決策方法第四次大面授講義要點課件

1、決策方法第四次大面授講義要點決策方法第四次大面授講義要點期末考重點提示(共兩題一題五十分)1.試述決策方法重點作為及心得之己見2.試述如何應(yīng)用決策方法於日常生活及工作之己見2期末考重點提示(共兩題一題五十分)1.試述決策方法重點作為多國籍企業(yè)與多國財務(wù)管理 壹、 多國籍企業(yè)（MNC）的揚升 貳、 海外擴張的過程參、 多國籍財務(wù)管理：理論與實務(wù)肆、 實例補充陸 、本課程之完整架構(gòu)伍、 燦坤實例3多國籍企業(yè)與多國財務(wù)管理 壹、 多國籍企業(yè)（MNC）的揚升 文 化 差 異一份世界性的問卷調(diào)查報告，希望能對下列問題得到一個全面性的結(jié)論。問題如下：請針對世界上其他國家的糧食短缺問題發(fā)表您的各人看法。4文

2、 化 差 異一份世界性的問卷調(diào)查報告，希望能問題如下：請結(jié)果，這份問卷調(diào)查無法導(dǎo)出任何結(jié)論，因為：在非洲，沒有人知道什麼是食物。在西歐，沒有人知道什麼是短缺。在東歐，沒有人知道什麼是各人看法。在南美洲，沒有人知道什麼是請。在美國，沒有人知道什麼是其他國家。5結(jié)果，這份問卷調(diào)查無法導(dǎo)出在非洲，沒有人知道什麼是食物。壹、 多國籍企業(yè)（MNC）的揚升 （Multi-National Corporation）一、早期的Smith and Ricardo 的國際 貿(mào)易理論1.根據(jù) ，各國生產(chǎn)相對有利之 產(chǎn)品，進口相對不利之產(chǎn)品。2.產(chǎn)品在國際間是 的，但生產(chǎn)因 素是 的。6壹、 多國籍企業(yè)（MNC）的揚

3、升一、早期的Smith and二、近代的改變1.核心國家（U.S., Western Europe, Japan） 變的更 （生活方式，經(jīng)濟組織）2.生產(chǎn)因素在國際間的移動性 勞力-外勞 資本-匯進匯出 know-how7二、近代的改變1.核心國家（U.S., Western 三、MNC形成之原因1. （1）早期殖民帝國（2）中華紙漿在印尼設(shè)廠生產(chǎn)木漿（3）中油在南海採鑽石油8三、MNC形成之原因1. 2. （1）IBM、Toyota、CoCa-Cola、Philips（2）1998，日本Bridgestone購併美國 Firestone，以聯(lián)繫在美國設(shè)廠的 日本汽車公司3. ：臺商到大陸（紡

4、織、鞋業(yè)）4.其他92. 員工人數(shù)年營業(yè)額稅前盈餘 母 廠 1400人 3000萬 24億 6000萬 子 廠 1700人 500萬 20億 2.4億 每月薪水深圳廠青出於藍建大加速奔馳10員工人數(shù)年營業(yè)額稅前盈餘 母 廠 1400人 貳、 海外擴張的過程一、典型國外擴張過程：Exhibit 1.1EXHIBIT 1.1 Typical Foreign Expansion Sequence 出口Exporting銷售子公司Salessubsidiary服務(wù)設(shè)施Servicefacilities分銷系統(tǒng)Distribution system海外生產(chǎn)Productionoverseas 執(zhí)照Lic

5、ensing11貳、 海外擴張的過程一、典型國外擴張過程：Exhibit 1二、Licensing：1. 許可者Licensor被許可者LicenseeManufacture 製 造 Royalty專利使用費12二、Licensing：1. 許可者被許可者Manufact2.優(yōu)點：（1）minimal investment required.（2）faster mkt-entry time.（3）fewer financial legal risk3.缺點：establish a competitor in third-country mkt.132.優(yōu)點：（1）minimal investm

6、ent req三、MNC的行為定義1. 承諾往外發(fā)展，承擔並整合全球的製造、 行銷、RD及財務(wù)機會2. 先決條件：flexibility （ ）， adaptability （ ）、 quickness（ ）3.例子：全球整合活動與快速反應(yīng)的Limited, 3200家服飾chain stores.4.Exhibit 1-214三、MNC的行為定義1. 承諾往外發(fā)展，承擔並整合全球的製造1.每日由門市電腦 向總公司報導(dǎo)銷 貨2.為了生產(chǎn)，公司經(jīng) 由衛(wèi)星將訂單傳到 美國、香港、新加 坡與斯里蘭卡的工 廠3.成品從香港搭 Boing747專機 到總公司4.在總公司的高度 自動化配銷中心， 衣服被分

7、類、定價 ，準備運送5.經(jīng)由貨車與飛機， 衣服被送到各門市6.在60天內(nèi)，衣服可 上 架 ,多數(shù)競爭者 需費6個月才能達成 上述動作Exhibit 1.2 How The Limited Cuts the Fashion Cycle to 60 Days151.每日由門市電腦2.為了生產(chǎn)，公司經(jīng)3.成品從香港搭4.在四、政治與勞工聯(lián)盟關(guān)切全球化競爭1.有些人認為投資海外等於 ，這是不對的， 德國20工業(yè)生產(chǎn)由國外公 司生產(chǎn)，加拿大為50。2.全球競爭使各國重新考量Free trade WTO， 例如美加在公元2000年結(jié)束關(guān)稅障礙，歐洲 在1992年建立其共同市場。16四、政治與勞工聯(lián)盟關(guān)切全

8、球化競爭1.有些人認為投資海外等於參、 多國籍財務(wù)管理：理論與實務(wù)一、多國籍財務(wù)系統(tǒng)1. Exhibit 1.42.轉(zhuǎn)移型態(tài)：Patents & trademarks、 transfer prices、 investment flows （以debt或equity型態(tài)）17參、 多國籍財務(wù)管理：理論與實務(wù)一、多國籍財務(wù)系統(tǒng)1. ExM N C 的 財 務(wù) 系 統(tǒng) 母公司財務(wù)流量實質(zhì)流量決策變數(shù)海外子公司A海外子公司BExhibit 1.418M N C 的 財 務(wù) 系 統(tǒng) 母公司財務(wù)流量實質(zhì)流量決策變3.彈性時間：leading (speeding up ) and lagging (slow

9、ing down ) 、intercompany payment、fees 、royalty charges.4.價值：shift profits from -tax to -tax nations193.彈性時間：leading (speeding up ) 二、對多國籍企業(yè)的批評1.批評者：MNC如章魚觸角，吸收 全球利益來滿足無窮慾望 的母公司 衛(wèi)道者：MNC可使全球產(chǎn)出極大化20二、對多國籍企業(yè)的批評1.批評者：MNC如章魚觸角，吸收 2.批評例子:GM在澳洲設(shè)廠實例1926投資澳幣350萬在1954年之前，所有盈餘均作再投資1954發(fā)第一次股利，金額為澳幣920百萬給母公司（ = ）

10、澳洲媒體與政界抨擊是經(jīng)濟剝削與帝國主義，GM則認為28年賺260屬合理212.批評例子:GM在澳洲設(shè)廠實例1926投資澳幣350萬在1三、主題各國間不同稅率、多種貨幣市場、限制進出、貨幣控制與政治風險22三、主題各國間不同稅率、多種貨幣市場、24四、與國內(nèi)財務(wù)的關(guān)係1. 三個觀念：（1）一般觀念：在某一市場購買證券或商品， 立即在另一市場出售，從價格分歧中獲 利。（2）稅的套利：不同稅率的獲利（3）風險套利：使不同證券在調(diào)整風險後的 報酬均相等23四、與國內(nèi)財務(wù)的關(guān)係1. 三個觀念：（1）一般觀念：在某一市2. 3. （1）CAPM（2）Systematic or nondiversifiab

11、le risk （3）Unsystematic or diversifiable risk242. 五、總風險的重要性1.總風險或?qū)绢A(yù)期現(xiàn)金流量有負面影響2.因為財務(wù)危機很可能發(fā)生在高風險的公司 ，因而增加顧客、供應(yīng)商及員工之成本 ，例如公司倒閉，顧客找不到人維修， 供應(yīng)商拿不到錢.。25五、總風險的重要性1.總風險或?qū)绢A(yù)期現(xiàn)金流量有負面影響2JOIBS,1986 Fall一、Def. Of MNC：Foreign Sales 20% RevenuesForeign investment 6 CountriesMNCs DMCs 二、基本統(tǒng)計量（19731982） .0539 .065

12、8 1.02 1.16 .0077 .0143肆、 實例補充26JOIBS,1986 Fall一、Def. Of MNC：F三、MNC與DMC的績效Sharpe .0162 .1135 ()Treynor .0009 .0064 ()Jensen .0005 .0071.0068.005427三、MNC與DMC的績效Sharpe .0160.00.30.60.91.21.5新加坡香港臺灣馬來西亞泰國菲律賓中國大陸印尼 勞力成本 （千美元/月/人）三、東南亞各國勞力成本280.00.30.60.91.21.5新加坡香港臺灣馬來西亞泰01020304050新加坡香港臺灣馬來西亞泰國菲律賓印尼基本放

13、款利率（）四、東南亞各國資金成本差距大2901020304050新加坡香港臺灣馬來西亞泰國菲律賓印尼基五、匯率波動，幾家歡樂幾家愁（天下雜誌，1998/5/1）1.泰達電：臺灣接單，東南亞製造， 出口美國，銷貨以美元計。2.德諅半導(dǎo)體：韓國廠商殺價（9元2.5元） 且負債以美元計，當臺幣由 25元貶到32元產(chǎn)生19億匯金 損失30五、匯率波動，幾家歡樂幾家愁（天下雜誌，1998/5/1）1燦坤集團簡介伍、 燦坤實例31燦坤集團簡介伍、 燦坤實例331978年成立的中小家電集團1978年成立，資本額100萬元1988年成立廈門燦坤1993年廈門燦坤深圳上市資本額1.48億人民幣1997年臺灣燦坤

14、上櫃 ，資本額4.36億臺幣 燦坤集團簡介321978年成立的中小家電集團 燦坤集團簡介341999年廈門燦坤資本額3.6075億人民幣，營業(yè) 額約二億美元。1999年臺灣燦坤資本額12.08億臺幣，營業(yè)額 約48億元。2000年及集團營業(yè)額預(yù)計198億元，挑戰(zhàn)234 億元。燦坤集團簡介331999年廈門燦坤資本額3.6075億人民幣，營業(yè)燦坤集團簡(1)經(jīng)營理念 a.團隊b.誠信c.創(chuàng)新d.感恩(2)經(jīng)營方針 品質(zhì)第一、不斷改善、克勤克儉、永續(xù)經(jīng)營(3)經(jīng)營哲學 縱使明天地球會毀滅,燦坤依然會種下兩棵葡萄 教育訓練 研究發(fā)展34(1)經(jīng)營理念3662.5%直接投資燦坤實業(yè)美國燦坤臺灣優(yōu)柏香港

15、優(yōu)柏香港福馳香港僑民廈門燦坤上海燦坤日本燦坤間接投資100%99.94%99.97%63.45%99.96%73%62.3%BVI中國全球發(fā)展29.19%29.19%14.59%100%100%吳/蔡家族66.37%基金法人等24%62.5%燦寶公司99.8%燦坤集團組織(1)燦坤集團企業(yè)圖示3562.5%直接投資燦坤實業(yè)美國燦坤臺灣優(yōu)柏香港優(yōu)柏香港福馳香(2)國際產(chǎn)業(yè)分工架構(gòu)全球營運中心：燦坤實業(yè)【貿(mào)易、研發(fā)、財務(wù)、採購、人力資源開發(fā)及合】市場邊行銷：美國燦坤、日本燦坤、上海內(nèi)銷總部【家電部、訊息事業(yè)部】、日本燦坤電氣株式會社、臺灣燦坤3C、香港燦坤、美國Linx、燦坤韓國、美國MUNCHA

16、BLE36(2)國際產(chǎn)業(yè)分工架構(gòu)全球營運中心：市場邊行銷：38兩岸貿(mào)易協(xié)助站：香港燦坤.產(chǎn)品供應(yīng)組織：臺灣燦坤、廈門燦坤、上海燦坤、日本燦坤電氣株式會社?？鐕邪l(fā)團隊：臺灣生活產(chǎn)業(yè)研究所、美國研發(fā)中心、日本大阪研發(fā)中心、上海研發(fā)中心、廈門研發(fā)中心。37兩岸貿(mào)易協(xié)助站：產(chǎn)品供應(yīng)組織：跨國研發(fā)團隊：39知變、應(yīng)變、求變 管理改革決策與領(lǐng)導(dǎo)的基本思維38知變、應(yīng)變、求變 管理改革決策與領(lǐng)導(dǎo)的基本思維40前言 觀念引導(dǎo)行動。有正確的思維，才會有正確的決策與領(lǐng)導(dǎo)。管理改革脈絡(luò)複雜，因素繁多，故須用系統(tǒng)化的邏輯思維作基礎(chǔ)。 39前言 觀念引導(dǎo)行動。41系統(tǒng)思維：執(zhí)簡馭繁A PICTUREA MAPA FR

17、AMEA MODELA THEORY40系統(tǒng)思維：執(zhí)簡馭繁A PICTURE42變是普遍現(xiàn)象、也是核心價值GrowthDevelopmentBecomingEducationRenewalInnovationReformEvolutionRevolution41變是普遍現(xiàn)象、也是核心價值Growth43變的概念架構(gòu)起始狀態(tài)變（介入）後效狀態(tài)前置因素問題需求政治專業(yè)42變的概念架構(gòu)起始變後效前置因素問題需求政治專業(yè)44變是改革的本質(zhì)變什麼？（改革前狀態(tài)與改革後狀態(tài)的差異）為什麼變？（除弊解決問題；興利成就理想）如何變？（改革的方法、技術(shù)、程序）43變是改革的本質(zhì)變什麼？（改革前狀態(tài)與改革後狀態(tài)的

18、差異）45改革的性質(zhì)蛻變（becoming）成長（growth）發(fā)展（development）向善（betterment）44改革的性質(zhì)蛻變（becoming）46改革的要件目的性價值（應(yīng)該改、值得改）技術(shù)品質(zhì)（方法可行、執(zhí)行有效）45改革的要件目的性價值（應(yīng)該改、值得改）47改革的型式廢除新增取代選項精質(zhì) 46改革的型式廢除48改革的來源自上而下的改革政策由下而上的校本改革47改革的來源自上而下的改革政策49改革的步驟與因應(yīng)改革者的策略性步驟： 解凍（unfreezing） 推動（moving） 再冷凍（refreezing）執(zhí)行者的因應(yīng)步驟： 知變（knowing change） 應(yīng)變（c

19、oping with change） 求變（initiating change） 48改革的步驟與因應(yīng)改革者的策略性步驟：50改革三階段反解凍反推動反冷凍解凍推動再冷凍知變應(yīng)變求變49改革三階段反解凍反推動反冷凍解凍推動再冷凍知變應(yīng)變求變51改革三部曲知變 肯定價值、了解內(nèi)容、 比較差異、破除迷思。應(yīng)變 分析問題、堅持專業(yè)、 選擇形式、規(guī)劃作法。求變 創(chuàng)塑願景、營造文化、 發(fā)展特色、行動研究。50改革三部曲知變 肯定價值、了解內(nèi)容、52改革的基本思維本質(zhì)思維概念思維問題思維對照思維工具思維權(quán)變思維系統(tǒng)思維專業(yè)思維51改革的基本思維本質(zhì)思維53改革的本質(zhì)思維管理的本質(zhì)：引導(dǎo)兒童向善發(fā)展的過程改革

20、的本質(zhì)：除弊興利的改變過程課程的本質(zhì)：引導(dǎo)學習的計畫性結(jié)構(gòu)教學的本質(zhì)：達成學習目標的師生互動過程行政的本質(zhì)：實現(xiàn)組織目標的整體活動領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：影響的過程52改革的本質(zhì)思維管理的本質(zhì)：引導(dǎo)兒童向善發(fā)展的過程54改革的概念思維習稱概念化（conceptualization）將重要的概念加以定義和解釋，以確切了解概念的意義與內(nèi)涵。例如：基本能力、基本學力、創(chuàng)新教學、適性學習、學校特色。53改革的概念思維習稱概念化（conceptualizati概念化舉隅（一）專業(yè)：學術(shù)基礎(chǔ)、長期訓練、社會貢獻、倫理規(guī) 範、自主決定。知識經(jīng)濟：知識創(chuàng)造（生產(chǎn)）、知識傳播（行銷）、知識應(yīng)用（消費）。鄉(xiāng)土：以自我為圓心、

21、以情感為半徑、畫出一片有家有生活的土地生活中有人有事、土地上有景有物、交織成綿延不絕的歷史與文化。能力：面對問題情境能克服障礙實現(xiàn)目標的具體行動。54概念化舉隅（一）專業(yè)：學術(shù)基礎(chǔ)、長期訓練、社會貢獻、倫理規(guī) 概念化舉隅（二）本土：本土的來源（特定群聚生活所依附的時空環(huán)境，含歷史、地理、文化、社經(jīng)、民情）、本土的意識（擁有與歸屬）、本土的要素（資源、問題與需求）。學校特色：符合管理目標、獨特、精緻、優(yōu)質(zhì)、有效的管理過程與內(nèi)容。學校願景：學校未來發(fā)展的新圖像。組織再造：組織角色、結(jié)構(gòu)與技術(shù)的調(diào)整。55概念化舉隅（二）本土：本土的來源（特定群聚生活所依附的時空環(huán)改革的問題思維理解性問題行動性問題事

22、實性問題理論性問題價值性問題56改革的問題思維理解性問題58改革的對照思維新舊之對照差異之對照類別之對照程度之對照同質(zhì)之歸納異質(zhì)之分析57改革的對照思維新舊之對照59改革的工具思維改革的道德性與使命感改革的意圖與理想徒善不足以為政技術(shù)品質(zhì)與有效執(zhí)行改革規(guī)劃必須做對而且做好58改革的工具思維改革的道德性與使命感60改革的權(quán)變思維權(quán)變是一種策略權(quán)變是一種調(diào)適權(quán)變是一種反省權(quán)變是一種智慧權(quán)變是一種魄力59改革的權(quán)變思維權(quán)變是一種策略61改革的系統(tǒng)思維元件關(guān)係特色結(jié)構(gòu)歷程60改革的系統(tǒng)思維元件62改革的專業(yè)思維專業(yè)知能、專業(yè)判斷、專業(yè)倫理。依賴專業(yè)，才能將管理改革的事情做對而且做好。依賴專業(yè)才不致於人

23、存政舉、人亡政息。違背管理專業(yè)的改革可能是錯誤的，也可能是危險的。管理改革必須善用管理專業(yè)的知能，實現(xiàn)管理的專業(yè)價值。61改革的專業(yè)思維專業(yè)知能、專業(yè)判斷、專業(yè)倫理。63管理的專業(yè)思維理論與實務(wù)相生 （There is nothing so practical as good theory； there is nothing so theoretical as good practice. ）觀念與行動相成效能與效率並重62管理的專業(yè)思維理論與實務(wù)相生64因應(yīng)改革需要基本能力能力是能勝任工作的特質(zhì)與表現(xiàn)?；灸芰Φ奶蒯纾?必要（重要性） 基礎(chǔ)（發(fā)展性） 普遍（應(yīng)用性）因應(yīng)改革的基本能力： 思維

24、能力 行動能力63因應(yīng)改革需要基本能力能力是能勝任工作的特質(zhì)與表現(xiàn)。65思維能力管理專業(yè)策略思維應(yīng)變洞察力行動能力創(chuàng)造思維概念思維研發(fā)力執(zhí)行力知變求變管理專業(yè)校本管理改革管理改革政策64思維能力管理專業(yè)策略思維應(yīng)變洞察力行動能力創(chuàng)造思維概念思維研思維能力 概念性思維（conceptual）策略性思維（strategic）創(chuàng)造性思維（creative）65思維能力 概念性思維（conceptual）67概念性思維參見前述說明66概念性思維參見前述說明68策略性思維策略（strategy）是指組織的資源與技術(shù)能和環(huán)境中的機會與風險作適切配合的最佳選擇。策略是組織用以適應(yīng)環(huán)境的威脅與機會，以維持組織

25、效能、實現(xiàn)組織目標的行動導(dǎo)向與途徑。行動選項的評估與決定。 67策略性思維策略（strategy）是指組織的資源與技術(shù)能和環(huán)創(chuàng)造性思維表現(xiàn)新奇（novelty）和獨特（originality）。 產(chǎn)品、過程或潛能，都具有創(chuàng)造的意義 。在現(xiàn)狀中尋求新奇與獨特的改變，以造就更好的狀態(tài)。 68創(chuàng)造性思維表現(xiàn)新奇（novelty）和獨特（orig行動能力 洞察力（insight）執(zhí)行力（execution）研發(fā)力（research & development）69行動能力 洞察力（insight）71洞察力洞察是一種高度綜合性的心智活動。 心理學家Wolfgang Kohler有關(guān)認知與學習的實驗 。在模糊複雜的問題情境中，分析問題、了解問題、進而