資源戰(zhàn)略整合項(xiàng)目建議書課件

1、資源戰(zhàn)略整合項(xiàng)目建議書資源戰(zhàn)略整合項(xiàng)目建議書一、企業(yè)概況 P03二、管理機(jī)構(gòu) P06三、業(yè)務(wù)運(yùn)作 P14 四、項(xiàng)目規(guī)劃 P20五、工程概算 P34附錄：*公司簡介（P39）目 錄前言：2006年11月8-13日，我們應(yīng)邀對XXX與XXX（以下簡稱兩家企業(yè)）進(jìn)行了短暫的預(yù)調(diào)研，與部分有代表性的中高層管理人員進(jìn)行了單獨(dú)溝通，對提供的相關(guān)資料進(jìn)行了初步研究我們所提交的項(xiàng)目建議書僅作為雙方合作的必要基礎(chǔ)，其中觀點(diǎn)和建議并不代表本公司之最終立場，亦不能保證對客戶企業(yè)的指導(dǎo)價值一、企業(yè)概況 兩家企業(yè)均是專業(yè)化的房地產(chǎn)開發(fā)商一、企業(yè)概況兩家企業(yè)均是專業(yè)化的房地產(chǎn)開發(fā)商一、企業(yè)概況常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助

2、理總經(jīng)理助理客戶管理部總經(jīng)理工作部工程一二三部精裝部設(shè)計管理部開發(fā)部采購部拆遷安置部財務(wù)管理中心俱樂部計劃管理部合約部總經(jīng)理董事會執(zhí)行董事監(jiān)事會總經(jīng)理助理物業(yè)管理公司財務(wù)總監(jiān)市場部推廣部銷售部直線職能制的管理幅度較寬在有董事會的前提下設(shè)執(zhí)行董事比較罕見人力資源部合同預(yù)審部常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理客總工精設(shè)開采拆財俱大股東推行“六統(tǒng)一”的管控方式六 統(tǒng) 一物資采購平臺市場推廣工程招投標(biāo)社會資源共享規(guī)劃設(shè)計資金有償占用陽光壹佰集團(tuán)對控股、參股企業(yè)統(tǒng)一實(shí)施“距陣制”管理大股東推行“六統(tǒng)一”的管控方式六 統(tǒng) 一物資采購平臺市場推廣二、管理機(jī)構(gòu)2.1 法人治理機(jī)構(gòu)2.2 職能管理部門二、

3、管理機(jī)構(gòu)2.1 法人治理機(jī)構(gòu)公司法人治理結(jié)構(gòu)基本重疊XXXXXX2.1 法人治理機(jī)構(gòu)公司法人治理結(jié)構(gòu)基本重疊XXXXXX運(yùn)營成本過高驅(qū)使“合署辦公”法律地位：兩家企業(yè)的獨(dú)立法人地位保持不變，股東結(jié)構(gòu)、公司法律形式未做任何調(diào)整董事會、監(jiān)事會的組成維持不變財務(wù)關(guān)系：兩家企業(yè)的財務(wù)關(guān)系保持不變，仍保留獨(dú)立的報表、稅務(wù)和銀行（融資）關(guān)系財務(wù)人員在內(nèi)部管理上分為兩組，負(fù)責(zé)編制不同的財務(wù)報表對外形象：對外公關(guān)宣傳獨(dú)立運(yùn)作市場營銷活動分開運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)：統(tǒng)一設(shè)計組織架構(gòu)兩家企業(yè)的職能部門與業(yè)務(wù)部門逐步合并，內(nèi)部運(yùn)作完全并軌人員編制：重新定崗定編，統(tǒng)一競爭上崗由兩家企業(yè)原有的200多人壓縮到150人左右制度文化

4、：管理制度迅速統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)文化逐步走向融合重組整合維持不變自2006年5開始，XXX與XXX實(shí)行“合署辦公”，并于10月份基本完成了初步整合一套人馬、兩塊牌子運(yùn)營成本過高驅(qū)使“合署辦公”法律地位：組織結(jié)構(gòu)：重組整合維持執(zhí)行機(jī)構(gòu)內(nèi)部分工初步穩(wěn)定執(zhí)行機(jī)構(gòu)內(nèi)部分工初步穩(wěn)定 2.2 職能管理部門職能管理由五大部門組成 2.2 職能管理部門職能管理由五大部門組成計劃管理偏差極大原定交房日期：2005年11月第一次推遲交期：2006年5月實(shí)際交房日期：2006年10月由于一再推遲交期，國際新城A1棟共支付違約金300余萬元，且企業(yè)信譽(yù)損失嚴(yán)重項(xiàng)目定位產(chǎn)品設(shè)計市場營銷施工招標(biāo)Y：陽光壹佰集團(tuán)X：公司本部Z：

5、境外設(shè)計機(jī)構(gòu)Y+ZXX無話語權(quán)Y+ZX2006年9月之前Y2006年9月之后XXY；YZ；YX。修正總 包 YA類采購 YB類采購Y+XC類采購 X價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由陽光壹佰集團(tuán)總部直接掌控，導(dǎo)致宏觀管理脫離實(shí)際，微觀操作流程漫長，運(yùn)作效率極為低下，計劃完成情況無從把握違約金1萬元/日計劃管理偏差極大原定交房日期：2005年11月第一次推遲交期考核激勵過于粗放經(jīng)營班子普通職工中層干部只考核工作（任務(wù)）計劃完成情況，沒有滿意度考核職能部門的計劃完成率指標(biāo)難以量化，業(yè)務(wù)單位的計劃進(jìn)程經(jīng)常被打亂，客觀理由多考核結(jié)果不公開、不溝通，職工不知道評價狀態(tài)激勵的導(dǎo)向作用無從體現(xiàn)董事會只考核開工量（13元/

6、平方），對銷售額、利潤額不關(guān)心對班子成員設(shè)置不同的獎勵系數(shù)，但透明度不高，職責(zé)落實(shí)不到位企業(yè)員工的薪酬分為三大部分：月度基本工資季度考評浮動工資（約占基本工資的20%）年終獎勵（以季度考評成績?yōu)榛A(chǔ)）主要業(yè)務(wù)計劃80%不能如期完成考核激勵過于粗放經(jīng)營普通職工中層只考核工作（任務(wù)）計劃完成情融資壓力逐漸增大123抵押貸款擔(dān)保融資股東拆借渝能產(chǎn)業(yè)集團(tuán)拆借資金，數(shù)額較大，收取一定利息房地產(chǎn)開發(fā)工程項(xiàng)目本身抵押貸款，金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險小、易接受陽光壹佰集團(tuán)提供擔(dān)保貸款，操作難度大，實(shí)際未執(zhí)行陽光壹佰集團(tuán)已啟動重組上市的前期準(zhǔn)備工作，有望打通境內(nèi)外資本市場，開辟新的融資渠道XXX的戰(zhàn)略定位不清，在陽光壹佰集團(tuán)

7、發(fā)展戰(zhàn)略中的地位不明，且屬于相對控股，關(guān)鍵資源配置的指導(dǎo)思想有疑問融資壓力逐漸增大123抵押貸款擔(dān)保融資股東拆借渝能產(chǎn)業(yè)集團(tuán)拆三、業(yè)務(wù)運(yùn)作3.1 價值鏈分析3.2 關(guān)鍵點(diǎn)分析三、業(yè)務(wù)運(yùn)作對應(yīng)部門反映問題征地拆遷產(chǎn)品研發(fā)開發(fā)報建建筑設(shè)計物資采購拆遷安置部：13人，負(fù)責(zé)征地拆遷等前期工作無總體規(guī)劃思路，突擊拆遷多沿江地帶先拆遷且售價高，直接大幅拉高中后期拆遷成本基本按工程進(jìn)度進(jìn)行開發(fā)部：6人，負(fù)責(zé)報批報建等前期手續(xù)無，由陽光壹佰集團(tuán)統(tǒng)一掌握重形式風(fēng)格、輕結(jié)構(gòu)實(shí)用，不適合本土環(huán)境主觀官僚，輕視本地意見思路變化多，對開發(fā)成本影響極大設(shè)計管理部：9人，僅負(fù)責(zé)設(shè)計優(yōu)化及前期策劃由陽光壹佰集團(tuán)統(tǒng)一委托，自身

8、作用難發(fā)揮，壓制積極性與境外設(shè)計公司無法直接溝通，設(shè)計修正路徑長，影響工程周期采購部：3人，僅負(fù)責(zé)零星材料采購由陽光壹佰集團(tuán)遠(yuǎn)程統(tǒng)一控制，常貽誤工期指定供應(yīng)商經(jīng)常脫離實(shí)際，甚至與市場行情背離，不顧及地方建筑環(huán)境3.1 價值鏈分析主要活動價值鏈被人為割裂對應(yīng)部門反映問題征地拆遷產(chǎn)品研發(fā)開發(fā)報建建筑設(shè)計物資采購拆遷對應(yīng)部門反映問題工程施工產(chǎn)品銷售市場推廣售后服務(wù)工程一、二、三部：15人，工程計劃、成本、技術(shù)、質(zhì)量及招投標(biāo)等管理設(shè)計先天不足，導(dǎo)致工程施工難度大陽光壹佰集團(tuán)強(qiáng)制推行的“清單報價”無法被本地建筑施工單位接受，糾紛不斷環(huán)境工程滯后于主體工程，影響形象受主要材料供應(yīng)制約，影響工程進(jìn)度戶型設(shè)計

9、不合理，難以體現(xiàn)產(chǎn)品特性精裝部：6人，精裝房、公共建筑及樣板房裝修管理推廣部：9人，平面廣告宣傳市場部：6人，市場調(diào)研、商業(yè)地產(chǎn)招商銷售部：47人，客戶推銷服務(wù)合約部：9人，銷售合同、按竭手續(xù)會員俱樂部：5人，會員及聯(lián)盟商家拓展由陽光壹佰集團(tuán)統(tǒng)一策劃、推廣，常脫離實(shí)際樣板裝修客戶物業(yè)管理部：2人，交樓及業(yè)主檔案管理物業(yè)管理公司：2家（合作）由陽光壹佰集團(tuán)統(tǒng)一掌握，責(zé)權(quán)利不對等（管理權(quán)剛剛收回）管理體制搖擺不定（單、雙總監(jiān)制）銷售人員福利待遇不完善，缺乏穩(wěn)定感產(chǎn)品設(shè)計、交房期限和施工質(zhì)量等問題成堆，化解業(yè)主意見難度極大責(zé)權(quán)利不對等嚴(yán)重?fù)p傷品牌對應(yīng)部門反映問題工程施工產(chǎn)品銷售市場推廣售后服務(wù)工程一

10、、二、“三國演義”的策劃設(shè)計XXX市場部陽光壹佰集團(tuán)策劃部+設(shè)計部澳大利亞DCM設(shè)計公司XXX設(shè)計部1、市場調(diào)研數(shù)據(jù)上報2、委托制作方案與設(shè)計3、提供方案與設(shè)計4、要求實(shí)施方案與設(shè)計5、設(shè)計修正意見反饋，難以得到重視1、XXX的市場部與設(shè)計部橫向溝通少，對產(chǎn)品認(rèn)知存在偏差2、陽光壹佰集團(tuán)的策劃部及設(shè)計部對重慶本土的環(huán)境認(rèn)知嚴(yán)重不足，DCM設(shè)計公司注入了過多的陽光壹佰自身設(shè)計元素3、方案策劃與具體設(shè)計未分離，均由DCM設(shè)計公司掌握，難以體現(xiàn)本土特征，消費(fèi)者不接受4、XXX設(shè)計部與DCM設(shè)計公司溝通不暢3.2 關(guān)鍵點(diǎn)分析“三國演義”的策劃設(shè)計XXX陽光壹佰集團(tuán)澳大利亞XXX1、市“九龍治水”的項(xiàng)目

11、施工產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部審算管理部招標(biāo)管理部材料管理部拆遷安置部合同審算部采購部工程部精裝部集團(tuán)無對應(yīng)機(jī)構(gòu)，自主權(quán)有保證按英國JCT合同體系，由上海審算機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)審算結(jié)果與總部存有偏差，協(xié)調(diào)成本高指定商家、規(guī)格材料采購，難以適合本土要求，采購成本高企總部直接簽訂總包合同，不承擔(dān)執(zhí)行責(zé)任強(qiáng)推“清報價”后患無窮要求過于標(biāo)準(zhǔn)化，難以體現(xiàn)房產(chǎn)個性化需求總部高度集權(quán)，橫向溝通不足，項(xiàng)目公司難以操作授權(quán)不足，難以橫向溝通，項(xiàng)目運(yùn)行受困132遠(yuǎn)距離集權(quán)管控，流程不暢，成本難以控制XXX陽光壹佰集團(tuán)“九龍治水”的項(xiàng)目施工產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部審算管理部招標(biāo)管理部材料管理“七上八下”的營銷體系營銷總監(jiān)換了七八任，推廣思路凌亂陽光壹佰集

12、團(tuán)XXX 政策多變，執(zhí)行困難 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不平衡（大小戶型），不適應(yīng)市場 缺乏總體營銷思路，成本難控制統(tǒng)一市場調(diào)研統(tǒng)一推廣統(tǒng)一管理統(tǒng)一形象市場調(diào)研產(chǎn)品推廣招商管理俱樂部管理1234營銷管理部營銷中心營銷中心原由陽光壹佰集團(tuán)直接管理，嚴(yán)重影響XXX的資金運(yùn)作，2006年前8個月僅完成銷售額8000多萬元2006年9月，XXX收回營銷中心，當(dāng)月銷售額與前8個月總額持平，而且明顯降低了管理費(fèi)用“七上八下”的營銷體系營銷總監(jiān)換了七八任，推廣思路凌亂陽光壹四、項(xiàng)目規(guī)劃4.1 合作基礎(chǔ)4.2 工作模塊4.3 項(xiàng)目周期四、項(xiàng)目規(guī)劃資源雄厚行業(yè)優(yōu)勢雖然宏觀管控日益規(guī)范，但房地產(chǎn)開發(fā)仍屬于投資回報率相對較高的行業(yè)重

13、慶借直轄市、西部大開發(fā)中樞之天時、地利，發(fā)展前景看好體制僵化文化離散電力系統(tǒng)企業(yè)與民營企業(yè)在文化理念上難以兼容“合署辦公”帶來的陣痛需要時間消化“內(nèi)耗”現(xiàn)象普遍，扯皮、推逶成常見病企業(yè)評價四大特征4.1 合作基礎(chǔ)“六統(tǒng)一”帶來企業(yè)運(yùn)作高度受制于陽光壹佰集團(tuán)總部在高速成長過程中，陽光壹佰集團(tuán)已呈現(xiàn)“國有大企業(yè)官僚病”責(zé)權(quán)利不對稱，效率低下陽光壹佰集團(tuán)的品牌影響、營銷理念突出渝能集團(tuán)作為電力系統(tǒng)企業(yè)的社會資源豐富、資金支持多土地儲備的低成本、好地段專業(yè)人才的培育成長優(yōu)劣勢相抵消使企業(yè)趨于平庸資源雄厚行業(yè)優(yōu)勢雖然宏觀管控日益規(guī)范，但房地產(chǎn)開發(fā)仍屬于投資我們的判斷客戶的追求合作的基礎(chǔ)資源整合不系統(tǒng)將危

14、及生存作為專業(yè)化的企業(yè)管理咨詢公司，*一直關(guān)注著本土企業(yè)的健康成長，以提供“資源戰(zhàn)略整合系統(tǒng)解決方案”為核心競爭力我們?yōu)槠髽I(yè)的管理提升和績效改進(jìn)做出了獨(dú)特性的貢獻(xiàn)，如能有機(jī)會與貴企業(yè)合作，將是我們難得的榮幸和有益的挑戰(zhàn)企業(yè)高層已敏銳地意識到，在一個日漸充分性市場競爭的行業(yè)里，企業(yè)要想從優(yōu)秀走向卓越，要想獲得持續(xù)性的成功，就必須借助外部資源和技術(shù)支持對行業(yè)規(guī)律進(jìn)行研究對商業(yè)模式進(jìn)行提煉對管控體系進(jìn)行優(yōu)化對治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范最終完成對經(jīng)營資源的戰(zhàn)略性整合由于法人治理結(jié)構(gòu)及公司管控模式的先天不足，剛剛完成“合署辦公”后的XXX暨XXX，正面臨著極大的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)我們的判斷客戶的追求合作的基礎(chǔ)資源整合不系

15、統(tǒng)將危及生存作為專4.2 工作模塊以規(guī)范高效的流程優(yōu)化為支撐以面向客戶的組織變革為重心以科學(xué)合理的薪酬考核為推動以市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略定位為牽引資源戰(zhàn)略整合的形象化圖解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略定位發(fā)展愿景擴(kuò)張方式資源配置組織模式流程設(shè)計薪酬激勵企業(yè)文化4.2 工作模塊以規(guī)范高效的以面向客戶的以科學(xué)合理的以市場原始所有權(quán)公司法人產(chǎn)權(quán)控制權(quán)經(jīng)營權(quán)決策權(quán)監(jiān)督權(quán)董事會監(jiān)事會經(jīng) 理完善的治理結(jié)構(gòu)是資源整合的前提股東有參與公司治理的義務(wù)，有要求投資回報的權(quán)利1602年荷蘭東印度公司設(shè)立董事會19世紀(jì)末美國西部鐵路安全事故治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是公司股東權(quán)利義務(wù)的行使關(guān)鍵是決策、監(jiān)控與執(zhí)行的“三權(quán)分立、相互制衡”法人產(chǎn)權(quán)與股東原始所

16、有權(quán)相隔離，不能直接干預(yù)經(jīng)營原始所有權(quán)公司法人產(chǎn)權(quán)控制權(quán)經(jīng)營權(quán)決策權(quán)監(jiān)督權(quán)董事會監(jiān)事會經(jīng)戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略評估 戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略調(diào)整 你希望成為什么樣的公司？企業(yè)文化（價值理念、思想準(zhǔn)備）如何？企業(yè)要達(dá)到什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)？你準(zhǔn)備采取什么樣的競爭策略？如何對內(nèi)外部資源進(jìn)行戰(zhàn)略整合？如何強(qiáng)化自身核心競爭力？戰(zhàn)略實(shí)施（階段性）效果如何？ 是否達(dá)到既定或合理目標(biāo)？資源投入產(chǎn)出率如何？是否可持續(xù)發(fā)展？你是誰？你是干什么的？你算老幾？有何競爭優(yōu)勢？你想干什么？不能干什么？是否要檢討定位與愿景？我們對戰(zhàn)略管理的獨(dú)特性闡釋戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略評估 戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略調(diào)整 你希望成為什么樣的公 我們希望在遍及全球的所有顧

17、客細(xì)分市場上，成為個人計算機(jī)和個人計算機(jī)服務(wù)器的領(lǐng)先供應(yīng)商目標(biāo) 我們計劃通過在開發(fā)新產(chǎn)品、競爭性定價、控制成本、支持顧客和擴(kuò)大分銷等方面引導(dǎo)這個行業(yè)，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)手段 康柏了解這個行業(yè)的動態(tài)變化，并做好準(zhǔn)備果斷行動以利用新的機(jī)遇態(tài)度過寬或過窄是戰(zhàn)略定位的常見病康柏公司（1993年）簡單明了沒有歧義充分聚焦邏輯完整定位過窄、被收購德隆國際（2003年） 以資本運(yùn)作為紐帶，以產(chǎn)業(yè)整合為核心，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動民族產(chǎn)業(yè)的復(fù)興，成為有世界級影響力的戰(zhàn)略投資公司高度發(fā)散沒有聚焦主觀感情覆蓋市場定位過寬、迅速崩潰戰(zhàn)略愿景：基于企業(yè)核心價值觀和戰(zhàn)略定位而提出的遠(yuǎn)景目標(biāo) 我們希望

18、在遍及全球的所有顧客細(xì)分市場上，成為個戰(zhàn)略定位是資源整合的關(guān)鍵所在戰(zhàn)略定位是資源整合的關(guān)鍵所在 組織模式須與戰(zhàn)略定位相匹配矩陣制實(shí)際上是事業(yè)部體制的一種變種，由于雙重指揮等原因，往往導(dǎo)致職責(zé)不清沒有事業(yè)部管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)不高的企業(yè)，推行矩陣制往往帶來災(zāi)難性后果 組織模式須與戰(zhàn)略定位相匹配矩陣制實(shí)際上是事業(yè)部體制的一種變企業(yè)投入或占用資源可分為三類信息資源財金資源人力資源主要活動：直接創(chuàng)造價值以使資源增殖的活動，業(yè)務(wù)單位即資源直接使用、利用單位輔助活動：為創(chuàng)造價值提供資源配置服務(wù)的活動，職能部門即資源系統(tǒng)配置與綜合開發(fā)部門無形資產(chǎn)：專利技術(shù)、商譽(yù)、網(wǎng)絡(luò)破解職能部門設(shè)計與考核量化難題我們對價值鏈

19、理論的創(chuàng)新貢獻(xiàn)價值鏈理論是組織和流程設(shè)計的基礎(chǔ)工具，企業(yè)競爭優(yōu)勢就是價值鏈各環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，這也是構(gòu)成關(guān)鍵成功因素的前提項(xiàng)目定位產(chǎn)品設(shè)計市場營銷施工建設(shè)售后服務(wù)土地儲備市場資源支持信息資源支持人力資源支持財金資源支持企業(yè)投入或占用資源可分為三類信息資源財金資源人力資源主要活動我們希望提供系統(tǒng)化的解決方案我們希望提供系統(tǒng)化的解決方案235月內(nèi)容467-8項(xiàng)目周期預(yù)計約需時半年（設(shè)項(xiàng)目自2006年12月起正式啟動）項(xiàng)目啟動階段1：戰(zhàn)略研究 -企業(yè)診斷 -行業(yè)研究 -戰(zhàn)略定位 -總體方案階段2. 組織設(shè)計階段3 流程優(yōu)化階段4 績效管理 -崗位描述 -考核方案設(shè)計 -企業(yè)管理大綱階段5 跟蹤服務(wù)12

20、2007、14.3 項(xiàng)目周期235月內(nèi)容467-8項(xiàng)目周期預(yù)計約需時半年（設(shè)項(xiàng)目自200成熟的管理體系是項(xiàng)目成功的必要保障1、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組： 項(xiàng)目管理最高機(jī)構(gòu)，由客戶企業(yè)董事長任組長，咨詢公司董事總經(jīng)理任副組長。2、項(xiàng)目評審委員會： 項(xiàng)目質(zhì)量獨(dú)立評審機(jī)構(gòu)，由客戶企業(yè)外聘、咨詢公司認(rèn)可。3、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室： 項(xiàng)目日常管理協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，由客戶企業(yè)分管副總經(jīng)理任主任。4、項(xiàng)目總監(jiān)： 項(xiàng)目質(zhì)量總責(zé)任人，由咨詢公司資深顧問出任。5、項(xiàng)目組成員： 分別由咨詢公司和客戶企業(yè)若干人組成。領(lǐng)導(dǎo)小組成立召開啟動會議提交工作計劃領(lǐng)導(dǎo)小組批復(fù)辦公室協(xié)助落實(shí)提交階段性成果辦公室組織評審領(lǐng)導(dǎo)小組評審驗(yàn)收方案設(shè)計結(jié)束開始輔導(dǎo)實(shí)施項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組項(xiàng)目評審委員會領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室咨詢公司項(xiàng)目組成員客戶企業(yè)項(xiàng)目組成員項(xiàng)目總監(jiān)成熟的管理體系是項(xiàng)目成功的必要保障1、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組：領(lǐng)導(dǎo)小組五、工程概算 5.1 工作量測算5.2 取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)5.3 配套培訓(xùn)5.4 業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)五、工程概算5.1 工作量測算沒有工作量就沒有項(xiàng)目質(zhì)量沒有流程保證就沒有質(zhì)量保證沒有時間投入就沒有成果產(chǎn)出不能被客戶理解、接受的方案就不是好方案，不可操作、執(zhí)行的方