管理決策(上下)國貿

1、好好學習 天天向上決策模擬的啟示目標清楚是決策的前提。目標不明，決策難定；目標錯誤，一錯百錯；競爭的目的是發(fā)展自己，而不是打敗對手，多目標時則要善于協(xié)調。信息是決策的基礎，正確決策的關鍵在于了解信息，獲取信息的有效手段是溝通；合作才能共贏，不要把成功的希望寄托在別人的失誤上，誠信則是成功合作的關鍵。不要把誠信只作為贏利的手段。當然有些學生可能只是把這作為一個角逐高分的比賽，或者只是當作游戲，感受可能就有些不同，對于誠信、合作、目標思考可能不一樣。 科學決策理論認為，決策是為了實現(xiàn)某一目標而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。好好學習 天天向上明確目標是科學管理的前提管理是人們?yōu)榱?/p>

2、實現(xiàn)目標而采用的一種手段。根據管理有效性理論，什么事件該做、什么事情不該做，取決于我們的價值取向和目標定位。根據科學決策理論，明確目標和價值準則也是我們正確決策的前提。好好學習 天天向上眼前應該怎么做，取決于將來要到哪里去我們的行為都在受目標的指引哈佛的調查哈佛大學有一個非常著名的關于目標對人生影響的跟蹤調查。對象是一群智力、學歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調查結果如下： 結果：3%10%60%27%有清晰且長期 的目標有清晰但短期 的目標有較模糊目標無目標 3% 10%60%27%二十五年后：25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標。他們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會各

3、界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領袖、社會精英 大都生活在社會的中上層。他們的共同特點是，那些短期目標不斷被達成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等 幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績 幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)?？可鐣葷⑶页３６荚诒г顾?，抱怨社會，抱怨世界 案例說明：人要有成就，首先要樹立遠大的目標目標是管理的基本出發(fā)點確立一個清楚正確的目標是科學管理的前提也是組織開展各項工作的基礎目標的重要性目標提供了決策的準則好的目標能夠激勵人的內在工作熱情目

4、標是協(xié)調崗位、部門之間關系的基礎目標達成度是衡量工作好壞的標準目標是一切工作的行動指南你的人生目標是什么？對自我的清楚認識是目標制訂的基礎目標制訂前提有清楚的目的或追求對自身實力的認識對所處環(huán)境的認識對自我的清楚認識思考題：如何認清自我（價值觀、能力結構、興趣愛好）？臨終反思作業(yè)交流 在夜深人靜之時，尋找一個不會受人干擾的地方，假想自己白天在醫(yī)院檢查身體，被確診身患絕癥，而且無法醫(yī)治。 醫(yī)生告知最多還有三天性命。在這種情況下，你會如何安排自己生命中的最后三天。將你所想做的事依次寫下，并說明為什么。 反思自己到目前為止的所作所為，在你臨終前，有沒有什么讓你覺得后悔或不甘心的東西。 分析你臨終前想

5、做的事和讓你后悔的東西，從中你得到了什么啟示？抽樣：生命中的最后三天N.O.1N.O.2N.O.3N.O.4N.O.5親情21111愛情12322友情32243個人44344社會44424注：1代表最重要，從1到4重要性依次降低好好學習 天天向上人生遺憾第一大憾：學業(yè)未完，事業(yè)未成第二大憾：父母大恩，無以為報第三大憾：孤獨一生，伴侶何在第四大憾：心愿未竟，報國無時第五大憾：花花世界，尚未讀懂好好學習 天天向上感 言 摘 錄珍惜生活中擁有的一切，用感恩的心，充滿激情地去面對每一天的生活，善待周圍的每一個人，善待自己的健康。盡早明確人生目標，盡早做好人生規(guī)劃并付諸行動，堅持自己的夢想，永不放棄。人

6、生需要一番事業(yè)，生命不能缺少朋友，家人是我永遠牽掛，完美是我不懈追求。人生是一盒巧克力，你永遠不知道下一塊的滋味，珍惜時光，謀劃人生，奮力拼搏，成功就在眼前！ 我重視什么？需要什么？應該把握現(xiàn)在，好好完善自我，規(guī)劃好未來，不要讓一時的不甘心變成一輩子的不甘心。好好學習 天天向上啟 示 摘 錄要照顧好自己的身體。做完這次“臨終反思”后才發(fā)現(xiàn)，死亡對于我而言是件多么可怕的事。總以為，自己正當年，意氣風發(fā)，仿佛病痛、死亡都與自己無關，但是，誰都無法預測明天什么樣的事會發(fā)生在自己身上，也許疾病的種子早已埋下。同時，讓父母送走自己的孩子，這是件多么殘忍的事。如果真的要孝順好父母，我們就要愛惜自己的身體，

7、“身體發(fā)膚受之父母”，能長長久久地陪伴在父母身邊才是最基本的“孝”。珍視生命，不可以主動放棄生命，就算身處絕境也要有強烈的求生欲望，因為，能活著真好。善待周圍的人。對于所愛的人，不要以為情感上的“愛”就是真正的愛，情感需要外化才能為人所感知。不要等到生死想離的時候，才想到去表露內心的情感，才想到真正用心對人好。善于規(guī)劃自己的人生。把握好生命的每一分鐘，不要讓它虛無地走過，讓有意義的事去定格生命的價值。助人是最美麗的風景，行善是最動人的身影。多想著去為他人、為社會做點什么，奉獻的同時，自我價值也實現(xiàn)了。不要為舊的悲傷而浪費新的淚水。以往的苦痛就讓它過去，再去多做計較也沒有任何意義，充滿活力的是當

8、下，充滿希望的是前方。真正面對死亡的時候，坦然或許是更好的態(tài)度。每個人都會死去，早或晚而已。離開是為了重逢，死亡也可以是開始。好好學習 天天向上總結明確目標是做好管理工作的基礎，目標導向是管理工作的基本原則之一。目標是組織宗旨的具體化，具有差異性、多元性、層次性和時間性。認識自我是制訂目標的基礎。實踐和反思是認識自我的基本方法。作為管理者，要了解目標制訂過程，掌握組織目標制訂原則，并充分發(fā)揮目標的作用。 前面我們學習了目標的確定，了解了目標對組織和個人行為的影響和作用。接下來我們將探討在既定目標體系之下，組織該如何作出科學合理的決策。第一節(jié) 決策的構成要素第二節(jié) 決策的基本類型第三節(jié) 正確決策

9、的條件和準則第四節(jié) 決策的基本程序第五節(jié) 決策的基本方法第四章 管理決策 接下來，我們將依托一個案例來講解決策相關的基本概念。決策的構成要素， 決策的基本類型。菲利普莫里斯公司是世界上規(guī)模最大、獲利最豐厚的煙草公司之一，在美國同行中一直處于領先地位。它的主要產品“萬寶路”牌香煙風靡世界，為公司帶來了滾滾財源。但是，進入20世紀50年代以后，公司經營形勢發(fā)生了急劇變化。在醫(yī)生們習慣性地把香煙與癌癥聯(lián)系在一起，衛(wèi)生組織也認定香煙對人類健康有害時，美國國會頒布了一項決議，禁止煙草公司在電視上再進行銷售香煙的廣告宣傳。煙草公司的產品銷售面臨著嚴重的威脅。這時，莫里斯公司意識到了，如果企業(yè)要正常地生存下

10、去，就必須設法進入新的市場領域，開展多元化經營。案例美國米勒啤酒公司一直生產高級啤酒，產品濃度高，包裝相當考究，啟用方便，可銷路一直不好。其廣告宣傳中的主題是，豪華布景中有一位女士在溫文爾雅地細品著米勒牌啤酒。1959年，莫里斯公司用1.3億美元收購了米勒公司。購并后即著手對米勒公司的主要產品進行研究和改造。公司投入大量經費進行市場調查，結果發(fā)現(xiàn)美國90%以上的啤酒是中下層人士飲用的，喝高級啤酒的人很少，高收入的人更傾向于喝XO、香檳酒之類的。案例于是擅長市場開發(fā)的莫里斯公司決定對米勒公司主要產品進行調整，將其確定為大眾化飲料，并在啤酒的濃度、包裝、價格和廣告方面作相應調整。為使大眾接受新型淡

11、味啤酒，公司投入了龐大的廣告預算，竭力對其新策劃的一伙穿工作服的建筑工人在酒吧間痛飲米勒啤酒的廣告進行廣泛的、高強度的電視宣傳。結果，在全國啤酒總銷售量僅增長3%的情況下，米勒啤酒的銷售量卻連年遞增。僅十年間，米勒啤酒的市場占有率從同行業(yè)的第七位上升至第二位。接著，以米勒啤酒為基礎，又生產出迎合各種顧客需要的萊特案例牌啤酒，這樣使莫里斯公司的銷售額和利潤都大幅增加。1978年，莫里斯公司又購買了七喜飲料公司，并把原來含咖啡因的七喜飲料改為無咖啡因的汽水類飲料，隨后又開發(fā)出了一種無咖啡因的可樂飲料，并在廣告上大量宣傳這兩種飲料，使其銷售量飛速上升。莫里斯公司成功地在飲料行業(yè)獲得了利潤的又一個增長

12、點。問題：莫里斯公司為什么選擇進入啤酒、飲料行業(yè)？案例一、決策的含義二、決策在管理中的地位三、決策的基本要素第一節(jié) 管理決策的構成要素美國學者亨利艾伯斯認為，決策有狹義和廣義之分。狹義的決策是指在幾種行為方案中做出選擇；廣義的決策還包括在做出最后抉擇之前必須進行的一切活動。決策的定義：人們?yōu)榱诉_到一定目標，在市場調查與分析的基礎上，用科學的方法擬定并評價各種方案，從中選擇合理方案的過程。一、決策的含義決策是理性行動的基礎；決策要有明確的目標；決策要有兩個以上的備選方案；決策要求以了解和掌握各種信息為前提；決策是一個分析、評價和選擇的過程；決策的實質是為取得組織外部環(huán)境、內部條件和組織目標三者的

13、動態(tài)平衡所做的努力。決策特征管理決策論者赫伯特西蒙（Herbert ASimon）認為，“管理就是決策”，這個觀點充分體現(xiàn)了決策在管理活動中的重要地位及貫穿于整個管理過程的思想。無論是進行計劃、組織還是領導和控制，各項管理職能的開展都不開決策，決策是管理的基本要素，是正確行動的基礎。決策是管理者的最重要的工作。二、決策在管理中的地位（一）決策對象（或決策問題）案例：菲利普莫里斯公司（二）決策標準（經濟性、倫理性、合法性、可操作性）案例：菲利普莫里斯公司（三）決策信息（決策實質上就是信息的處理過程）案例：菲利普莫里斯公司三、決策的基本要素（四）決策者（決策者的價值、知識、能力和權力等，影響決策者

14、對決策標準、方法和問題的選擇）案例：菲利普莫里斯公司（五）決策方法（定性方法；定量方法：盈虧平衡分析、期望值法、后悔值法、現(xiàn)值法）案例：菲利普莫里斯公司三、決策的基本要素決策問題：醫(yī)生及世界衛(wèi)生組織認定癌癥與吸煙有關；美國國會頒布一項新法律：禁止香煙在電視等媒體上進行廣告宣傳；企業(yè)產品銷售受到嚴重影響。三、決策的基本要素案例：菲利普莫里斯公司決策標準：經濟性：生存與發(fā)展；倫理性：吸煙危害人類健康；合法性：國會頒布的有關煙草廣告宣傳的法律；可操作性：啤酒的銷售渠道、促銷手段與煙草相似，啤酒與煙草一樣，都是流水生產，可以共享煙草的管理資源。三、決策的基本要素案例：菲利普莫里斯公司決策信息：公司投入

15、大量經費進行市場調查，結果發(fā)現(xiàn)美國90%以上的啤酒是中下層人士飲用的，喝高級啤酒的人很少，高收入的人更傾向于喝XO、香檳酒之類。三、決策的基本要素案例：菲利普莫里斯公司決策者：菲利普莫里斯公司的董事會和高級經理層。三、決策的基本要素決策方法：定性分析和數量分析。案例：菲利普莫里斯公司一、常規(guī)決策和非常規(guī)決策二、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策三、確定型決策、風險型決策與非確定型決策四、單目標決策與多目標決策五、個人決策與群體決策六、單項決策和序貫決策第二節(jié) 決策的基本類型1、常規(guī)性決策，又稱程序化決策、重復性決策，這些決策，管理者曾經多次做過，從而形成相應的規(guī)則或指導原則，當特定情況再度出現(xiàn)時，可直接應用這

16、些現(xiàn)成的規(guī)則或指導原則（規(guī)則、程序和政策）來解決。2、非常規(guī)性決策：又稱為一次性、非程序化決策，指不能按既定的程序、方法和規(guī)則來解決的異常的、新出現(xiàn)的機會和威脅。一、常規(guī)決策與非常規(guī)決策當某個員工曠工十天，管理者應該怎么處理（扣發(fā)工資、獎金或解除合同等處分）；當辦公用品逐步消耗，庫存量減少到1/3時，采購部門就應按既定程序向供貨商發(fā)出采購訂單；向經濟困難的學生提供助學貸款、生活困難補助的決策；向學習成績優(yōu)異的學生發(fā)放獎學金的決策。常規(guī)決策的例子投資決策高級經理人員的選擇任命決策新產品選擇與開發(fā)決策裁員決策公司上市決策戰(zhàn)略決策非常規(guī)決策的例子1、戰(zhàn)略決策：關系組織整體（全局）利益和長遠利益的決策

17、，對組織的生存與發(fā)展將產生決定性影響。2、戰(zhàn)術決策：有關實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的方式、途徑、措施等的決策，其內容較戰(zhàn)略決策更具體，作用范圍更小，影響時間較短。二、戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策戰(zhàn)略決策：進入新的市場領域，開展多元化經營；購并米勒啤酒公司和七喜飲料公司。案例：菲利普莫里斯公司戰(zhàn)術決策：莫里斯公司決定對米勒公司和七喜公司的主要產品進行調整，將其確定為大眾化飲料，并在啤酒的濃度、包裝、價格和廣告方面作相應調整。案例：菲利普莫里斯公司1、確定型決策：各個備選方案都只有一種確定結果的決策。2、風險型決策：又稱隨機型決策或統(tǒng)計型決策，決策方案的自然狀態(tài)有若干種，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以做出客觀估計的決策。

18、3、非確定型決策：方案實施可能會出現(xiàn)的自然狀態(tài)或所帶來的后果不能作出預計的決策。三、確定型決策、風險型決策與非確定型決策確定型決策：花0.90元，購買一瓶康師傅礦泉水；用一萬元存于銀行或購買國家債券或財產保險可以得到穩(wěn)定的收入。風險型決策：股票投資、期貨投資、黃金投資、外匯投資和實業(yè)投資等。三、確定型決策、風險型決策與非確定型決策1993年，蘋果計算機公司向市場推出命名為“牛頓”的個人數字助理新產品時，該公司的管理者對于該產品是否能成功并無把握。因為蘋果公司是第一次向市場推出這一全新的產品，沒有任何適用的數據可供蘋果公司的管理者用來估計這場活動成功的可能性。由于內在技術的問題，蘋果公司針對這個

19、產品的首輪營銷活動以慘敗告終，但之后經過改進的該產品卻獲得了成功。蘋果公司首先創(chuàng)造了該產品市場，隨著新的、不同的無線產品的推出，這類產品的市場需求至今還很旺盛。（非確定性決策）蘋果計算機公司推出“牛頓”個人數字助理1、單目標決策：判斷一項決策的優(yōu)劣，只考查某一重要目標，決策行動只力求實現(xiàn)一個目標。2、多目標決策：決策中包含兩個或兩個以上的目標，決策行動力圖實現(xiàn)多個目標。四、單目標決策和多目標決策1、當你在沙漠旅行，尋找水源的決策：單目標決策；企業(yè)經營陷入危機，如何擺脫困境的決策。2、購買家庭轎車、服裝的決策：多目標決策。服裝的決策目標：舒適、保暖、透氣、美觀、品牌、個性與氣質、感情、友情、身份

20、等；家庭轎車的決策目標：價格、使用成本、美觀、個性、感情、友情、用途、品牌、身份、地位等。例子1、個體決策：決策由某個人作出。適用于日常常規(guī)性決策。 優(yōu)點：效率性好； 缺點：準確性低。五、個人決策與群體決策2、群體決策：由多人組成的決策小組作出。優(yōu)點：提高決策結果的合理性和正確性；提高組織成員對決策方案的接受性。缺點：群體成員的從眾現(xiàn)象和群體規(guī)模大小會影響群體決策的正確性和效率。五、個人決策與群體決策1、單項決策：又稱靜態(tài)決策，其所處理的問題是某個時點的狀態(tài)或某個時期總的結果，所要求的行動方案只有一個。2、序貫決策：對某一決策問題作出一系列相互關聯(lián)的決策（一串決策），前一項決策直接影響后一項決

21、策。六、單項決策和序貫決策單項決策：某企業(yè)今年某項產品的產量計劃或利潤計劃達到多少？序貫決策：某企業(yè)準備開發(fā)一種新產品投放市場，如果僅僅決定該產品的生產規(guī)模，即應該選擇大規(guī)模生產還是選擇小規(guī)模生產，這就是典型的單項決策問題。但如果為了降低風險，決策者決定前兩年小規(guī)模生產試銷，兩年后再根據市場銷售情況決定是否擴建，這就是序貫決策。六、單項決策和序貫決策一、影響決策的因素二、正確決策的條件三、正確決策的準則第三節(jié) 正確決策的條件和準則（一）環(huán)境因素（二）過去的決策（三）決策者的風險態(tài)度（四）組織文化一、影響決策的因素（一）明確的決策目標（二）較高的決策者素質（三）充足的信息（四）科學的理論和方法二

22、、正確決策的條件決策準則：決策過程所遵循的原則或標準。從過去到現(xiàn)在，人們遵循了兩種決策準則：（一）古典決策準則：最優(yōu)化準則（二）科學決策準則：滿意化準則三、正確決策的準則第四節(jié)決策的基本程序一發(fā)現(xiàn)問題二確定決策目標三擬定備選方案四評價備選方案五選擇備選方案六實施選定方案七追蹤檢查 （立足改變當前現(xiàn)狀或者要達成某個目的）與過去的經驗比較與預定計劃比較同行的競爭通過分析預測發(fā)現(xiàn)潛在問題一、發(fā)現(xiàn)問題目標是管理者期望組織未來一定時期內獲得的某種結果。目標是決策方案評價和選擇的依據，也是衡量決策行動是否取得預期結果的標準。決策目標不正確或不明確，往往會導致決策錯誤或決策時搖擺不定。目標是一切行動的基礎。

23、二、確定決策目標管理者應根據決策目標要求，在分析研究的基礎上，擬定一組對機會和威脅予以回應的可行備選方案。備選方案的制定要充分考慮約束條件及可控程度。擬定可行方案應遵循的原則：可行性與合理性。從不同的審視角度找到的備選方案越多，決策的風險越小，決策的質量和正確率就越高。三、擬定備選方案管理者必須運用一致的分析方法對各個備選方案的價值或恰當性進行逐一的評價。評價標準：合法性、倫理性、經濟性、可操作性定量分析與定性分析相結合。四、評價備選方案在對方案進行評價之后，下面的任務就是對各個備選方案進行排序，并從中做出選擇。決策者的經驗和對待風險的態(tài)度對方案的選擇會起較大的作用。注意：統(tǒng)籌兼顧，利用組織現(xiàn)

24、有的資源；認真對待反對意見；決斷的魄力。五、選擇滿意方案制定方案的后續(xù)計劃（配套決策）；確保各項指令能被有關人員充分接受和徹底了解；應用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人；建立重要的工作報告制度，以便及時了解方案進展情況，及時調整。六、實施選定方案管理者應向自己以往的成功經驗及失敗教訓學習。這個過程應包括以下步驟：將決策方案的實施結果與決策方案的預期結果進行比較；探究那些預期結果沒有實現(xiàn)的原因；總結有助于改善今后決策的經驗教訓。七、追蹤檢查管理問題：讀研究生、還是就業(yè)OR出國？站在大三十字路口的張華面對激烈的競爭環(huán)境十分焦急：看著身邊的同學很有目標地忙碌著自己的事情，準

25、備考研的都在緊張地復習，決定工作的或實習或打聽聯(lián)系合適的單位，還有一部分則在拼命地攻關英語為出國做準備。但到目前為止，學習管理的張華卻還是很迷茫，不知道自己應該走哪條路。面對巨大的就業(yè)壓力，高校畢業(yè)生報考研究生的趨勢越來越明顯，每年的考研百分比都在增長，張華深感在這個“牛人”輩出的年代，即使自己這種名牌大學的畢業(yè)生也不一定能找到好工作。如今本科畢業(yè)生的資歷實在是“小菜一碟”，加上自己的實戰(zhàn)能力又不強，很難爭取到一個有挑戰(zhàn)性又有不錯薪金的工作。因而自己是一定要再充電的，但如果先工作再考研就怕自己精力不夠，很難“面面俱到”，最好是現(xiàn)在就考比較好。有了更高的學位，應該能夠比本科生容易找工作。但這些年

26、考研人數連年上升，難度相當大，而且考研所需付出的機會成本也很高。兩年的研究生生涯，要做研究、寫論文，自己在技能方面不一定能得到很大提升，等到畢業(yè)時就業(yè)形勢會怎樣誰也不能預料，說不定到時候找工作更難。這樣一想，倒不如盡早找一份工作，走一步算一步，今后再決定自己該如何發(fā)展。那么，是否可以考慮出國深造呢？隨著國際交流越來越密切，現(xiàn)在許多企業(yè)、單位對于歸國留學人員還是比較歡迎的，出國過的留學生似乎無形中就比國內的學生多一層優(yōu)勢，國外的學校相對來說也更重視學生能力的培養(yǎng)和經驗的積累，因此去國外長長見識對于自己今后找個好工作應該也是非常有利的。何況自己生活自理能力還可以，英語底子也不錯。思來想去，張華一方

27、面認為自己的知識、能力還不夠，有必要繼續(xù)考研或出國深造，提升自己；另一方面，又怕出國或考研不成，到時候再找工作更被動。那么，對于最終想尋得一份好工作的張華而言，到底應該如何來作出最終的決定呢？一、定性決策方法二、定量決策方法第五節(jié) 決策的基本方法（一）頭腦風暴法（二）德爾斐法（三）名義群體法（四）哥頓法一、定性決策方法頭腦風暴法也稱智力激勵法，由美國廣告公司的奧斯本提出。頭腦風暴法是針對一定問題，召集有關人員參加的小型閉門會議，營造融洽的會議氣氛，與會者敞開思想、各抒己見、自由聯(lián)想、互相啟發(fā)、互相激勵，使創(chuàng)造性設想起連鎖反應，從而產生眾多解決問題的方法。（一）頭腦風暴法1、對別人的建議不作任何

28、評價，將相互討論限制在最低限度內；2、建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該說出來；3、鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、越奇特越好；4、可以補充和完善自己已有的建議以使它更具有說服力。頭腦風暴法的四項原則4、鼓勵成員盡可能創(chuàng)新和提出激進的想法。什么想法都可以提出來，提出的見解越多越好?？梢栽谖掌渌蓡T意見的基礎上提出更多的補充性想法。5、當所有的備選方案都提出來后，群體成員從正反兩方面對每個方案進行討論，并列出最佳方案的排序。6、根據排序做出最后的選擇。持續(xù)時間在1-2小時，參加者以5-6人為宜。頭腦風暴法的四項原則美國蘭德公司于上世紀50年代提出。

29、德爾菲法是以匿名方式通過幾輪的信函征詢專家的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理后再發(fā)給各專家，供他們作為分析判斷的參考，以提出新的意見。幾輪反復后，專家意見可能漸趨一致，最后供決策者進行決策。（二）德爾菲法1、確定問題。通過一系列仔細設計的問卷，要求有關專家提供可能的解決方案。2、選擇專家。3、每一個專家匿名地、獨立地完成第一份問卷。4、第一份問卷的結果集中在一起計算平均值或進行匯總。德爾菲法的步驟5、將計算的平均值或匯總后的結果反饋給各位專家進行第二輪征求意見的過程。6、專家看過匯總的結果，再次提出他們的方案。第一輪的結論常常會激發(fā)專家產生新的方案或改變某些人的原有觀點。7、重復4

30、、5、6步直到取得較為一致的意見。專家是面對面發(fā)表意見 兩種方法的最大區(qū)別是： 專家是背對背發(fā)表意見 德爾菲法頭腦風暴法這種方法在決策過程中限制討論，其具體步驟：1、成員集合成一個群體，但在進行任何討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法；2、經過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表述完并記錄下來，在此之前不進行討論；3、開始討論，以便把每個想法搞清楚，并做出評價；（三）名義群體法4、每個成員獨立地把各種想法排列出次序，最后的選擇是綜合排序最高的想法。（三）名義群體法（一）確定型決策方法（二）風險型決策方法（三）非確定型決策方法

31、二、定量決策方法盈虧平衡點法原理盈虧平衡點法又稱量、本、利分析法，它是根據對量、本、利三者之間相互制約關系的綜合分析，用來進行成本、利潤預測決策的一種數學方法。核心是盈虧平衡點的分析。（一）確定型決策方法固定成本F變動成本QV總成本C總收益Y-虧損+盈利R 【知識點】固定成本不隨產量的變動而變動；變動成本隨產量的變動而變動；單位固定成本隨產量的變化而變化；單位變動成本不隨產量的變動而變動。0盈虧平衡點即總收益等于總成本時的產量Y，CQOQ盈虧平衡點法原理盈虧平衡點法計算公式某公司生產某產品的固定成本為80萬元，單位可變成本為1200元，單位產品售價為每件1600元。（1）試確定盈虧平衡點的產量

32、? （2）若該企業(yè)要實現(xiàn)目標利潤30萬元，至少要維持多大的生產規(guī)模？盈虧平衡點法應用解： 1） 根據盈虧平衡點產量公式：Q0 F/（P V）A產品的盈虧平衡點產量 Q0 800000/（1600 1200） 2000 （件） 所以，達到盈虧平衡時的產量為2000件2）根據公式 Q （R+F）/（P V）當目標利潤為30萬元時 Q(800000+300000)/(1600 1200)2750(件)所以，該企業(yè)若要實現(xiàn)目標利潤30萬元，至少要維持2750件的規(guī)模。盈虧平衡點法應用舉例：某企業(yè)生產某產品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件1.8元，產品價格為每件3元。假設某方案帶來的產量1

33、00000件，問該方案是否可?。靠偣潭ǔ杀井a量（萬件）總成本總收入5101530收入/成本（萬元）盈虧平衡點即總收益等于總成本時的產量風險型決策是根據決策事件各種自然狀態(tài)及其概率，做出科學合理的決策。風險型決策的標準是期望值。期望值實質上是各種狀態(tài)下加權性質的平均值。一個方案的期望值是該方案在各種可能狀態(tài)下的損益值與其對應的概率的乘積之和。（二）風險型決策方法 決策樹法的決策程序如下 ：繪制決策樹圖；將各狀態(tài)概率及損益值標于概率枝上；計算各方案的期望值并將其標于該方案對應的狀態(tài)結點上；進行剪枝；剪枝后所剩的最后方案即為最佳方案。決策樹法的應用 決策樹圖 決策問題結點12方案枝方案枝狀態(tài)、概率枝

34、狀態(tài)、概率枝狀態(tài)、概率枝狀態(tài)、概率枝狀態(tài)、概率枝狀態(tài)、概率枝損益值損益值損益值損益值損益值損益值狀態(tài)節(jié)點狀態(tài)節(jié)點某企業(yè)在下年度有開發(fā)甲、乙兩種產品生產方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、一般和滯銷三種市場狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示，試用決策樹法進行決策。決策樹法應用 市場狀態(tài) 方案暢銷一般滯銷0.40.30.3甲方案500200-100乙方案3001500損益值概率2）計算各方案的期望值：甲方案的期望值=0.4500+0.3200+0.3（-100）=230乙方案的期望值=0.4300+0.3150+0.30=1653）決策（剪枝）剪去期望值小的乙方案，選擇甲方案為最佳方案23016

35、5解：1）根據已知條件繪制決策樹：甲乙習題：某企業(yè)投資方案，一是投資50萬元新建一個車間，二是投資25萬元改造關鍵生產設備。兩方案有效期均為10年。各方案面臨的自然狀態(tài)及其概率和相應的損益值如下表所示。試用決策樹法進行決策。自然狀態(tài)概率新建方案改造方案銷路好0.322萬元/年17萬元/年銷路中等0.415萬元/年10萬元/年銷路差0.3-4萬元/年2萬元/年面對不確定型決策問題時，進行方案選擇主要依賴于決策者對待風險的態(tài)度。1.冒險法（大中取大法）2.保險法（小中取大法）3.折衷法4.后悔值法（三）不確定型決策方法冒險法（大中取大法）指愿承擔風險的決策者在方案取舍時以各方案在各種狀態(tài)下的最大損

36、益值為標準（即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生），在各方案的最大損益值中與最大者對應的方案就是所選方案。1、冒險法/樂觀準則（大中取大法） 市場狀態(tài)方案暢銷一般滯銷方案A15010050方案B1808025方案C2505010損益值后悔值試用冒險法、保守法、折衷法、后悔值法分別選出最佳方案（假設最大系數值為0.7）.解：【1.冒險法】1）求出每個方案的最大損益值：方案A Max150，100，50=150方案B Max180，80，25=180方案C Max250，50，10=2502）求出三個方案中最大損益值的最大值：Max150，180，250=250 它對應的C方案就是最佳方案。 與冒險法相反

37、，保守法的決策者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態(tài)下的最小值為標準（即假定每個方案最不利的狀態(tài)發(fā)生），再從各方案的最小值中取最大者對應的方案。2、保守法/悲觀準則（小中取大法）解：【2.保守法】1）求出每個方案的最小損益值： 方案A Min150，100，50=50 方案B Min180，80，25=25 方案C Min250，50，10=10 2）求出三個方案中最小損益值的最大值: Max50，25，10=50 它對應的A方案就是最佳方案。 介于兩個極端（最大和最小）的某一位置尋找決策方案，即折衷法。它的決策步驟如下：（1）找出各方案在所有狀態(tài)中的最小值和最大值；（2）決策者根據自己的風險

38、偏好程度給定最大值系數（0 1），對應的最小值的系數為（1- ）。 也叫樂觀系數，是對決策者冒險（或保守）程度的度量； （3）用給定的樂觀系數和對應的各方案最大最小損益值計算各方案的加權平均值；（4）取加權平均值最大的損益值對應的方案為所選方案。3、折衷法解：【3.折衷法】最大值系數為0.7，最小值系數為1-0.7=0.31）計算每個方案的期望收益值（最大值和最小值的加權平均值）：方案A期望收益值=1500.7+500.3=120方案B期望收益值=1800.7+250.3=133.5方案C期望收益值=2500.7+100.3=1782）求出三個方案中的最大值：Max120，133.5，178=

39、178 它對應的C方案就是最佳方案。 后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取未來實際遇到的狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益值。步驟如下：（1）計算損益值的后悔值矩陣。方法是用各狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值，從而得到對應的后悔值。（2）從各方案中選取最大后悔值；（3）在已選出的最大后悔值中選取最小值，對應的方案即為用最小后悔值法選取的方案。4、后悔值法（最大后悔值最小化準則）解：【4.后悔值法】 1）求出每個方案在不同狀態(tài)下的后悔值： 市場狀態(tài)方案暢銷一般滯銷方案A15010050方案B1808025方案C2505010損益值1000070202505040后悔值2）求出每

40、個方案的最大后悔值：方案A Max100，0, 0=100方案B Max70，20 , 25=70方案C Max 0，50 , 40=50 3）在三個方案最大后悔值中求出最小值：Min100，70，50= 50 它對應的C方案就是最佳方案。 【思考題】1.舉一個現(xiàn)實生活中的決策問題，簡述決策的過程。它屬于何種類型的決策？采用了何種決策方法？2.某企業(yè)計劃開發(fā)新產品，有三個開發(fā)方案可供選擇。各方案在不同的市場狀態(tài)下的損益值資料如下： 市場狀態(tài) 方案暢銷一般滯銷甲方案704010乙方案90300丙方案10030-10損益值試用冒險法、保守法、折衷法、后悔值法分別選出最佳方案（假設最大系數值為0.6

41、）.一、商務決策模擬練習決策規(guī)則合同洽談合同執(zhí)行甲乙兩家公司，經多次談判，達成了一個一攬子交易合同，這一合同分六筆交易。在實施合同的過程中，雙方遵循以下的市場規(guī)則（以出紅黑牌為例）六筆交易一筆一筆做，做完一筆再做下一筆；每一次交易雙方同時出牌，若雙方均為紅牌，則各得利潤30萬元，若雙方均為黑牌，則雙方各虧20萬元，若一方為紅一方為黑，則紅方虧50萬元，黑方得50萬元。其中第3輪和第6輪損益值加倍。各方每一次出什么牌，由各方董事會集體決策。模擬練習決策目標游戲目標：在模擬比賽中勝出決策目標：為股東贏得最大的利潤在參加模擬的各小組中獲得利潤大的組獎勵在各小組中贏利少的組的組員每人加做一篇“管理隨筆

42、”決策模擬練習步驟2345選擇決策模擬練習對象小組；各自畫好表格，以便記錄交易過程和結果交易雙方各自寫下決策思維過程；明確決策結果明示方法，或在第三方的協(xié)助和公證下進行交易，做完一筆再做下一筆，各自記錄下每一筆交易結果；整個交易結束后，雙方先各自總結經驗教訓，然后雙方進行交流。1決策模擬記錄表單第一筆第二筆第三筆加倍第四筆第五筆第六筆加倍 好好學習 天天向上案例分析決策目標：追求股東利益最大化在全班模擬決策中勝出分析：前者是組織目標后者是經營者個人目標協(xié)調：通過為股東贏得最大的利潤來體現(xiàn)自身在市場中的價值。好好學習 天天向上決策問題：每一輪出什么牌？決策規(guī)則：雙方出紅，各獲利30萬元；一方紅一方黑，紅-50，黑+50雙方出黑，雙方各虧20萬元同時出牌