等級式薪酬制度設計課件

1、等級式薪酬制度設計人才研究中心2007年9月廣州等級式薪酬制度設計人才研究中心個人簡介先后就職于華豐集團、華夏基石、柏明頓等公司，從事人力資源管理和人力資源咨詢、培訓等工作。從事管理咨詢、培訓工作多年，曾服務的典型客戶包括：聯(lián)想控股、東軟集團、沈飛集團、葉氏集團、宏運集團等。在人力資源管理理論和操作方面都有深入的研究和實踐，人力資源營銷、匹配模型破解選人玄機等多篇文章發(fā)表，獨創(chuàng)“人力資源管理的道術(shù)為”理論，引導企業(yè)從理念向?qū)崉者^渡。李華豐 中華英才網(wǎng)人才研究中心高級咨詢顧問個人簡介先后就職于華豐集團、華夏基石、柏明頓等公司，從事人力分組，名字聯(lián)想每組選出組長。我們來做“名字聯(lián)想”游戲，保證彼此

2、認識。名字聯(lián)想游戲：我們每個組長都編兩句話，要求前后押韻；比如：我的名字叫華豐，認識華豐路路通；然后我們每個成員分別介紹一下自己。分組，名字聯(lián)想每組選出組長。目錄薪酬體系職位評估薪酬調(diào)查薪酬設計目錄薪酬體系全面薪酬體系總報酬精神雇傭安全感學習的機會發(fā)展空間公司文化工作環(huán)境福利和服務保護項目社會保障商業(yè)保險其他非工作報酬休假病假節(jié)日員工服務免費用餐職工班車會員卡休閑設施薪酬現(xiàn)金團隊個人固定收入變動收入短期激勵長期激勵全面薪酬體系總報酬精神雇傭安全感學習的機會發(fā)展空間公司文化工薪酬制度1234有策略有規(guī)則可控制有效果核心價值觀組織用人原則公司薪酬策略職位/薪級對套表薪級/薪等數(shù)據(jù)表員工/薪資對套表

3、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬制度薪酬調(diào)整方案薪酬應用方案外部均衡性內(nèi)部均衡性個體均衡性薪酬滿意度調(diào)查人性化制度設計勞資談判人力成本分析薪酬總額控制薪酬數(shù)據(jù)分析與控制完善的薪酬體系薪酬制度1234有策略有規(guī)則可控制有效果核心價值觀職位/薪級薪酬制度的建立流程一、準備階段二、結(jié)構(gòu)設計三、制度設計公司的中長期發(fā)展規(guī)劃公司人力資源規(guī)劃職位分析職位評估現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)盤點外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查明確薪酬策略確定薪酬結(jié)構(gòu)繪制公司原有薪酬曲線，確定與市場曲線的關(guān)系確定公司薪酬可承受范圍確定新的薪酬曲線與員工對套初步研討編制制度試運行反饋修正正式執(zhí)行薪酬制度的建立流程一、準備階段二、結(jié)構(gòu)設計三、制度設計公司的確定薪酬策略策略 勞動力市

4、場定義職位評估系統(tǒng)內(nèi)部/外部導向 薪酬市場定位員工的差別待遇薪酬組合/結(jié)構(gòu)業(yè)績/能力的作用確定薪酬策略策略 勞動力市場定義職位評估系統(tǒng)內(nèi)部/外部導向 薪酬結(jié)構(gòu)的一般構(gòu)成基本工資職位津貼績效獎金年終獎金特別獎金本部分薪資為一名正式員工在正常工作的前提下可以固定獲得的薪酬補償。該部分薪資不與員工的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。本部分薪資為員工在保證基本出勤的前提下，根據(jù)具體崗位性質(zhì)的不同及對公司影響程度的大小而確定的薪資部分。根據(jù)員工每一考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，即業(yè)績考核標準完成情況的結(jié)果發(fā)放的獎金。根據(jù)公司整體經(jīng)營業(yè)績，以及各個崗位性質(zhì)的不同發(fā)放的獎金。此部分薪資按照年底發(fā)放管理。根據(jù)該年度員工個人或部門對公司作出

5、的優(yōu)秀業(yè)績或特出貢獻給予相應的獎勵。薪酬結(jié)構(gòu)的一般構(gòu)成基本工資職位津貼績效獎金年終獎金特別獎金本目錄薪酬體系職位評估薪酬調(diào)查薪酬設計目錄薪酬體系職位評估的目的總經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理機長調(diào)度工人工人銷售經(jīng)理業(yè)務業(yè)務財務經(jīng)理出納會計HR經(jīng)理 人事行政經(jīng)理級主管級員工級￥通過職位評估能解決什么問題？職位評估的目的總經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理機長調(diào)度工人工人銷售經(jīng)理業(yè)務業(yè)評估工具介紹-IPE3.0InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadth ContributionImpactOrganization ImpactInnovationCommun

6、icationKnowledge影響溝通創(chuàng)新知識溝通框架創(chuàng)新復雜性知識團隊寬廣度貢獻影響組織 評估工具介紹-IPE3.0InnovationComplex因素描述-溝通在同一組織內(nèi)，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概念、慣例和方法的人12345外部共享內(nèi)部共享范圍外部分歧內(nèi)部分歧溝通傳達接受和交流影響商議策略性商議因素描述-溝通在同一組織內(nèi)，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概職位評估轉(zhuǎn)換表職位評估轉(zhuǎn)換表職位評估的結(jié)果部門級別人力資源財務銷售采購生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理 經(jīng)理會計辦公室主任人事主任助理會計主管主管采購主任.14131211100908級別矩陣舉例職位評估的結(jié)果部門級別人力資源財務銷售采購

7、生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)我們現(xiàn)在做一個簡單的評估模擬活動要求大家根據(jù)項目的描述來進行評估注意，評估的是職位，不是具體的人評估過程可以問組長問題，但不要相互交流評估完成之后，組長匯總評估數(shù)據(jù)然后大家談一談評估過程的感受我們現(xiàn)在做一個簡單的評估模擬活動要求職位描述-招聘主管主要職責：根據(jù)現(xiàn)有編制及業(yè)務發(fā)展需求，協(xié)調(diào)、統(tǒng)計各部門的招聘需求，編制年度人員招聘計劃；建立和完善公司的招聘流程和招聘體系；利用各種招聘渠道發(fā)布招聘廣告，尋求招聘機構(gòu)；執(zhí)行招聘、甄選、面試、選擇、安置工作；進行聘前測試和簡歷甄別工作充分利用各種招聘渠道滿足公司的人才需求； 建立后備人才選拔方案和人才儲備機制。 任職資格：教育背景：人力

8、資源、管理或相關(guān)專業(yè)大學本科以上學歷 培訓經(jīng)歷：受過現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)、勞動法律法規(guī)、財務會計基本知識等方面的培訓經(jīng)驗：三年以上招聘工作經(jīng)驗技能技巧：熟悉企業(yè)的招聘流程及各種招聘渠道；熟悉計算機操作辦公軟件及相關(guān)的人事管理軟件；具有較好的英文能力。人際關(guān)系良好，責任心強，性格外向，良好的職業(yè)道德職位描述-招聘主管主要職責：任職資格：職位評估的流程標準確定階段評估操作階段數(shù)據(jù)處理應用選擇評估工具修訂評估標準驗證評估標準選定評估小組成員培訓評估小組成員確定標桿崗位試打分打分現(xiàn)場數(shù)據(jù)處理現(xiàn)場修正統(tǒng)一統(tǒng)計評估結(jié)果提出初評意見二次打分統(tǒng)計評估結(jié)果編制評估報告我們必須保證每個階段都是公平公正的！職位評估

9、的流程標準確定階段評估操作階段數(shù)據(jù)處理應用選擇評估工目錄薪酬體系職位評估薪酬調(diào)查薪酬設計目錄薪酬體系外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查討論：獲取市場薪酬數(shù)據(jù)的方式與利弊優(yōu) 針對性強劣 征集難/缺工具優(yōu) 低成本直接獲取劣 真實度偏差/不全面優(yōu) 獲知漲跌勢劣 數(shù)據(jù)源于企業(yè)報表優(yōu) 低成本直接獲取劣 信息不全面/難類比優(yōu) 數(shù)據(jù)完整詳盡劣 花費過高難承受自行調(diào)查 購買報告 面試詢問網(wǎng)絡狂搜 同行朋友 查統(tǒng)計局 優(yōu) 信息量超大劣 來源不詳/信息凌亂外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查討論：獲取市場薪酬數(shù)據(jù)的方式與利弊優(yōu) 針獲取薪酬數(shù)據(jù)的前提性條件行業(yè)地區(qū)職位匹配數(shù)據(jù)時間管理幅度規(guī)模性質(zhì)獲取薪酬數(shù)據(jù)的前提性條件行業(yè)地區(qū)職位匹配數(shù)據(jù)時間管理幅度規(guī)

10、模中華英才網(wǎng)-數(shù)據(jù)分享中華英才網(wǎng)-數(shù)據(jù)分享英才招聘寶全年網(wǎng)絡招聘HR經(jīng)理人期HR網(wǎng)絡專家（HRP）職位發(fā)布35-300個簡歷下載100-3000份招聘甄選季度更新政策法規(guī)每月更新薪酬查詢與比較半年更新“英才招聘寶”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)英才招聘寶網(wǎng)絡招聘HR經(jīng)理人職位發(fā)布簡歷下載招聘甄選政策招聘寶解決與招聘相關(guān)的八大問題招聘標準不清晰招聘流程不規(guī)范突然離職補充急解決問題沒頭緒勞資關(guān)系難處理薪酬沒有競爭力HR體系不完善工具參考沒依據(jù)招聘寶解決與招聘相關(guān)的八大問題招聘標準招聘流程突然離職解決問目錄薪酬體系職位評估薪酬調(diào)查薪酬設計目錄薪酬體系薪酬設計的相關(guān)概念薪資 (貨幣價值)薪級(相對崗位價值)acbdfeg

11、政策線或薪資線(a-d)/(c-d):b:a:（a-b）/b:e、f、g:某等級最大值某等級最小值帶寬相鄰等級的重疊某等級中位值 （f-e）/e:相鄰等級級差薪酬設計的相關(guān)概念薪資 (貨幣價值)薪級(相對崗位價值)ac概念解釋等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質(zhì)及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內(nèi)差額幅度就越大重疊度：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠

12、反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低級差：反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大概念解釋等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資通用慣例多少等級？最多24級級差多少？15-40%之間幅寬多大？25-60%之間重疊度多少？一般不超過三級Grade05000100001500020000250003000035000400004500012345通用慣例多少等級？Grade0500010000150002市場薪酬曲線90百分比90th Percentile75百分比75th Percentile中位數(shù)Median25百分比

13、25th Percentile10百分比10th PercentileRMB050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000024681012141618市場薪酬曲線90百分比75百分比中位數(shù)25百分比10百分比R職位評估的結(jié)果部門級別人力資源財務銷售采購生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理 經(jīng)理會計辦公室主任人事主任助理會計主管主管采購主任.14131211100908級別矩陣舉例職位評估的結(jié)果部門級別人力資源財務銷售采購生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)把職級轉(zhuǎn)化為薪級經(jīng)驗法首先確定薪酬體系需要多少個薪酬級別；在職級中確定幾個關(guān)鍵點，比如把職級分成高層、中層

14、、基層；根據(jù)經(jīng)驗在第二步的基礎上合并相鄰的職級為一個薪級；討論、修正、定稿確定原職位薪酬的平均值為薪級中位值回歸法把職級轉(zhuǎn)化為薪級經(jīng)驗法回歸法我來給大家演示一下設計過程我來給大家演示一下設計過程薪酬方案分析-新方案與現(xiàn)有方案對比從整體角度考察新體系與目前實際薪資水平的匹配程度落在矩陣中各點的數(shù)量和位置各點與趨勢線的偏離程度是否存在明顯背離該等矩陣的點，這樣的點數(shù)量有多少，薪資差距平均有多少是否還存在與違背公司薪資戰(zhàn)略的點或矩陣薪酬方案分析-新方案與現(xiàn)有方案對比從整體角度考察新體系與目前實際薪資分析如何理解實際薪資點在所處等級中的位置說明(對于正?？冃T工)所處位置需提高個人薪資實際薪資較接近最

15、低值實際薪資在最低與最高值中間實際薪資較接近最高值需凍結(jié)或控制個人的薪資增長需調(diào)整帶寬低于50%50%高于50%理想的情形需調(diào)整帶寬最大值 - 最小值目前薪資- 最小值X 100%判斷公式=實際薪資分析如何理解實際薪資點在所處等級中的位置說明(對于正紅點和綠點最高值最低值中位值紅點X綠點Y紅點建議一次性補貼職位晉升減緩增長更新薪資結(jié)構(gòu)綠點建議轉(zhuǎn)成試用期提升至等級最低薪資點更經(jīng)常地增長降職或解雇紅點和綠點最高值最低值中位值紅點X綠點Y紅點建議一次性補貼綠薪酬方案分析-估算新體系成本員工薪酬等級現(xiàn)有工資最小值中位值最大值在等級中位置建議值變化增長率建議值中位值比率A32,1001,9092,100

16、2,29150.00%2,1000%100.00%B32,7001,9092,1002,291207.07%2,7000%128.57%C62,5002,9093,2003,491-70.27%3,00020%93.75%D83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%E83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%F83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%G83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%H83,1253,6364,000

17、4,364-70.19%3,70018%92.50%I82,7003,6364,0004,364-128.57%3,25020%81.25%J82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%K82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%L82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%M82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%N82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%總計38,12546

18、,72351,40056,07745,050與現(xiàn)有的比率122.55%134.82%147.09%118.16%薪酬方案分析-估算新體系成本員工薪酬等級現(xiàn)有工資最小值中薪酬方案分析-準備薪資執(zhí)行計劃闡述該套薪資體系的前提條件、調(diào)整步驟及設計思路薪酬結(jié)構(gòu)的選擇具體各等數(shù)值調(diào)節(jié)的過程怎樣調(diào)節(jié)、設計以滿足公司戰(zhàn)略需要的分析方案的優(yōu)、缺點保證了外部競爭性/內(nèi)部公平性可承受性可操作性提出薪資變化的原則及建議方法薪酬方案分析-準備薪資執(zhí)行計劃闡述該套薪資體系的前提條件、調(diào)薪酬調(diào)整周期性 調(diào)整 工資 普調(diào) 崗位 異動 業(yè)績 調(diào)整 薪酬調(diào)整周期性 工資 崗位 業(yè)績 周期性調(diào)整（年度調(diào)薪）首要考慮外部的競爭性！如何闡釋薪資比率外部競爭比率薪資比率值實際薪資低于市場比率表明公司薪資處于落后的狀態(tài)低于1.00高于1.001.00內(nèi)部競爭比率在結(jié)構(gòu)中仍有較大的上提空間實際薪資低于中位值實際薪資高于中位值中位值可能須做調(diào)整(也必須考慮到其他因素)實際薪資與市場比率相當實際薪資高于市場比率