組織變革和組織發(fā)展課件

1、組織變革和組織發(fā)展課件組織變革和組織發(fā)展課件快得無法跟上的變化步調(diào)；80年代是注重質(zhì)量的時代，90年代是注重企業(yè)再設計年代21世紀頭十年就是注重速度的時代，是企業(yè)本身迅速改變的時代。是信息改變消費者生活方式和對企業(yè)期望的時代。 比爾蓋茨快得無法跟上的變化步調(diào)；今天多得讓人目不暇接的資訊,快得無法跟上的變化步調(diào)；70年代到80年代，世界前500強大企業(yè)，有1/3無影無蹤。美國高新科技公司有5年以上壽命的只有10%；中國國有企業(yè)每年按平均30%的企業(yè)走向虧損。中國第一高科技試驗區(qū)，中關村每年60%的企業(yè)倒閉。 趨勢是企業(yè)生命越來越短,我們可能就此迷失在一場巨大而復雜的變局中。 第五項修煉今天多得讓

2、人目不暇接的資訊,快得無法跟上的變化步調(diào)；思考？我們?nèi)绾尾幻允В克伎?？我們?nèi)绾尾幻允?？“要跟上世界日新月異變化的步伐，只有三種可行的策略： 持續(xù)的變革， 學習，與加快速度。” 新規(guī)則“要跟上世界日新月異變化的步伐，只有三種可行的策略：達爾文在描述生物進化規(guī)律時曾說：得以幸存的既不是那些最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應變化的物種。 變則通，通則明 專家預言：“21世紀是管理的新世紀，是以管理變革和管理新方法取勝的新世紀”達爾文在描述生物進化規(guī)律時曾說：一、組織變革1、定義： 是對現(xiàn)有狀態(tài)的修正和改變，目的是為了更好地適應內(nèi)外環(huán)境的變化，以便能順利地實現(xiàn)組織目標。組織不變革會怎么樣？一

3、、組織變革將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒有立即必要的動力往外跳，最后被熱水煮熟而不自知。煮蛙效應組織（企業(yè)）競爭環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，組織最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟淘汰了仍不知道。將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以2、組織變革的原因：（1）外部環(huán)境的變化：法律、政策、科技、競爭環(huán)境、社會心態(tài)不斷變化。（2）內(nèi)部環(huán)境的變化：經(jīng)營業(yè)績下降、自身結(jié)構(gòu)缺陷、產(chǎn)品市場變動、組織戰(zhàn)略改變、組織規(guī)模擴大、人力資源變化。2、組織變革的原因：3、組織變革的阻力：（1）個人

4、方面：心理阻力、天生惰性、利益變化、對未知恐懼、習慣等。3、組織變革的阻力：個體抗拒改革的原因選擇信息加工習慣對未知的恐懼經(jīng)濟因素安全個體抗拒改革的原因選擇信息加工習慣對未知的恐懼經(jīng)濟因素安全（2）群體方面：A：群體規(guī)范沖突所造成的阻力；（一個凝聚力強又有一定歷史的群體，有自己一套成文或不成文的規(guī)范，當組織變革時，規(guī)范變化，可能引起沖突。）B：人際關系變革所造成的阻力；（2）群體方面：（3）來自組織與領導方面的阻力： 實踐證明，有些變革群眾和高層領導比較積極，而“中梗阻”現(xiàn)象嚴重。 所謂中梗阻，就是指中間的領導層對改革的阻力較大。A：組織變革要精簡機構(gòu)，影響了中層領導者的地位和權力；B：改革要

5、實行權力下放，讓職工參與管理，參與決策，有些領導認為自己的權力縮小了，故有抵觸情緒。（3）來自組織與領導方面的阻力：4、消除變革阻力的方法：P338（1）鼓勵參與和積極溝通； （2）群體動力的作用：群體的凝聚力越強，員工的歸屬感、認同感就越強，變革越容易。（3）正確對待不同意見；（4）協(xié)商是解決利益紛爭的有效工具；（5）力場分析法：任何變革都有兩種力量起作用，即支持變革的力量和反對變革的力量。變革要增加動力，削弱阻力。4、消除變革阻力的方法：P338原 狀不戴防護眼鏡目 標戴防護眼鏡驅(qū)動力：支持戴的理由保護眼睛應與企業(yè)合作按規(guī)定辦事遏制力：不支持戴的理由眼鏡太重不美觀應自己決定要戴防護眼鏡的變

6、革原 狀目 標驅(qū)動力：支持戴的理由遏制力：不支持戴（6）給予安全保障；（7）變革推動者的作用；（6）給予安全保障；5、變革的類型（方式）：P350（1）按照變革的程度與速度劃分： 漸進式（量變式或分段發(fā)展式）變革以保持一定程度的穩(wěn)定性為前提； 激進式（突變式）變革是短時間的、突發(fā)性的行為。 質(zhì)變式變革是以解決組織的深層次問題，能使組織績效和內(nèi)部關系發(fā)生根本變化的一種變革方式。5、變革的類型（方式）：P350 前蘇聯(lián)和東歐國家的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型-休克療法。 “休克療法”這一醫(yī)學術語于上世紀80年代中期被美國經(jīng)濟學家杰弗里薩克斯（Jeffrey Sachs）引入經(jīng)濟領域。休克療法的最早提出，是薩克斯被聘擔

7、任玻利維亞政府經(jīng)濟顧問期間所為。玻利維亞是南美一個經(jīng)濟落后的小國，由于長期政治局勢動蕩不安，政府經(jīng)濟政策不斷失誤，由此引發(fā)的經(jīng)濟問題大量積累而又得不到解決，終于導致了一場嚴重的經(jīng)濟危機。國民經(jīng)濟幾乎到了崩潰的邊緣。 “休克療法”這一醫(yī)學術語于上世紀80年代中期被美國經(jīng) 正是面對這樣一種險惡的經(jīng)濟形勢，薩克斯，大膽地提出了一整套經(jīng)濟綱領和經(jīng)濟政策，其主要內(nèi)容是:實行緊縮的金融和財政政策，壓縮政府開支，取消補貼，放開價格，實行貿(mào)易自由化，通過貨幣貶值實現(xiàn)匯率穩(wěn)定，進一步改革行政和稅收制度，將部分公營 部門和企業(yè)民營化，重新安排債務和接受外援等等。由于這套經(jīng)濟綱領和政策的實施，具有較強的沖擊力，在短

8、期內(nèi)可能使社會的經(jīng)濟生活產(chǎn)生巨大的震蕩，甚至導致出現(xiàn)“休克”狀態(tài)，因此，人們借用醫(yī)學上的名詞，把薩克斯提出的這套經(jīng)濟綱領和政策稱為“休克療法”。 正是面對這樣一種險惡的經(jīng)濟形勢，薩克斯，大膽地 休克療法在玻利維亞的最初實施，收到了令人難以置信的奇效。該療法實施不到一周，惡性通貨膨脹便得到了強有力的遏制，物價從暴漲趨于穩(wěn)定。實行休克療法的第二年，即1986年國內(nèi)生產(chǎn)總值下降2.9，但隨后幾年都保持了2.5左右的增長勢頭。并最終使玻利維亞克服了嚴重的債務危機。休克療法在玻利維亞的初戰(zhàn)告捷，為薩克斯贏得了較高的聲譽。被世人稱為“玻利維亞奇跡”，薩克斯本人也被譽為“國際金融界的金童”，休克療法也由此享

9、譽世界，備受世人矚目。 休克療法在玻利維亞的最初實施，收到了令人難以置信 1991年底，蘇聯(lián)解體，俄羅斯聯(lián)邦獨立，繼承了原蘇聯(lián)的大部分家底。可窮家難當，一大堆半死不活的企業(yè)，外加1萬億盧布內(nèi)債和1200億美元外債，也讓新總統(tǒng)葉利欽夙興夜寐，坐臥不安。 作為前蘇共的反對派，葉利欽認為，20世紀50年代以來的改革，零打碎敲、修修補補，斷送了蘇聯(lián)的前程。必須重振大國雄風，不能再做小腳老太太，應該大刀闊斧進行變革。 此時，年僅35歲的蓋達爾投其所好，在薩克斯的點撥下，炮制了一套激進的經(jīng)濟改革方案，葉利欽破格將其提拔為政府總理，1992年初，一場以休克療法為模式的改革，在俄羅斯聯(lián)邦全面鋪開。 1991年

10、底，蘇聯(lián)解體，俄羅斯聯(lián)邦獨立，繼承了原休克療法的重頭戲，也是第一步棋是放開物價。沒過多久，物價像斷了線的風箏扶搖直上，到了4月份，消費品價格比1991年12月上漲65倍。市場秩序亂成一鍋粥。由于燃料、原料價格過早放開，企業(yè)生產(chǎn)成本驟增，到6月份，工業(yè)品批發(fā)價格上漲14倍，如此高價令買家望而生畏，消費市場持續(xù)低迷，需求不旺反過來抑制了供給，企業(yè)紛紛壓縮生產(chǎn)，市場供求進入了死循環(huán)。 休克療法的重頭戲，也是第一步棋是放開物價。沒過多久，物價像斷休克療法的第二步棋，財政、貨幣“雙緊”政策與物價改革幾乎同步出臺。財政緊縮主要是開源節(jié)流、增收節(jié)支。稅收優(yōu)惠統(tǒng)統(tǒng)取消，所有商品一律繳納28%的增值稅，同時加征

11、進口商品消費稅。緊縮的貨幣政策，希望從源頭上抑制通貨膨脹。可是，這一次政府再次失算。由于稅負過重，企業(yè)生產(chǎn)進一步萎縮，失業(yè)人數(shù)激增，政府不得不加大救濟補貼和直 接投資，財政赤字不降反升。最后，政府被迫放松銀根，1992年增發(fā)貨幣18萬億盧布，是1991年發(fā)行量的20倍。在印鈔機的轟鳴中，財政貨幣緊縮政策流產(chǎn)了。 休克療法的第二步棋，財政、貨幣“雙緊”政策與物價改革幾乎同步 休克療法的第三步棋是大規(guī)模推行私有化。蓋達爾認為，改革之所以危機重重，主要在于國有企業(yè)不是市場主體，競爭機制不起作用。 為了加快私有化進程，政府最初采取的辦法是無償贈送。經(jīng)評估，俄羅斯的國有財產(chǎn)總值1.5萬億盧布，剛好人口是

12、1.5億，以前財產(chǎn)是大家的，現(xiàn)在分到個人，也要人人有份。于是每個俄羅斯人領到一張1萬盧布的私有化證券，可以憑證自由購股。可是，到私有化正式啟動，已是1992年10月，此時的1萬盧布，只夠買一雙高檔皮鞋。 因此這個措施使大批國有企業(yè)落入特權階層和暴發(fā)戶手中，他們最關心的不是企業(yè)的長遠發(fā)展，而是盡快轉(zhuǎn)手盈利，職工既領不到股息，又無權參與決策，生產(chǎn)經(jīng)營無人過問，企業(yè)效益每況愈下。1992年12月，蓋達爾政府解散。 休克療法的第三步棋是大規(guī)模推行私有化。蓋達爾認為，改 休克療法的失敗使俄羅斯GDP幾乎減少了一半，GDP總量只有美國的110。經(jīng)濟結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化，實際經(jīng)濟部門的勞動生產(chǎn)率極其低下。國

13、內(nèi)投資大幅度減少。外國投資不愿進入俄羅斯，俄羅斯科技開發(fā)支出全面減少，投資不足，使得俄羅斯在國際市場上具有價格和質(zhì)量競爭力的產(chǎn)品越來越少。 居民生活水平更是一落千丈。到2000年底俄羅斯人的貨幣收入總量不足美國人的10%，健康狀況和平均壽命也在惡化。全年的通脹率高達2510%。俄羅斯人民的生活水平倒退了20年。東歐國家也是如此. 休克療法的失敗使俄羅斯GDP幾乎減少了一半，G 進入90年代以來，俄羅斯和東歐大部分國家都迫不及待地先后正式實施了休克療法。 休克療法為什么對這些國家具有如此巨大的吸引力呢？換句話說，為什么這些國家熱衷于選擇休克療法來完成經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌呢？綜合分析起來主要有以下幾個方面的原

14、因: 進入90年代以來，俄羅斯和東歐大部分國家都迫不及 第一，穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟的需要。這些國家自發(fā)生政治劇變以來，宏觀經(jīng)濟形勢大都急劇惡化。如 波蘭在休克療法實施之前，年通貨膨脹率達到2000，外債400多億美元，2/3的國有大中型 企業(yè)虧損，國民生產(chǎn)總值連年下降，市場極度蕭條，經(jīng)濟狀況幾乎達到20世紀30年代初資本主義世界經(jīng)濟危機的水平。 遏制宏觀經(jīng)濟繼續(xù)惡化的勢頭是這些國家的當 務之急。因為沒有宏觀經(jīng)濟的穩(wěn)定，經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌就無從談起。而休克療法在這方面的奇效和示范效應，無疑是促使他們采納這一療法的重要動因。 第一，穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟的需要。這些國家自發(fā)生政治劇變 第二，對以往修修補補的漸進式改革失去信心

15、和耐心。這些國家的改革已經(jīng)搞了幾十年，由于缺乏明確的市場經(jīng)濟目標，跳不出傳統(tǒng)經(jīng)濟體制的框框，使改革不僅未能取得明顯的突破性進 展，反而嚴重阻礙了社會經(jīng)濟的發(fā)展，甚至使整個國家陷入經(jīng)濟發(fā)展的困境。 而薩克斯倡導的休克療法，卻使他們在經(jīng)濟 困境中似乎見到了一線曙光。薩克斯在波蘭曾夸下?？?，如果波蘭實行休克療法，保證其半年內(nèi)消除通貨膨脹，半年后生活水平回升，10后完全達到歐洲水平。這 對上述國家的新政府顯然具有極強的吸引力，急功近利促使他們不加選擇地接受了休克療法。 第二，對以往修修補補的漸進式改革失去信心和耐心。第三，對經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌存在一系列認識上的誤區(qū)。由于受西方輿論宣傳的誤導，比如認為只要放開價格

16、，市場經(jīng)濟便會自發(fā)形成，市場機制就會自動啟動；經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌必需要進行全面徹底的私有化改革，國有經(jīng)濟統(tǒng)統(tǒng)不能要；市場經(jīng)濟就是全面放開的完全自由的市場經(jīng)濟，不要任何的宏觀管理和調(diào)控等 等。 休克療法恰恰能夠滿足這樣一些想法，迎合了頗為流行的社會心理，其被這些國家所迅速接納并付諸實施，也就不足為奇了。 第三，對經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌存在一系列認識上的誤區(qū)。由于受西方輿論宣傳的原因：一、休克療法療效的產(chǎn)生需要一定的客觀條件。 休克療法之所以在玻利維亞獲得成功，是因為它可以借助完善高效的市場經(jīng)濟體系，最大限度地發(fā)揮出自己的效應。而俄羅斯和東歐各國的基本國情卻是市場經(jīng)濟體制尚在建設之中，市場機制的運轉(zhuǎn)不靈，市場主體的缺位以

17、及宏觀調(diào)控機制的低效僵化等將嚴重制約著休克療法作用的發(fā)揮。 不顧這一客觀條件的制約，強制推行休克療法，只能適得其反，加重經(jīng)濟危機。因此經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌戰(zhàn)略的選擇，首先要從本國具體國情出發(fā)，不宜盲目照搬別國經(jīng)驗。 原因：二、休克療法只適宜肩負特定的經(jīng)濟任務。 穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟與完成經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌是兩個不同性質(zhì)的任務，不能混為一談。 穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟的任務，主要是針對社會總供求的嚴重失衡，采取緊急而有效的措施，在短時間內(nèi)使社會總供求關系達到大致平衡，從而使宏觀經(jīng)濟趨于穩(wěn)定。實踐證明，休克療法在這方面具有獨特的療效。 完成經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的任 務，是指由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟的全面改革，它涉及全面的、綜合的配套改革，是一項長期、

18、復雜而艱巨的任務，短時間內(nèi)難以奏效。不加區(qū)別地將上述兩種任 務聯(lián)系在一起，混為一談，必然會導致將解決前一任務的方法，誤用來解決后一任務的結(jié)果。盡管休克療法是一個在短期內(nèi)奏效的應急性措施和方法，不可能完成經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的重大歷史使命。二、休克療法只適宜肩負特定的經(jīng)濟任務。 穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟與 從其經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的本質(zhì)看，是脫離社會主義的社會制度并最終轉(zhuǎn)向資本主義。 從經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的方式看，企圖實現(xiàn)從計劃經(jīng)濟向現(xiàn)代市場經(jīng)濟，從社會主義到資本主義的突變，是上層建筑和社會制度的徹底轉(zhuǎn)變。 從其經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的本質(zhì)看，是脫離社會主義的社會制度并最（2）按照工作的對象不同：P345以組織（環(huán)境、技術、組織結(jié)構(gòu)、組織文化等）為重點的

19、變革；以人為重點的變革；（2）按照工作的對象不同：P345（3）按照組織所處的經(jīng)驗環(huán)境狀況不同：主動性變革；被動性變革；（3）按照組織所處的經(jīng)驗環(huán)境狀況不同：（4）按照變革方案的形成過程： 強制式：指變革涉及者不參加變革方案的制定過程。 民主式：指在變革有關人員相互協(xié)商的基礎上形成變革方案。 參與式：亦稱民主集中式，是在變革方案形成過程中既廣泛地動員各層次人員參與，又對人們的思想觀念有意識地加以引導，形成統(tǒng)一方案。（4）按照變革方案的形成過程：（5）按照變革起始 自上而下：指先從變革中、上層管理者入手，再擴展到整個組織。 自下而上：指先從基層組織的變革入手，再考慮中、上層組織的變革。 上下結(jié)合

20、式：指對組織的上下各方面同時進行組織變革。（5）按照變革起始（6）按照組織變革的側(cè)重點不同：戰(zhàn)略性變革：收縮剝離；擴展并購；結(jié)構(gòu)性變革：權力和責任的再分配，使組織柔性靈活，易于合作；流程主導性變革：對業(yè)務流程重新構(gòu)造，產(chǎn)生重大變革；以人力為中心的變革：通過引導，改變員工的觀念、態(tài)度和行為，使與組織保持一致。（6）按照組織變革的側(cè)重點不同：6、組織變革的過程（1）準備與計劃階段：創(chuàng)造變革氣氛、分析現(xiàn)狀、確診問題并制定解決問題的具體方案；（2）組織變革的內(nèi)容：A：以人為中心的組織變革：致力于變革人員的態(tài)度，以此導致對人員行動方式的修正，從而提高工作效率。B：以工作環(huán)境為中心的組織變革：從變革組織結(jié)

21、構(gòu)、技術、溝通、獎勵制度著手進行變革。希望通過工作環(huán)境的改變而帶動人的行為的變化。6、組織變革的過程（3）試驗與推廣階段：典型實驗和全面實施；（4）評價與鞏固階段：（3）試驗與推廣階段：典型實驗和全面實施；7、用西方組織理論來理解組織變革的過程：（1）勒溫程序美國學者勒溫從探討組織成員的態(tài)度出發(fā)，提出組織變革要經(jīng)歷解凍、改變、重新凍結(jié)三個過程。解凍改變重新凍結(jié)7、用西方組織理論來理解組織變革的過程：解凍改變重新凍結(jié)A：解凍是指激勵個體或群體改變原有的態(tài)度，即改變原有的習慣或傳統(tǒng)，接受新的觀念和思想。 解凍期間，管理者應向組織成員分析目前現(xiàn)狀，告之問題，并描述組織變革后的美好未來，以獲得成員的理

22、解和支持，減少障礙，激發(fā)變革的強烈愿望。A：解凍是指激勵個體或群體改變原有的態(tài)度，即改變原有的習慣或B：改變是指通過對認同和內(nèi)在化等方式，使成員形成新的態(tài)度并接受和學會新的行為。 認同就是組織向自己的成員直接提供態(tài)度或行為的新模式，使成員在言傳身教中模仿并逐步學會新的行為模式的過程。 內(nèi)在化是指人們用這種新的態(tài)度或價值觀分析問題和解決問題的習慣性過程。 內(nèi)在化實質(zhì)也是新的態(tài)度和行為經(jīng)過“揚棄”和反復實踐，而最終為組織成員真心接受的過程。B：改變是指通過對認同和內(nèi)在化等方式，使成員形成新的態(tài)度并接C：重新凍結(jié)是指用必要的強化方法使所期望的新態(tài)度和新行為融合成為成員個人品德中永久部分的過程。 強化

23、方法又分為連續(xù)強化和斷續(xù)強化。 連續(xù)強化是指被改變?nèi)嗣看谓邮苄聭B(tài)度和實施新行為方式時即給予肯定和表揚。 斷續(xù)強化則是在數(shù)次反應之后所給予的強化（肯定和表揚）。C：重新凍結(jié)是指用必要的強化方法使所期望的新態(tài)度和新行為融合（2）克利程序克利程序把變革分為三大塊、九個步驟。診斷 執(zhí)行 評估1、確定問題2、診斷3、列出可行性方案4、確定決策準則5、選擇方案6、計劃變革7、執(zhí)行8、評估績效9、反饋（2）克利程序1、2、3、4、5、6、7、8、9、8、組織變革應注意的問題：P353（1）變革的措施問題：A：切勿把手段當成目的；B：防止急躁冒進；C：增進組織成員之間的溝通，避免損失信息；D：充分認識制度化結(jié)

24、構(gòu)的重要性；E：要針對實際情況，提出適當?shù)淖兏锎胧?、組織變革應注意的問題：P353（2）變革的觀念問題A：組織規(guī)模不是越大越好；B：組織規(guī)則不是越嚴越好；C：組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣并非以效率為絕對標準。（2）變革的觀念問題二、組織發(fā)展1、未來組織的特征：P373（1）等級制消失，組織形式扁平化；（2）組織從集權走向分權；（3）組織的多元化與全能化； （4）組織的虛擬化；（5）組織結(jié)構(gòu)更加彈性化；（6）組織規(guī)模的小型化；（7）組織的生命周期縮短； 二、組織發(fā)展1、未來組織的特征：P373“命令支配型”組織知識型員工 知識管理-扁平結(jié)構(gòu)需要更多的專家知識卻主要體現(xiàn)在基層，體現(xiàn)在專家的腦海主要業(yè)務由業(yè)務

25、導向的團隊完成需要明確、簡單的共同目標，以指導個人的行動，每個人都要承擔信息責任與行動責任知識經(jīng)濟時代的信息型組織文案員工層級管理-科層結(jié)構(gòu)更多的幫手和勞力知識都掌握在最高領導手里傳統(tǒng)部門主要負責標準維護、人員培訓和工作分配，而不具體處理業(yè)務 它強調(diào)分權、中央?yún)⒅\隊伍、人事管理、全面預算和控制系統(tǒng)，并嚴格區(qū)分戰(zhàn)略層次和運作層次知識經(jīng)濟時代組織發(fā)展的基本趨勢-彼得F德魯克 “命令支配型”組織知識型員工 知識經(jīng)濟時代的信息型組織文案典型組織實例大型交響樂團的例子更具啟發(fā)性。在大的交響樂團中，可能會有幾百名樂手共同演奏。根據(jù)傳統(tǒng)的組織理論，就應該需要幾個副總指揮和大約6個專業(yè)指揮。而實際上呢？一個樂

26、隊只有一名總指揮，每個樂手都直接面對他表演，而無需通過任何中介。每位樂手都是高水平的專家，是真正的藝術家。 典型組織實例大型交響樂團的例子更具啟發(fā)性。在大的交響樂團中，10、知識經(jīng)濟時代新的組織模式：（1）扁平組織：指管理層次的減少和管理幅度的擴大，組織形態(tài)由原先的金字塔型向扁平形轉(zhuǎn)化。（2）柔性組織：是一種具有彈性的組織結(jié)構(gòu)。不設置固定的和正式的組織機構(gòu)，而代之以一些臨時的以任務為導向的團隊式組織。10、知識經(jīng)濟時代新的組織模式：（3）虛擬組織：實質(zhì)在于虛擬運作，沒有固定的虛擬形態(tài)。組織內(nèi)部虛擬化，通過網(wǎng)絡運作，減少組織的實體空間，使組織成為“空殼型組織”。組織之間關系的虛擬化，依賴網(wǎng)絡，聯(lián)

27、結(jié)成一個合作型的組織群體。（4）學習型組織：是一個不斷開發(fā)適應與變革能力的組織。彼得圣吉提出的五項修煉學習法，包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考。（3）虛擬組織：實質(zhì)在于虛擬運作，沒有固定的虛擬形態(tài)。組織內(nèi)自我超越改善心智共同愿景團隊學習系統(tǒng)思考系統(tǒng)動力機制系統(tǒng)修善機制系統(tǒng)指揮機制組織發(fā)展中的五項修煉-彼得*圣吉第五項修煉自我超越改善心智共同愿景團隊學習系統(tǒng)思考系統(tǒng)動力機制系統(tǒng)修善1、自我超越（Personal Mastery）2、改善心智模式（Improving Mental Models） 3、建立共同愿景（Building Shared Vision）4、團體學

28、習（Team Learning）5、系統(tǒng)思考（Systems Thinking） 修煉，即修養(yǎng)、鍛煉，亦即修身、煉己。修煉，就不是單純記憶知識，它更重視培養(yǎng)素質(zhì)，更重視實踐、實行、實習。只有通過修煉，才能夠變革心靈、行為、人格，才能實現(xiàn)人的重新塑造。 “學習在目前的用法上已經(jīng)失去了它的核心意義”，“光是吸收知識、資訊并不是學習，真正的學習必定修正行為，也就是修行、修煉”，“只有身體力行，才能成為真正的學習者！” （圣吉） 組織中的學習修煉1、自我超越（Personal Mastery）組織中的學習自我超越 科學家曾做過一個有趣的實驗。他們把一只跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤立刻跳起，跳起高度在其

29、身高的100倍以上，堪稱世界上跳得最高的昆蟲！然后在跳蚤身上罩一個玻璃罩，再讓它跳，這一次跳蚤碰到了玻璃罩。連續(xù)多次后，跳蚤改變了起跳高度以適應環(huán)境，每次跳躍總保持在罩頂以下高度。接下來逐漸改變玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主動改變自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，這時跳蚤以無法開跳了?？茖W家于是把玻璃罩打開，再拍桌子，跳蚤仍然不跳，變成“爬蚤”了。 跳蚤變成“爬蚤”，并非它已喪失了跳躍的能力，而是由于一次次受挫而變乖了，習慣了，麻木了。最可悲之處就在于，實際上的玻璃罩已經(jīng)不存在了，它卻連“再試一次”的勇氣都沒有了。事實上玻璃罩已經(jīng)罩在了它的潛意識里，罩在了它的心靈上。行動的欲望和潛能已被自己扼

30、殺！科學家把這種現(xiàn)象叫做“自我設限”。自我超越 科學家曾做過一個有趣的實驗。他們把一只跳蚤放 一只大象，力氣大得足以拔起一棵參天大樹。然而它的主人僅用一段矮小的木樁，就能使其牢牢地定在原地不敢妄動。在大象的潛意識里，這根木樁就是“主人”的化身，自己絕沒有能力拔起它來。這也是由于“自我設限”而使大象由巨人變成了侏儒。仔細地想想，我們每個人是不是在很多事情上有這種“自我設限”的情況呢？自我超越 一只大象，力氣大得足以拔起一棵參天大樹。然而它的主人 數(shù)學家華羅庚講過一個故事：如果我們?nèi)ッ粋€袋子，第一次，我們從中摸出一個紅玻璃球，第二次，第三次，第四次，第五次，我們還是摸出了紅玻璃球，于是，我們會想

31、，這個袋子里裝的是紅玻璃球，可是，當我們繼續(xù)摸到第六次時，摸出了一個白玻璃球，那么我們會認為，這個袋子里裝的是一些玻璃球罷了?？墒牵斘覀兝^續(xù)摸，我們又摸出了一個小木球，我們又會想，這里面裝的是一些球吧，可是，如果我們再繼續(xù)摸下去我們在一個有限的范圍內(nèi)，接觸了一定的類似的概念后，往往會形成一種思維的定勢，并且在一定的范圍內(nèi)似乎它也是沒錯的，可是如果跳出了這個范圍會怎樣？我們面對的是如此浩瀚的世界，你又如何能探盡這個世界？改善心智模式 數(shù)學家華羅庚講過一個故事：如果我們?nèi)ッ粋€袋子，第一 有個太太多年來不斷抱怨對面的太太很懶惰，那個女人的衣服永遠洗不干凈，看，她晾在外院子里的衣服，總是有斑點，我

32、真的不知道，她怎么連洗衣服都洗成那個樣子. 直到有一天，有個明察秋毫的朋友到她家，才發(fā)現(xiàn)不是對面的太太衣服洗不干凈。細心的朋友拿了一塊抹布，把這個太太的窗戶上的灰漬抹掉，說：看，這不就干凈了嗎？ 原來，是自己家的窗戶臟了。改善心智模式 有個太太多年來不斷抱怨對面的太太很懶惰，那個女人的 三只青蛙掉在了鮮奶桶中。第一只青蛙說：“這是命。”于是它蜷起后腿，一動不動地等待著死亡的降臨。 第二只青蛙跳了跳說：“這桶看來太深了，憑我的跳躍能力，是不可能跳上去了。今天死定了?！庇谑?，它沉入桶底淹死了。 第三只青蛙打量著四周說：“真是不幸！這是上帝對我的懲罰！”在昏睡中它死去了。建立共同愿景 三只青蛙掉在了

33、鮮奶桶中。第一只青蛙說：“這是命?！?三只青蛙掉在了鮮奶桶中。第一只青蛙說：“這是命，但我們要改變命運，我們來跳！” 第二只青蛙跳了跳說：“這桶看來太深了，但要是有東西支撐一下，我們是跳得出去的?！?。 第三只青蛙打量著四周說：“真是不幸！但我的太太還在家等著我呢！我的后腿還有勁，我要找到墊腳的東西，跳出這可怕的桶！” “那我們一起來嘗試吧！” 于是，這三只青蛙一邊劃一邊跳。慢慢地，鮮奶在它的攪拌下變成了奶油塊。在奶油塊的支撐下，這只青蛙用力一躍，終于跳出了奶桶。 正是這不屈服于命運的精神，救了這三只青蛙的命。建立共同愿景 三只青蛙掉在了鮮奶桶中。第一只青蛙說：“這是命，但建立共同愿景 “共同

34、愿景”是指組織中人們共同愿望的景象。它要求組織的全體成員擁有一個衷心的共有的目標、價值觀與使命感，把大家凝聚在一起。為了實現(xiàn)大家衷心渴望實現(xiàn)的目標（即組織目標），而主動地去認真努力學習、追求卓越。共同愿景為學習提供了焦點和能量。它有三個層次：個人愿景、團隊愿景和組織愿景。 “個人愿景”：是人們心中或腦海中所持有的意象或景象。 “共同愿景”是指：組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。 “個人愿景”是“共同愿景”的前提和基礎。 “共同愿景”的實現(xiàn)有利于“個人愿景”的實現(xiàn)。 建立共同愿景 “共同愿景”是指組織中人們共同愿望的景

35、象 有一個博士分到一家研究所，成為學歷最高的一個人。 有一天他到單位后面的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚。 他只是微微點了點頭，這兩個本科生，有啥好聊的呢？ 不一會兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所。 博士眼睛睜得都快掉下來了。水上飄？不會吧？這可是一個池塘啊。 正所長上完廁所回來的時候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了。 怎么回事？博士生又不好去問，自己是博士生哪！ 團體學習 有一個博士分到一家研究所，成為學歷最高的一個人。 團 過一陣，副所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。這下子博士更是差點昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方？

36、 博士生也內(nèi)急了。這個池塘兩邊有圍墻，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠，怎么辦？ 博士生也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能過的水面，我博士生不能過。 只聽咚的一聲，博士生栽到了水里。 兩位所長將他拉了出來，問他為什么要下水，他問：為什么你們可以走過去呢？ 兩所長相視一笑：這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎么不問一聲呢？學歷代表過去，只有學習力才能代表將來。尊重經(jīng)驗的人，才能少走彎路。一個好的團隊，也應該是學習型的團隊。團體學習 過一陣，副所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁

37、 團體學習是指發(fā)展團體成員整體搭配能力和提高實現(xiàn)共同目標能力的過程。當團體真正在學習的時候，不僅整體產(chǎn)生出色的成果，成員成長的速度也比其他的學習方式更快。在團體中，進行的討論和深度會談，可以讓每個成員的想法開展自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠比個人深入的見解，從而克服有礙學習的自我防衛(wèi)。在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人，因此團體學習就顯得尤為重要。團體學習 團體學習是指發(fā)展團體成員整體搭配能力和提高實現(xiàn)共同目系統(tǒng)思考蝴 蝶 效 應 美國氣象專家經(jīng)過研究認為，南半球某地的一只蝴蝶偶爾扇動一下翅膀所引起的微弱氣流，幾星期后可變成席卷北半球某地的一場龍卷風。后來不少學者將這種由一個很小起因，經(jīng)過一定的

38、時間，在其他因素的參與作用下，演變成為巨大和復雜后果的現(xiàn)象稱為“蝴蝶效應”。系統(tǒng)思考蝴 蝶 效 應選舉總統(tǒng) 甲：（1）相信巫醫(yī)和占卜家；（2）有兩個情婦；（3）有多年的吸煙史；（4）嗜好馬提尼酒； 乙：（1）曾經(jīng)再次被公司趕出門；（2）每天睡懶覺到中午；（3）大學時代有吸鴉片的歷史；（4）每晚都要喝一升的白蘭地； 系統(tǒng)思考選舉總統(tǒng) 乙：系統(tǒng)思考丙：（1）曾經(jīng)是國家的戰(zhàn)斗英雄；（2）保持著吃素食的習慣；（3）從不吸煙；（4）年輕時沒有違法的紀錄。 這三個是真實的人物：甲是美國的羅斯福，乙是英國的丘吉爾，丙是德國的希特勒。 系統(tǒng)思考丙：這三個是真實的人物：系統(tǒng)思考為什么美國的火箭推進器的寬度是4英

39、尺8.5英寸?火箭推進器的寬度隧道的寬度鐵軌的寬度英國電車的車道寬度英國馬車的寬度羅馬戰(zhàn)車的寬度兩匹馬的臀部之間的寬度路徑依賴：一種制度制定以后，人們往往就會沿襲這種制度朝前運行，并且不斷地強化。系統(tǒng)思考為什么美國的火箭推進器的寬度是4英尺8.5英寸?火箭推進器的系統(tǒng)思考的三點要求： 應防止分割思考，要整體思考； 應防止靜止思考，要動態(tài)思考； 應防止表面思考，要本質(zhì)思考。 歐洲民謠：釘子缺，蹄鐵卸；蹄鐵卸，戰(zhàn)馬蹶；戰(zhàn)馬蹶，騎士絕； 騎士絕，戰(zhàn)事折；戰(zhàn)事折，國家滅。 現(xiàn)代民謠： 心態(tài)變，態(tài)度變；態(tài)度變，行動變；行動變，習慣變； 習慣變，人格變；人格變，命運變；命運變，人生變。系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考的三點要求： 系統(tǒng)思考自我超越共同愿景團體學習改善心智模式系統(tǒng)思考核心（發(fā)動機）5是最重要的一項修煉是五項修煉中的核心系統(tǒng)思考自我超越共同愿景團體學習改善心智模式系統(tǒng)思考是最重要的一項修 學習型組織，就是通過不斷學習來發(fā)展組織本身的組織。 （沃特今斯、馬席克21世紀學習型組織） 是這樣一個組織，它幫助其中所有成員學習；同時不斷使自身發(fā)生變革。 （佩德勒、伯格恩、博伊德爾） 當每個人都以正確的方式來開展學習、工作時，他們就形成了一個學習型組織。 （瓦雷里哈蒙德、埃德加威利培訓與發(fā)展手冊） 學習型組織，就是通過不斷學習來發(fā)展組織本身的組織。 學習型組織理論中所說的“學習