安索夫戰(zhàn)略之二

1、許多人在研究管理工具和案例剖析的時候，有意無意忽略了應(yīng)該用系統(tǒng)的觀點和方法完整地把握企業(yè)問題，同樣，不少人在追蹤戰(zhàn)略管理發(fā)展前沿的時候，連戰(zhàn)略管理的這位祖師爺都給淡忘了。結(jié)果是整天在宣揚(yáng)“基于資源”卻忽略了顧客感知價值這一最重要的資源，宣揚(yáng)“核心能力”卻無法回答為什么具有同樣能力的企業(yè)卻在惡性競爭中魚死網(wǎng)破？宣揚(yáng)“中國式戰(zhàn)略”卻不能設(shè)計出一個可供經(jīng)理人操作的工具！諸如此類，冷靜反省作為企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略管理理論自身的發(fā)展問題是極其必要的！關(guān)注安索夫：戰(zhàn)略管理大拷問如果用“亂哄哄，你方唱罷我登場”來形容當(dāng)今戰(zhàn)略管理流派眾多、各種觀點此起彼伏的狀況，恐怕是一點兒也不過分的。著名戰(zhàn)略管理學(xué)者明茨伯格

2、把這種狀況辛辣地喻為“盲人摸象”。在這種情況下，重溫“戰(zhàn)略管理的鼻祖”伊戈爾安索夫(H. Igor Ansoff)，從源頭上把握戰(zhàn)略管理，明白“我從哪里來”是知道“我往哪里走”的最好方法。在第一本企業(yè)戰(zhàn)略著作公司戰(zhàn)略(1965)首次出版的時候，安索夫就明確宣稱了自己的戰(zhàn)略管理主張，他認(rèn)為，戰(zhàn)略管理目的是“發(fā)展一系列有實用價值的理論和程序, 使經(jīng)理人能用來經(jīng)營商業(yè)公司可以憑借這些實用的方法來做出戰(zhàn)略決策?！边@既是安索夫創(chuàng)立戰(zhàn)略管理這門理論體系的追求，也是他個人作為一位企業(yè)戰(zhàn)略研究者給自己確立的使命。歷史證明，他做到了，而且得到世界范圍的廣泛認(rèn)同。安索夫在戰(zhàn)略管理中的特殊地位最主要表現(xiàn)在對戰(zhàn)略管理

3、(Strategic Management)的開創(chuàng)性研究，由于他的開創(chuàng)性研究終于使他成為這門學(xué)科的一代宗師。作為戰(zhàn)略管理的一代宗師，他首次提出公司戰(zhàn)略概念、戰(zhàn)略管理概念、戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)理論、企業(yè)競爭優(yōu)勢概念、以及把戰(zhàn)略管理與混亂環(huán)境聯(lián)系起來的權(quán)變理論。因此，管理學(xué)界把安索夫尊稱為戰(zhàn)略管理的鼻祖1。倫敦商學(xué)院客座教授加里哈默爾(Gary Hamel)是這樣評論安索夫的：安索夫無愧于公司戰(zhàn)略鼻祖的稱號。盡管用今天的眼光來看，安索夫的方法過于強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)完美和確定性，但他畢竟是在歷史上第一次運用適當(dāng)?shù)恼Z言、程序，分析現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)并明確地界定公司戰(zhàn)略中的深層次問題，包括公司如何成長，如何尋求合作，如何借用

4、外力等等2。著名管理學(xué)評論家海勒爾(Robert Heller)把安索夫譽(yù)為戰(zhàn)略規(guī)劃之父3。安索夫的偉大不僅在于他提出了一套廣為學(xué)術(shù)界、企業(yè)管理實務(wù)界所接受的戰(zhàn)略管理理論和方法(Methodology)、程序、范式(Paradigm)，而且在于他能成功地把戰(zhàn)略的理論、方法與實踐的范式等，引進(jìn)學(xué)術(shù)的殿堂里。同時，他還把它們帶入企業(yè)的董事局、經(jīng)理室等。在那里，安索夫的這些理論、程序和范式深深地烙進(jìn)了不少具有影響力的企業(yè)家腦子里。因此，深入了解安索夫?qū)τ趹?zhàn)略管理理論、戰(zhàn)略管理實踐、營造企業(yè)競爭優(yōu)勢和提升企業(yè)競爭力等等，都是具有重大理論意義和實踐價值的。尤其是今天，由于戰(zhàn)略管理理論與實踐的迅猛發(fā)展，各

5、種戰(zhàn)略管理分支學(xué)科、學(xué)派、理論、概念、程序、范式等等層出不窮，以至管理實務(wù)者、管理理論研究者以及有志于戰(zhàn)略管理理論的初學(xué)者無不感到無所適從。在這樣的背景下，通過了解安索夫，理解戰(zhàn)略管理一些概念的發(fā)源、本義和實質(zhì)等等，是深入理解和準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略管理理論的有效方法之一。走進(jìn)安索夫：戰(zhàn)略管理不是謎由于安索夫著作在國內(nèi)的中文譯本較少，國內(nèi)有機(jī)會直接閱讀安索夫著作的讀者為數(shù)不多。為了幫助讀者快速了解安索夫及其思想，讓我們首先一起走入安索夫的壯麗人生。談到企業(yè)戰(zhàn)略理論，人們自然會聯(lián)想到軍事戰(zhàn)略。如中國古代孫子兵法的軍事戰(zhàn)略、諸葛孔明的軍事謀略等等。確實，企業(yè)戰(zhàn)略的概念本身就是從這些軍事謀略中發(fā)端和形成的。但

6、是，安索夫強(qiáng)烈反對把軍事戰(zhàn)略尤其是軍事謀略的那套模式在戰(zhàn)略管理過程中簡單套用。我們知道，在軍事領(lǐng)域，所謂戰(zhàn)略主要是指軍事情報搜集、行動計劃、方案布局、戰(zhàn)場布陣等相聯(lián)系。軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的最大不同是，前者以戰(zhàn)勝對方為主要目標(biāo)，而企業(yè)戰(zhàn)略是以整合資源和創(chuàng)造價值為目標(biāo)，堅決反對自相殘殺的惡性競爭。而且，在企業(yè)背景下，多么專制的“家族企業(yè)”都不可能營造“以服從命令為天職”的文化，這些決定了企業(yè)戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略截然不同。20世紀(jì)后20年，中國也有不少企業(yè)通過模仿軍事戰(zhàn)略來推行企業(yè)戰(zhàn)略，沒有看到有哪一家收到良好的效果。軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的確存在千絲萬縷的聯(lián)系。安索夫在投身企業(yè)戰(zhàn)略之前，并無直接從事軍事情報

7、或軍事戰(zhàn)略方面的工作經(jīng)歷。但是，他的出生地和首次從事工作的背景性質(zhì)等，都和軍事或情報等有著一定的關(guān)系。1918年，安索夫出生于蘇聯(lián)時代的遠(yuǎn)東城市海參崴(符拉迪沃斯托克)，父親是美國駐蘇聯(lián)的外交官,母親是蘇聯(lián)人。他的童年在海參崴度過，對蘇聯(lián)的文化和社會狀況有一定的認(rèn)識。在蘇聯(lián)長大的機(jī)緣，使他對當(dāng)時美國的頭號敵人蘇聯(lián)的軍事戰(zhàn)略有著勝人一籌的認(rèn)識，并對兩個軍事大國的戰(zhàn)略較量有了直接的感悟。1924年，6歲的安索夫隨家庭搬到莫斯科，1936年又全家移民到了美國紐約。在美國，安索夫就讀于斯蒂文斯技術(shù)學(xué)院，獲得工程數(shù)學(xué)的博士學(xué)位。在學(xué)習(xí)過程中，安索夫表現(xiàn)出嚴(yán)密的數(shù)據(jù)分析、數(shù)理分析天賦和能力，數(shù)據(jù)分析方面的

8、能力使他在情報和戰(zhàn)略分析上表現(xiàn)出突出的優(yōu)勢。不過，從安索夫的教育背景看，他最大的可能是會成為一名工程師或者數(shù)學(xué)家的。然而，從斯蒂文斯技術(shù)學(xué)院畢業(yè)之后，適逢第二次世界大戰(zhàn)剛剛結(jié)束。由于安索夫的背景、能力和技能等方面的優(yōu)勢，使他在戰(zhàn)后有機(jī)會從事專業(yè)的戰(zhàn)略研制工作。1950年，安索夫加盟了美國軍方的軍事智囊機(jī)構(gòu)蘭德基金會(Rand Foundation),參與美國軍事戰(zhàn)略的研制和計劃工作。在蘭德基金會工作的歲月中，他整天搜集情報、分析數(shù)據(jù)和制訂戰(zhàn)略，這是極為難得的訓(xùn)練，為他日后建立其戰(zhàn)略理論打好了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。當(dāng)然，假如一輩子為美國軍方充當(dāng)智囊、研究戰(zhàn)略，那么他決不可能成為今天的戰(zhàn)略管理鼻祖安索夫。1

9、956年，安索夫離開蘭德基金會進(jìn)入著名的航空公司洛克希德公司(Lockheed Corporation)工作，直至后來成為該公司的副總裁。最初，作為公司的戰(zhàn)略策劃師，安索夫研究并推行了洛克希德公司的產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略(Diversification Strategy)。沒過多久，由于成績顯著，安索夫獲機(jī)會晉升為洛克希德集團(tuán)公司旗下洛克希德電子公司的副總裁。在電子公司，安索夫按照新業(yè)務(wù)要求，推出一項與業(yè)務(wù)有關(guān)的組織架構(gòu)改組，把17個高科技部門縮減為3個部門，裁撤了數(shù)以百計的專業(yè)工程師。也是在這個時期，他經(jīng)歷了許多影響他人、也影響到自己人生發(fā)展的重大決策。由于組織架構(gòu)重組，打破了很多人的鐵飯碗，他遭受

10、責(zé)罵和不解，也體驗了戰(zhàn)略執(zhí)行的艱難困苦。沒有人知道，洛克希德公司這段時間的歷練對他以后在戰(zhàn)略理論和實踐起了多少影響。筆者認(rèn)為，至少使他深深地體會了戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的妥善與否，對企業(yè)和員工都是一樣的重要。有深厚的心理學(xué)功底的美國著名組織行為學(xué)研究專家安東尼羅賓斯(Anthony Robbins)曾經(jīng)說過，個人的歷練會儲存在他的腦海中，成為他的“生命纖維組織”(Fabric of Life)，構(gòu)成他的信念，使他勇往直前，接受挑戰(zhàn)。綜合考察安索夫離開洛克希德后，窮畢生精力，孜孜不倦地從事戰(zhàn)略研究、教學(xué)、咨詢和推廣的經(jīng)歷，可以說，洛克希德公司的工作經(jīng)歷對他一生的影響確實不小。公司戰(zhàn)略：走出“企業(yè)計劃”的

11、怪圈1963年，45歲的安索夫脫離實業(yè)界進(jìn)入學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域發(fā)展，任職于卡內(nèi)基梅隆大學(xué)經(jīng)營管理研究生院(Carnegie-Mellons Graduate School of Business Administration)，從事專業(yè)的戰(zhàn)略管理研究、教學(xué)和咨詢。教學(xué)和研究工作，使安索夫有充分的時間和精力，及時總結(jié)自己戰(zhàn)略策劃實務(wù)上的經(jīng)驗，結(jié)合多年的研究心得，綜合整理而寫成公司戰(zhàn)略(Corporate Strategy)這本名著。該書在1965年正式出版，此時正是安索夫離開實業(yè)界的第二年。公司戰(zhàn)略是安索夫的代表作，也是他的成名之作。安索夫戰(zhàn)略理論的所有基本假設(shè)、定理、范式和說明均包含在其中，是了解安

12、索夫、研究公司戰(zhàn)略理論和實踐不可不讀的一本書。安索夫公司戰(zhàn)略影響力的擴(kuò)大，引起世界各國的關(guān)注。首先是成名后不久，安索夫受美國德州范德華爾特大學(xué)(Vanderbilt University)的禮聘，創(chuàng)辦了戰(zhàn)略管理研究院。他為該學(xué)院開辦了企業(yè)戰(zhàn)略管理課程，廣招優(yōu)秀學(xué)生。他還宣布，要為美國企業(yè)培養(yǎng)“變革的驅(qū)動者”(Change Agents)。“變革的驅(qū)動者”思想也逐步成為安索夫戰(zhàn)略管理的重要主張，在企業(yè)界里吸引了一批又一批的支持者。公司戰(zhàn)略一書出版于安索夫在卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)工作期間，但是，從出版時間看，顯然不能簡單地說公司戰(zhàn)略一書是安索夫到這所大學(xué)工作之后才得以寫作和出版該書。這是因為，出版的時候

13、，他進(jìn)大學(xué)工作只有一年多，而且，初到一個大學(xué)任教還有相關(guān)的教學(xué)和研究任務(wù)需要分散精力，因此，把公司戰(zhàn)略一書理解為安索夫?qū)ψ约呵鞍肷膽?zhàn)略理論研究和探索的綜合更為準(zhǔn)確。正如中國學(xué)者周三多等人的研究所揭示，安索夫大部分的早期思想都是形成于洛克希德公司工作期間。4事實上，安索夫早在洛克希德公司工作期間就已經(jīng)開始構(gòu)建自己的戰(zhàn)略理論體系了。譬如，在公司戰(zhàn)略問世的8年前，即1957年，安索夫就根據(jù)自己的研究心得在著名的哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了一篇討論多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的論文，提出了“產(chǎn)品市場匹配”的概念。認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實質(zhì)是四種因素(現(xiàn)有產(chǎn)品、未來產(chǎn)品、現(xiàn)有市場和未來市場)的合理組合，據(jù)此，安索夫提出了四種組

14、合戰(zhàn)略，即市場滲透戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場的組合，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有市場與未來產(chǎn)品的組合，市場開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品與未來市場的組合，多角化戰(zhàn)略未來產(chǎn)品與未來市場的組合。這四種戰(zhàn)略是日后著名的“安索夫矩陣”的雛形，成為安索夫戰(zhàn)略理論體系的主要構(gòu)成部分。規(guī)劃，是一種預(yù)測未來以及對未來進(jìn)行籌劃的工作。戰(zhàn)略規(guī)劃，主要以過去或剛過去的事件、數(shù)據(jù)、情況等進(jìn)行演算，進(jìn)而確定未來可能會是怎樣和以什么方法來采取行動，從而達(dá)到對企業(yè)長期發(fā)展的利益目標(biāo)。這種工作對于企業(yè)發(fā)展來說無疑是有需要的，不然的話，企業(yè)將會失去具體的行動方向和行動方案，前進(jìn)目標(biāo)就變得盲目。然而，今天的事情并不一定由昨天所導(dǎo)致，未來也不會是今天的重復(fù)。正

15、如古希臘哲學(xué)家赫拉克利特所指出的，“人不可能兩次踏進(jìn)同一條河。”此話揭示了世上萬物不斷變化和變遷的道理，確實世界只有變是不變的！由于世界的變，所以，以過去的數(shù)據(jù)作為預(yù)測未來的可靠性不得不令人質(zhì)疑。從預(yù)測方法角度看，在急劇變動的今天，以過去的事實和數(shù)據(jù)來推算未來，確實是很難做到精確的。專門向美國政府機(jī)關(guān)提供戰(zhàn)略服務(wù)的著名顧問艾琳桑德絲(Irene Sanders)，以其多年對美國政府服務(wù)的經(jīng)歷，在其著作中訴說了預(yù)測的不可靠性和困難:“預(yù)算順序一再重新規(guī)劃，我們認(rèn)為應(yīng)該會改變的事，幾乎從不曾發(fā)生，但經(jīng)常出乎我們意料之外的變遷卻從不間斷地出現(xiàn).?！?有些經(jīng)理人并不懂得戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理究竟是什么東西

16、，更不要說進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理所必需的條件。正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家雜志所揶揄的:“沒有人真正了解戰(zhàn)略是什么(nobody really knows what strategy is)?！绷钊诉z憾的是，明明是對此無知的，卻沒有經(jīng)理人愿意承認(rèn)自己是無知的。6當(dāng)然，安索夫絲毫沒有責(zé)怪經(jīng)理人的意思，相反，他尖銳地指出，經(jīng)理人不懂得什么是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，正是有些戰(zhàn)略規(guī)劃家的策劃不到位所致。聯(lián)想到中國近年的一些情況，不少號稱“戰(zhàn)略管理咨詢公司”、“戰(zhàn)略咨詢大師”屢屢與他們服務(wù)的企業(yè)發(fā)生爭執(zhí)，正是安索夫四十年前所遇見的問題。其實，最終問題還是咨詢公司問題，而不是企業(yè)的問題。事實上，企業(yè)作為戰(zhàn)略買方不可能有什么試

17、圖刁難咨詢公司的傾向，發(fā)生爭執(zhí)的根源應(yīng)該多從咨詢?nèi)藛T身上尋找，即使是企業(yè)買方存在認(rèn)識偏差或者預(yù)期過高，咨詢?nèi)藛T也有責(zé)任和義務(wù)去幫助企業(yè)了解戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略觀。當(dāng)然，如果咨詢公司出于獲得生意，不惜胡亂承諾顧客，那么就更加要不得了。結(jié)果只能是如一些著名的管理評論者所指出的那樣：戰(zhàn)略規(guī)劃家實質(zhì)上只不過是一些類似“巫師”的專家。7憑著一些詭異荒誕的技巧，使用著一些怪里怪氣的名詞，或用一些復(fù)雜的數(shù)學(xué)方程式和難解的圖表作為障眼法，神神秘秘地、煞有介事地舉行一些“儀式”(如座談會等)，并在會上要求與會者做一些習(xí)作，然后提供一些似是而非的答案。這些所謂咨詢大師的目的其實很明顯，務(wù)求使經(jīng)理人員在他們的引導(dǎo)下變得似

18、懂非懂。如此一來能有不發(fā)生爭執(zhí)的道理？作為實戰(zhàn)性強(qiáng)的戰(zhàn)略管理咨詢，確實應(yīng)該仔細(xì)品味一下安索夫所走過的戰(zhàn)略咨詢道路并從中吸收有益的東西。盡管安索夫從咨詢?nèi)藛T、經(jīng)理人員等不同角度，尋找影響戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理成功的原因，但是他始終沒有從戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的理論體系、模式和技術(shù)尋找原因，這是安索夫戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理思想后來受到其他學(xué)派責(zé)難的主要原因。作為戰(zhàn)略管理的奠基人，安索夫提出的戰(zhàn)略規(guī)劃理論體系確實存在一些問題。譬如，過于注重分析技術(shù)導(dǎo)致應(yīng)用模式僵化，這是導(dǎo)致安索夫戰(zhàn)略不能產(chǎn)生預(yù)期效果的重要原因。對此，著名的加拿大管理學(xué)大師、戰(zhàn)略管理的另一重要代表人物明茨伯格(Henry Mintzberg)在其

19、名著戰(zhàn)略規(guī)劃興亡錄(The Rise and Fall of Strategic Planning)8里為戰(zhàn)略規(guī)劃敲響了警鐘。他指出，以一定的固定模式(Paradigm)來進(jìn)行戰(zhàn)略管理是行不通的。因為，這些以過去的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的模式，在當(dāng)今市場要求多變的情況下不能適用。不少曾極為信服戰(zhàn)略規(guī)劃和管理學(xué)說的資深經(jīng)理人更加明確地表示，戰(zhàn)略規(guī)劃要求過多的分析，把他們束縛得死死的，這個很可怕。9盡管安索夫戰(zhàn)略理論遭到各種各樣的批評，但是安索夫的公司戰(zhàn)略所提出的主張極受企業(yè)管理界的重視，而且經(jīng)久不衰，這也是不爭的事實。曾任ICI公司董事長的哈維鐘斯爵士(Sir JohnHarvey-Jones)曾經(jīng)指

20、出，該書內(nèi)容確切、主張可行，是一本能永久流傳的優(yōu)質(zhì)企業(yè)經(jīng)營寶典。該書除了提出系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論外，還列出一系列方法體系(Methodology)和行動清單(Checklist)，讓人有范式和方法可以簡便地把戰(zhàn)略管理理論運用于企業(yè)的經(jīng)營決策和管理之中。其實，上述這些正是安索夫作為一位管理學(xué)研究學(xué)者、教師和咨詢師所孜孜以求的理想境界在確保戰(zhàn)略方法科學(xué)性、系統(tǒng)性基礎(chǔ)上可以有效地運用到企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐之中。事實上，許多企業(yè)管理者采納了安索夫的戰(zhàn)略主張，用來改善企業(yè)的經(jīng)營，并取得顯著的成效。但也有不少企管人在應(yīng)用戰(zhàn)略管理時，遇到難以貫徹落實戰(zhàn)略內(nèi)容的問題。這就是安索夫多次提到的所謂“分析導(dǎo)致癱瘓”(P

21、aralysis by Analysis)的現(xiàn)象。面對這種現(xiàn)象，安索夫在開始時候感到十分無奈，繼而感到不勝困擾，最后他下決心一定要尋求答案。他孜孜不倦地為這個問題而苦思和研究解決的方法，包括搜集有關(guān)戰(zhàn)略實踐的成功個案，對之進(jìn)行深入的理論分析和應(yīng)用實驗。安索夫?qū)@一問題可以說是到了著迷、瘋狂的地步，一頭栽了進(jìn)去就是幾十年。理解安索夫:戰(zhàn)略管理大揭密人們都知道通用公司的杰克韋爾奇，知道通用公司的變革和輝煌業(yè)績，但是，人們往往對背后的彼得德魯克作用因素了解得很少。一樣道理，現(xiàn)在談到戰(zhàn)略管理，人們知道更多的是資源學(xué)派、能力學(xué)派的振振有辭，卻極少有人真正去體味戰(zhàn)略管理叢林中的核心框架和發(fā)展路徑。應(yīng)該說，

22、不管后來的戰(zhàn)略管理學(xué)派如何發(fā)達(dá)，新名詞、新概念、新工具、新方法如何琳瑯滿目，都難以從根本上取代安索夫在戰(zhàn)略管理中所進(jìn)行的最基本探索：一方面，如何保證理論體系的科學(xué)性，另一方面如何使這些理論體系在企業(yè)管理中成為有效的應(yīng)用工具并產(chǎn)生實際性效果。由于管理學(xué)的學(xué)科性質(zhì)影響，理論更新速度是其他各個社會科學(xué)學(xué)科無與倫比的，各種新理論為了突出自己的價值，都不惜對前人理論進(jìn)行一番批判。就對安索夫的批判來看，早期批判，如明茨伯格(Henry Mintzberg)的批判是中肯的，但是三十年后的許多批判就屬于“瞎批判”了。原因是，公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理在安索夫體系中經(jīng)過多年的不斷探索已經(jīng)不斷完善。說得更白些，

23、許多作者所作的批判實際上早已經(jīng)被安索夫本人批判并徹底改造過了。在這種情況下所做的批判，除了達(dá)到標(biāo)榜自己目的之外還能產(chǎn)生其他的作用嗎？1971年，安索夫又出版了美國制造企業(yè)的并購行為：1946-1965(Acquisition Behavior of US Manufacturing Firms 1946-1965)。該書詳細(xì)敘述了美國企業(yè)在合并(mergers)和采購等方面的行為，在此基礎(chǔ)上深入分析了導(dǎo)致合并和采購成敗的種種原因。第二年，他又發(fā)表了一篇當(dāng)時頗為引人矚目的文章:戰(zhàn)略管理概念(The Concept of Strategic Management)。他在文章中指出，戰(zhàn)略管理措施應(yīng)全

24、面地應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營的每一個程序上，而不僅僅是在戰(zhàn)略規(guī)劃(Planning)時才考慮它的適用問題。1973年，在IBM和通用電器公司(General Electric)的贊助下，安索夫組織了一個跨學(xué)科戰(zhàn)略管理國際會議。會上，來自各國的企業(yè)管理學(xué)者和管理者共聚一堂，針對戰(zhàn)略管理提出了各自的意見和心得體會。這次會議可以理解為安索夫戰(zhàn)略管理理論形成之前的意見征詢會，也可以理解為安索夫為了尋求“分析導(dǎo)致癱瘓”(Paralysis by Analysis)問題答案過程中所進(jìn)行的一次重要的直接溝通或者訪談。在充分的個案研究和意見征詢基礎(chǔ)上，安索夫于1974年出版了從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理(From Strate

25、gic Planning to Strategic Management)。可以說，這本書是安索夫多年尋求“分析導(dǎo)致癱瘓”(Paralysis by Analysis)問題答案的一項收獲，而這本書的直接來源就是1973年國際會議的成果。安索夫認(rèn)為，組織的功能主要是執(zhí)行戰(zhàn)略:所有的事情，包括組織結(jié)構(gòu)和層級，都應(yīng)按照戰(zhàn)略計劃進(jìn)行設(shè)計和運行。通用公司就是在安索夫的戰(zhàn)略規(guī)劃主張的影響下，正式設(shè)立了戰(zhàn)略經(jīng)理職位的。該職位主要就是負(fù)責(zé)修訂和監(jiān)察執(zhí)行該公司的戰(zhàn)略規(guī)劃文件藍(lán)書(Blue Book)所制定的相關(guān)規(guī)劃內(nèi)容。后來，通用公司因此而創(chuàng)造過輝煌的業(yè)績并且維持了相當(dāng)長一段時間。從中可見安索夫的戰(zhàn)略管理的重大

26、貢獻(xiàn)。1973年國際會議后不久，安索夫到比利時的歐洲高級管理學(xué)院(European Institute for Advanced Studies in Management，EIASM)任教。誠如前述，安索夫為了克服公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理中的問題和缺陷，耗了幾十年的探索功夫。雖然文獻(xiàn)沒有記載安索夫此行歐洲的最根本動機(jī)是什么，但是，我們可以聯(lián)系他對戰(zhàn)略管理矛盾和問題探索方面的努力進(jìn)行這樣的設(shè)想：為了從根本上解決“分析導(dǎo)致癱瘓”的問題，他先后研究多個美國案例、舉行國際會議進(jìn)行大范圍意見征詢、在著名的通用公司等企業(yè)進(jìn)行實驗，但是，所做的這些努力都局限于美國背景之下。那么，作為現(xiàn)代工業(yè)的發(fā)源地歐洲背景是一

27、種什么樣的狀況呢？因此，我們可以做這樣的猜想：進(jìn)一步探索和完善企業(yè)戰(zhàn)略理論，從歐洲吸收企業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)良養(yǎng)分以及在歐洲進(jìn)一步驗證戰(zhàn)略理論，這就是安索夫轉(zhuǎn)移歐洲的根本目的。其實，本書的這些猜測并非空穴來風(fēng)，這些猜測可以從安索夫在歐洲的主要活動得到驗證。在歐洲，安索夫除了教學(xué)外，他還領(lǐng)導(dǎo)好幾個泛歐洲戰(zhàn)略管理項目，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、社會發(fā)展戰(zhàn)略和混亂環(huán)境下的戰(zhàn)略管理等等，也做了深入的專題研究，探究其成功因素和防治失誤的措施等。在歐洲期間，安索夫還曾任教于斯德哥爾摩經(jīng)濟(jì)學(xué)院。巨星隕落：戰(zhàn)略管理鼻祖的晚年 經(jīng)過歐洲6年的磨練，安索夫在戰(zhàn)略管理方面的“修煉”可以說是更上一層樓。后來，他不僅能為戰(zhàn)略管理學(xué)提出一套

28、完整的理論體系，而且還可以提供一系列的實踐方法和措施，使自己的戰(zhàn)略管理主張得以有效貫徹和落實。1979年出版的戰(zhàn)略管理(Strategic Management)和1984年出版的植入戰(zhàn)略管理(Implanting Strategic Management)是他在這方面成就的重要標(biāo)志。1983年,安索夫回到美國，任位于加州圣地亞哥的美國國際大學(xué)(US International University)戰(zhàn)略管理高級教授，開辦戰(zhàn)略管理碩士、博士學(xué)位課程。直到逝世前，安索夫是美國國際大學(xué)特級教授，安索夫聯(lián)誼會主席，還是杰米尼(Gemini)咨詢公司的董事。他的戰(zhàn)略管理顧問公司，專門向各企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)

29、劃和戰(zhàn)略管理的咨詢服務(wù)。在教學(xué)、研究和提供顧問咨詢服務(wù)的同時，安索夫一項重要的工作是宣揚(yáng)他的戰(zhàn)略管理理論，目的是使戰(zhàn)略管理有效“植入”企業(yè)管理界人士的心里。安索夫的這些努力不僅使自己得到很多的實踐機(jī)會，而且不斷擴(kuò)大了支持者的人數(shù)。2002年7月14日，安索夫病逝于加利福尼亞州的圣地亞哥，享年83歲。俗話說，蓋棺定論。時至今日，我們完全可以對這位戰(zhàn)略管理的鼻祖進(jìn)行定性了當(dāng)然，是對他企業(yè)戰(zhàn)略思想的定性，是對他企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)術(shù)價值、實務(wù)意義的評價。從學(xué)術(shù)的角度審視戰(zhàn)略管理學(xué)的興起和發(fā)展，可以說安索夫的最突出貢獻(xiàn)在于他對公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的開創(chuàng)和奠基作用。在安索夫以前，戰(zhàn)略規(guī)劃只是企業(yè)管理的一小部分內(nèi)容，

30、無論是在大學(xué)的講壇上，還是在企業(yè)管理實務(wù)者的腦海里，都沒有多少地位，有關(guān)的著作更是少得可憐。是安索夫把戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理引進(jìn)管理學(xué)的殿堂上，也是他把戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理鑄入企業(yè)管理實務(wù)者的心中；更是他寫成一本又一本的戰(zhàn)略名著，為后來的企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)者、實務(wù)者提供了不可或缺的“養(yǎng)分”。同樣道理，安索夫也是靠這些貢獻(xiàn)，理所當(dāng)然地坐到管理學(xué)神殿的臺階上，成為管理學(xué)的眾神之一，成為管理學(xué)的后來學(xué)者們膜拜的對象。中國目前正處于經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的大轉(zhuǎn)型時期，伴隨著這種轉(zhuǎn)型是痛苦的期待與躁動。同時，國內(nèi)戰(zhàn)略管理理論研究創(chuàng)新不足，應(yīng)用研究操作性不強(qiáng)。前者表現(xiàn)在很少有文章清晰界定自己研究成果與現(xiàn)有成果的差異，后者表現(xiàn)在

31、難以界定自己成果的工具應(yīng)用性質(zhì)、應(yīng)用范圍和評價方法。這些問題表明，中國戰(zhàn)略管理還有待于繼續(xù)發(fā)展和走向成熟。從這個角度看，安索夫的戰(zhàn)略管理理論不但給我們提供了有價值的理論資源，而且可以給我們帶來成熟的研究理念、研究方法。在1979年出版的戰(zhàn)略管理(Strategic Management)一書10，安索夫系統(tǒng)地提出了戰(zhàn)略管理的八大要素模式：外部環(huán)境、戰(zhàn)略預(yù)算、戰(zhàn)略動力、管理能力、權(quán)力、權(quán)力結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略行為。明確指出，戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是把“公司戰(zhàn)略”當(dāng)作對象和功能來進(jìn)行系統(tǒng)的管理。如果說公司戰(zhàn)略一書主要是對公司戰(zhàn)略的概念、操作方法等等進(jìn)行系統(tǒng)的闡述，那么戰(zhàn)略管理則是在十四年后，在發(fā)展環(huán)境高度

32、動蕩條件下，對企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行系統(tǒng)的研究。首次提出戰(zhàn)略管理概念根據(jù)安索夫的觀點，戰(zhàn)略管理是“企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的規(guī)劃與指導(dǎo)”。他認(rèn)為，戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營管理的不同之處在于：戰(zhàn)略管理是面向未來，動態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實現(xiàn)的過程。這個觀點與管理大師德魯克“決策和行動，才是經(jīng)理人工作的最后產(chǎn)品”11具有高度的一致性。后人是這樣評價安索夫?qū)?zhàn)略管理概念的創(chuàng)造性貢獻(xiàn)的，美國安索夫協(xié)會會長彼得安東尼奧博士指出：“通過戰(zhàn)略管理概念，安索夫教授開創(chuàng)性地把對不連續(xù)變革、動蕩和不確定性的管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぞ卟⒊晒Φ亍?/p>

33、合適地向世界各國的企業(yè)組織進(jìn)行輸送”12。這句話完整地登載在戰(zhàn)略變革雜志2002年12月號安索夫逝世的訃告之中。根據(jù)安索夫的界定，戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)日常營運決策與長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列管理業(yè)務(wù)。這里需要對管理這一概念進(jìn)行確認(rèn)。一般意義講，管理是通過他人并與他人一起有效完成一項工作的過程。管理有自己的對象、目標(biāo)和考評的指標(biāo)體系，以及完成管理的主體。從這個意義講，戰(zhàn)略管理是以企業(yè)戰(zhàn)略(安索夫公司戰(zhàn)略一書對企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容有全面論述)為對象的管理過程。美國學(xué)者斯坦納在研究管理學(xué)發(fā)展史時曾經(jīng)指出，戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件認(rèn)定企業(yè)組織目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實并使企業(yè)使命

34、最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程13。這個觀點與安索夫?qū)?zhàn)略管理概念的理解是一致的，即戰(zhàn)略管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為對象和目標(biāo)所進(jìn)行的特定領(lǐng)域和功能的管理。如同企業(yè)的人力資源管理、服務(wù)管理、顧客關(guān)系管理和財務(wù)管理一樣。之所以要區(qū)分這樣的概念是因為，戰(zhàn)略管理理論發(fā)展日益深化、多樣化和復(fù)雜化，不少人被戰(zhàn)略管理的諸多概念和范疇搞得昏頭轉(zhuǎn)向，以至無法理解諸如“資源管理”、“能力管理”、“服務(wù)管理”、“關(guān)系管理”、“過程和結(jié)果管理”等概念。譬如，他們可以接受“服務(wù)企業(yè)的管理”而不能接受“服務(wù)管理”，認(rèn)為服務(wù)只是一種過程，能管理嗎？殊不知，戰(zhàn)略管理在一定意義上講就是對企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施和控制過程的一種管理。時下不少人把

35、中國古代的政治謀略、軍事謀略、人際關(guān)系策略等等，盲目搬到企業(yè)管理理論之中，大言不慚地聲言這就是“中國特色戰(zhàn)略管理”，但是，他們連如何管理這些戰(zhàn)略都不清楚，更別說設(shè)計出什么管理工具或者程序。其實，戰(zhàn)略管理也像其他的管理活動一樣，有它理念層面的道理，稱之為“戰(zhàn)略之道”、或者“戰(zhàn)略藝術(shù)”都是可以的。戰(zhàn)略之道本身是相通的，不存在“中國特色不中國特色”問題。而戰(zhàn)略管理的技術(shù)層面道理，更不存在是不是“中國制造”問題，都是可以應(yīng)用的。就像美國的“戴明質(zhì)量管理”搬到日本去，最后誕生“豐田模式”一樣。如果存在戰(zhàn)略的藝術(shù)與技術(shù)層面的文化沖突，也可以通過跨文化管理來解決，沒有必要“中國式管理”。企業(yè)戰(zhàn)略管理本質(zhì)上應(yīng)

36、視為一種管理思想：從戰(zhàn)略意義上去管理企業(yè)。這一理解并不排斥戰(zhàn)略規(guī)劃，但更強(qiáng)調(diào)的是一種戰(zhàn)略意識，或者說戰(zhàn)略性思維的運用。其實，戰(zhàn)略管理并不是一個什么神秘的概念，它就是一種思路，一種分析問題和解決問題的思路。從這一意義上講，它與我們平常認(rèn)識問題也要有思路沒有什么不同。所不同的是，戰(zhàn)略管理的思路是一種系統(tǒng)思路，強(qiáng)調(diào)應(yīng)站在長遠(yuǎn)和全局的角度去認(rèn)識企業(yè)管理問題，而不是習(xí)慣上的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”、就事論事的片斷式思路。我們注意到，企業(yè)總在面臨各種各樣的問題，也不停地在解決問題。然而，舊的問題在不斷地得到解決，而新的問題卻在不斷地出現(xiàn)。尤其是在企業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，這種現(xiàn)象更加頻繁和嚴(yán)重。動蕩環(huán)境與

37、權(quán)變方法為了幫助經(jīng)理人對競爭環(huán)境進(jìn)行分析，安索夫運用歷史的方法系統(tǒng)回顧和評價了競爭變化的歷史，在此基礎(chǔ)上提出了動蕩環(huán)境分析模型，提出戰(zhàn)略管理的權(quán)變方法。無論是規(guī)模生產(chǎn)時期、規(guī)模營銷時期抑或是后工業(yè)時期，市場競爭始終伴隨著企業(yè)的各項工作，差別不在于是否需要競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理，而在于實施什么競爭戰(zhàn)略以及如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理。20世紀(jì)80年代，關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃制定的各種方式出現(xiàn)融合的趨勢，主要代表人物有奎因(Quinn，1980)、明茨伯格和沃特(Mintzberg &Waters,1985)、哈默和帕拉哈拉(Hamel&Prahalad, 1994)等等，作為這一思潮的一個作者，安索夫教授從1976年到1

38、980年先后發(fā)表了多篇關(guān)于環(huán)境動蕩和不連續(xù)變革方面的論文和論著。14根據(jù)安索夫的觀點，從20世紀(jì)70年代末期美國的市場競爭已經(jīng)進(jìn)入后工業(yè)時期，競爭環(huán)境的總體特點是“動蕩”，所以在戰(zhàn)略管理一書中給自己、給戰(zhàn)略管理的一個重要任務(wù)是管理動蕩環(huán)境，為管理動蕩環(huán)境設(shè)計戰(zhàn)略管理工具。安索夫設(shè)計了著名的環(huán)境動蕩模型，實現(xiàn)了自己的愿望。許多后來的學(xué)者把安索夫教授的這一貢獻(xiàn)稱為關(guān)于戰(zhàn)略管理的權(quán)變方法(A Contigency Approach to Strategic Management)。理解安索夫的戰(zhàn)略權(quán)變方法，首先需要理解安索夫?qū)Νh(huán)境動蕩的五個等級分類，這五個等級分類分別表示五種不同程度的環(huán)境動蕩。見表

39、一動態(tài)環(huán)境對戰(zhàn)略的要求。第一等級的動蕩是可重復(fù)，包括穩(wěn)定的和可預(yù)測的；第二等級是擴(kuò)張，包括緩慢的和漸變的；第三級是變動，主要指變動加快但仍然是漸變；第四級是不連續(xù)，指部分是不連續(xù)的，但是其他部分仍然是可預(yù)測的；第五級是突變，指不連續(xù)和不可預(yù)測。表一 戰(zhàn)略的要求針對不同等級的環(huán)境動蕩問題，安索夫從戰(zhàn)略層面、組織層面、生產(chǎn)層面和市場營銷等不同層面分析了環(huán)境動蕩對組織的影響，以及組織在不同等級動蕩中的戰(zhàn)略需求。譬如，在第一等級的動蕩環(huán)境中，由于環(huán)境是穩(wěn)定和可以預(yù)測的，所以組織的回應(yīng)能力表現(xiàn)在維持原有的驅(qū)動力量、保持穩(wěn)定性以及不需要變革。但是，當(dāng)環(huán)境動蕩的等級升級到擴(kuò)張、變動、不連續(xù)乃至突變，那么，情

40、形就發(fā)生變化。尤其是在動蕩環(huán)境處于突變情況下，組織的回應(yīng)能力就不是保持穩(wěn)定的問題，而是營造柔性的應(yīng)變能力以及尋找組織變革的問題了。在此基礎(chǔ)上，安索夫繼續(xù)闡述了不同等級環(huán)境動蕩條件下的戰(zhàn)略選擇問題，為管理環(huán)境動蕩提供了可資應(yīng)用的工具。表二 不同等級環(huán)境動蕩的戰(zhàn)略選擇如表二所示，安索夫動蕩環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇也是針對他對動態(tài)環(huán)境的五種不同程度分類來提出的，由于環(huán)境動蕩程度的區(qū)別所選擇的戰(zhàn)略過程也不同。值得一提的是，安索夫戰(zhàn)略管理理論已經(jīng)沒有停留在合適的戰(zhàn)略程序上，而是建立一種柔性的應(yīng)對機(jī)制。正如安索夫研究者胡塞爾(1999)所指出，安索夫戰(zhàn)略管理理論的主要關(guān)注點是具有強(qiáng)烈發(fā)展沖動的經(jīng)理人、組織氣候和能

41、力組合15。安索夫的這一關(guān)注點成為他動蕩環(huán)境管理的權(quán)變方法的核心理念，貫穿于整個戰(zhàn)略程序之中。安索夫的這一貢獻(xiàn)受到關(guān)注是情理之中的事情，這是當(dāng)時戰(zhàn)略管理環(huán)境的大背景所決定的。特別是1973年，在經(jīng)營管理界發(fā)生了一個重大的事情，石油輸出國(OPEC)為了確保供應(yīng)價格而限制產(chǎn)品供應(yīng)。這一沖擊迫使經(jīng)營管理界人士認(rèn)識到，成功的經(jīng)營戰(zhàn)略不僅僅是準(zhǔn)確的市場預(yù)測問題，也不是熟練掌握線性規(guī)劃技術(shù)進(jìn)行投入產(chǎn)出分析和計劃問題，他們逐步認(rèn)識到企業(yè)競爭的全球化即將到來。在戰(zhàn)略管理方面，無相關(guān)多角化逐步變?yōu)榻M織的障礙，而不是分散了組織的風(fēng)險。在這種情況下，戰(zhàn)略預(yù)測和計劃其實只是戰(zhàn)略管理的眾多方法和手段之一，而不能作為戰(zhàn)

42、略管理的本身。戰(zhàn)略管理的三個層次特征從營造造企業(yè)的的競爭優(yōu)優(yōu)勢角度度看，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理區(qū)別于于一般的的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃在于它它更多地地強(qiáng)調(diào)了了企業(yè)內(nèi)內(nèi)在的戰(zhàn)戰(zhàn)略能力力等等。用用安索夫夫的話講講，戰(zhàn)略略管理過過程可以以用于戰(zhàn)戰(zhàn)略開發(fā)發(fā)的各個個層面。換換句話說說，不管管所處層層面如何何，都需需要對戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)行行有效管管理，從從而確保保戰(zhàn)略是是在推動動組織朝朝著目標(biāo)標(biāo)前進(jìn)。在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)在能力力中，一一個突出出的問題題是公司司內(nèi)部的的各個層層面都會會開發(fā)各各自的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，而且且這些戰(zhàn)戰(zhàn)略在不不同程度度上都難難免出現(xiàn)現(xiàn)矛盾的的現(xiàn)象。這這是因為為，部門門經(jīng)理開開發(fā)的戰(zhàn)戰(zhàn)略與高高層經(jīng)理理開發(fā)的的戰(zhàn)略會會有所

43、不不同。不不同層面面的經(jīng)理理對組織織看法有有別，高高層經(jīng)理理負(fù)責(zé)選選擇對組組織有較較大影響響的戰(zhàn)略略。雖然然各個層層面的選選擇都很很重要，但但有一些些選擇對對公司的的影響更更加深遠(yuǎn)遠(yuǎn)。為此此，戰(zhàn)略略管理需需要圍繞繞戰(zhàn)略目目標(biāo)對戰(zhàn)戰(zhàn)略能力力的要求求進(jìn)行系系統(tǒng)開發(fā)發(fā)。斯琴德德爾和霍霍弗(SScheendeel aand Hoffer)根據(jù)安安索夫的的研究成成果開發(fā)發(fā)了戰(zhàn)略略管理四四層面法法，我們們可以運運用它來來考察戰(zhàn)戰(zhàn)略開發(fā)發(fā)的各個個層面：職能層層面、業(yè)業(yè)務(wù)層面面、公司司層面和和企業(yè)層層面。但但是，我我們認(rèn)為為，公司司和企業(yè)業(yè)層面戰(zhàn)戰(zhàn)略有不不好區(qū)分分的地方方，為此此，我們們把它們們合并稱稱之為總

44、總體戰(zhàn)略略，這樣樣可以從從總體戰(zhàn)戰(zhàn)略、職職能戰(zhàn)略略和業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略三三個層面面理解戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的層次次結(jié)構(gòu)。事事實上，組組織的類類型、性性質(zhì)決定定了戰(zhàn)略略開發(fā)的的層面。道道理很簡簡單，目目標(biāo)單一一的小型型公司根根本不需需要考慮慮企業(yè)層層面和公公司層面面的戰(zhàn)略略，而大大型多元元化公司司的管理理層則要要重視每每個層面面的戰(zhàn)略略。1.總總體戰(zhàn)略略總總體戰(zhàn)略略是戰(zhàn)略略開發(fā)的的最高層層面，也也叫企業(yè)業(yè)層面戰(zhàn)戰(zhàn)略或者者公司層層面戰(zhàn)略略，總體體戰(zhàn)略不不像時下下的許多多人理解解那樣，言言必稱多多角化或或者成本本領(lǐng)先。總總體戰(zhàn)略略是以企企業(yè)整體體為對象象，是企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略總綱綱，也是是企業(yè)最最高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)導(dǎo)和控制

45、制企業(yè)的的行動綱綱領(lǐng)。一一般來說說，總體體戰(zhàn)略管管理主要要關(guān)注兩兩個問題題：其一一是，企企業(yè)應(yīng)該該做些什什么。涉涉及到如如何確定定企業(yè)的的性質(zhì)和和宗旨，選選擇企業(yè)業(yè)的活動動范圍和和重點。顯顯然，這這是企業(yè)業(yè)生存和和發(fā)展的的根本問問題；其其二是，企企業(yè)怎樣樣去發(fā)展展這些業(yè)業(yè)務(wù)。主主要的關(guān)關(guān)注點在在于如何何決定各各個戰(zhàn)略略單位的的設(shè)立及及其目標(biāo)標(biāo)和資源源配置。具具體而言言：首先，總總體層面面的戰(zhàn)略略需要關(guān)關(guān)注組織織與公眾眾(puubliics)的各種種交互關(guān)關(guān)系。廣廣義上講講，公眾眾包括公公司的社社會文化化環(huán)境，這這一環(huán)境境由公司司進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)活動動的文化化、人口口、社區(qū)區(qū)和經(jīng)濟(jì)濟(jì)系統(tǒng)組組成。公公司

46、不僅僅受到社社會文化化環(huán)境的的影響，也也通過自自己的產(chǎn)產(chǎn)品和選選擇來影影響環(huán)境境。社會會可以接接受公司司的選擇擇，也可可以通過過特殊利利益群體體或者立立法者的的活動來來反對公公司的行行動。因因此公司司必須對對社會文文化環(huán)境境進(jìn)行充充分分析析，開發(fā)發(fā)適應(yīng)環(huán)環(huán)境的企企業(yè)層面面的戰(zhàn)略略。其次，在在社會準(zhǔn)準(zhǔn)許的范范圍開拓拓公司的的戰(zhàn)略。公公司所在在的社會會為其發(fā)發(fā)放法律律特許和和實際特特許，社社會所給給予的許許可(ppermmisssionn)稱為為特許(chaarteer)。法法律特許許(leegall chhartter)是指為為公司發(fā)發(fā)放執(zhí)照照、批準(zhǔn)準(zhǔn)其注冊冊，以及及公司開開展業(yè)務(wù)務(wù)所需的的各種

47、許許可。實實際特許許(ppraccticcal chaarteer)是是指社會會愿意購購買公司司的商品品和服務(wù)務(wù)，所付付的價格格可以使使公司獲獲取一定定的利潤潤。很多多情況下下，公司司與相關(guān)關(guān)公眾的的關(guān)系與與公司所所提供的的商品和和服務(wù)對對特許的的影響一一樣大。鑒鑒于公司司戰(zhàn)略是是在社會會準(zhǔn)許的的范圍內(nèi)內(nèi)開發(fā)，實實質(zhì)上公公司要得得到這些些準(zhǔn)許還還需要履履行相應(yīng)應(yīng)的責(zé)任任和義務(wù)務(wù)。所以以，總體體戰(zhàn)略開開發(fā)也包包括社會會責(zé)任戰(zhàn)戰(zhàn)略和倫倫理戰(zhàn)略略。社會會是否給給公司以以法律和和實際特特許，部部分地取取決于社社會文化化教育者者的意見見，主要要是考量量公司是是否會負(fù)負(fù)責(zé)任地地并合乎乎倫理地地經(jīng)營。按按照

48、社會會的觀點點，公司司應(yīng)該在在經(jīng)營和和在追求求自己目目的(ppurpposee)的過過程中承承擔(dān)相應(yīng)應(yīng)的責(zé)任任、義務(wù)務(wù)和期望望，所謂謂公司的的社會責(zé)責(zé)任(ssociial ressponnsibbiliity)即指公公司對社社會觀點點所采取取的態(tài)度度、政策策和行動動。本質(zhì)質(zhì)上講，社社會責(zé)任任指的是是社會對對公司經(jīng)經(jīng)營方式式的一種種期望。倫倫理(eethiics)是指道道德標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)或價值值觀，是是行為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的基基礎(chǔ)。最后后，根據(jù)據(jù)總體目目標(biāo)要求求設(shè)立相相應(yīng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略單位位和進(jìn)行行資源配配置。無無論是組組織與公公眾關(guān)系系還是獲獲得社會會準(zhǔn)許經(jīng)經(jīng)營，最最后都要要落腳到到相應(yīng)的的戰(zhàn)略單單位，所所以總體體戰(zhàn)

49、略需需要明確確本企業(yè)業(yè)實施戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的戰(zhàn)略略單位，已已有的戰(zhàn)戰(zhàn)略單位位需要重重新定位位它的職職能，沒沒有的需需要按照照分工和和組織效效率原則則重新設(shè)設(shè)立。在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上對戰(zhàn)戰(zhàn)略單位位進(jìn)行資資源配置置和績效效考核，按按照戰(zhàn)略略管理過過程的計計劃、考考核和控控制要求求，真正正發(fā)揮總總體戰(zhàn)略略的作用用。2.事事業(yè)部戰(zhàn)戰(zhàn)略理解了了總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的目目標(biāo)和對對象對于于理解事事業(yè)部戰(zhàn)戰(zhàn)略和職職能部門門戰(zhàn)略就就比較容容易。當(dāng)當(dāng)然，安安索夫沒沒有這么么簡單地地設(shè)計一一般的事事業(yè)部戰(zhàn)戰(zhàn)略、職職能部門門戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)該如何何如何，而而是對不不同企業(yè)業(yè)(如一一般制造造企業(yè)、經(jīng)經(jīng)營控股股公司、大大型集團(tuán)團(tuán)公司等等等)進(jìn)進(jìn)行分

50、門門別類來來論述和和設(shè)計。按按照安索索夫的觀觀點，事事業(yè)部戰(zhàn)戰(zhàn)略是在在總體戰(zhàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)下，針針對于某某一個特特定戰(zhàn)略略單位的的戰(zhàn)略計計劃。有有些作者者把事業(yè)業(yè)部戰(zhàn)略略理解成成為是總總體戰(zhàn)略略之下的的子戰(zhàn)略略。這是是不完整整的，因因為子戰(zhàn)戰(zhàn)略一般般是總體體戰(zhàn)略向向目標(biāo)領(lǐng)領(lǐng)域的分分解，向向執(zhí)行部部門的分分解實際際上沒有有母子的的關(guān)系，只只有制定定和執(zhí)行行的關(guān)系系。從這這個角度度看，事事業(yè)部戰(zhàn)戰(zhàn)略的重重點是保保證戰(zhàn)略略經(jīng)營單單位在它它所從事事的行業(yè)業(yè)中或某某一細(xì)分分市場中中的競爭爭地位。舉舉例說明明，某一一大型電電子集團(tuán)團(tuán)的事業(yè)業(yè)部戰(zhàn)略略包括海海外制造造戰(zhàn)略、海海外聯(lián)盟盟戰(zhàn)略、物物流戰(zhàn)略略、市場場開

51、拓戰(zhàn)戰(zhàn)略等等等，既可可以是利利潤部門門的戰(zhàn)略略，也可可以是事事業(yè)部門門的戰(zhàn)略略。在這這個意義義上講，事事業(yè)部門門戰(zhàn)略就就不是簡簡單的子子戰(zhàn)略的的問題，因因為許多多事業(yè)部部門戰(zhàn)略略與總體體戰(zhàn)略壓壓根兒就就沒有母母子關(guān)系系。只有有一致性性的企業(yè)業(yè)使命，但但是它們們面臨的的機(jī)會和和挑戰(zhàn)、條條件等等等完全不不一樣。只只有在一一致性的的戰(zhàn)略基基礎(chǔ)上才才存在子子戰(zhàn)略關(guān)關(guān)系。譬譬如，實實施成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略，那那么在采采購事業(yè)業(yè)部實施施多企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)整整合戰(zhàn)略略，這樣樣就構(gòu)成成了子戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)系系。鑒于于此，我我們可以以在一般般意義上上強(qiáng)調(diào)事事業(yè)部戰(zhàn)戰(zhàn)略在實實施公司司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略過程程中有如如下幾個個要點：如

52、何貫貫徹企業(yè)業(yè)使命；事業(yè)發(fā)發(fā)展的機(jī)機(jī)會和挑挑戰(zhàn)分析析；事業(yè)發(fā)發(fā)展的內(nèi)內(nèi)在條件件分析；事業(yè)發(fā)發(fā)展的目目標(biāo)和要要求；事業(yè)發(fā)發(fā)展的重重點、階階段和措措施。可見見，事業(yè)業(yè)部戰(zhàn)略略是在總總體戰(zhàn)略略基礎(chǔ)上上，特別別是在共共同的企企業(yè)使命命前提下下，根據(jù)據(jù)各個事事業(yè)部門門所面臨臨的機(jī)會會和挑戰(zhàn)戰(zhàn)、自身身條件等等做出的的戰(zhàn)略決決策。事事業(yè)部門門一般擁擁有自己己的職能能部門，要要有效實實施事業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，還還需要將將事業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略分解解到各自自的職能能部門。所所以職能能部門也也可以理理解為是是戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行部門門。3.職職能戰(zhàn)略略作作為戰(zhàn)略略執(zhí)行部部門，職職能戰(zhàn)略略不僅僅僅要秉承承企業(yè)總總體戰(zhàn)略略的使命命和要旨旨，更主主要

53、的是是在事業(yè)業(yè)部戰(zhàn)略略指導(dǎo)下下，針對對于某一一特定職職能單位位的性質(zhì)質(zhì)制定戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行計劃。因因此，與與其說是是職能戰(zhàn)戰(zhàn)略還不不如說是是執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略，它它的關(guān)注注重點是是如何提提高企業(yè)業(yè)資源利利用效率率，它由由一系列列詳細(xì)的的方案和和計劃構(gòu)構(gòu)成，涉涉及到企企業(yè)的各各個職能能領(lǐng)域，其其主要內(nèi)內(nèi)容包括括：如何貫貫徹事業(yè)業(yè)發(fā)展目目標(biāo)；職能目目標(biāo)的確確定及論論證；職能發(fā)發(fā)展的重重點、階階段和主主要措施施；職能戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施中的風(fēng)風(fēng)險分析析和應(yīng)變變能力分分析，等等等。隨著著后來戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理理論研研究的深深化以及及戰(zhàn)略管管理實踐踐的進(jìn)一一步發(fā)展展，關(guān)于于戰(zhàn)略管管理的層層次劃分分產(chǎn)生了了各種不不同的觀觀點。我我們以為為，無論論是安索索夫的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理層次劃劃分還是是其他作作者的劃劃分，也也無論這這些劃分分有多大大的差異異，這些些都是學(xué)學(xué)術(shù)研究究的不同同流派問問題，由由于他們們對戰(zhàn)略略管理的的性質(zhì)和和任務(wù)理理解不同同，對戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理層次的的劃分也也不一樣樣，但是是，我們們必須明明確這樣樣一條原原則，無無論是什什么樣的的戰(zhàn)略層層次劃分分，其目目的都是是為了明明確企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略在在執(zhí)行過過程中的的各個不不同部門門的戰(zhàn)略略目標(biāo)和和任務(wù)，最最終達(dá)到到各個部部門對企企業(yè)戰(zhàn)略略發(fā)揮自自己應(yīng)有有的作用用。因此此，對戰(zhàn)戰(zhàn)略層次次的不同同劃分不不是問題題的關(guān)鍵鍵，而對對戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行過程程中各個個部門發(fā)發(fā)揮作用用達(dá)