汽車公司生產(chǎn)運(yùn)作體系預(yù)案

1、13/13XX汽車公司生產(chǎn)運(yùn)作體系透視豐田汽車公司是世界汽車工業(yè)中的一個(gè)巨無(wú)霸，多年來(lái)長(zhǎng)盛不衰。近年來(lái)，盡管日本經(jīng)濟(jì)不景氣，但豐田仍然充滿了活力。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們多年來(lái)一直在努力效仿豐田，但誰(shuí)也不能做得像豐田公司那樣好。這是什么緣故呢？這在專門大程度上要?dú)w因于豐田那傳奇般的高效的生產(chǎn)運(yùn)作體系。一、 豐田公司的一切不設(shè)防汽車銷量占世界第三位的豐田公司在專門長(zhǎng)一段時(shí)刻曾被視為保守、動(dòng)作遲緩的企業(yè)，然而在歲的奧田碩社長(zhǎng)接任公司總裁職務(wù)后，在這位進(jìn)取性強(qiáng)、急脾氣的總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，豐田公司變得迅速而敏捷。高級(jí)常務(wù)經(jīng)理酒井進(jìn)二講：“他的觀點(diǎn)是快，快，快！”在1999年10月舉辦的兩年一屆的豐田汽車展上，大伙兒看到

2、了豐田汽車公司的新貌奧田碩站在穿著和服的豐田美女模特之間，向參觀者炫耀多種新型樣車和種新款成品車型，數(shù)量之多遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他汽車制造公司。一位來(lái)自與之競(jìng)爭(zhēng)的歐洲汽車公司的經(jīng)理講：“這家公司把不的公司都拋在后面了。”實(shí)際上在世界各地都差不多能看到新豐田的種種跡象了。奧田碩正在努力使豐田公司在日本占據(jù)的市場(chǎng)份額從目前的增加到以上，只是它現(xiàn)在仍然遙遙領(lǐng)先于第二位的日產(chǎn)汽車公司，日產(chǎn)的市場(chǎng)份額為。豐田還占據(jù)了東南亞的市場(chǎng)，差不多是最接近它的三菱汽車公司的兩倍。在美國(guó)，豐田的佳美（camty）轎車首次成為最暢銷車型；在銷售量上，豐田穩(wěn)居第四位，排在美國(guó)三大汽車公司之后，占的份額。唯一顯得力量薄弱的地點(diǎn)只有拉

3、丁美洲和歐洲。豐田在拉美剛剛起步，在歐洲正以相對(duì)較弱的產(chǎn)品與防守嚴(yán)密的對(duì)手抗?fàn)帯ＸS田將在歐洲發(fā)起新一輪的產(chǎn)品攻勢(shì)，宣布將在歐洲建立的第二個(gè)裝配廠的地址。豐田的這一切喜人的成績(jī)究竟從何而來(lái)？在美國(guó)肯塔基州喬治敦的規(guī)模巨大的豐田汽車制造廠，每月有兩天的時(shí)刻接待多位來(lái)自美國(guó)各個(gè)汽車公司的經(jīng)理和工程技術(shù)人員，盡管這些專程到豐田汽車公司取經(jīng)的參觀者差不多上與之競(jìng)爭(zhēng)的汽車業(yè)同行，但豐田公司既不向他們收費(fèi)，也不加以任何限制。豐田向?qū)κ謧冋故驹炱嚨倪^(guò)程有點(diǎn)兒像可口可樂(lè)公司讓百事可樂(lè)公司偷看它的秘密配方。在喬治敦展示的豐田生產(chǎn)體系不僅用于制造業(yè)務(wù)，而且?guī)缀跤糜谪S田的所有業(yè)務(wù)，包括產(chǎn)品開發(fā)、與供應(yīng)商的關(guān)系和分銷

4、。公司負(fù)責(zé)人對(duì)展示這一切并不在乎。因此在內(nèi)心深處，他們明白參觀者看到的豐田生產(chǎn)體系的技巧傳票卡、緊急拉繩和質(zhì)量環(huán)，這些都只是表面的東西，不是豐田生產(chǎn)體系的精髓。豐田公司并不擔(dān)心對(duì)外開放會(huì)泄露重要機(jī)密。二、完備井然的生產(chǎn)體系豐田的生產(chǎn)體系專門難講是沒(méi)有多少人明白的東西，通用汽車公司早在年就與豐田成立了一家合資企業(yè)，專門研究豐田的生產(chǎn)技術(shù)，年出版的改變世界的機(jī)器一書也把豐田公司視為世界范圍勞動(dòng)生產(chǎn)率的領(lǐng)先者，然而沒(méi)有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系，更不用講取得豐田那樣的結(jié)果。通用、福特和克萊斯勒都零打碎敲地采納了其中一些內(nèi)容，本田公司的生產(chǎn)體系在許多方面特不類似豐田生產(chǎn)體系，然而誰(shuí)也趕不上它們的大師。

5、從表面上看，豐田生產(chǎn)體系專門簡(jiǎn)單，能夠用公司喜愛(ài)印在英寸見(jiàn)方的卡片上的那種口號(hào)式的語(yǔ)句來(lái)解釋：最大限度地流淌，消滅白費(fèi)，尊重人。從概念上講，豐田生產(chǎn)體系并不復(fù)雜，然而執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流血、流汗、流淚。在肯塔基治理豐田裝配廠的邁克達(dá)普里萊把它描述為個(gè)層次：技術(shù)、制度和哲學(xué)。他講：“許多工廠裝了緊急拉繩，假如出現(xiàn)問(wèn)題，你能夠拉動(dòng)繩子讓裝配線停下來(lái)，歲的小孩都能拉動(dòng)這根繩，然而在豐田的工廠里，工人被灌輸?shù)恼軐W(xué)是拉動(dòng)這根繩子是一種恥辱，因此人人都認(rèn)真操作，不使生產(chǎn)線出現(xiàn)問(wèn)題，因此那根繩子潛在的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它的實(shí)際作用。豐田生產(chǎn)體系還表現(xiàn)在思維方式的不同上。例如在多數(shù)工廠，工人往往努力超產(chǎn)，因?yàn)樗麄円坏?/p>

6、達(dá)到指標(biāo)就能夠輕松了，結(jié)果工作流程忽高忽低。但在豐田公司，超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)峻的一種白費(fèi)形式。公司設(shè)計(jì)的一道道工序有條不紊地進(jìn)行，沒(méi)有上下波動(dòng)，給客戶的數(shù)量正合適，結(jié)果是工廠平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)，每個(gè)人都在忙碌。曾在豐田公司工作過(guò)的美國(guó)密歇根大學(xué)日本技術(shù)治理教程主任約翰舒克講：“豐田生產(chǎn)體系需要大量詳盡的打算、嚴(yán)格的紀(jì)律、勤奮的工作和對(duì)細(xì)微之處的專注?！笨催\(yùn)行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)就像看一件賞心悅目的東西。豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍：每個(gè)動(dòng)作都有明確的目的，沒(méi)有懶散現(xiàn)象。在一般的工廠你會(huì)看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來(lái)檢修，工人站在那兒無(wú)所事事。在豐田公司，生產(chǎn)過(guò)程就像設(shè)計(jì)的舞蹈，而工人看上去就像

7、舞蹈演員：取零件，進(jìn)行安裝，檢查質(zhì)量，而這一切差不多上在完美的環(huán)境中進(jìn)行的。工人們以以下條為工作原則：清掃、分類、篩選、整潔。由于沒(méi)有零件庫(kù)存，供應(yīng)商和工人都受到專門大的按打算生產(chǎn)的壓力，假如沒(méi)有完成打算，則要加班，一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)薄弱會(huì)使整個(gè)系統(tǒng)癱瘓。月份日本一家為豐田公司提供制動(dòng)閥的公司遭到火災(zāi)的破壞，豐田汽車公司生產(chǎn)趕忙停頓，一直到其他家供應(yīng)商接過(guò)那家公司的生產(chǎn)，供貨才在幾天后恢復(fù)。豐田公司的生產(chǎn)體系是始終在變的。在年代，它力圖提高工廠自動(dòng)化程度，然而機(jī)器太貴，不靈活，公司又后退了。在面臨日本勞動(dòng)力長(zhǎng)期短缺的情況下，豐田最近力求使工人工作輕松一些。它現(xiàn)在把裝配線分成幾部分，同意工人在每個(gè)部分

8、的最后存少量未加工好的零件以備出現(xiàn)中斷時(shí)用。這種調(diào)整能力是豐田成功的重要因素，然而專門少被人們認(rèn)識(shí)。在東京大學(xué)任教的哈佛大學(xué)商學(xué)院畢業(yè)生藤元考寬研究過(guò)豐田汽車公司，他講：“豐田真正的力量在于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意考慮問(wèn)題，為用戶著想，這些是公司生機(jī)勃勃的源泉。豐田公司的做法不斷變化，但它的差不多原則不變?！比?、產(chǎn)品開發(fā)快中求變同豐田汽車公司其他工種一樣，產(chǎn)品開發(fā)也在變化。在年代早期，豐田系統(tǒng)精明強(qiáng)干，推出更多型號(hào)，提供更多選擇，然而價(jià)格高出市場(chǎng)能承受的程度，因此兩年前公司重新把工程技術(shù)人員分成組前輪驅(qū)動(dòng)車組、后輪驅(qū)動(dòng)車組和卡車組，使各組內(nèi)部不同項(xiàng)目比較容易使用統(tǒng)一零件。立即完成對(duì)豐田產(chǎn)品開

9、發(fā)系統(tǒng)研究的庫(kù)蘇馬諾講：“在權(quán)衡產(chǎn)品的統(tǒng)一和分化地共用零件方面，豐田汽車公司干得專門出色，比其他公司都好?！备慕M工作由負(fù)責(zé)研究與進(jìn)展的常務(wù)副總裁、歲的和田昭洋主管。通過(guò)成立個(gè)組，和田實(shí)際上把權(quán)力從豐田公司富有傳奇色彩的SHUSAS（權(quán)力巨大的總工程師）手中奪了過(guò)來(lái)。這些總工程師曾被視為豐田系統(tǒng)的核心，人們責(zé)備他們互相競(jìng)爭(zhēng)，造成新型號(hào)成本過(guò)高，過(guò)于復(fù)雜。此外，和田講：“總工程師們往往模仿差不多投入市場(chǎng)的型號(hào)，而不是自己創(chuàng)新。我喜愛(ài)只是分注意市場(chǎng)聲音的人?！蹦曦S田推出的受歡迎的RAV多用途運(yùn)動(dòng)型汽車體現(xiàn)出了創(chuàng)新精神。它不同于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上其他任何多用途運(yùn)動(dòng)型汽車，用的是轎車底盤而不是卡車底盤，比較輕，

10、開起來(lái)比較舒服。豐田公司使產(chǎn)品開發(fā)又上一個(gè)新臺(tái)階，令競(jìng)爭(zhēng)者膽顫心驚。多數(shù)汽車公司按順序開發(fā)類似的型號(hào)。先設(shè)計(jì)CAMTY小轎車，然后設(shè)計(jì)CAMTY小客車。如此能夠減輕工程技術(shù)負(fù)擔(dān)，確保一種型號(hào)的問(wèn)題在另一種型號(hào)開始研制往常解決。然而豐田公司是幾種類似的型號(hào)同時(shí)開發(fā)，工程方面的工作是重疊的，這使比如懸置小組能同時(shí)研究幾種不同的方案。和田講：“我們勸人們看看其他項(xiàng)目以簡(jiǎn)化研制過(guò)程。他們能夠互相學(xué)習(xí)失敗和成功的經(jīng)驗(yàn)?！瘪R薩諸塞理工學(xué)院的庫(kù)蘇馬諾認(rèn)為，項(xiàng)目重疊使豐田公司從設(shè)計(jì)到投產(chǎn)的時(shí)刻能夠節(jié)約，工程設(shè)計(jì)時(shí)刻能夠節(jié)約。但這種新的方式下，豐田公司的高產(chǎn)大概無(wú)與倫比。在過(guò)去兩年，它推出種新車型或重新設(shè)計(jì)的車

11、型，其中包括新的Cotolla，在日本、歐洲和美國(guó)有不同的型號(hào)。幾種日本車型，如Picnict和Cotolla Spacio，從批準(zhǔn)設(shè)計(jì)到投產(chǎn)只用了個(gè)半月的時(shí)刻，大概創(chuàng)下了業(yè)界的紀(jì)錄。和田講，豐田在過(guò)去年中的制造產(chǎn)量增加了一倍，而開支預(yù)算只增加了，這種成績(jī)令人吃驚。四、積極的技術(shù)改造和完善的零件供應(yīng)除了努力推出新型號(hào)外，豐田汽車公司在技術(shù)方面也讓人眼花繚亂。去年月，豐田成為日本第一家出售成批生產(chǎn)的混合型發(fā)動(dòng)機(jī)汽車的公司。這種車稱為Ptius，由電動(dòng)機(jī)推動(dòng)，電動(dòng)機(jī)的能量來(lái)自電池和.升的汽油發(fā)動(dòng)機(jī)，前者使汽車開動(dòng)，后者使汽車保持行駛速度。由于發(fā)動(dòng)機(jī)的工作少了，Ptius汽車每加侖汽油可行駛英里，排

12、出的二氧化碳只有一般發(fā)動(dòng)機(jī)的一半。不久前，豐田宣布它在發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)方面有了新的突破，令業(yè)界大為吃驚。年款的Cotolla汽車馬力的發(fā)動(dòng)機(jī)比往常少用了的零件，重量減輕了，燃料利用率提高了，價(jià)格則大大降低。公司沒(méi)有透露所有細(xì)節(jié)，但人們明白它取消了幾個(gè)支架，把它們與發(fā)動(dòng)機(jī)鑄在一起，另外還合并了幾個(gè)電子傳感器。這些變化以及日元對(duì)美元的匯率特不有利的下跌，使年款Cotolla汽車的價(jià)格比年款令人意外地降低美元。任何一家汽車公司也不能生產(chǎn)自己所需要的一切，豐田因此也不例外，它對(duì)外部供應(yīng)商的依靠甚至超過(guò)其他大多數(shù)公司，它自己生產(chǎn)的汽車零件。然而幾年前，豐田公司就開始把供應(yīng)商作為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，常常

13、通過(guò)購(gòu)買股票獲得控股權(quán)來(lái)完善這種關(guān)系，同時(shí)還推出適時(shí)交付零件的制度，這一經(jīng)驗(yàn)差不多傳播到了其他行業(yè)，豐田公司還通過(guò)讓供應(yīng)商充分參與它經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面來(lái)加深和豐富與供應(yīng)商的關(guān)系。沃頓學(xué)院研究豐田供應(yīng)商的治理學(xué)助理教授杰弗里戴爾講：“豐田意識(shí)到，它的外圍企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)決定了汽車質(zhì)量的好壞。它有意識(shí)地把豐田與供應(yīng)商交流知識(shí)的做法制度化，使整個(gè)集團(tuán)更快地學(xué)到東西?！必S田公司在日本自己的后院培養(yǎng)供應(yīng)商，從中得到的好處是其他任何汽車制造商無(wú)法相比的。豐田的獨(dú)立供應(yīng)商離公司的裝配廠平均只有英里，每天可送次貨。相比之下，通用汽車公司在北美的供應(yīng)商離服務(wù)的工廠平均英里，每天交貨不到次。結(jié)果用庫(kù)存占銷售的百分

14、比衡量，豐田及其供應(yīng)商的庫(kù)存只有通用汽車公司的四分之一。據(jù)戴爾的可能，假如通用汽車公司的效率像豐田汽車公司那樣高，它每年可節(jié)約億美元。因此豐田與供應(yīng)商的關(guān)系遠(yuǎn)不止地理位置相近，向豐田供應(yīng)排氣系統(tǒng)和減震懸架的阿爾文工業(yè)公司的首席執(zhí)行長(zhǎng)拜倫龐德講：“一些制造商問(wèn)我如何迫使你同意我的意見(jiàn)？，而豐田公司問(wèn)我如何幫你改進(jìn)？”為了讓阿爾文公司成為供應(yīng)商，豐田汽車公司在印第安那的兩名工程師在阿爾文公司的工廠里呆了個(gè)月，改進(jìn)了工序和材料治理并提高了質(zhì)量，使阿爾文公司成為豐田公司的合同供應(yīng)商，盡管該公司還為一家與豐田競(jìng)爭(zhēng)的公司供貨。龐德講：“豐田真是一家不可思議的公司?！蔽?、立足本土，開拓海外盡管豐田生產(chǎn)體系在

15、肯塔基和其他地點(diǎn)取得成功，但它仍然難以在日本以外的地點(diǎn)扎根。它把制造、設(shè)計(jì)和供貨融為一體，需要有共同的目的、暢通的交流、經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理，這一切在國(guó)內(nèi)比較多，因?yàn)榇蠡飪憾纪瑢僖环N文化，講同一種語(yǔ)言。一位美國(guó)工程師考察豐田公司與通用汽車公司在加利福尼亞合辦的NUMMI公司后講，豐田生產(chǎn)體系的成功取決于名中層治理人員不懈的工作。他們?cè)趪?guó)外干三四年，打下基礎(chǔ)。豐田公司在海外是成功的，但那是通過(guò)困難斗爭(zhēng)取得的。正如奧田碩所講：“豐田生產(chǎn)體系需要的人際關(guān)系可能是日本特有的，外國(guó)人難以理解?！必S田公司進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)不急于求成，它一般先向一個(gè)國(guó)家出口，然后以預(yù)先裝配好的“部件”在最起碼的工廠組裝，最后是在真正的

16、裝配廠從頭開始裝配。在美國(guó)獨(dú)立生產(chǎn)汽車的日本公司中，豐田只處于第三位，排在日產(chǎn)和本田汽車公司之后，而且是在設(shè)于芬蘭努米的工廠實(shí)驗(yàn)以后才正式開始的。對(duì)一些市場(chǎng)它采取了完全避開的策略。年代在墨西哥的經(jīng)營(yíng)不成功就退出來(lái)了，再也沒(méi)有回去。今天豐田公司的汽車是在個(gè)國(guó)家和地區(qū)制造的，然而觀看家講，那些地點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)無(wú)一比得上在日本的經(jīng)營(yíng)。麻省理工學(xué)院的庫(kù)蘇馬諾講：“甚至豐田自己也不能在豐田汽車城外制造同樣的效率。他們的系統(tǒng)龐大而獨(dú)特，不人難以照搬。豐田設(shè)在美國(guó)的工廠是北美最好的，但它們裝配一輛汽車的時(shí)刻仍然比國(guó)內(nèi)的工廠要多到?！逼渲幸粋€(gè)大問(wèn)題是當(dāng)?shù)厝鄙儆?xùn)練有素的經(jīng)理。美國(guó)密歇根大學(xué)日本技術(shù)治理教程主任約翰舒克

17、講，豐田汽車公司在日本工廠的經(jīng)理一般都有年的豐田生產(chǎn)體系經(jīng)驗(yàn)。另一個(gè)大問(wèn)題是供應(yīng)商。哥倫比亞商學(xué)院的國(guó)際商業(yè)教授兼日本中心主任休帕特里克講：“他們?cè)趪?guó)外不能讓供應(yīng)商一天送次貨，因而不得不改變一些生產(chǎn)程序。”的確，豐田公司盡管有全球進(jìn)展的雄心大志，但它仍是一家要緊以日本為中心的公司。研究過(guò)豐田生產(chǎn)體系并寫過(guò)精益思維的詹姆斯沃馬克講：“外人仍然專門難融入他們的系統(tǒng)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看，這將成為他們進(jìn)展的障礙，因?yàn)槟悴荒苁率抡?qǐng)示東京。”豐田汽車公司在美國(guó)成功的經(jīng)營(yíng)差不多是由日本遙控的。在美國(guó)主管制造和銷售等業(yè)務(wù)的人員不是向美國(guó)總部報(bào)告，而是向日本的經(jīng)理負(fù)責(zé)。部分正是由于那個(gè)緣故，喬治敦的職工流失率一直比較高。只是奧田碩聲稱豐田汽車公司需要非日本人的董事，并講：“我們必須培養(yǎng)經(jīng)理人員，不管他們來(lái)自哪里?！眾W田碩希望公司在年后的某個(gè)時(shí)候一年能生產(chǎn)萬(wàn)輛汽車，超過(guò)年的萬(wàn)輛。然而日本市場(chǎng)差不多飽和，經(jīng)濟(jì)呆滯，汽車市場(chǎng)可能收縮而不是擴(kuò)大。豐田公司的以后進(jìn)展幾乎都得靠國(guó)外，公司顯然在朝那個(gè)方向進(jìn)展。到年底，在印第安那州的一家新的小貨車廠將竣工，屆時(shí)豐田在北美將有個(gè)裝配廠，每年能生產(chǎn)萬(wàn)輛車?？赡艿趥€(gè)裝配廠也可不能隔太長(zhǎng)時(shí)刻。鑒于日本大本營(yíng)的情況，豐田汽車公司必須慎重行事。奧田碩講，他對(duì)日本的經(jīng)濟(jì)情況特不擔(dān)心。日本經(jīng)濟(jì)從年以來(lái)一直不景氣，今年急劇收縮，而東南亞現(xiàn)在看來(lái)仍