒有得到滿足的需求，而且要隨著被激勵者需求的變化而變化。能夠做且做好通過明確目標要求、合理分配任務、培訓和授權等手段，創(chuàng)造條件使被激勵者能夠采取相應的行為。繼續(xù)做正確的事根據(jù)被激勵者的行為結果有助于組織目標實現(xiàn)的程度給予公平的獎懲，而且獎懲的內(nèi)容必須能夠影響被激勵者個人目標的實現(xiàn)程度。有效激勵的基本思路第六十七頁，共

31、八十六頁。薪酬激勵的五大原則競爭性原則（市場競爭標準）公平性原則（外部公平、內(nèi)部縱向和橫向公平）激勵性原則經(jīng)濟性原則合法性原則第六十八頁，共八十六頁。1物質(zhì)方面：加薪獎金福利計劃2、非物質(zhì)方面：表揚培訓機會晉升個人發(fā)展機會榮譽正激勵牽引機制第六十九頁，共八十六頁。1，批評2，降薪3，降職4，淘汰負激勵與懲罰推動倒逼機制第七十頁，共八十六頁。短期激勵與長期激勵激勵方式短期長期獎金*加薪*股票期權*職務晉升*表揚*榮譽*福利計劃*員工持股*培訓*工作豐富化*第七十一頁，共八十六頁。隨時肯定員工的成績（表揚、及時獎勵）針對員工的需求進行激勵（尤其是迫切需求）低收入以物質(zhì)為主，高收入以非物質(zhì)為主注意激

32、勵時機與頻次適當控制期望概率（目標的難度與可實現(xiàn)性）承擔更大的責任是最大的激勵（授權）激勵技巧第七十二頁，共八十六頁。薪酬水平、公平、彈性工作內(nèi)容豐富化、職責擴大考核公開、公平、公正溝通渠道、尊重環(huán)境辦公條件、人際關系其他后勤保障激勵提高員工滿意度第七十三頁，共八十六頁。個人努力高成就需要個人滿足能力任務難度績效評估系統(tǒng)行為強化公平性比較目標引導獎酬標準工作績效組織獎酬個人目標主導需要考核與激勵系統(tǒng)第七十四頁，共八十六頁。薪酬體系設計原則實施有競爭力的薪酬福利戰(zhàn)略，建立市場化的、以業(yè)績?yōu)閷?、以職位評價為基礎的薪酬福利體系。第七十五頁，共八十六頁。薪資福利市場化：通過與目標市場薪資水平的橫向比較，保持外部公平性，它是人才市場化的必然產(chǎn)物；也是企業(yè)吸引人，留住人的最根本體現(xiàn)。行業(yè)薪酬水平調(diào)查社會薪酬趨勢調(diào)查競爭對手同類崗位薪資比較員工滿意度調(diào)查薪酬體系設計原則第七十六頁，共八