1-1六西格瑪簡介

1、Introduction to Six Sigma六西格瑪簡介Six Sigma Yellow Belt1本章教學學目標SixSigma的發(fā)展歷歷史SixSigma的應用認識什麼麼是SixSigma2SixSigma的發(fā)展歷歷史MotorolaAlliedSignalGeneral Electric3MFoxconn1984BobGalvin宣告SixSigma目標10 x levelsofimprovementinservice andquality by 1989100 x improvement by 1991,Six Sigma capabilityby1992Bill Smith,比

2、爾史史密斯Motorola工程師, 被視視為SixSigma之父1994Applicationexperts leave Motorola1995 AlliedSignalbeginsSix Sigma initiativeasdirectedbyLarryBossidyCapturedtheinterestofWallStreet1995General Electric,通用電氣氣ledbyJack Welsh,beganthemostwidespread undertaking of SixSigmaeven attempted.1997Topresent SixSigmaspansind

3、ustries worldwide降低製造造成本22億美美元Motorola獲得“美國國國家品質(zhì)質(zhì)獎”製造注重財務目標標服務業(yè)銷售及產(chǎn)產(chǎn)品商品化態(tài)度決定定高度我們將成就就什麼3SixSigma致力於尋尋找一種種方法，以減少流流程及流流程結(jié)果果中的問問題設計、工程和開發(fā)支援性服務加工與製造商業(yè)交易裝運與收貨產(chǎn)品使用與客戶服務SixSigma的應用47流程的 sigma 水準1,000,000100,00010,0001,000100101PPM餐館結(jié)帳編製工資單處方書寫行李處理345621美國航班安全率產(chǎn)業(yè)界最佳水準繳稅通知日常生活活中的SixSigma5每個流程程都存在在變異裝運產(chǎn)品品生產(chǎn)產(chǎn)品

4、品解答問題題打高爾夫夫球 上班製作卡片片商業(yè)業(yè)個人人6高爾夫推推桿每年365輪高爾夫夫球賽2 每輪小於 6 個推桿失誤3 每輪約 1 個推桿失誤4 每 9 輪 1 個推桿失誤5 每 1.5 年 1 個推桿失誤6 每 45 年 1 個推桿失誤老虎伍茲茲推桿的的Sigma值是多少少?Champion7What is Sigma ()?常態(tài)分佈佈特性分佈形狀狀以平均均值為中中心，呈呈現(xiàn)左右右對稱分佈形狀狀猶如鐘鐘形，故故別稱為為鐘型曲線線平均值()與標準差差()決定常態(tài)態(tài)分佈形形狀當量度一一大群人人的某種種特質(zhì)時時，可以以計算出出它的平平均數(shù)及及標準差差單位。此時若若以身高高的平均均數(shù)為基基準點，則

5、距離離平均數(shù)數(shù)每隔一一個標準準差單位位必定會會包含某某固定百百分比的的人數(shù)在在內(nèi)。在在常態(tài)分分配中，人數(shù)雖雖依次會會隨距離離平均數(shù)數(shù)越遠而而遞減，但總有有人會散散落在兩兩極端。在人數(shù)數(shù)多(樣本數(shù)大大)的條件下下，這種種現(xiàn)象幾幾乎是必必然的。6管理法是是一種統(tǒng)統(tǒng)計評估估法，核核心是追追求零缺缺陷生產(chǎn)產(chǎn)，防范范產(chǎn)品責責任風險險，降低低成本，提高生生產(chǎn)率和和市場占占有率，提高顧顧客滿意意度和忠忠誠度。6管理既著著眼于產(chǎn)產(chǎn)品、服服務質(zhì)量量，又關(guān)關(guān)注過程程的改進進。8平均數(shù)與與標準差差決定了了分佈的的圖形43210-1-2-3-440%30%20%10%0%95.46%樣本出現(xiàn)現(xiàn)機率與平均值值相距的的標

6、準差差數(shù)99.73%68%出現(xiàn)在兩兩個值之之間的累累積機率率常態(tài)分佈佈與標準準差9SigmaLevelandYield(西格瑪水水準與良良率)10SixSigma衡量標準準PPM23456308,53766,8076,2102333.4流程能力每百萬不良品數(shù)數(shù)11我們的西西格瑪水水準是多多少?製程值短期DPMO長期DPMO245,400308,53732,70066,8074636,21050.5723360.0023.4DPMO：DefectPerMillionOpportunity(每百萬次次機會中中之缺陷陷數(shù))長期DPMO平均值中中心偏移移1.5SixSigma衡量標準準12哲學：讓數(shù)據(jù)

7、說說話，用用數(shù)據(jù)來來發(fā)掘問問題的根根本原因因，藉以以縮小變變異來達達到經(jīng)營營目標積極的目目標：3.4DPPM，趨近於於完美的的工藝表表現(xiàn)專案管理理系統(tǒng)：一套整合合企業(yè)管管理活動動，涵蓋蓋策略、方針、目標、KPI、行動、輔導、考核、獎懲、教育訓訓練、知知識管理理等，以有效達達成經(jīng)營營目標的的系統(tǒng)。手法：一套有紀紀律性的的、數(shù)據(jù)據(jù)導向的的方法,透過DMAIC路徑，來協(xié)助決決策與流流程改善善工具庫：SixSigma是集合統(tǒng)統(tǒng)計與品品管手法法於改善善工程的的工具庫庫溝通語言言：企業(yè)中共共通的一一套語言言，上下下藉由這這套語言言的溝通通，可以以更容易易成凝聚聚力量、達成共共識。衡量指標標：2,3,4,

8、5.等水準來來衡量流流程的水水準SixSigma是什麼概概念?13清除不良良品改善客戶戶滿意度度減少浪費費和成本本縮短製程程時間提高可靠靠度提高生產(chǎn)產(chǎn)率增加產(chǎn)能能制定卓越越標準SixSigma提供珍貴貴的結(jié)果果SixSigma是一種以以客戶為為中心的的、系統(tǒng)統(tǒng)的、資資料導向向式的，使工作作更有效效率的方方法。減少變異異14有形可算算之成本本檢驗報廢維修訂單流失失交期延誤誤品牌形象象受損行政資源源庫存成本本增加組織改造造反應時間間過長頻繁的設設計變更更無形難估估之成本本更多的教教育訓練練低落的士士氣退貨重工COPQ(CostofPoorQuality)不良品質(zhì)成本本15為何要重重視COPQ利潤理

9、想成本本不良品質(zhì)成本本價格侵蝕蝕( 客戶戶的要求求/市場場的變化化/ 競爭爭者的加加入)利潤總成本利潤理想成本本不良品質(zhì)質(zhì)成本品質(zhì)是生生命Quality is Life售價利潤理想成本不良品質(zhì)成本售價生存的機機會16RTY(RolledThroughputYield) vs.最終合格格率流程123累進一次次合格率81%73%466%最後檢驗驗=90%合格率90%合格率90%合格率90%合格率90%合格率60%經(jīng)檢驗或或測試後後的合格格率輸入廢料返工“隱藏工廠廠”不合格運營末站合格率合格評估17 不論你的的核對總總和測試試流程如如何完善善，製造造出的不不良品越越多，流到客客戶那裏裏的不良良品也就

10、就越多。逃脫的不不良品的的現(xiàn)實狀狀況逃脫的不不良品逃脫的不不良品不良品數(shù)數(shù)量總計計/單位18客戶要的我們提供的我們與客客戶需求求的差距距了解客戶戶的聲音音(VoiceofCustomer)了解我們們的能力力(流程能能力Process Capability)19LSL規(guī)格下限USL規(guī)格上限電腦開機時間 硬碟壞軌比例交貨時間 應收帳款收款期存貨數(shù)量 藥劑濃度 零件性能不良. 缺點流程能力力20廢品成本本/件降低80%返工成本本/件降低74%進料品質(zhì)質(zhì)改善80%因物料原原因?qū)е轮碌纳a(chǎn)產(chǎn)線中斷斷降低95%客戶退貨貨率降低低50%，失敗率率要超過過5 Sigma工廠庫存存減少80%新產(chǎn)品驗驗證週期期從

11、17天縮短到到5天關(guān)鍵塑膠膠部件的的合格率率從92%提高到99.99%產(chǎn)品成本本在18個月內(nèi)降降低50%工具安裝裝週期縮縮短80%測試通過過率從94%提高到99.93%工廠改善善案例21SixSigma的流程組建跨功功能團隊隊由團隊完完成專案案章程(ProjectCharter)的定義和和目標並接受流流程變異異研究的的培訓使用分析析和統(tǒng)計計方法團隊合作作極為重重要22SixSigma專案中的的團隊合合作確定機會會瞭解變異異找出變異異的原因因改善流程程以減少少變異對流程進進行控制制以鞏固固和增進進績效改善什麼麼？在哪些領(lǐng)領(lǐng)域改善善？如何改善善？為何改善善？如何鞏固固成果？23研究工作作流程和和流

12、程結(jié)結(jié)果瞭解流程程變異的的影響以決定如如何減少少變異和和控制流流程流程結(jié)果果產(chǎn)品與服服務工作流程程方法、物物料、人員、機機器設備備SBTISBTISixSigma專案中的的團隊合合作24105對結(jié)果影影響最大大的原因得到控制制15待解決或或改善的的問題(專案)衡量(M)分析(A)改善(I)控制(C)流程圖FMEAMulti-variAnalysis實驗設計計(DOE)控制計劃劃(ControlPlans)+SPC因果矩陣陣圖所有影響響結(jié)果的的因素定義(D)顯著改善善逐步篩選要因因的漏斗效效應流程改善善25時間流程表現(xiàn)現(xiàn)流程表現(xiàn)現(xiàn)的突破破好不好3 Sigma (CpK= 1)6 Sigma (C

13、pk=2)期待改善善的成果果2627單元課程程重點回回顧SixSigma發(fā)展歷史史何謂SixSigma及其其目的為為何？流程改善善DMAIC分別代表表中/英文何種種涵義？COPQ/RTY/VOC代表意義義為何？DPMO是什麼？ 如何何計算？何謂漏斗斗效應？Sigma(西格瑪)水準及良良率關(guān)係係西格瑪?shù)牡拈L期表表現(xiàn)與短短期表現(xiàn)現(xiàn)為何？281定義義（Define）:定義階階段主要要是明確確問題、目標和和流程，需要回回答以下下問題：應該重重點關(guān)注注哪些問問題或機機會？應應該達到到什么結(jié)結(jié)果？何何時達到到這一結(jié)結(jié)果？正正在調(diào)查查的是什什么流程程？它主主要服務務和影響響哪些顧顧客？2評估估（Measure）:評估估階段主主要是分分析問題題的焦點點是什么么，借助助關(guān)鍵數(shù)數(shù)據(jù)縮小小問題的的范圍，找到導導致問題題產(chǎn)生的的關(guān)鍵原原因，明明確問題題的核心心所在。3分析析（Analyze）:通過過采用邏邏輯分析析法、觀觀察法、訪談法法等方法法，對已已評估出出來的導導致問題題產(chǎn)生的的原因進進行進一一步分析析，確認認它們之之間是否否存在因因果關(guān)系系。4改進進（Improve）:擬擬訂幾個個可供選選擇的改改進方案案，通過過討論并并多方面面征求