海爾供應(yīng)鏈診斷報(bào)告樣本

1、海爾供應(yīng)鏈診斷報(bào)告海爾供應(yīng)鏈項(xiàng)目小組2005年,04月IDS Scheer 中國(guó)1供應(yīng)鏈診診斷目的的結(jié)合SCMBPM，對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈進(jìn)行行客觀評(píng)評(píng)估基于BPM6KPI，對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈改進(jìn)進(jìn)提出方方向性建建議聚焦洗衣衣機(jī)事業(yè)業(yè)部，積積累供應(yīng)應(yīng)鏈診斷斷評(píng)估的的方法，作為集團(tuán)團(tuán)下一步步深入推推廣的試試點(diǎn)2目錄供應(yīng)鏈評(píng)評(píng)估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈鏈評(píng)估及及改進(jìn)建建議供應(yīng)鏈整整體評(píng)估估需求預(yù)測(cè)測(cè)訂單管理理計(jì)劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購(gòu)物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效提升升推進(jìn)計(jì)計(jì)劃3目錄供應(yīng)鏈評(píng)評(píng)估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈鏈評(píng)估供應(yīng)鏈整整體評(píng)估估需求預(yù)測(cè)測(cè)訂單管理理計(jì)

2、劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購(gòu)物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效提升升推進(jìn)計(jì)計(jì)劃4供應(yīng)鏈評(píng)評(píng)估路線線圖問題識(shí)別別與分類類（3天）4月25日問題分析析（1周）方案建議議（1周）改進(jìn)計(jì)劃劃（2天）4月27日5月19日5月12日5問題識(shí)別別與分類類基于流程程，對(duì)問問題表象象進(jìn)行節(jié)節(jié)點(diǎn)判斷斷通過朔源源于關(guān)聯(lián)聯(lián)分析，聚焦關(guān)關(guān)鍵問題題對(duì)關(guān)鍵問問題進(jìn)行行多角度度原因判判斷為解決方方案提供供依據(jù)針對(duì)最終終聚焦的的問題，進(jìn)行大大致評(píng)估估對(duì)該問題題列示具具體表象象6關(guān)鍵問題題分析判斷問題題對(duì)6KPI分解后指指標(biāo)的影影響程度度對(duì)各問題題進(jìn)行多多維度剖剖析標(biāo)桿與母母板分析析量化的數(shù)數(shù)據(jù)分析析基于AS-IS流程

3、的剖剖析問題樹/魚骨圖分分析。7方案建議議流程目錄錄/結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)現(xiàn)（TO-BE）關(guān)鍵流程程EPC/DEPC呈現(xiàn)（TO-BE）關(guān)鍵點(diǎn)上上母板/最佳實(shí)踐踐引入介介紹IT支撐方案案闡述策略、方方法、工工具、相相關(guān)表格格功能介紹紹8供應(yīng)鏈改改進(jìn)計(jì)劃劃對(duì)各方案案進(jìn)行歸歸納匯總總按“對(duì)當(dāng)前戰(zhàn)戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)聯(lián)緊迫迫性可操作性性/QuickWin”進(jìn)行優(yōu)先先排序基于SCM6KPI,確定各方方案的改改進(jìn)目標(biāo)（定定量于定定性結(jié)合合），重重點(diǎn)關(guān)注注CQT目標(biāo)的達(dá)達(dá)成制定詳細(xì)細(xì)的方案案推進(jìn)里里程碑計(jì)計(jì)劃、資源計(jì)劃劃、負(fù)責(zé)責(zé)部門與與考核方方式9目錄供應(yīng)鏈評(píng)評(píng)估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈鏈評(píng)估供應(yīng)鏈整整體評(píng)估估需

4、求預(yù)測(cè)測(cè)訂單管理理計(jì)劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購(gòu)物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效提升升推進(jìn)計(jì)計(jì)劃10供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)分解-定單履行行周期指標(biāo)相關(guān)流程KPI01KPI02計(jì)算公式式：流程框架架(L0)流程總攬攬(L1)流程場(chǎng)景景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標(biāo)相關(guān)流程KPI011KPI012KPI021KPI022。11供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)分解-定單完美美履行率率指標(biāo)相關(guān)流程KPI01KPI02計(jì)算公式式：流程框架架(L0)流程總攬攬(L1)流程場(chǎng)景景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標(biāo)相關(guān)流程KPI011KPI012KPI021KPI022。12供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)分

5、解-供應(yīng)鏈響響應(yīng)周期期指標(biāo)相關(guān)流程KPI01KPI02計(jì)算公式式：流程框架架(L0)流程總攬攬(L1)流程場(chǎng)景景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標(biāo)相關(guān)流程KPI011KPI012KPI021KPI022。13供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)分解-現(xiàn)金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)間指標(biāo)相關(guān)流程KPI01KPI02計(jì)算公式式：流程框架架(L0)流程總攬攬(L1)流程場(chǎng)景景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標(biāo)相關(guān)流程KPI011KPI012KPI021KPI022。14供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)分解-原材料周周轉(zhuǎn)天數(shù)數(shù)指標(biāo)相關(guān)流程KPI01KPI02計(jì)算公式式：流程框架架(L0)流程總攬攬(L1)流程場(chǎng)景景(L2)EPC(L3

6、)DEPC(L4)指標(biāo)相關(guān)流程KPI011KPI012KPI021KPI022。15供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)分解-成品周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)相關(guān)流程KPI01KPI02計(jì)算公式式：流程框架架(L0)流程總攬攬(L1)流程場(chǎng)景景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標(biāo)相關(guān)流程KPI011KPI012KPI021KPI022。16供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略理解解海爾集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略輸輸入現(xiàn)狀模式式與供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)略略差距分分析17我們從不不同緯度度對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈進(jìn)行行系統(tǒng)評(píng)評(píng)估戰(zhàn)略方向向設(shè)定業(yè)務(wù)模式式與策略流程與組組織IT支持平臺(tái)臺(tái)采購(gòu)戰(zhàn)略略需求預(yù)測(cè)測(cè)模式定單管理理策略計(jì)劃排產(chǎn)產(chǎn)模式配送模式式責(zé)權(quán)利分分工/職責(zé)明確確系統(tǒng)支

7、撐撐系統(tǒng)接口口/共享/統(tǒng)一系統(tǒng)穩(wěn)定定診斷基于流程程的問題題識(shí)別關(guān)鍵問題題Highlight根源分析析問題表證證/證據(jù)診斷內(nèi)容容需求預(yù)測(cè)計(jì)劃排產(chǎn)定單管理倉庫與庫存生產(chǎn)制造物料與產(chǎn)品配送SRM與采購(gòu)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略采購(gòu)策略略生產(chǎn)模式式生產(chǎn)策略略倉庫與庫庫存模式式委托方清清晰/接口/缺失COT18需求預(yù)測(cè)測(cè)問題根源源分析XXX戰(zhàn)略問題題問題闡述述根本原因因問題表現(xiàn)現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務(wù)模式式或策略略問題XXX業(yè)務(wù)流程程與組織織問題XXXIT系統(tǒng)支持持問題海爾擁有有度01234519定單管理理問題根源源分析XXX戰(zhàn)略問題題問題闡述述根本原因因問題表現(xiàn)現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務(wù)模式式或策略略問題XXX業(yè)務(wù)流程程與

8、組織織問題XXXIT系統(tǒng)支持持問題海爾擁有有度01234520計(jì)劃排產(chǎn)產(chǎn)問題根源源分析XXX戰(zhàn)略問題題問題闡述述根本原因因問題表現(xiàn)現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務(wù)模式式或策略略問題XXX業(yè)務(wù)流程程與組織織問題XXXIT系統(tǒng)支持持問題海爾擁有有度01234521SRM與采購(gòu)管管理問題根源源分析XXX戰(zhàn)略問題題問題闡述述根本原因因問題表現(xiàn)現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務(wù)模式式或策略略問題XXX業(yè)務(wù)流程程與組織織問題XXXIT系統(tǒng)支持持問題海爾擁有有度01234522物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送問題根源源分析XXX戰(zhàn)略問題題問題闡述述根本原因因問題表現(xiàn)現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務(wù)模式式或策略略問題XXX業(yè)務(wù)流程程與組織織問題XXXIT系統(tǒng)支

9、持持問題海爾擁有有度01234523生產(chǎn)制造造問題根源源分析XXX戰(zhàn)略問題題問題闡述述根本原因因問題表現(xiàn)現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務(wù)模式式或策略略問題XXX業(yè)務(wù)流程程與組織織問題XXXIT系統(tǒng)支持持問題海爾擁有有度01234524庫存與倉倉庫管理理問題根源源分析XXX戰(zhàn)略問題題問題闡述述根本原因因問題表現(xiàn)現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務(wù)模式式或策略略問題XXX業(yè)務(wù)流程程與組織織問題XXXIT系統(tǒng)支持持問題海爾擁有有度01234525供應(yīng)鏈評(píng)評(píng)估總結(jié)結(jié)X大主要的計(jì)劃準(zhǔn)確性與跨系統(tǒng)/部門問題對(duì)核心流程的影響 對(duì)供應(yīng)鏈KPI的影響 需求預(yù)測(cè)定單管理計(jì)劃排產(chǎn)SRM與采購(gòu)物料與產(chǎn)品配送生產(chǎn)制造倉庫與庫存供應(yīng)鏈響應(yīng)周期定單履

10、行周期定單完美履行率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間原材料周轉(zhuǎn)時(shí)間產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)1. 事業(yè)部定為（產(chǎn)品經(jīng)理/型號(hào)經(jīng)理/銷售經(jīng)理/采購(gòu)經(jīng)理）2. 缺乏統(tǒng)一的客戶信息系統(tǒng)3. 缺乏清晰的預(yù)測(cè)與計(jì)劃模型4. XXX5. XXX6. XXX7. XXX 綜上所述述，大部部分問題題都集中中體現(xiàn)在在計(jì)劃的的準(zhǔn)確性性與跨系系統(tǒng)/部門的協(xié)協(xié)同性上上。突出出表現(xiàn)為以以下X點(diǎn),這些問題題必須被被優(yōu)先解解決，以以顯著改改進(jìn)海爾爾的供應(yīng)應(yīng)鏈績(jī)效效26關(guān)于各大大問題的的詳細(xì)剖剖析量化的分分析標(biāo)桿對(duì)比比分析變化趨勢(shì)勢(shì)分析流程分析析（基于于流程優(yōu)優(yōu)化原則則）魚骨圖分分析對(duì)KPI績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的影響響度分析析27論證計(jì)劃劃的不準(zhǔn)準(zhǔn)確性示示例在生產(chǎn)階

11、階段的波波動(dòng)性是是導(dǎo)致XXX從訂單到到運(yùn)輸周周期不確確定的最最大因素素XXX型機(jī)從訂單到到運(yùn)輸?shù)牡闹芷诒肀憩F(xiàn)(2003年)XXX型機(jī)發(fā)貨發(fā)貨 資金審核核生產(chǎn) 物料計(jì)劃劃采購(gòu)和進(jìn)進(jìn)向物流流制造 獲得訂單單總周期時(shí)間：140小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)差：115小時(shí)對(duì)總周期期時(shí)間的的貢獻(xiàn)18小時(shí)(1)53小時(shí)22小時(shí)12小時(shí)36小時(shí)12%50%19%5%14%對(duì)總離差差的貢獻(xiàn)獻(xiàn)分析示例例28論證計(jì)劃劃的不準(zhǔn)準(zhǔn)確性示示例根據(jù)年銷售計(jì)劃制定年生產(chǎn)計(jì)劃制定修改生產(chǎn)月計(jì)劃資材部制定采購(gòu)月計(jì)劃制定生產(chǎn)周計(jì)劃每日修訂生產(chǎn)計(jì)劃?材料配套?自制件制造成品制造將采購(gòu)月計(jì)劃通知外協(xié)廠月度生產(chǎn)計(jì)劃；各線生產(chǎn)能力；外協(xié)件供貨能力；成品庫存報(bào)

12、表；國(guó)內(nèi)OEM訂單；出口訂單；新產(chǎn)品試產(chǎn)計(jì)劃。市場(chǎng)部年度銷售計(jì)劃；國(guó)際業(yè)務(wù)部年度銷售預(yù)測(cè)；年度生產(chǎn)計(jì)劃討論會(huì)議（助總參與）；生產(chǎn)能力。市場(chǎng)部月度銷售計(jì)劃；年度生產(chǎn)計(jì)劃；成品庫存報(bào)表；生產(chǎn)能力。通知外協(xié)廠送貨NNYY生產(chǎn)計(jì)劃每日改變,極不穩(wěn)定材料配料遲到上線才發(fā)現(xiàn),缺乏提前確認(rèn)29論證計(jì)劃劃的不準(zhǔn)準(zhǔn)確性分分析現(xiàn)狀:年月周日市場(chǎng)市場(chǎng)/生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)提供者使用者采購(gòu),生產(chǎn)采購(gòu),生產(chǎn),庫房采購(gòu),生產(chǎn),庫房采購(gòu),生產(chǎn),庫房分析生產(chǎn)計(jì)劃劃每日變變更.不斷更改改的日計(jì)計(jì)劃會(huì)影影響生產(chǎn)產(chǎn)線輸出出的穩(wěn)定定性及供供貨問題題由于原材材料供應(yīng)應(yīng)(56%),設(shè)備故障障(13%)和生產(chǎn)返返修等主主要原因因造成生生產(chǎn)不能能按

13、計(jì)劃劃完成,致使日計(jì)計(jì)劃不斷斷更改.日生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃和實(shí)實(shí)際生產(chǎn)產(chǎn)量有很很大(最大3-4倍)差距,可能原因因:生產(chǎn)計(jì)劃劃過于保保守,或市場(chǎng)需需求突然然增加(3-4倍)在一周內(nèi)內(nèi).建議:是否可以以考慮生生產(chǎn)計(jì)劃劃“凍結(jié)結(jié)”時(shí)間間(如提前2-3天不可改改變生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃)改善計(jì)劃劃準(zhǔn)確性性(生產(chǎn)計(jì)劃劃,訂單計(jì)劃劃),指定專人人收集產(chǎn)產(chǎn)品需求求(如:數(shù)量,型號(hào),時(shí)間段,地區(qū)等)分析現(xiàn)有有庫存(如:經(jīng)銷商庫庫存,中轉(zhuǎn)倉庫庫存,安全庫存存量等),考慮市場(chǎng)場(chǎng)促銷及及季節(jié)以以決定所所需生產(chǎn)產(chǎn)量,并定期與與生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃人員員溝通.否則EPR的實(shí)施和和使用將將不能達(dá)達(dá)到理想想效果計(jì)劃分析示例例30從生產(chǎn)的的月/周計(jì)劃可可

14、以看出出其計(jì)劃劃與實(shí)際際生產(chǎn)具具有很大大的變動(dòng)動(dòng)性01年3月周計(jì)劃(實(shí)際生產(chǎn)/計(jì)劃生產(chǎn) 臺(tái)數(shù))實(shí)際等于計(jì)劃由滾動(dòng)生產(chǎn)月計(jì)劃變?yōu)闈L動(dòng)生產(chǎn)周計(jì)劃造成“實(shí)際高于計(jì)劃”有兩種可能 :實(shí)際生產(chǎn)高于計(jì)劃生產(chǎn)(低估生產(chǎn)能力,可能性較低)實(shí)際需求高于計(jì)劃需求( 市場(chǎng)需求高于原計(jì)劃,可能性較高)造成“實(shí)際低于計(jì)劃”有兩種可能:實(shí)際生產(chǎn)低于計(jì)劃生產(chǎn)(生產(chǎn)不能完成由于生產(chǎn)障礙)實(shí)際需求高于計(jì)劃需求(市場(chǎng)需求低于原計(jì)劃,可能性較低)00-01年12個(gè)月的月計(jì)劃(實(shí)際生產(chǎn)/計(jì)劃生產(chǎn) 臺(tái)數(shù))實(shí)際高于計(jì)劃實(shí)際等于計(jì)劃4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3分析示例例31從加強(qiáng)重重要的經(jīng)經(jīng)銷商的的銷售預(yù)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)準(zhǔn)

15、確性,有助整體體預(yù)測(cè)的的準(zhǔn)確性性現(xiàn)狀:從2000年經(jīng)銷商商銷售能能力比較較可以看看出:9個(gè)主要經(jīng)經(jīng)銷商的的銷售額額占了整整年銷售售額的50%.35個(gè)經(jīng)銷商商的銷售售總額占占其總量量的80%.分析:不難看出出ABC的銷售主主要通過過少量的的重要經(jīng)經(jīng)銷商來來完成.這些經(jīng)銷銷商對(duì)市市場(chǎng)預(yù)測(cè)測(cè)的能力力,將影響ABC整個(gè)銷售售預(yù)測(cè)的的準(zhǔn)確性性建議:銷售人員員與主要要經(jīng)銷商商合作(如35個(gè)重要經(jīng)經(jīng)銷商),建立滾動(dòng)動(dòng)式的銷銷售預(yù)測(cè)測(cè)體系,并測(cè)量預(yù)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)準(zhǔn)確性,共同提高高ABC銷售預(yù)測(cè)測(cè)的準(zhǔn)確確性00年經(jīng)銷商數(shù)目與銷售金額比較萬元經(jīng)銷商數(shù)目銷售金額分析示例例32銷售預(yù)測(cè)測(cè)是制定定經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃的基基礎(chǔ),而而計(jì)劃

16、體系系是ERP的核心（母體介介紹）物 料需需求求 計(jì)劃劃計(jì) 劃定定單單采 購(gòu)申申請(qǐng)請(qǐng)生 產(chǎn)定定單單 采 購(gòu) 定 單 原 材 料 接 收產(chǎn) 成品品接接 收相 關(guān)需需求求倉 庫 預(yù) 測(cè)采 購(gòu)定定單單生 產(chǎn)定定單單獨(dú) 立需需求求需 求銷 售定定單單分析示例例33庫存管理理與控制制現(xiàn)有庫存存結(jié)構(gòu)分分析2000年12月底 銷售于庫存比較現(xiàn)狀:17個(gè)主要產(chǎn)品銷售臺(tái)數(shù)占去年銷售總數(shù)73%,而庫存僅占成品庫存總數(shù)的39%現(xiàn)有成品庫存量與其銷售量不成正比分析:ABC空調(diào)在安全庫存結(jié)構(gòu)的設(shè)置上是否建立與市場(chǎng)銷售相匹配的模型?實(shí)際庫存結(jié)構(gòu)是否符合安全庫存計(jì)劃? 建議:建議進(jìn)一步對(duì)現(xiàn)有成品庫存結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,根據(jù)歷史銷

17、售數(shù)據(jù),銷售預(yù)測(cè)和供應(yīng)商能力制定庫存結(jié)構(gòu)00年銷售金額00年12月銷售金額分析示例例34庫存管理理及控制制:現(xiàn)有庫存存結(jié)構(gòu)分分析從去年12個(gè)月的數(shù)據(jù)顯示(95%的統(tǒng)計(jì)置信區(qū)間),成本庫存于22621于26409萬元之間 平均月成品庫存為24515萬元,最大庫存為29946萬元,最小庫存為18342萬元.從去年12個(gè)月的數(shù)據(jù)顯示(95%的統(tǒng)計(jì)置信區(qū)間),銷售成本介于5328于 10669萬元之間 平均月銷售成本為7998萬元,最大銷售成本為16412萬元,最小銷售成本為3281萬元.從去年12個(gè)月的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)據(jù)顯示:成品庫存存和實(shí)際際銷售間間存在著著巨大的的差異,成品庫存存約為實(shí)實(shí)際銷售售的2倍

18、,是否需要要保持2-3倍的成品品庫存以以滿足市市場(chǎng)銷售售需要?分析示例例35庫存管理理及控制制:現(xiàn)有庫存存結(jié)構(gòu)分分析2000年月銷售售成本與與月庫存存比(成品庫存存,原料料庫庫存,總庫存)萬元現(xiàn)狀現(xiàn)有庫存存周轉(zhuǎn)率率為2.62,即庫存平平均停留留周期為為137天)庫存隨銷銷售成正正比例的的增長(zhǎng)或或降低,并隨季節(jié)節(jié)性而變變化,原材料庫庫存基本本保持平平穩(wěn)分析:由于市場(chǎng)場(chǎng)需求的的不確定定性以及及沒有系系統(tǒng)的市市場(chǎng)需求求反饋,只能通過堆積大量量庫存的的策略來來滿足市市場(chǎng)的需需求沒有明確的庫庫存存量量規(guī)定及及其庫存存補(bǔ)充流流程,目前企業(yè)業(yè)由領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層及生生產(chǎn)計(jì)劃劃和采購(gòu)購(gòu)人員按按照傳統(tǒng)統(tǒng)方法依依賴于經(jīng)經(jīng)驗(yàn)

19、決定定庫存量量(成品庫存存及其材材料庫存存),造成流程程的不穩(wěn)穩(wěn)定性和和偏差沒有實(shí)時(shí)庫存周轉(zhuǎn)的統(tǒng)計(jì)報(bào)報(bào)告,使使管理階階層無法法確切了了解到現(xiàn)現(xiàn)有庫存存的真實(shí)實(shí)利用狀狀況:建議:建議分析析營(yíng)業(yè)額額、生產(chǎn)產(chǎn)能力和和庫存周周轉(zhuǎn)率,設(shè)計(jì)一個(gè)個(gè)合理的的庫存量量和庫存存結(jié)構(gòu),如:庫存當(dāng)庫庫存降低低10%時(shí),可替ABC節(jié)省約(5億RMB*10%*10%(利率)=500萬RMB/年)建立定期期的庫存存結(jié)構(gòu)分分析,包括庫存存周轉(zhuǎn)分分析(如庫存中中快/慢移動(dòng)狀狀況)數(shù)據(jù)來源源:ABC空調(diào)財(cái)務(wù)務(wù)部分析示例例36SRM與采購(gòu)管管理供應(yīng)商的的管理流流程分析析采購(gòu)金額百分比供應(yīng)商數(shù)目百分比2000年采購(gòu)金金額與供供應(yīng)商數(shù)

20、數(shù)量比現(xiàn)狀:從2000年采購(gòu)金金額與供供應(yīng)商數(shù)數(shù)量的比比較可以以看出:目前有56個(gè)供應(yīng)商商(20%,共278個(gè))提供占其其采購(gòu)總總量80%的材料,有148個(gè)供應(yīng)商商(53%)提供采購(gòu)購(gòu)總量98%的材料,而有130個(gè)供應(yīng)商商(47%)僅提供占占其采購(gòu)購(gòu)總量的的2%的材料在2000年中出現(xiàn)現(xiàn)質(zhì)量問問題的供供應(yīng)商共共89個(gè)(總共有278個(gè)供應(yīng)商商)共有165個(gè)供應(yīng)商商僅占其其去年采采購(gòu)金額額的5%,但有46個(gè)出現(xiàn)質(zhì)質(zhì)量問題題,占去年有有質(zhì)量問問題的供供應(yīng)商總總數(shù)的52%.分析:利用80%-20%原理,可以得知知,管理好這這56個(gè)供應(yīng)商商將會(huì)對(duì)對(duì)采購(gòu)成成本和質(zhì)質(zhì)量有巨巨大幫助助一半以上上的質(zhì)量量問題出

21、出現(xiàn)在低低值采購(gòu)購(gòu)品的供供應(yīng)商身身上減少供應(yīng)應(yīng)商的數(shù)數(shù)量,無疑對(duì)供供應(yīng)商的的管理具具有巨大大的意義義.供應(yīng)鏈的的最佳模模式為:減少供應(yīng)應(yīng)商的數(shù)數(shù)目,并挑選重重要供應(yīng)應(yīng)商成為為其戰(zhàn)略略伙伴,讓其參與與到新產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì),成本降低低和提高高質(zhì)量的的活動(dòng)中中建議:是否可以以適當(dāng)減減少供應(yīng)應(yīng)商的數(shù)數(shù)目,以加強(qiáng)供供應(yīng)商的的管理,更好的控控制其價(jià)價(jià)格和質(zhì)質(zhì)量是否可以以選擇其其中重要要供應(yīng)商商,使其成為為ABC的戰(zhàn)略伙伙伴,參與到ABC的新產(chǎn)品品研發(fā),質(zhì)量改善善于成本本降低的的過程中中46(有質(zhì)量問問題)119(無質(zhì)量問問題)占采購(gòu)金金額5%的供應(yīng)商商5%95%采購(gòu)金額額43(有質(zhì)量問問題)70(無質(zhì)量問問題

22、)分析示例例37采購(gòu)定單單管理流流程分析析根據(jù)月生產(chǎn)計(jì)劃制定月采購(gòu)計(jì)劃業(yè)務(wù)員下達(dá)外協(xié)生產(chǎn)通知單給外協(xié)廠可當(dāng)天送貨?Y儲(chǔ)運(yùn)部通知外協(xié)廠送貨N資產(chǎn)部通知外協(xié)廠送貨外協(xié)廠送貨現(xiàn)狀分析析改進(jìn)建議議沒有供應(yīng)應(yīng)商供貨貨周期,及訂貨頻頻率的數(shù)數(shù)據(jù)庫,由采購(gòu)員員和倉儲(chǔ)儲(chǔ)員的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)決定定其供貨貨周期由于生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃的的不定性性,采購(gòu)計(jì)劃劃變更頻頻繁,完全根據(jù)據(jù)生產(chǎn)缺缺料狀況況來被動(dòng)動(dòng)的催促促供應(yīng)商商交貨.采購(gòu)信息息分散在在各個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)員手手中,沒有定單單的統(tǒng)一一跟蹤及及流程管管理.將造成ERP實(shí)施和使使用困難難.建立供應(yīng)應(yīng)商交貨貨周期及及最小訂訂貨量的的數(shù)據(jù)庫庫,并且根據(jù)據(jù)供應(yīng)商商供貨的的實(shí)際周周期不斷斷更新數(shù)數(shù)據(jù)

23、庫(ERP所需信息息)與供應(yīng)商商建立明明確的定定單系統(tǒng)統(tǒng),規(guī)定明確確的供貨貨時(shí)間,主動(dòng)跟蹤蹤采購(gòu)定定單,并考核供供應(yīng)商的的到貨周周期的準(zhǔn)準(zhǔn)確性.分析示例例38日生產(chǎn)輸輸出量的的不穩(wěn)定定性將對(duì)對(duì)OEM定單和成品庫庫存產(chǎn)生生影響2001年前3個(gè)月室外外線日輸輸出量現(xiàn)狀:從過去3個(gè)月的數(shù)數(shù)據(jù)顯示示(95%的統(tǒng)計(jì)置置信區(qū)間間),室外線的的日生產(chǎn)產(chǎn)量在529于664臺(tái)之間,平均日生生產(chǎn)量為為597臺(tái),最大值為為1386臺(tái),最小值為為0臺(tái).日產(chǎn)量的的巨大差差異顯示示出日生生產(chǎn)線的的利用率率具有巨巨大的差差異分析:初步分析析顯示日日生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃的改改變,原材料供供應(yīng)(56%),設(shè)備故障障(13%)和生產(chǎn)返返修

24、是造造成日產(chǎn)產(chǎn)量巨大大偏差的的主要原原因.影響:將對(duì)國(guó)內(nèi)內(nèi)/國(guó)外OEM定單(MTO:定單-制造)交貨及時(shí)時(shí)和周期期有影響響將對(duì)成品品庫存(MTS:庫存-制造)需求計(jì)劃劃有不良良影響臺(tái)分析示例例39從生產(chǎn)總總裝線障障礙工時(shí)時(shí)可以看看出由于于供應(yīng)鏈鏈流程不暢暢,造成巨大大的質(zhì)量量成本如果按12個(gè)月滿負(fù)負(fù)荷生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)算則意味著著一年共共有45天停工時(shí)時(shí)間100% 12%阻礙工時(shí)生產(chǎn)工時(shí)2000年總裝線線阻礙匯匯總表采購(gòu)及供應(yīng)商管理庫存管理質(zhì)量管理計(jì)劃管理減少供應(yīng)商的數(shù)目以加強(qiáng)供應(yīng)商的管理及供應(yīng)商質(zhì)量管理使用有效的指標(biāo)審核供應(yīng)商質(zhì)量問題,例如出廠不合格率,而不要用不合格數(shù)來考察與主要供應(yīng)商建立TQC(全

25、面質(zhì)量質(zhì)量管理),并將其作為選擇供應(yīng)商的重要指標(biāo)之一保證庫存系統(tǒng)與實(shí)物的準(zhǔn)確性是否在總裝線開機(jī)之前,生產(chǎn)計(jì)劃包括檢查材料的齊全?實(shí)行定期的設(shè)備保養(yǎng),而不只是檢查,和等到有故障時(shí)才維修.建議分析示例例40各部門有有不同的的質(zhì)量考考核指標(biāo)標(biāo),但沒有從從用戶角角度出發(fā)發(fā)的質(zhì)量量考核指指標(biāo)供應(yīng)商質(zhì)檢部生產(chǎn)部用戶中心心用戶投訴信信息反饋饋服務(wù)呼叫叫維修信息息故障分析析報(bào)告一次合格格率返修率等等 到貨合格格率供應(yīng)商評(píng)評(píng)分表一次合格格率返修率等等 品質(zhì)較差差？品質(zhì)較好好？分析：各部門較較關(guān)注自自己的品品質(zhì)措施施比較有代代表“用用戶聲音音”的品品質(zhì)指標(biāo)標(biāo)應(yīng)是“售后市市場(chǎng)服務(wù)務(wù)呼叫率率”“售后市市場(chǎng)服務(wù)務(wù)呼叫率

26、率”不只只包括零零件故障障率，也也包括：用戶教教育，安安裝問題題，等等等在收集數(shù)數(shù)據(jù)過程程會(huì)有一一定的困困境。恰恰當(dāng)?shù)木幘幋a設(shè)計(jì)計(jì)將有利利問題分分析分析示例例41定貨流程程分析現(xiàn)狀:現(xiàn)有十幾個(gè)“定單中心“(各地有中轉(zhuǎn)倉的辦公室)接收處理定單,市場(chǎng)部廣州辦公室主要處理省內(nèi)定單,而中轉(zhuǎn)倉有貨時(shí),則不需通過廣州辦公室中轉(zhuǎn)倉沒有與靈弧系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng),不能實(shí)時(shí)更改庫存進(jìn)出記錄,發(fā)貨審批控制在各個(gè)地區(qū)手中,只有財(cái)務(wù)月結(jié)時(shí)更改靈弧系統(tǒng)的倉庫進(jìn)出記錄,分析:ERP實(shí)施定單管理模塊時(shí),兩種方案可供選擇:方案1:保持現(xiàn)有結(jié)構(gòu),不在中轉(zhuǎn)倉設(shè)置ERP系統(tǒng):優(yōu)點(diǎn):節(jié)省ERP設(shè)置成本缺點(diǎn):不能實(shí)時(shí)反應(yīng)各地定單及庫存狀況方案2:

27、在每個(gè)中轉(zhuǎn)倉設(shè)置ERP系統(tǒng),與總部聯(lián)網(wǎng)優(yōu)點(diǎn):實(shí)時(shí)反應(yīng)各地定單及庫存狀況利于銷售信息/庫存及時(shí)反饋,降低安全庫存成本,快速信息共享缺點(diǎn):網(wǎng)絡(luò)/系統(tǒng)的穩(wěn)定性,高投入服務(wù)中心定單中心中轉(zhuǎn)倉省外中型成都,南京,杭州省外小型(其它)服務(wù)中心定單中心中轉(zhuǎn)倉服務(wù)中心定單中心廣州總部工廠(靈弧系統(tǒng))(靈弧系統(tǒng))經(jīng)銷商訂貨經(jīng)銷商訂貨電話,傳真,需求單電話,傳真,需求單每月/周供給銷售與存貨清單服務(wù)中心定單中心省內(nèi)電話,傳真,需求單國(guó)內(nèi)OEM國(guó)外OEM分析示例例42入庫管理理(部品倉,材料倉)分析外協(xié)廠送貨儲(chǔ)運(yùn)打印到貨檢驗(yàn)通知單質(zhì)檢檢驗(yàn)，輸入檢驗(yàn)結(jié)果，出檢驗(yàn)通知單入庫產(chǎn)品合格?回用?資材開采購(gòu)定單供應(yīng)商重新送貨退

28、貨月結(jié)前補(bǔ)齊系統(tǒng)入庫現(xiàn)狀:入庫周期長(zhǎng)(外協(xié)廠送貨到檢驗(yàn)入庫完畢時(shí)間周期平均5-10天)庫存實(shí)物與靈弧系統(tǒng)不符建議:根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃及到貨時(shí)間,提前通知質(zhì)檢和儲(chǔ)運(yùn),安排檢驗(yàn)及入庫人員,如當(dāng)檢驗(yàn)周期平均縮短5天,則成本節(jié)省機(jī)會(huì)為(1億RMB原材料入庫*5天*10%利率/365天=13.7萬RMB).建立待檢庫存?zhèn)},在實(shí)物和庫存系統(tǒng)上跟蹤待檢庫存建立倉庫庫位/標(biāo)簽管理體系庫存系統(tǒng)與實(shí)物的進(jìn)出必須同步,實(shí)時(shí)更改. 并將入庫周期,系統(tǒng)與實(shí)物的準(zhǔn)確性作為倉庫管理的重要指標(biāo)分析:資材部送交采購(gòu)訂單不及時(shí),使儲(chǔ)運(yùn)部無法確認(rèn)采購(gòu)和入庫不能事先通知部品倉和質(zhì)檢部外協(xié)廠到貨的具體時(shí)間,使之不能預(yù)先安排人力,導(dǎo)致入庫及入

29、庫檢驗(yàn)不及時(shí)靈弧系統(tǒng)入庫更改不及時(shí),沒有將靈弧庫存模塊作為庫存管理系統(tǒng),只有在月底結(jié)帳前,補(bǔ)齊所有系統(tǒng)記錄YNN分析示例例43出庫管理理(材料倉) -現(xiàn)有流程程分析日生產(chǎn)計(jì)劃配料員按BOM清單配料材料發(fā)放到位生產(chǎn)材料是否足夠?生產(chǎn)線數(shù)量核實(shí)簽收生產(chǎn)部簽單領(lǐng)料出倉發(fā)料生產(chǎn)部直接領(lǐng)料月底之前補(bǔ)齊系統(tǒng)更改現(xiàn)狀:靈弧庫存系統(tǒng)與實(shí)物嚴(yán)重不符,生產(chǎn)部,采購(gòu)部以及部品倉本身都無法利用靈弧系統(tǒng)查詢庫存,而必須需要每個(gè)倉管員手工查詢實(shí)物庫存,造成人員與時(shí)間的大量浪費(fèi)仍然保留手工帳本和靈弧兩套記帳系統(tǒng)建議:建立嚴(yán)格的領(lǐng)料流程,生產(chǎn)部的領(lǐng)料需要在領(lǐng)料前審批/登記所有物料進(jìn)出必須經(jīng)過庫存系統(tǒng),實(shí)物與系統(tǒng)同步,并將庫存

30、與系統(tǒng)的準(zhǔn)確性作為庫房管理的考核指標(biāo)建立不合格品庫存(系統(tǒng)/實(shí)物),將之與合格品分開分析:部品倉按照BOM清點(diǎn)配料,當(dāng)生產(chǎn)線用料不夠時(shí),可隨時(shí)向部品倉登記領(lǐng)料,對(duì)于領(lǐng)料沒有嚴(yán)格控制的和審批程序.對(duì)于低價(jià)格,高損耗的物品,則不須登記,隨要隨領(lǐng),而倉管員會(huì)在盤點(diǎn)之前,補(bǔ)齊系統(tǒng)與實(shí)物間的差異.合格品和不合格品沒有在庫存系統(tǒng)上單獨(dú)分開,致使庫存系統(tǒng)不能及時(shí)反應(yīng)真正可用庫存沒有嚴(yán)格遵守系統(tǒng)與實(shí)物同時(shí)更改的原則,往往是先領(lǐng)料,再更改系統(tǒng),系統(tǒng)的更改有時(shí)會(huì)遲延到月底結(jié)帳前才完成.YY分析示例例44論證缺料料的問題題示例缺料是在在生產(chǎn)周周期波動(dòng)動(dòng)大之后后的主要要問題訂單錄入入批準(zhǔn)資金審核核發(fā)貨準(zhǔn)備備發(fā)貨缺料發(fā)

31、生生在生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃中中物料計(jì)劃劃和采購(gòu)購(gòu)不得不不再次進(jìn)進(jìn)行，生生產(chǎn)訂單單不得不不被推遲遲計(jì)劃的材材料不能能在訂單單已經(jīng)確確定時(shí)到到達(dá)材料的質(zhì)質(zhì)量和兼兼容性問問題在制制造過程程中發(fā)生生XXX機(jī)缺料的的比率-2004年4月(最近的為為一般銷銷售季節(jié)節(jié)):47%-2003年12月(最近的為為促銷季季節(jié)):24%進(jìn)向物流流采購(gòu)需求和物物料計(jì)劃劃生產(chǎn)備料生產(chǎn)計(jì)劃劃分析示例例45論證缺料料的問題題示例1.BU根據(jù)其利利潤(rùn)中心心的地位位作出物物料計(jì)劃劃和供應(yīng)應(yīng)商選擇擇上的最最終決定定，但是是1.1BU和銷售共共同決定定銷售預(yù)預(yù)測(cè)，但但是預(yù)測(cè)測(cè)沒有可說說明性并并且基于于銷售目目標(biāo)（ 不了了解？）1.2沒有建立立

32、為BU及時(shí)從銷銷售中搜搜集促銷銷計(jì)劃的的機(jī)制（ 或營(yíng)營(yíng)銷）1.3BU不考慮在在物料計(jì)計(jì)劃中不不考慮運(yùn)運(yùn)作的生生產(chǎn)能力力（ 須確確認(rèn)）1.4BU和運(yùn)作（戰(zhàn)略采采購(gòu)）之之間不清清楚的R&R和流程為為每個(gè)材材料創(chuàng)造造出大量量不必須須的供應(yīng)應(yīng)商(3-4個(gè))，常常缺缺少長(zhǎng)期期穩(wěn)定的的供應(yīng)商商關(guān)系1.5BU搜集來自自研發(fā)部部門的對(duì)對(duì)供應(yīng)商商資格和和材料規(guī)規(guī)格不充充分的要要求缺料物料采購(gòu)計(jì)劃不準(zhǔn)確(75%)供應(yīng)商未按時(shí)交貨(5%)供應(yīng)商交貨質(zhì)量不合格(10%)生產(chǎn)發(fā)現(xiàn)兼容性問題，臨時(shí)更換物料或供應(yīng)商(10%)產(chǎn)品預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確BOM不準(zhǔn)，經(jīng)常更換促銷造成需求波動(dòng)巨大，難以預(yù)測(cè)供應(yīng)商能力不足訂料時(shí)技術(shù)描述不清未經(jīng)

33、過充分測(cè)試分析示例例46論證流程程改進(jìn)的的方向主要的管管理決定定和立即即的流程程改進(jìn)在在現(xiàn)階段段都是必必須的（ 須確確認(rèn)）立即的流流程改進(jìn)進(jìn)在BU和銷售之之間建立一個(gè)個(gè)有效的的基于及及時(shí)準(zhǔn)確確市場(chǎng)情情況和促促銷計(jì)劃劃交流的的需求預(yù)預(yù)測(cè)分配對(duì)預(yù)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確確性的責(zé)責(zé)任在BU和運(yùn)營(yíng)之之間建立及時(shí)時(shí)的生產(chǎn)產(chǎn)和物料料信息交交流，以以及和物物料計(jì)劃劃相結(jié)合合的激勵(lì)勵(lì)系統(tǒng)明確供應(yīng)應(yīng)商資格格認(rèn)證和和評(píng)估的的角色和和責(zé)任，過程和和標(biāo)準(zhǔn)在BU和研發(fā)之之間在供應(yīng)商商資格和和物料規(guī)規(guī)格上建建立正確確的信息息搜集過過程和決決策過程程包含業(yè)務(wù)務(wù)部主要的管管理決定定決定BU未來的角角色,潛在的選選項(xiàng)包括括:產(chǎn)品生命命周期管管

34、理產(chǎn)品營(yíng)銷銷決定BU的評(píng)估，潛在的的選項(xiàng)包包括:用產(chǎn)品線線利潤(rùn)率率測(cè)量用傳統(tǒng)的的成本中中心測(cè)量量分析示例例47缺乏統(tǒng)一一的客戶戶數(shù)據(jù)庫庫示例ABC現(xiàn)有客戶戶信息管管理PD對(duì)產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品理理念和設(shè)設(shè)計(jì)的潛潛在興趣趣(通過調(diào)查查和市場(chǎng)場(chǎng)研究)來自業(yè)務(wù)務(wù)客戶的的潛在需需求(通過每月月的訪問問)PDOA對(duì)戰(zhàn)略營(yíng)營(yíng)銷直銷客戶戶名單需求趨勢(shì)勢(shì)和潛在在需求市場(chǎng)分群群滿意度對(duì)銷售隊(duì)隊(duì)伍(按渠道)客戶合同同機(jī)會(huì)客戶表現(xiàn)現(xiàn)，潛在在需求訂單信息息和歷史史客戶反饋饋和客戶戶鏈OASC/OF對(duì)ERP系統(tǒng)訂單狀態(tài)態(tài)對(duì)商貿(mào)部部門.信用狀況況應(yīng)收帳款款SC/OFCS對(duì)現(xiàn)有信信息支持持對(duì)服務(wù)/產(chǎn)品要求求的潛在在興趣(通過呼

35、入入電話和和VAS銷售訪問問)滿意水平平保證狀況況要求/服務(wù)歷史史PD搜集信息記錄錄訪問分析示例例48在客戶信信息管理理上的最最優(yōu)實(shí)踐踐，要求求有一個(gè)個(gè)統(tǒng)一的的客戶數(shù)數(shù)據(jù)庫程序-管理應(yīng)用用基礎(chǔ)應(yīng)用用1)第三方系系統(tǒng)2)統(tǒng)一的客客戶服務(wù)務(wù)器投訴數(shù)據(jù)據(jù)中心潛在客戶戶數(shù)據(jù)中中心客戶獲得得數(shù)據(jù)中中心關(guān)系保留留數(shù)據(jù)中中心客戶激活活數(shù)據(jù)中中心高階數(shù)據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)模型型整合流程程客戶服務(wù)務(wù)器應(yīng)用服務(wù)務(wù)器數(shù)據(jù)庫服服務(wù)器數(shù)據(jù)模型型數(shù)據(jù)整合合數(shù)據(jù)來源源外部經(jīng)銷商OEM分析示例例49客戶數(shù)據(jù)據(jù)庫最佳佳實(shí)踐介介紹共用客戶戶信息建立客戶戶信息數(shù)數(shù)據(jù)庫像其他核核心業(yè)務(wù)務(wù)部門一一樣(CSG,PSG和TSG(1),IPG有它自己己

36、的客戶戶數(shù)據(jù)庫庫HP的圖象印印刷部的的客戶數(shù)數(shù)據(jù)庫已已經(jīng)是統(tǒng)統(tǒng)一的:對(duì)它所有有的市場(chǎng)場(chǎng)分割:家庭, SOHO,中小企業(yè)業(yè),大企業(yè)等等客戶數(shù)據(jù)據(jù)包括：聯(lián)系歷歷史、客客戶輪廓廓等Dell中國(guó)Dell針對(duì)每種種客戶市市場(chǎng)分割割建立了了兩個(gè)分分開的客客戶數(shù)據(jù)據(jù)庫:關(guān)系型（公司客客戶等）交易型(家庭/小公司等等)數(shù)據(jù)庫管管理有業(yè)業(yè)務(wù)支持持部門集集中管理理，有維維護(hù)數(shù)據(jù)據(jù)庫、搜搜集數(shù)據(jù)據(jù)的責(zé)任任HP中國(guó)向前前發(fā)展的的挑戰(zhàn)是是有效的的共用其其客戶數(shù)數(shù)據(jù)庫(生命周期期價(jià)值分分割、類類群分析析和推廣廣活動(dòng)管管理等)Dell中國(guó)公司司正在進(jìn)進(jìn)一步強(qiáng)強(qiáng)化CRM數(shù)據(jù)分析析Hewlett-PackardIPG in C

37、hina(Imaging &PrintingGroup)要求的額外評(píng)估要求的決定要執(zhí)行的初始工作在ABC內(nèi)建立起一個(gè)以客戶為中心的客戶信息數(shù)據(jù)庫明確客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略評(píng)估現(xiàn)有信息系統(tǒng)覆蓋度建立IT系統(tǒng)藍(lán)圖(系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)供應(yīng)商等)詳盡描述執(zhí)行計(jì)劃明確組織的角色和責(zé)任的分配情況 (數(shù)據(jù)庫所有者、數(shù)據(jù)庫維護(hù)者、數(shù)據(jù)庫分析者等)明確信息管理流(誰把什么貢獻(xiàn)給誰，以什么樣的頻率等)信息要求結(jié)構(gòu)的評(píng)估(每個(gè)部門，每個(gè)過程步驟每個(gè)分析工具等)為了給ABC定義和發(fā)發(fā)展一個(gè)個(gè)統(tǒng)一的的客戶信信息系統(tǒng)統(tǒng)，一些些重要的的決定、初始工工作和研研究是必必須的分析示例例50很多流程程環(huán)節(jié)處處于運(yùn)作作部門控控制之外外，分

38、散散在BU和大區(qū)銷銷售部門門。整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈鏈無總體體負(fù)責(zé)人人A/R管理. 到最終 用戶訂單推進(jìn)/ 確認(rèn)生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)部物流采購(gòu)需求/原材料計(jì)劃分銷戰(zhàn)略運(yùn)作管理部負(fù)責(zé)分銷渠道管理大區(qū)銷售負(fù)責(zé)工廠管理.生產(chǎn)發(fā)展部負(fù)責(zé)生產(chǎn)戰(zhàn)略運(yùn)作管理部負(fù)責(zé)供應(yīng)商 選擇確認(rèn)評(píng)估：BU, 戰(zhàn)略采購(gòu)部聯(lián)合負(fù)責(zé)采購(gòu)戰(zhàn)略：BU負(fù)責(zé)供應(yīng)商界面生產(chǎn)客戶界面負(fù)責(zé)部門或部分BU- 商用臺(tái)式機(jī)BU-消費(fèi)臺(tái)式機(jī)BU-筆記本BU-服務(wù)器戰(zhàn)略采購(gòu)部物流管理部3 個(gè)工廠3 個(gè)工廠銷售商務(wù)部物流管理部3個(gè)工廠分銷商代理商外向物流到渠道BU- 商用臺(tái)式機(jī)BU-消費(fèi)臺(tái)式機(jī)BU-筆記本BU-服務(wù)器沒有對(duì)供供應(yīng)鏈明明晰的端端到端的的流程負(fù)負(fù)責(zé)部門門分析

39、示例例51缺少產(chǎn)品品組合和和產(chǎn)品生生命周期期管理方方法“我們的產(chǎn)品太多、太雜。”“沒有每件產(chǎn)品的凈利潤(rùn)分析?！薄爱a(chǎn)品很難退出 ?！薄爱a(chǎn)品決策基于主觀判斷和經(jīng)驗(yàn)因素較多?！表?xiàng)目管理產(chǎn)品推出產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品概念產(chǎn)品生命周期管理產(chǎn)品戰(zhàn)略缺少產(chǎn)品組合和產(chǎn)品生命周期管理方法管理層所關(guān)注的問題各公司產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量量比較（商用臺(tái)臺(tái)式機(jī)）產(chǎn)品凈收收入分布布（商用臺(tái)式式機(jī)）2004年4月資料來源源：ABC2004年4月平均: 11.8資料來源源：ABC無銷售額額百萬人民民幣3 個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品超過過總收入入的75%所以導(dǎo)致致產(chǎn)品明明顯過多多分析示例例52產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程中中頻繁的的設(shè)計(jì)變變化導(dǎo)致致了不必必要的成成本和上上市時(shí)間間

40、延誤產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程中中頻繁的的設(shè)計(jì)變變化上市試運(yùn)行抽樣測(cè)試試顏色設(shè)計(jì)計(jì)功能設(shè)計(jì)計(jì)外觀設(shè)計(jì)計(jì)草圖設(shè)計(jì)計(jì)項(xiàng)目建立立開發(fā) 提議建立立概念上市50%的項(xiàng)目上上市時(shí)間間延誤目標(biāo)開發(fā)發(fā)周期實(shí)際開發(fā)發(fā)周期“至少10-20%的額外時(shí)時(shí)間和勞勞動(dòng)力成成本被浪浪費(fèi)在這這些修改改上?！?設(shè)計(jì)變化化23456“在機(jī)箱設(shè)設(shè)計(jì)中，至少有有6次設(shè)計(jì)改改變”延誤的項(xiàng)項(xiàng)目分析示例例5354目錄供應(yīng)鏈評(píng)評(píng)估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈鏈評(píng)估供應(yīng)鏈整整體評(píng)估估需求預(yù)測(cè)測(cè)訂單管理理計(jì)劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購(gòu)物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效提升升推進(jìn)計(jì)計(jì)劃55目錄供應(yīng)鏈評(píng)評(píng)估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM

41、的供應(yīng)鏈鏈評(píng)估供應(yīng)鏈整整體評(píng)估估需求預(yù)測(cè)測(cè)訂單管理理計(jì)劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購(gòu)物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效提升升推進(jìn)計(jì)計(jì)劃56目錄供應(yīng)鏈評(píng)評(píng)估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈鏈評(píng)估供應(yīng)鏈整整體評(píng)估估需求預(yù)測(cè)測(cè)訂單管理理計(jì)劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購(gòu)物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效提升升推進(jìn)計(jì)計(jì)劃57目錄供應(yīng)鏈評(píng)評(píng)估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈鏈評(píng)估供應(yīng)鏈整整體評(píng)估估需求預(yù)測(cè)測(cè)訂單管理理計(jì)劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購(gòu)物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效提升升推進(jìn)計(jì)計(jì)劃58目錄供應(yīng)鏈評(píng)評(píng)估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈鏈評(píng)估供應(yīng)

42、鏈整整體評(píng)估估需求預(yù)測(cè)測(cè)訂單管理理計(jì)劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購(gòu)物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效提升升推進(jìn)計(jì)計(jì)劃59目錄供應(yīng)鏈評(píng)評(píng)估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈鏈評(píng)估供應(yīng)鏈整整體評(píng)估估需求預(yù)測(cè)測(cè)訂單管理理計(jì)劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購(gòu)物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效提升升推進(jìn)計(jì)計(jì)劃60目錄供應(yīng)鏈評(píng)評(píng)估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈鏈評(píng)估供應(yīng)鏈整整體評(píng)估估需求預(yù)測(cè)測(cè)訂單管理理計(jì)劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購(gòu)物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效提升升推進(jìn)計(jì)計(jì)劃61目錄供應(yīng)鏈評(píng)評(píng)估診斷斷方法介介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈鏈評(píng)估供應(yīng)鏈整整體評(píng)估估需求

43、預(yù)測(cè)測(cè)訂單管理理計(jì)劃排產(chǎn)產(chǎn)SRM與采購(gòu)物料與產(chǎn)產(chǎn)品配送送生產(chǎn)制造造倉庫與庫庫存供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效提升升推進(jìn)計(jì)計(jì)劃62我們選擇擇了6個(gè)核心的的SCMKPI以設(shè)定BPM的改進(jìn)目目標(biāo)K11K12K13K1K21K22K23K2XXK3XXK4XXK5XXK663并進(jìn)一步步把SCMKPI轉(zhuǎn)換成對(duì)對(duì)具體流流程的目目標(biāo)需求求K1K2K3K4K5K664我們通過過一個(gè)系系統(tǒng)的方方法進(jìn)行行KPI選擇、差差距診斷斷和影響響力分析析，并最最終確定定其目標(biāo)標(biāo)值KPI選擇明確KPI對(duì)流程改進(jìn)方向向的意義義收集ABC和國(guó)際領(lǐng)先公司的KPI確定KPI清單的完整性分析ABC新戰(zhàn)略對(duì)KPI的要求確定符合ABC新戰(zhàn)略的高階KPI收集或計(jì)算ABC目標(biāo)KPI的現(xiàn)狀值收集ABC內(nèi)部相關(guān)客戶調(diào)研資料進(jìn)行客戶訪談或問卷調(diào)查收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手KPI的表現(xiàn)數(shù)據(jù)根據(jù)ABC歷史表現(xiàn)、客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)確定KPI的目標(biāo)值分析ABC與目標(biāo)KPI的主要差距與管理層溝通確定各KPI提升的平衡關(guān)系和先后順序與管理層確定各KPI的最終改進(jìn)目標(biāo)完成KPI對(duì)流程改進(jìn)的影響分析142建議KPI目標(biāo)值A(chǔ)BC新的經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略分析差距距并確認(rèn)認(rèn)KPI目標(biāo)365我們將ABC現(xiàn)有的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)與與行業(yè)常常用的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行了比比較 XXX流程時(shí)間7日供貨完完成率供應(yīng)鏈周周期預(yù)測(cè)偏差差率質(zhì)量三月返修修率PC一次性開開箱合格格率QMM成本單臺(tái)運(yùn)作