管理學(xué)第四章組織第一次給學(xué)生

1、管理學(xué)第四章組織第一次給學(xué)生第1頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二第四章 組織學(xué)習(xí)目的第一節(jié) 組織概論第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)第三節(jié) 管理層次與管理幅度第四節(jié) 部門設(shè)置與部門化第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)第六節(jié) 組織職責(zé)設(shè)計(jì)第七節(jié) 組織職權(quán)設(shè)計(jì)第八節(jié) 崗位設(shè)置、工作分析與人員管理2第2頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二3第四章 組織學(xué)習(xí)目的學(xué)完本章后，你應(yīng)該能夠：1、明確組織的含義、內(nèi)在本質(zhì)與外在特征；2、了解組織設(shè)計(jì)的基本程序與原則；3、會(huì)進(jìn)行管理層次與管理幅度的劃分；4、了解部門劃分的基本方式及特點(diǎn)；掌握職能制、事業(yè)部制、矩陣制組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)；5

2、、掌握部門職責(zé)的編寫方法；6、了解職權(quán)的分類，掌握職權(quán)配置的原則，會(huì)區(qū)分集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)。7、了解崗位設(shè)計(jì)與工作分析的一般程序與方法，以及人力資源管理的基本內(nèi)容。 第3頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二 第一節(jié) 組織概論組織的內(nèi)在本質(zhì)組織的外在特征組織設(shè)計(jì)的基本原則與程序4第4頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二組織是關(guān)于分工協(xié)作的學(xué)問象棋給我們的啟發(fā)，就是組織如何分工協(xié)作的道理。 象棋是靠分工協(xié)作取勝的。 企業(yè)現(xiàn)在企業(yè)搞大了，我一個(gè)人管不過來，大家能否一起幫我推？當(dāng)然可以，只要.5第5頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二分工

3、與協(xié)作的關(guān)系 分工的結(jié)果形成了部門、崗位，協(xié)作的結(jié)果是將它們?cè)俾?lián)接成一個(gè)整體。分工越細(xì)，協(xié)作就要越緊密。分工可以提高效率，但過細(xì)的分工會(huì)增加協(xié)調(diào)的工作量，反而影響效率。分工形成離心力，協(xié)作形成向心力。分工是相對(duì)靜態(tài)的，協(xié)作是相對(duì)動(dòng)態(tài)的 6第6頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二組織的協(xié)作方式組織協(xié)作可以通過組織內(nèi)部各種聯(lián)系溝通協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行，范圍非常廣泛，而且不同的企業(yè)有著相當(dāng)個(gè)性的做法。狹義上的協(xié)作機(jī)制包括業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部核算價(jià)格體系、信息系統(tǒng)、例會(huì)體系等。廣義上的協(xié)作機(jī)制還包括：考核獎(jiǎng)懲、薪酬激勵(lì)、相互持股（日本公司之間常用）、人員輪崗、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、非正式組織、企業(yè)文化、戰(zhàn)

4、略管理。7第7頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二組織的本質(zhì)，就是分工和協(xié)作 組織的定義：組織(Organizing)：是建立組織結(jié)構(gòu)、明確部門和崗位職責(zé)、合理配置職權(quán)、理順分工協(xié)作關(guān)系的過程第8頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二 第一節(jié) 組織概論組織的內(nèi)在本質(zhì)組織的外在特征組織設(shè)計(jì)的基本程序9第9頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二組織設(shè)計(jì)的外在特征部門設(shè)置分工專業(yè)化程度地區(qū)分布管理層次和管理幅度集權(quán)程度規(guī)范化、制度化程度職業(yè)化程度人員結(jié)構(gòu)不同特征的組合就形成了形形色色的各種組織10第10頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20

5、日，7點(diǎn)14分，星期二部門設(shè)置：指組織分成哪些部門。部門設(shè)置有很多維度，不同的維度劃分就會(huì)形成不同的部門化形式，比如職能制組織、事業(yè)部組織、矩陣組織等等。分工專業(yè)化程度 ：指組織各部門或各崗位分工的精細(xì)程度。外在具體表現(xiàn)為部門和崗位數(shù)量的多少。專業(yè)化程度高低主要受部門設(shè)置和崗位設(shè)置影響。11第11頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二地區(qū)分布：即組織在不同地區(qū)、城市設(shè)置機(jī)構(gòu)的狀況。 管理層次和管理幅度：組織從高到低分成不同的管理層次。管理幅度是指一名上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)。管理幅度小則管理層次多。 集權(quán)分權(quán)程度：反映上下層次之間的集權(quán)分權(quán)關(guān)系。主要指決策權(quán)，如決策權(quán)限主要集

6、中在高層，說明集權(quán)程度高，若大部分權(quán)限下放給中基層，則集權(quán)程度低。12第12頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二規(guī)范化、制度化程度（正規(guī)化程度）： 其一，指以同樣的方式完成工作的程度。 其二，指企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量，包括各種規(guī)章制度以及上下左右之間傳遞信息的各種書面文件如計(jì)劃、指示、會(huì)議通知等。 規(guī)范化表明企業(yè)對(duì)員工行為的控制程度, 規(guī)范化程度受崗位職責(zé)設(shè)計(jì)的影響較大。13第13頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二職業(yè)化程度：指員工接受正規(guī)教育和職業(yè)培訓(xùn)的程度。如果多數(shù)員工需要具有較高文化程度或需要經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的職業(yè)培訓(xùn)才能勝任工作，則職業(yè)化程度高

7、。人員結(jié)構(gòu)：指各部門人員、各職能人員在員工總數(shù)中的比例情況。人員結(jié)構(gòu)受崗位設(shè)置和崗位定編影響較大。14第14頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二觀察：兩家企業(yè)組織外在特征的區(qū)別甲企業(yè)是有1500人左右的中型企業(yè)，建廠已有10年，生產(chǎn)七八個(gè)系列的藥品，乙企業(yè)只有200人的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，建廠2年，生產(chǎn)單一產(chǎn)品。15第15頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二組織結(jié)構(gòu)特征甲企業(yè)乙企業(yè)地區(qū)分布外省有四個(gè)分廠全部在本縣層次和幅度5個(gè)層次，總經(jīng)理管5人3個(gè)層次，總經(jīng)理管8人集權(quán)分權(quán)度事業(yè)部分權(quán)型職能制集權(quán)型專業(yè)化程度8部2室4個(gè)科室部門設(shè)置按產(chǎn)品劃分事業(yè)部按職能設(shè)部門

8、規(guī)范化程度已制定各種管理標(biāo)準(zhǔn)、制度；內(nèi)部溝通書面方式較多制度、標(biāo)準(zhǔn)很少，信息交流多用口頭方式職業(yè)化程度平均教育年限11年，員工多數(shù)達(dá)到本科平均教育年限8年，對(duì)數(shù)為中專、高中水平人員結(jié)構(gòu)專業(yè)技術(shù)工程師75人，占比5%；基本工人與輔助工人3:1專業(yè)技術(shù)工程師3人，占比2%，基本工人與輔助工人8:116第16頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二第一節(jié) 組織概論組織的內(nèi)在本質(zhì)組織的外在特征組織設(shè)計(jì)的基本原則和程序17第17頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二組織設(shè)計(jì)要遵循的基本原則組織設(shè)計(jì)基本原則戰(zhàn)略/商業(yè)模式適應(yīng)性因事設(shè)崗人崗相宜同步配套組織扁平化集權(quán)分權(quán)

9、相結(jié)合責(zé)權(quán)對(duì)等18第18頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二組織設(shè)計(jì)的基本程序價(jià)值鏈分析組織職權(quán)設(shè)計(jì)橫向：部門設(shè)置縱向：管理層次設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與工作分析19組織職責(zé)設(shè)計(jì)聯(lián) 系協(xié) 調(diào)機(jī) 制第19頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二目錄第一節(jié) 組織概論第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)第三節(jié) 管理層次與管理幅度第四節(jié) 部門設(shè)置與部門化第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)第六節(jié) 組織職責(zé)設(shè)計(jì)第七節(jié) 組織職權(quán)設(shè)計(jì)第八節(jié) 崗位設(shè)置與工作分析y與人員管理20第20頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)從源頭思考企業(yè)運(yùn)作價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)第21頁(yè)，

10、共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二首先要分析組織的主要活動(dòng)是什么？拿地營(yíng)銷策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)采購(gòu)銷售物業(yè)服務(wù)建筑施工第22頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二拿地營(yíng)銷策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)采購(gòu)銷售物業(yè)服務(wù)建筑施工客戶研究投資發(fā)展部營(yíng)銷策劃部工程部銷售部物業(yè)管理部規(guī)劃設(shè)計(jì)部材料設(shè)備部客戶定位市場(chǎng)調(diào)研設(shè)計(jì)管理項(xiàng)目報(bào)建采購(gòu)計(jì)劃甲供采購(gòu)工程調(diào)度安全管理現(xiàn)場(chǎng)管理銷售計(jì)劃合同評(píng)審客戶關(guān)系商業(yè)物業(yè)住宅物業(yè)項(xiàng)目評(píng)估征地管理市政配套公關(guān)廣告預(yù)決算招投標(biāo)運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)然后看誰來做這些事，即根據(jù)價(jià)值鏈搭建組織結(jié)構(gòu)第23頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二家電企業(yè)價(jià)值

11、鏈及基本組織結(jié)構(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)品開發(fā)制造銷售售后服務(wù)技術(shù)研究市場(chǎng)部研發(fā)部售后服務(wù)部生產(chǎn)中心銷售部產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)支持生產(chǎn)計(jì)劃物料采購(gòu)客戶開發(fā)渠道管理產(chǎn)品配送安裝調(diào)試維修服務(wù)市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)策劃市場(chǎng)推廣產(chǎn)品改進(jìn)配件管理終端管理銷售管理品牌建設(shè)生產(chǎn)裝配設(shè)備管理質(zhì)量管理收款第24頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二做同樣產(chǎn)品的企業(yè)，由于價(jià)值鏈不同，組織結(jié)構(gòu)可能有很大差異設(shè)計(jì)硬件制造零部件組裝 電腦營(yíng)銷推廣渠道分銷客戶服務(wù)設(shè)計(jì)硬件組裝 電腦營(yíng)銷推廣網(wǎng)絡(luò)電話銷售客戶服務(wù)零部件生產(chǎn)外包自制直銷渠道銷售惠普電腦戴爾電腦第25頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二目錄第一節(jié) 組織

12、概論第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)第三節(jié) 管理層次與管理幅度第四節(jié) 部門設(shè)置與部門化第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)第六節(jié) 組織職責(zé)設(shè)計(jì)第七節(jié) 組織職權(quán)設(shè)計(jì)第八節(jié) 崗位設(shè)置與工作分析與人員管理26第26頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二管理層次的定義管理層次：指從組織最高一級(jí)管理組織（如CEO）到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)，每個(gè)等級(jí)即為一個(gè)管理層級(jí)。管理層次通常是指大的管理層次（師-團(tuán)-營(yíng)），不含副職。企業(yè)管理層次通常包括戰(zhàn)略層、經(jīng)營(yíng)層、操作層等，不同的層次擔(dān)負(fù)不同的管理職能，體現(xiàn)了不同層次間的縱向分工。作業(yè)操作層經(jīng)營(yíng)指揮層戰(zhàn)略決策層專業(yè)管理層第27頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月

13、20日，7點(diǎn)14分，星期二管理幅度的定義管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。比如，廠長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)多少名副廠長(zhǎng)和部門經(jīng)理；車間主任直接領(lǐng)導(dǎo)多少名班組長(zhǎng)；等等第28頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二1864512409614166425610244096管理幅度為4人，管理層次為7級(jí)，管理人員1365人管理幅度為8人，管理層次為5級(jí)，管理人員585人，少780人。管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度與管理層次之間成反比例關(guān)系。高聳結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)第29頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二有效管理幅度是有限的管理幅度和管理層次這兩個(gè)變量中，哪一個(gè)起決定性

14、作用？ 一方面，上級(jí)管理人員的知識(shí)、體力、精力是有限的，能夠有效管理下屬的人數(shù)也是有限的；另一方面，下級(jí)人員也對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度提出了限制。下級(jí)管理人員的自身素質(zhì)、專業(yè)技能有一定局限，在沒有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)的情況下，很難完全履行自己的職責(zé)。第30頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二31國(guó)外對(duì)管理幅度的定量研究法國(guó)的格拉丘納斯（）從上下級(jí)關(guān)系數(shù)量角度進(jìn)行了深入研究，指出管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加。因此，下屬人員增加時(shí)，會(huì)使管理工作復(fù)雜度急劇上升。 將上下級(jí)關(guān)系可以分為三個(gè)類型：（1）直接的單個(gè)關(guān)系，如上級(jí)A和下級(jí)B之間直接地、單獨(dú)地發(fā)生

15、來聯(lián)系；（2）直接的組合關(guān)系，如A和C談話時(shí)B在場(chǎng)；（3）交叉關(guān)系，如下級(jí)人員B、D之間相互打交道時(shí)發(fā)生的關(guān)系。第31頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二單一關(guān)系組合關(guān)系交叉關(guān)系和和和和和和和及和及和及下屬數(shù)關(guān)系總數(shù)1234567891011121816184410022249010802376521011 37424 7082 359 602主管A的下屬為三個(gè)時(shí)，相互關(guān)系的數(shù)量為18個(gè) 相互關(guān)系的總和 Sn（2n-1+n-1）第32頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二33洛克希德公司19世紀(jì)70年代對(duì)管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值的研究1、確定影響管理幅度的主要變

16、量 下屬工作的相似性 下屬工作地點(diǎn)的相近性 下屬工作的復(fù)雜性 上司指導(dǎo)與控制的工作量 上司協(xié)調(diào)工作量 上司計(jì)劃工作量 2、確定各變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度 按每個(gè)變量本身的差異程度劃分為5個(gè)等級(jí)，不同等級(jí)賦予不同權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，表示影響越大。 第33頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二34各變量對(duì)主管工作負(fù)荷量的影響程度表 等級(jí)12345工作相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大樓里2在同一企業(yè)不同大樓3在同一地區(qū)不同廠區(qū)4在不同地區(qū)5工作復(fù)雜性簡(jiǎn)單重復(fù)2常規(guī)工作4有些復(fù)雜6復(fù)雜多變8高度復(fù)雜多變10指導(dǎo)與控制的工作量

17、最少的指導(dǎo)、監(jiān)督3有限的指導(dǎo)、監(jiān)督6適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)、監(jiān)督9經(jīng)常持續(xù)的指導(dǎo)監(jiān)督12始終嚴(yán)格的指導(dǎo)監(jiān)督15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少2關(guān)系限于確定的項(xiàng)目4易于控制的適當(dāng)關(guān)系6相當(dāng)緊密的關(guān)系8緊密、廣泛而又不重復(fù)的關(guān)系 10計(jì)劃的工作量規(guī)模與復(fù)雜性都很小2規(guī)模與復(fù)雜性有限4中等規(guī)模與復(fù)雜性6要求高但只有廣泛的政策指導(dǎo)8要求極高，范圍與政策都不明確10影響變量第34頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二354、確定具體的管理幅度 影響幅度諸變量的權(quán)數(shù)總和建議的標(biāo)準(zhǔn)幅度人數(shù)40 4237 3934 3631 3328 3025 2722 244 54 64 75 86 97 108 11

18、管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值3、確定各變量對(duì)管理幅度總的影響程度 第35頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二36管理幅度的變動(dòng)性下列情況下管理幅度趨向于擴(kuò)大: 主管人員有助手下屬人員對(duì)工作有經(jīng)驗(yàn)主管領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)規(guī)范化、制度化程度高，多數(shù)工作有據(jù)可查、有法可依管理幅度有很大的彈性。設(shè)計(jì)時(shí)，需要綜合考慮以上因素。經(jīng)驗(yàn)參考：高層管理幅度介于4-8，中基層管理幅度8-15人第36頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二37高聳型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：主管人員管理幅度小，有足夠時(shí)間精力對(duì)下屬進(jìn)行面對(duì)面地、深入具體的領(lǐng)導(dǎo)不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；管理層次多，各級(jí)主管職務(wù)多，下屬

19、晉升機(jī)會(huì)多。 缺點(diǎn)：層次多，需配備較多管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費(fèi)用；信息傳遞速度慢，容易發(fā)生延誤或失真、衰減，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍上級(jí)管理幅度過小，必然會(huì)干下級(jí)的活。員工不用動(dòng)腦，只需服從上級(jí)指示，創(chuàng)造性得到壓制。高聳結(jié)構(gòu)第37頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二38扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)缺點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)管理幅度大，負(fù)擔(dān)過重，難以進(jìn)行深入具體領(lǐng)導(dǎo)；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；下屬素質(zhì)如不高也會(huì)很累；因下屬多，協(xié)調(diào)難度較大下屬職務(wù)提升機(jī)會(huì)較少上級(jí)如果能力或精力不足時(shí)，往往需要配備副手，由此產(chǎn)生新的協(xié)調(diào)問題優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞速度快、失真少；管理人員配備少，節(jié)省管理費(fèi)用；便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基

20、層情況；主管領(lǐng)導(dǎo)較多的下屬，工作負(fù)擔(dān)重，通常會(huì)更樂于讓下級(jí)享有更充分的職權(quán)，可以激發(fā)下屬干勁和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)管理幅度大，負(fù)擔(dān)過重，難以進(jìn)行深入具體領(lǐng)導(dǎo)；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；下屬素質(zhì)如不高也會(huì)很累；因下屬多，協(xié)調(diào)難度較大；下屬職務(wù)提升機(jī)會(huì)較少；上級(jí)如果能力或精力不足時(shí)，往往需要配備副手，由此產(chǎn)生新的協(xié)調(diào)問題。扁平結(jié)構(gòu)第38頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二管理層次扁平化是未來組織發(fā)展必然趨勢(shì)扁平化的必然性：市場(chǎng)需求千變?nèi)f化，機(jī)會(huì)稍縱即逝， 快速反應(yīng)至關(guān)重要以人為本時(shí)代來臨，員工追求工作自主性 扁平化的可能性：信息技術(shù)發(fā)展迅速，信息獲取、傳遞、處理能力大大提高 人員素

21、質(zhì)和獨(dú)立工作能力普遍提高 第39頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二實(shí)施扁平型結(jié)構(gòu)需要具備必要的條件 參考因素適用于高聳型結(jié)構(gòu)適用于扁平型結(jié)構(gòu)上級(jí)和下級(jí)的人員素質(zhì)及獨(dú)立工作能力低高管理基礎(chǔ)，例行工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化程度低高辦公信息化條件低高第40頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二目錄第一節(jié) 組織概論第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)第三節(jié) 管理層次與管理幅度第四節(jié) 部門設(shè)置與部門化第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)第六節(jié) 組織職責(zé)設(shè)計(jì)第七節(jié) 組織職權(quán)設(shè)計(jì)第八節(jié) 崗位設(shè)置與工作分析與人員管理41第41頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二部門化含義 部門

22、化將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯安排劃分為若干個(gè)單位或部門，以求分工合理、職責(zé)分明。實(shí)際就是部門設(shè)置?；镜牟块T化方式： 42（一）按職能劃分部門（二）按產(chǎn)品劃分部門（三）按地區(qū)劃分部門（四）按客戶劃分部門第42頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二1、按職能劃分部門按工作的相似性（包括工作性質(zhì)的相似性、工作方法的相似性、工作技能相似性、工作使用工具的相似性），將從事相同或相似工作的人員組合在一起，歸入到相應(yīng)部門。總 經(jīng) 理人力資源財(cái)務(wù)部質(zhì)量部信息技術(shù)研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部第43頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二工廠主管澆鑄部沖壓部制管部精軋部檢驗(yàn)部某工廠

23、按職能劃分部門-工藝流程部門化第44頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二某醫(yī)院按職能劃分部門院長(zhǎng)辦公室財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)科外科放射科心臟科胃腸科神經(jīng)病科牙科心血管科胸外科影像科核醫(yī)學(xué)科診斷科第45頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn)獲得職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。例如某企業(yè)經(jīng)營(yíng)三個(gè)產(chǎn)品，那么職能制下，就可以充分利用銷售資源。促進(jìn)專業(yè)知識(shí)和技能的縱深發(fā)展。工作職能相同的人經(jīng)常在一起工作，有利于相互借鑒和學(xué)習(xí)，提高專業(yè)能力。職能部門內(nèi)的員工對(duì)部門有歸屬感。職能部門員工往往有相同的職業(yè)背景和共同語言，容易獲得歸屬感。 第46頁(yè)，共111頁(yè)，2022年

24、，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二按職能劃分部門的缺點(diǎn)職能部門考慮問題比較單一，每個(gè)部門只關(guān)心自己的一畝三分地，除了總經(jīng)理，沒有人能夠站在公司整體的角度來看問題。比如銷售部門主要考慮接單，采購(gòu)部門主要考慮怎么控制價(jià)格降成本，等等。 員工視野受限于狹窄的專業(yè)領(lǐng)域，容易循規(guī)蹈矩，不利于全面性人才的培養(yǎng)第47頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二總 經(jīng) 理人力資源財(cái)務(wù)部空調(diào)事業(yè)部彩電事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部采購(gòu) 生產(chǎn) 銷售 采購(gòu) 生產(chǎn) 銷售 采購(gòu) 生產(chǎn) 銷售2、按產(chǎn)品劃分部門第48頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二銷售部長(zhǎng)1農(nóng)用車銷售科16叉車銷售科6配件銷售科6

25、按產(chǎn)品劃分部門第49頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：每個(gè)產(chǎn)品線有專門的部門照管，可以把每個(gè)產(chǎn)品做得更專業(yè)和更有特色。缺點(diǎn)：每個(gè)產(chǎn)品均設(shè)置部門，可能導(dǎo)致資源重復(fù)配置；同時(shí)，不同產(chǎn)品之間的協(xié)調(diào)比較困難。第50頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二總 經(jīng) 理人力資源財(cái)務(wù)部華南分公司華東分公司華北分公司空調(diào) 彩電 洗衣機(jī) 空調(diào) 彩電 洗衣機(jī) 空調(diào) 彩電 洗衣機(jī) 3、按地區(qū)劃分部門對(duì)于多地域經(jīng)營(yíng)，或者在不同地區(qū)之間存在明顯差異時(shí)，可以考慮按地區(qū)劃分部門第51頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二行長(zhǎng)人力資源

26、財(cái)務(wù)部廣東分行四川分行上海分行按地區(qū)劃分部門第52頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二按地區(qū)劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：按地區(qū)劃分部門，可以針對(duì)各地區(qū)進(jìn)行個(gè)性化和差異化的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，有利于扎根本土運(yùn)作。缺點(diǎn)：按地區(qū)劃分部門，可能出現(xiàn)資源重復(fù)配置；此外，容易形成占山為王、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，跨地區(qū)協(xié)調(diào)困難。按地區(qū)劃分部門與按產(chǎn)品劃分部門，優(yōu)缺點(diǎn)類似第53頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二銷售總經(jīng)理 大客戶銷售部專賣店經(jīng)營(yíng)部電子商務(wù)銷售部、按客戶群劃分部門當(dāng)企業(yè)存在多個(gè)客戶群，且各客戶群細(xì)分市場(chǎng)有足夠的規(guī)模，且各客戶群的需求有較大差異，需要企業(yè)提供不同產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)

27、，按客戶群劃分部門應(yīng)運(yùn)而生。空調(diào) 彩電 洗衣機(jī) 空調(diào) 彩電 洗衣機(jī) 空調(diào) 彩電 洗衣機(jī) 第54頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二醫(yī)藥營(yíng)銷中心 醫(yī)院直銷部商貿(mào)銷售部連鎖藥房銷售部按客戶群劃分部門藥品銷售的三類客戶群實(shí)際是三條渠道。第55頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二按客戶群劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：按客戶劃分部門，企業(yè)可以更好地貼近客戶，深入把握每一類客戶的需求差異，為不同的客戶提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。缺點(diǎn)：與按產(chǎn)品、按地區(qū)劃分部門類似，這種方式也存在資源重復(fù)配置，以及跨細(xì)分市場(chǎng)之間協(xié)調(diào)的問題。第56頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14

28、分，星期二不同的部門化方式的比較按職能劃分部門57關(guān)注成果產(chǎn)出，重點(diǎn)在于抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)（在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、為合適的客戶提供特定的產(chǎn)品）關(guān)注資源投入，追求專業(yè)化分工的經(jīng)濟(jì)性，重點(diǎn)在于資源共享和有效利用職能制組織事業(yè)部制組織按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按客戶劃分部門第57頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二不同部門化方式的綜合運(yùn)用縱觀各種部門劃分的方式，沒有一種是盡善盡美的，都有利有弊。企業(yè)要做的是找到一種最適合的組織結(jié)構(gòu)，充分放大它的好處，并屏蔽它的壞處。事實(shí)上很少有哪家企業(yè)是單純采用一種部門劃分方式的。中等以上規(guī)模企業(yè)一般都會(huì)涉及到不同的產(chǎn)品、不同的客戶、不同的地區(qū)、不同的職能

29、，在設(shè)置部門時(shí)，通常會(huì)將這幾種維度混合使用。 地區(qū)為導(dǎo)向北方南方東方西方產(chǎn)品 為導(dǎo)向洗衣機(jī)彩電客戶群為導(dǎo)向醫(yī)院連鎖藥店醫(yī)藥貿(mào)易公司冰箱第58頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二總經(jīng)理華東分公司經(jīng)理華南分公司經(jīng)理華南分公司經(jīng)理華東分公司經(jīng)理華南分公司經(jīng)理華南分公司經(jīng)理華東分公司經(jīng)理華南分公司經(jīng)理華東分公司經(jīng)理華南分公司經(jīng)理華北事業(yè)本部華東事業(yè)本部華南事業(yè)本部C產(chǎn)品工廠A產(chǎn)品工廠B產(chǎn)品工廠銷售部研發(fā)部生產(chǎn)部裝配車間成型車間精加工車間鉆床組長(zhǎng)車床組長(zhǎng)磨床組長(zhǎng)按地區(qū)劃分按產(chǎn)品劃分按職能劃分按職能劃分部門化維度的綜合運(yùn)用 在每個(gè)管理層次都存在部門劃分。但第一層次的部門劃分是 決定

30、性的，其他層次部門劃分是從屬性的按職能劃分第59頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二目錄第一節(jié) 組織概論第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)第三節(jié) 管理層次與管理幅度第四節(jié) 部門設(shè)置與部門化第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)第六節(jié) 組織職責(zé)設(shè)計(jì)第七節(jié) 組織職權(quán)設(shè)計(jì)第八節(jié) 崗位設(shè)置與工作分析與人員管理60第60頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二組織結(jié)構(gòu)的三種基本形態(tài)職能制組織事業(yè)部制組織矩陣制組織61第61頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二 總經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 運(yùn)作部 人事經(jīng)理 裝配部一、職能制組織第62頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日

31、，7點(diǎn)14分，星期二職能制組織的優(yōu)缺點(diǎn)有助于獲得職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。有助于促進(jìn)專業(yè)知識(shí)和技能的縱深發(fā)展。職能部門考慮問題比較單一，每個(gè)部門只關(guān)心自己的一畝三分地，除了總經(jīng)理，沒有人能夠站在公司整體的角度來看問題。高層日常協(xié)調(diào)工作量大第63頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二事業(yè)部-是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)不同產(chǎn)品線、不同地域、不同細(xì)分市場(chǎng)所組建的利潤(rùn)中心。事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，按利潤(rùn)進(jìn)行業(yè)績(jī)衡量，有自己獨(dú)立的利潤(rùn)報(bào)表。事業(yè)部制組織-企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶劃分為若干事業(yè)部所形成的相對(duì)分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。也稱分部制組織。二、事業(yè)部制組織第64頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，

32、7點(diǎn)14分，星期二總 經(jīng) 理人力資源財(cái)務(wù)部空調(diào)事業(yè)部彩電事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部采購(gòu) 生產(chǎn) 銷售 采購(gòu) 生產(chǎn) 銷售 采購(gòu) 生產(chǎn) 銷售適應(yīng)多產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部制組織企業(yè)一分為三，每個(gè)事業(yè)部都相當(dāng)于一個(gè)小企業(yè)，負(fù)責(zé)一個(gè)相對(duì)完整的價(jià)值鏈將一個(gè)大的職能部門拆分為三個(gè)小職能部門事業(yè)部?jī)?nèi)部仍按職能設(shè)置相應(yīng)部門第65頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二公司經(jīng)理洗衣機(jī)事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部公司經(jīng)理華北事業(yè)部華東事業(yè)部華南事業(yè)部公司經(jīng)理個(gè)人用戶事業(yè)部大企業(yè)事業(yè)部中小企業(yè)事業(yè)部第66頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二事業(yè)部制組織的優(yōu)點(diǎn)每個(gè)產(chǎn)品線（區(qū)域、客戶群）有專門的事業(yè)

33、部照管，有助于清晰責(zé)任。更容易協(xié)調(diào)事業(yè)部?jī)?nèi)部各職能部門的關(guān)系。事業(yè)部?jī)?nèi)部仍然按職能劃分部門，但由于事業(yè)部規(guī)模比整個(gè)企業(yè)要小許多，使得產(chǎn)供銷之間的協(xié)調(diào)難度降低了?？焖俜磻?yīng)，化解大企業(yè)病。大公司往往反應(yīng)慢，事業(yè)部結(jié)構(gòu)把大公司拆成幾個(gè)小單位，使決策權(quán)重心下放，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)加快。有利于公司高層從日常工作中解脫出來，更多關(guān)注公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。事業(yè)部自成系統(tǒng)，有利于培養(yǎng)全面管理人才和未來的CEO接班人第67頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二事業(yè)部制組織的缺點(diǎn)重復(fù)配置資源，喪失規(guī)模效應(yīng)。不同的事業(yè)部，人員機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，增加了費(fèi)用。容易產(chǎn)生離心力。事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的利益、權(quán)力和資源后

34、，容易脫離公司統(tǒng)一利益和目標(biāo)的引導(dǎo)，單純追求事業(yè)部短期利益，形成本位主義，各自為政。各產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)性較差。不利于尖端專業(yè)能力的培養(yǎng)。把一個(gè)大職能部門拆分成幾個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)的職能小團(tuán)隊(duì)，相互學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)變少，專業(yè)能力很難提升。要求具有一批總經(jīng)理素質(zhì)的人才，如果沒有足夠的人才，隨意將職能制改為事業(yè)部制，是行不通的。第68頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二事業(yè)部制與職能制組織結(jié)構(gòu)的比較職能制事業(yè)部制責(zé)任中心整個(gè)公司就是一個(gè)利潤(rùn)中心有多個(gè)利潤(rùn)中心集權(quán)程度較多集權(quán)較多分權(quán)適用范圍產(chǎn)品系列較少，區(qū)域較少，企業(yè)規(guī)模不大產(chǎn)品較多，市場(chǎng)較多，規(guī)模較大比喻公司就是一艘船公司就是一支艦隊(duì)第69

35、頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二事業(yè)部的常見形式：模擬事業(yè)部副總經(jīng)理副總經(jīng)理市場(chǎng)部綜合部生產(chǎn)部工程部質(zhì)量部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理不完整的事業(yè)部，沒有研發(fā)部、采購(gòu)部、售后維修部，屬于模擬事業(yè)部如果業(yè)務(wù)之間的相關(guān)程度較高，則通常采用模擬事業(yè)部，如果業(yè)務(wù)之間相關(guān)性很小，則采取全配置型事業(yè)部。實(shí)際運(yùn)作中，純粹的全配置事業(yè)部很少。全配置型事業(yè)部，擁有完整價(jià)值鏈。第70頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二為什么要設(shè)計(jì)模擬事業(yè)部制組織？當(dāng)企業(yè)某些核心關(guān)鍵資源需要各事業(yè)部共享，或難以切分到各事業(yè)部時(shí)，就需要采用模擬事業(yè)部 除少數(shù)核心關(guān)鍵資源作為總部共享部門外，其他輔助資源

36、仍然盡量直接配置到事業(yè)部中。第71頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二三、矩陣組織同時(shí)按兩個(gè)維度劃分部門如圖，某企業(yè)經(jīng)營(yíng)四類產(chǎn)品，面對(duì)各省銷售，既按區(qū)域設(shè)置銷售部門，又按產(chǎn)品設(shè)置事業(yè)部。各產(chǎn)品事業(yè)部在A省銷售部設(shè)立相應(yīng)的產(chǎn)品銷售專員，產(chǎn)品銷售專員既向事業(yè)部經(jīng)理匯報(bào)，又向省銷售部經(jīng)理匯報(bào)。由省銷售部協(xié)調(diào)各產(chǎn)品專員向客戶供貨?？?裁 A省銷售部B省銷售部C省銷售部甲產(chǎn)品事業(yè)部乙產(chǎn)品事業(yè)部丙產(chǎn)品事業(yè)部丁產(chǎn)品事業(yè)部當(dāng)幾個(gè)維度都很重要，組織希望都予以關(guān)注時(shí)，矩陣組織就產(chǎn)生了。雙重匯報(bào)、雙重考核關(guān)系第72頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二矩陣組織舉例校長(zhǎng) 高一

37、年級(jí)組高二年級(jí)組高三年級(jí)組語文教研組數(shù)學(xué)教研組英語教研組物理教研組第73頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)有利于獲取各種部門劃分方式的優(yōu)勢(shì)打破部門之間的相互隔離和脫節(jié)現(xiàn)象，增加組織的橫向聯(lián)系和資源共享，加深部門之間的溝通、交流和合作有利于人力資源在多產(chǎn)品線、多地域、多項(xiàng)目之間靈活機(jī)動(dòng)地配置和共享第74頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二矩陣組織的缺點(diǎn)破壞統(tǒng)一指揮原則，員工面對(duì)兩個(gè)上司，容易無所適從由于有兩個(gè)維度，所以部門設(shè)置數(shù)量較多，需要大量協(xié)調(diào)以解決沖突，內(nèi)部會(huì)議很多，部門之間不容易達(dá)成共識(shí)。處理不當(dāng)時(shí)，幾種部門化方式的缺點(diǎn)就會(huì)集于

38、一身。第75頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二【團(tuán)隊(duì)練習(xí)】 每個(gè)團(tuán)隊(duì)由710人自由組合而成，并指定一個(gè)主發(fā)言人，根據(jù)如下所給情況按要求進(jìn)行練習(xí)： 請(qǐng)每個(gè)團(tuán)隊(duì)上網(wǎng)登陸你們感興趣的公司網(wǎng)站，選取同行業(yè)2家公司作為實(shí)例，畫出其組織結(jié)構(gòu)圖，簡(jiǎn)述其采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，并究該設(shè)計(jì)方式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行分析說明。然后與其他團(tuán)隊(duì)一起分享你們各自的成果。 要求以PPT形式提交書面報(bào)告，注明報(bào)告名稱、制作日期、小組全體人員姓名及學(xué)號(hào)。76第76頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二組織結(jié)構(gòu)圖的繪制方法插入smarter-層次結(jié)構(gòu)（插入-圖片-組織結(jié)構(gòu)圖）77第7

39、7頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二目錄第一節(jié) 組織概論第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)第三節(jié) 管理層次與管理幅度第四節(jié) 部門設(shè)置與部門化第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)第六節(jié) 組織職責(zé)設(shè)計(jì)第七節(jié) 組織職權(quán)設(shè)計(jì)第八節(jié) 崗位設(shè)置與工作分析與人員管理78第78頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二職責(zé)設(shè)計(jì)的含義職責(zé)組織要做的各種活動(dòng)、任務(wù)、事情。職責(zé)有大有小，有企業(yè)職責(zé)、部門職責(zé)、科室職責(zé)、崗位職責(zé)。職責(zé)設(shè)計(jì)職責(zé)設(shè)計(jì)就是根據(jù)不同的部門、崗位和管理層次，把職責(zé)分解到具體部門、崗位上。79第79頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二職責(zé)縱向分解職責(zé)舉例對(duì)應(yīng)

40、層級(jí)部門職責(zé)研、產(chǎn)、銷、財(cái)、HR、IT等一級(jí)部門科室職責(zé)招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效、員工關(guān)系二級(jí)部門:招聘科崗位職責(zé)簡(jiǎn)歷篩選、面試、簽訂合同崗位：招聘專員戰(zhàn)略部門職責(zé)科室職責(zé)崗位職責(zé)第80頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二職責(zé)的縱向分解市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)品開發(fā) 制造銷售售后服務(wù)技術(shù)研究市場(chǎng)部研發(fā)部售后服務(wù)部生產(chǎn)中心銷售部產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)支持生產(chǎn)計(jì)劃物料采購(gòu)客戶開發(fā)渠道管理產(chǎn)品配送安裝調(diào)試維修服務(wù)市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)策劃市場(chǎng)推廣產(chǎn)品改進(jìn)配件管理終端管理銷售管理品牌建設(shè)生產(chǎn)裝配設(shè)備管理質(zhì)量管理收款一級(jí)職責(zé)二級(jí)職責(zé)部門設(shè)置第81頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二產(chǎn)品事業(yè)部技術(shù)

41、開發(fā)部市場(chǎng)銷售部售后服務(wù)部財(cái)務(wù)部產(chǎn)品開發(fā)體系建立和完善日常產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施參與對(duì)制造平臺(tái)的技術(shù)協(xié)助參與市場(chǎng)調(diào)研，了解相關(guān)市場(chǎng)變化和客戶需求市場(chǎng)營(yíng)銷策劃市場(chǎng)營(yíng)銷拓展合同簽定、產(chǎn)品發(fā)運(yùn)及收款應(yīng)收帳款催收市場(chǎng)調(diào)研及促銷活動(dòng)的組織開展?fàn)I銷渠道的維護(hù)和管理客戶資料庫(kù)建設(shè)綜合部產(chǎn)品維修服務(wù)售后回訪客戶投訴處理異地各維修站管理財(cái)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算及決算成本核算、控制與管理資產(chǎn)管理定期編制財(cái)務(wù)報(bào)告事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)綜合服務(wù)與支持內(nèi)部管理制度制定部門行政事務(wù)協(xié)助組織內(nèi)部績(jī)效考核后勤服務(wù)部門職責(zé)的呈現(xiàn)方式：部門+職責(zé)第82頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二部門職責(zé)的呈現(xiàn)方式：生產(chǎn)部職責(zé)清單一級(jí)職責(zé)二級(jí)職責(zé)三

42、級(jí)職責(zé)生產(chǎn)組織管理生產(chǎn)計(jì)劃管理編制年度、季度、月度生產(chǎn)計(jì)劃審核、平衡銷售部訂單，并納入生產(chǎn)計(jì)劃向下屬車間下放生產(chǎn)任務(wù)單生產(chǎn)調(diào)度組織召開生產(chǎn)調(diào)度會(huì)議進(jìn)行勞動(dòng)力、原材料、設(shè)備的調(diào)度根據(jù)需要向各單位發(fā)布調(diào)度令設(shè)備管理對(duì)生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行例行管理編制生產(chǎn)設(shè)備檔案負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備維修新增設(shè)備的詢價(jià)、采購(gòu)、運(yùn)輸和安裝一級(jí)職責(zé)是部門承擔(dān)的主要職能，可以用一個(gè)詞或一句話表達(dá)二級(jí)職責(zé)是完成一級(jí)職責(zé)所需要做的最重要的幾項(xiàng)工作三級(jí)職責(zé)是為了完成二級(jí)職責(zé)要做的 具體工作，通?？陕鋵?shí)到崗位操作第83頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二部門職責(zé)的數(shù)量-職責(zé)分解多細(xì)？根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，一般中型企業(yè)的一級(jí)職責(zé)有8-1

43、2項(xiàng)，每個(gè)一級(jí)職責(zé)可以分解為5-10項(xiàng)二級(jí)職責(zé)，每個(gè)二級(jí)職責(zé)可以分解為5-10項(xiàng)三級(jí)職責(zé)。大企業(yè)職責(zé)數(shù)量會(huì)更多些。第84頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二PDCA管理循環(huán)P決策性質(zhì)工作，如制定策略、方案、計(jì)劃、預(yù)算等D執(zhí)行性質(zhì)工作C監(jiān)控性質(zhì)工作，對(duì)執(zhí)行情況的指導(dǎo)、監(jiān)控、檢查A改善性質(zhì)工作，對(duì)執(zhí)行情況的分析、完善、改進(jìn)ActPlanCheckDo第85頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二大客戶關(guān)系維護(hù)職責(zé)按PDCA的分解一級(jí)職責(zé)二級(jí)職責(zé)三級(jí)職責(zé)計(jì)劃P執(zhí)行D監(jiān)控C改善A銷售管理大客戶關(guān)系維護(hù)年度客戶關(guān)系維護(hù)計(jì)劃制定節(jié)假日客戶關(guān)系維護(hù)客戶反饋信息收集與分

44、析客戶關(guān)系改善方案報(bào)告制定客戶日常關(guān)懷客戶回訪及結(jié)果統(tǒng)計(jì)客戶抱怨與投訴處理客戶滿意度調(diào)查第86頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二目錄第一節(jié) 組織概論第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)第三節(jié) 管理層次與管理幅度第四節(jié) 部門設(shè)置與部門化第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)第六節(jié) 組織職責(zé)設(shè)計(jì)第七節(jié) 組織職權(quán)設(shè)計(jì)第八節(jié) 崗位設(shè)置與工作分析與人員管理87第87頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二組織職權(quán)設(shè)計(jì)職權(quán)的分類職權(quán)的配置集權(quán)與分權(quán)第88頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二職權(quán)設(shè)計(jì)的含義職權(quán)設(shè)計(jì)就是確定各個(gè)管理層次之間（包括各部門各崗位）的權(quán)限關(guān)系，權(quán)力

45、怎么劃分。比如董事會(huì)有什么權(quán)力、總裁有什么權(quán)力、副總有什么權(quán)力等等。第89頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二人事管理權(quán)財(cái)務(wù)管理權(quán)業(yè)務(wù)管理權(quán)信息管理權(quán)組織有哪些職權(quán)？權(quán)威性低高參與程度高低3審核權(quán)4決策權(quán)1知情權(quán)2建議權(quán)第90頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二提名權(quán)干部任免權(quán)聘用權(quán)解聘權(quán)薪酬確定權(quán)薪資調(diào)整權(quán)考核權(quán)工資總額確定權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)人員編制決定權(quán)常見的人事管理權(quán)第91頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二常見的財(cái)務(wù)管理權(quán)年度預(yù)算審批權(quán) 重大投資項(xiàng)目審批權(quán) 利潤(rùn)分配決定權(quán) 貴重資產(chǎn)的處置權(quán) 資金調(diào)度權(quán) 資金支出審核權(quán)

46、 付款方式、付款期限審核權(quán)合同審核權(quán)折扣返點(diǎn)批準(zhǔn)權(quán)財(cái)務(wù)信息審查權(quán)折舊方式?jīng)Q定權(quán)日?；矩?cái)務(wù)收支制度的制定權(quán)；會(huì)計(jì)制度與規(guī)范的制定權(quán) 對(duì)下屬公司的審計(jì)監(jiān)察權(quán) / Event Contact /FGM第92頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二招標(biāo)小組人選確定權(quán)供應(yīng)商選擇權(quán)采購(gòu)定價(jià)權(quán)簽定合同權(quán)批準(zhǔn)付款權(quán)質(zhì)量事故調(diào)查權(quán)質(zhì)量事故處罰權(quán)讓步放行權(quán)產(chǎn)品定價(jià)權(quán)折扣批準(zhǔn)權(quán)信用額度批準(zhǔn)權(quán)業(yè)務(wù)管理權(quán)（也稱為事權(quán)）第93頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二信息創(chuàng)建權(quán)修改權(quán)查閱、調(diào)閱權(quán)只讀權(quán)下載權(quán)打印權(quán)復(fù)制權(quán)審核權(quán)發(fā)布權(quán) 信息管理權(quán)第94頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日

47、，7點(diǎn)14分，星期二采購(gòu)物料涉及到哪些職權(quán)？物料采購(gòu)職權(quán)項(xiàng)目供應(yīng)商選擇環(huán)節(jié)合格供應(yīng)商批準(zhǔn)權(quán)采購(gòu)份額分配決定權(quán)采購(gòu)談判環(huán)節(jié)采購(gòu)數(shù)量決定權(quán)采購(gòu)價(jià)格決定權(quán)付款方式?jīng)Q定權(quán)合同簽訂環(huán)節(jié)合同審批權(quán)物料入庫(kù)質(zhì)量合格認(rèn)定權(quán)數(shù)量確認(rèn)權(quán)付款環(huán)節(jié)付款審批權(quán)第95頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二權(quán)限行使方式?jīng)Q策權(quán)決定、批準(zhǔn)、裁決、否決、會(huì)簽審核權(quán)審查、審核、核對(duì)、審議、確認(rèn)建議權(quán)提議、提案、推薦、建議知情權(quán)備案、通報(bào)、查詢、知會(huì)、列席會(huì)議權(quán)威性低高參與程度高低3審核權(quán)4決策權(quán)1知情權(quán)2建議權(quán)按職權(quán)行使方式的職權(quán)分類123往往為附屬職權(quán)，4為獨(dú)立職權(quán)建議權(quán)權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)1234按時(shí)間先后

48、第96頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二附屬職權(quán)與獨(dú)立職權(quán)的區(qū)分附屬職權(quán)是指履行職責(zé)必然附帶的權(quán)限。 附屬職權(quán)是不言而喻的，不必單獨(dú)形成職權(quán)文件。獨(dú)立職權(quán)是指為履行職責(zé)而特別規(guī)定的權(quán)限，表現(xiàn)為批準(zhǔn)權(quán)、決定權(quán)決策權(quán)，獨(dú)立職權(quán)通常需要形成明確的職權(quán)文字規(guī)定。 狹義的職權(quán)僅指獨(dú)立職權(quán)第97頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二采購(gòu)主管職權(quán)描述是否合適？采購(gòu)主管職責(zé)職權(quán)說明采購(gòu)合同談判有權(quán)閱覽合同，有權(quán)與供應(yīng)商接觸洽談監(jiān)督采購(gòu)合同執(zhí)行有權(quán)過問、查詢合同執(zhí)行部門的進(jìn)展情況組織對(duì)供應(yīng)商的考察有權(quán)安排對(duì)供應(yīng)商的考察材料設(shè)備計(jì)劃分析、統(tǒng)計(jì)有權(quán)到相關(guān)地點(diǎn)收集數(shù)據(jù)和資料

49、材料供應(yīng)量的管理有權(quán)決定供應(yīng)量，有權(quán)對(duì)來料進(jìn)行檢驗(yàn)，有權(quán)拒絕接受不合格材料協(xié)調(diào)供貨單位、生產(chǎn)單位之間的關(guān)系有權(quán)參與協(xié)調(diào)活動(dòng)材料付款辦理有權(quán)核準(zhǔn)材料的進(jìn)貨數(shù)量、規(guī)格和最后單價(jià)材料品種、價(jià)格的收集、比較、分析，針對(duì)具體需求提出選用建議有權(quán)自由決定資料收集的途徑第98頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二組織職權(quán)設(shè)計(jì)職權(quán)的分類職權(quán)的配置集權(quán)與分權(quán)第99頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二100一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程審批事項(xiàng)提出申請(qǐng)人、報(bào)告擬制人逐級(jí)審批會(huì)簽/評(píng)審審批一級(jí)審核二級(jí)審核三級(jí)審核批準(zhǔn)人會(huì)簽人或參與評(píng)審人批準(zhǔn)人后勤服務(wù)非生產(chǎn)物資管理采購(gòu)計(jì)劃制定年度

50、辦公用品預(yù)算行政專員總經(jīng)辦主任費(fèi)用專員總經(jīng)理月度采購(gòu)計(jì)劃行政專員總經(jīng)辦主任預(yù)算會(huì)計(jì)供應(yīng)商認(rèn)證合格供應(yīng)商納入申請(qǐng)行政專員采購(gòu)委員會(huì)供應(yīng)商選擇詢價(jià)比價(jià)報(bào)告行政專員總經(jīng)辦主任采購(gòu)合同行政專員總經(jīng)辦主任法人代表授權(quán)人采購(gòu)實(shí)施采購(gòu)訂單行政專員入庫(kù)單行政專員倉(cāng)管發(fā)票供應(yīng)商倉(cāng)管費(fèi)用專員采購(gòu)付款付款申請(qǐng)單費(fèi)用專員財(cái)務(wù)部經(jīng)理領(lǐng)用與發(fā)放領(lǐng)用申請(qǐng)單各部門文員倉(cāng)管非生產(chǎn)物資明細(xì)賬倉(cāng)管費(fèi)用專員車輛管理車輛購(gòu)置車輛購(gòu)置申請(qǐng)用車派車派車單用車人車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)交通費(fèi)用明細(xì)賬車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)總經(jīng)辦主任費(fèi)用專員車輛維修車輛維修費(fèi)用預(yù)算車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)總經(jīng)辦主任費(fèi)用專員財(cái)務(wù)部經(jīng)理車輛維修申請(qǐng)司機(jī)車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)車輛維修報(bào)銷單司機(jī)車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)總經(jīng)辦主任外包后勤服務(wù)管控后勤服務(wù)合同簽訂后勤服務(wù)合同行政專員總經(jīng)辦主任總經(jīng)理后勤服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控后勤服務(wù)檢查表行政專員總經(jīng)辦主任后勤服務(wù)費(fèi)用結(jié)算餐飲費(fèi)用結(jié)算單行政專員總經(jīng)辦主任綠化費(fèi)用結(jié)算單行政專員總經(jīng)辦主任縱橫交叉處列出崗位橫向列出職權(quán)行駛方式，包括提案、審核審批、會(huì)簽等路徑縱向列出需要決策的事項(xiàng)，即職權(quán)內(nèi)容。每項(xiàng)職權(quán)要配置給最適合做出決定的崗位。第100頁(yè)，共111頁(yè)，2022年，5月20日，7點(diǎn)14分，星期二財(cái)務(wù)權(quán)限的配置業(yè)務(wù)事項(xiàng)董事長(zhǎng)總經(jīng)理部門經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部審計(jì)主管差旅費(fèi)