全面品質(zhì)管理-專注于六標(biāo)準(zhǔn)差

1、1第七章：全面品質(zhì)管理 - 專注於六標(biāo)準(zhǔn)差指導(dǎo)教授：盧淵源中山企管碩一乙M964012001 黃啟洲、M964012020 林怡芳M964012026 郭豐吉、M964012028 柯佩君M964012031 謝國勝、M964012032 黃剛德 M964012033 陳麗貞2007/10/252大綱7-1全面品質(zhì)質(zhì)管理7-2品質(zhì)規(guī)格格與品質(zhì)質(zhì)成本7-3六標(biāo)準(zhǔn)差差品質(zhì)7-4Shingo系統(tǒng)：設(shè)設(shè)計(jì)防呆呆裝置7-5ISO 90007-6品質(zhì)改善善的外部部標(biāo)竿7-7服務(wù)品質(zhì)質(zhì)衡量7-8結(jié)論37-1全面品質(zhì)質(zhì)管理定義：透過管理理整個(gè)組組織，使使顧客所所重視的的產(chǎn)品或服務(wù)性性，皆可可以達(dá)到到卓越的的表

2、現(xiàn)?；咀鳂I(yè)業(yè)目標(biāo)：謹(jǐn)慎地設(shè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品品與服務(wù)務(wù)確保組織織的系統(tǒng)統(tǒng)可生產(chǎn)產(chǎn)符合設(shè)設(shè)計(jì)的產(chǎn)產(chǎn)品與服服務(wù)。唯有組織織全體同朝向向此二目目標(biāo)努力力，才有有達(dá)成上述目標(biāo)標(biāo)之可能能。4品質(zhì)運(yùn)動(dòng)動(dòng)的哲學(xué)學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者者：Crosby、戴明及及朱蘭卓越的品品質(zhì)必須須具備的的條件：高階管理理的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)顧客導(dǎo)向向的觀點(diǎn)點(diǎn)員工全面面參與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧髁鞒谭治鑫龀掷m(xù)改善善全面品質(zhì)質(zhì)管理(續(xù))57-2品質(zhì)規(guī)格格與品質(zhì)質(zhì)成本任何品質(zhì)質(zhì)計(jì)畫的的根本在在於決定品質(zhì)質(zhì)的規(guī)格格達(dá)此規(guī)格格的成本本6品質(zhì)規(guī)格格品質(zhì)設(shè)計(jì)計(jì)（Designquality）指的是是產(chǎn)品在在市場中中的價(jià)值值，因此此屬於企企業(yè)的策策略性決決策構(gòu)面一致性品品質(zhì):係指產(chǎn)品品或服

3、務(wù)務(wù)符合設(shè)設(shè)計(jì)規(guī)格格的程度度，達(dá)到到一致性性品質(zhì)所所採取的的行動(dòng)屬屬於日常常性、戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)性層層級(jí)7品質(zhì)設(shè)計(jì)計(jì)構(gòu)面構(gòu)面定義產(chǎn)品範(fàn)例:擴(kuò)大機(jī)服務(wù)範(fàn)例:銀行支票帳戶績效特色可靠度耐用性易服務(wù)性回應(yīng)外觀聲譽(yù)產(chǎn)品或服務(wù)基本功能特性增加產(chǎn)品的觸感、鈴聲、聲音等次要特性隨著時(shí)間，績效可維持一定的水準(zhǔn)；失敗率可用期間容易維修人際接觸的特性(時(shí)間、禮貌、專業(yè)等)感覺屬性(聲音、感覺 、外觀等)過去績效及其他無形資產(chǎn)(認(rèn)知品質(zhì))訊噪比、功率遙控平均失敗期間可使用的壽命(含修理)模組化設(shè)計(jì)經(jīng)銷商的態(tài)度橡木外殼領(lǐng)導(dǎo)市場二十年處理一個(gè)顧客要求所需的時(shí)間自動(dòng)付款設(shè)備處理交易時(shí)間變異性與產(chǎn)業(yè)趨勢同步線上報(bào)表出納員的態(tài)度銀行大

4、廳的外觀同業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的背書8品質(zhì)成本本定義嚴(yán)謹(jǐn)面觀觀之，品品質(zhì)成本本係指產(chǎn)產(chǎn)品無法法達(dá)到100%完美時(shí)產(chǎn)產(chǎn)生的所所有成本本簡略面觀觀之，品品質(zhì)成本本係指現(xiàn)現(xiàn)有成本本與卓越越品質(zhì)下下成本的的差距合理範(fàn)圍圍企業(yè)營業(yè)業(yè)額15%20%PhilipCrosby:企業(yè)營業(yè)業(yè)額2.5%以下用於品質(zhì)質(zhì)成本分分析時(shí)的的三個(gè)基基本假設(shè)設(shè)失敗是有有原因的的事前預(yù)防防的成本本總是較較低的品質(zhì)績效效是可以以衡量的的9品質(zhì)成本本預(yù)防成本 品質(zhì)訓(xùn)練可靠度顧問試產(chǎn)系統(tǒng)開發(fā)每月成本 百分比% 2,0001.210,0006.5 5,0003.3 . . . . . .檢驗(yàn)成本 物料檢測供應(yīng)商檢測可靠度檢測實(shí)驗(yàn)室測試內(nèi)部失敗成本

5、廢棄修理重製停工外部失敗成本 保固成本保固期外修理與替換成本顧客抱怨產(chǎn)品責(zé)任運(yùn)輸損失107-3六標(biāo)準(zhǔn)差差6品質(zhì)推行六標(biāo)準(zhǔn)差之之歷史沿沿革六標(biāo)準(zhǔn)差的的理論六標(biāo)準(zhǔn)差差系統(tǒng)的的特色六標(biāo)準(zhǔn)差差手法心得11在1980年代，Motorola公司電子子產(chǎn)品之之缺點(diǎn)數(shù)數(shù)是日本本之20倍，美國每100部汽車之之缺點(diǎn)數(shù)數(shù)是61，而日本本Toyota車每100部只有30個(gè)缺點(diǎn)。當(dāng)時(shí)MotorolaCEOBob Galvin深刻體驗(yàn)驗(yàn)到必須須改變作作業(yè)流程程提昇品品質(zhì)之重重要，請(qǐng)請(qǐng)Mike Henry等人設(shè)計(jì)計(jì)出6-Sigma之一系列列之精進(jìn)進(jìn)做法，全面推推動(dòng)，成成效卓著著達(dá)到原原訂6-之目標(biāo)。Allied-Sign

6、al CEOLarryBossidy向Motorola取經(jīng)，在在Allied-Signal公司全面面推動(dòng)6 sigma訓(xùn)練，維維持在美美國前50大企業(yè)之之優(yōu)勢。推行六標(biāo)準(zhǔn)差之歷史沿沿革12LarryBossidy過去曾任任職GE公司之副副總，被被AlliedSignal禮聘擔(dān)任任CEO，LarryBossidy向Jack Welch建議GE積極推動(dòng)動(dòng)6 Sigma，所以GE從1990年起全力力推動(dòng)6 Sigma，於1996年GE宣佈節(jié)省省經(jīng)費(fèi)效效益達(dá)10億美金。由於上述述三家公公司推行行6 Sigma之成功，在全球球造成相相當(dāng)大的的影響，各企業(yè)業(yè)紛紛展展開推動(dòng)動(dòng)6 Sigma之活動(dòng)。推行六標(biāo)準(zhǔn)

7、差之之歷史沿沿革(續(xù))13六標(biāo)準(zhǔn)差理理論六標(biāo)準(zhǔn)差差（6 Sigma）是指在在完美情情況下每每10億個(gè)量測測值中，其缺點(diǎn)點(diǎn)只有2個(gè)機(jī)會(huì)，亦即2 PPB（Part PerBillon），也就就是良品品率有99.9999998%。14量測值中中可能發(fā)發(fā)生的變變異納入入考量，偏離規(guī)規(guī)格中心心 1.5sigma後允許缺缺點(diǎn)為3.4PPM（Part PerMillion），也就就是良品品率達(dá)到到99.99966%六標(biāo)準(zhǔn)差理理論(續(xù))15良品率達(dá)達(dá)99.99966%什麼是六標(biāo)準(zhǔn)差差？一個(gè)思考考模式標(biāo)準(zhǔn)差差乃是是衡量工工作過程程與結(jié)果果的品質(zhì)質(zhì)水準(zhǔn)。一種量測測方法可成為企企業(yè)的智智慧資本本設(shè)計(jì)規(guī)格格寬度 63

8、.4PPM品質(zhì)保證證。製程能力力Cp 2綜合製程程能力Cpk1.5Y =F(X)如果(X)都控制好好，何必必去管“Y”呢?16六標(biāo)準(zhǔn)差差系統(tǒng)的的特色以顧客為為尊有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡呐嘤?xùn)和和認(rèn)證制制度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓すぞ哌\(yùn)用用著重在企企業(yè)文化化的塑造造與變革革執(zhí)行的目目標(biāo)層次次(企業(yè)目標(biāo)標(biāo)、流程程目標(biāo)、財(cái)務(wù)目目標(biāo)等)具體可量量化17六標(biāo)準(zhǔn)差差手法利用8-BLOCK完成專題題描述。專案議題題的產(chǎn)生生：外部來源源：VOC(VoiceofCustomer，客戶期期望與需需求)、VOM(VoiceofMarket，市場現(xiàn)現(xiàn)狀與趨趨勢)，內(nèi)部來源源：VOP(VoiceofProcess，內(nèi)部流流程的檢檢討)VOE(Voic

9、eofEmployees，員工的的聲音、意見)18六標(biāo)準(zhǔn)差差手法(續(xù))19六標(biāo)準(zhǔn)差差手法(續(xù))20六標(biāo)準(zhǔn)差差手法(續(xù))依循D-M-A-I-C五個(gè)階段段來執(zhí)行行專案以AEFSIXSIGMATRAININGFLOWCHART為例完成報(bào)名名者*BB協(xié)助助完成1.主題題選定2.8- Block3.Saving估估算4.datacollectionform5.主管管簽核6.會(huì)計(jì)計(jì)副署7.Project登登錄15dayFinalReport&certificate4M 2day訓(xùn)練期4個(gè)月，集集合上課課10天、學(xué)員員報(bào)告3次DefineMeasure 3day1M1 dayProjectReport 3

10、dayAnalyze 4day2M1 dayProjectReport 4 dayImproveControl 5day3MTrainingscheduleoffollowingafour-month training andapplicationprogram andsuccessful completiononSix Sigma projects.21六標(biāo)準(zhǔn)差差手法(續(xù))DefinePhase確認(rèn)關(guān)鍵鍵品質(zhì)因因素CTQs (CriticaltoQuality)。建立專案案小組的的共識(shí)。定義流程程圖。Measure Phase選取CTQ的特性定義評(píng)量量標(biāo)準(zhǔn)量測系統(tǒng)統(tǒng)分析22六標(biāo)準(zhǔn)差差手法(續(xù)

11、)Analyze Phase建立流程程的產(chǎn)能能。定義績效效目標(biāo)。確立變異異來源。Improve Phase審視可能能的原因因發(fā)掘變數(shù)數(shù)間的關(guān)關(guān)係建立作業(yè)業(yè)面的容容忍程度度23六標(biāo)準(zhǔn)差差手法(續(xù))Control Phase定義並確確認(rèn)實(shí)際際應(yīng)用時(shí)時(shí)對(duì)Xs的量測系系統(tǒng)。決定流程程產(chǎn)能。導(dǎo)入流程程控制。簡單的說說：六標(biāo)準(zhǔn)差差的DMAIC是將重心心放在消消除錯(cuò)誤誤和節(jié)省省成本，使企業(yè)業(yè)生產(chǎn)和和服務(wù)的的流程更更有效益益24綜合能力力指數(shù)評(píng)評(píng)估註：資料料來源陳陳乃源源先生漢漢翔航航空6品質(zhì)管理理訓(xùn)練專專班課程程資料25六標(biāo)準(zhǔn)差差手法(續(xù))Project Closure&Transition Process

12、TrainingD MAI C3個(gè)月6個(gè)月9個(gè)月12個(gè)月用至少12個(gè)月來成成效追蹤蹤四六個(gè)月內(nèi)內(nèi)完成及及履行持續(xù)的品品質(zhì)與效效益精進(jìn)進(jìn)，以確確定達(dá)到到預(yù)期目目標(biāo)26心得得1.Customer Focus以客為尊尊3.Leadership領(lǐng)導(dǎo)2.DataDrive讓數(shù)據(jù)說說話錯(cuò)誤也是是一種可可貴的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)！277-4防呆系統(tǒng)統(tǒng)裝置來源:防呆是一一個(gè)源自自於日本本的術(shù)語語，後來來運(yùn)用在在工業(yè)管理上上，基本本概念應(yīng)應(yīng)用在日日本豐田田汽車的的生產(chǎn)方式，之後隨隨著工業(yè)業(yè)品質(zhì)管管理的推推展傳播播至全世界。目的:1.防止工作作者在流流程未開開始前即即犯錯(cuò)而而導(dǎo)致不不合格格品。便便可將防防呆機(jī)制制應(yīng)用在在相關(guān)的

13、的任何事事情，包括職職場的機(jī)機(jī)械操作作、一般般生活產(chǎn)產(chǎn)品使使用、文文書處理理等。2.快速回應(yīng)應(yīng)流程中中的異常常，以利利工作者者以及時(shí)修正的的機(jī)會(huì)。28SHINGO系統(tǒng)發(fā)明人：ShigeoShingo新卿重夫夫SQC無法預(yù)防防不良品品最佳的作作法：在在流程中中做好管管制作業(yè)業(yè)二個(gè)層面面：1.應(yīng)用SMED快速換換模法縮縮短設(shè)備備的整備時(shí)時(shí)間。ex:豐田十分分鐘換模模法2.應(yīng)用源流流檢測與與防呆系系統(tǒng)來達(dá)達(dá)成零缺點(diǎn)的目目標(biāo)。中心思想想：區(qū)別別錯(cuò)誤誤與不良品品的不不同29檢查持續(xù)的檢檢查流程的下下一站、專職評(píng)評(píng)估者要求感感官上的的判斷（如刮痕痕、色澤澤），最適合使使用此法法自我檢查查員工個(gè)人人完成來源

14、的檢檢查找出造成成不良品品的原因因，防止止錯(cuò)誤再再發(fā)生。並非檢檢查不良良品30POKA-YOKE1988年後的奧奧迪自排排車與1990年後的福福斯自排排車全面面安裝排排檔防暴暴衝裝置置利用形狀狀、數(shù)學(xué)學(xué)公式、發(fā)音、數(shù)量檢檢測，如如連接線線接頭及及帳號(hào)檢檢查號(hào)碼碼。常見見如電腦腦是普遍遍卻又複複雜的裝裝置，相相關(guān)零組組件大都都有形狀狀相符的的防呆設(shè)設(shè)計(jì)，像像記憶體體模組上上的凹洞洞衹有唯唯一正確確的方向向安裝才才能相符符插入。將不正常常情形透透過顏色色、燈光光、聲音音警告，即時(shí)修修正錯(cuò)誤誤，例如如：油表表、各種種警告燈燈及聲音音。317-5ISO 9000ISO(internationalOrg

15、anization forStandardization);1987年正式採採用,緣起ECM,為國際貿(mào)貿(mào)易的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)認(rèn)證。ISO14000系列，控控制企業(yè)業(yè)活動(dòng)或或產(chǎn)出對(duì)對(duì)環(huán)境之影響。ISO9000系列(ISO 9000、9001、9002、9003、9004)設(shè)計(jì)/開發(fā)採 購生 產(chǎn)安 裝服 務(wù)ISO9001ISO9002ISO9003327-5ISO 9000認(rèn)證自我認(rèn)證證：企業(yè)須須以ISO9000的標(biāo)準(zhǔn)自自我稽核核。第二者認(rèn)認(rèn)證：由顧客客稽核他他的供應(yīng)應(yīng)商。第三者認(rèn)認(rèn)證：透過合合格的國國際標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)或認(rèn)證證代理公公司進(jìn)行行稽核。EX:SGS,TUVISO9000目的：將所進(jìn)進(jìn)行的作作業(yè)文件件

16、化，再再按文件件的內(nèi)容容進(jìn)行作作業(yè)。33標(biāo)竿學(xué)習(xí)習(xí)：主要的目目的是對(duì)特定定標(biāo)竿之學(xué)習(xí)習(xí)及仿效效模式，尋找及確確定功能與流流程之績績效能夠有最最佳表現(xiàn)現(xiàn)或足為楷模模之頂尖的個(gè)個(gè)人、組組織、公公司或企企業(yè)，進(jìn)而達(dá)達(dá)組織品品質(zhì)改善善之指標(biāo)標(biāo)。標(biāo)竿學(xué)習(xí)習(xí)分為三三類型：1.內(nèi)部標(biāo)竿竿：同組組織不同同部門間間相互比比較2.外部標(biāo)竿竿：學(xué)習(xí)習(xí)對(duì)象為自自己之競競爭對(duì)手手，將自己己和競爭對(duì)對(duì)手之工工作程序、服務(wù)務(wù)表現(xiàn)、工作績績效及儀儀表儀範(fàn)範(fàn)等相比比較3.功能標(biāo)竿竿：卓越越聲譽(yù)的的組織及及個(gè)人中中找出最最佳夥伴伴學(xué)習(xí)，優(yōu)點(diǎn)是是帶來本身組織織外之刺刺激而引引發(fā)突破破性思考考。很多單位位組織在在過去改善的活動(dòng)動(dòng)中，

17、皆皆與自身身過去去績效相比較較，此種改善善行動(dòng)只能維持持基本生生存，無無法彰顯顯效能及及在競爭爭中領(lǐng)先先，甚至有些些單位組組織因?yàn)闉楹ε鲁沙砷L而壓壓抑及打打擊標(biāo)標(biāo)竿之之設(shè)定，排斥單位標(biāo)竿之之存在，使單位位品質(zhì)無無法顯見見及提昇昇。自1970年代末期期標(biāo)竿學(xué)學(xué)習(xí)的觀觀念由全全錄創(chuàng)始始發(fā)展以以來，僅僅僅數(shù)十十年時(shí)間間，已成為眾眾多全球球知名企企業(yè)所採採用。7-6標(biāo)竿學(xué)習(xí)（Benchmarking）品質(zhì)改善善的外部部標(biāo)竿(externalbenchmarking)-新型的BMWmini-cooper設(shè)定為頂頂級(jí)的豪豪華小車車，因此被做做為汽車車產(chǎn)業(yè)的的外部標(biāo)竿確認(rèn)需改改善的流流程找出全球球中在此此流

18、程表表現(xiàn)最佳佳的公司司與標(biāo)竿公公司的管管理人員員接觸，並親自自拜訪標(biāo)竿竿公司的的管理人人員與員員工分析資料料檢視公司司與標(biāo)竿公司司間作法法的差異異-比較雙方方實(shí)際的的流程-根據(jù)一組組衡量指指標(biāo)，比比較雙方方流程的的績效(流程圖描描述評(píng)估重重點(diǎn)在作作業(yè)人員員如何執(zhí)執(zhí)行流程程)在19601970年代，全全錄在影影印機(jī)市市場獨(dú)占占鰲頭，快速成成長與高高獲利如如日中天，毛毛利高達(dá)達(dá)70%。但到了在在70年代末期期，日本企業(yè)挾高品質(zhì)、低價(jià)格格產(chǎn)品大大量進(jìn)軍軍美國市市場，全錄自此此逐年失失去大好好江山，公司也也因而營營運(yùn)面臨臨危機(jī)；為了挽回回頹勢，全錄於於是從80年代起，開始實(shí)施施外部標(biāo)標(biāo)竿學(xué)習(xí)習(xí)，對(duì)其製

19、造成本本、製造造程序、品質(zhì)改改善進(jìn)行行標(biāo)竿學(xué)學(xué)習(xí)。在一連串串的標(biāo)竿竿學(xué)習(xí)計(jì)畫畫實(shí)施之之後，全全錄的營收由1984年的87億美元提提升到1989年的124億美元；投資報(bào)酬酬率從1987年的9提高到到1990年的14.6；顧客滿意意度在四四年內(nèi)回回升38；更從競爭爭者手中中奪回7的市場場占有率率，從原原來不到到12增加到到19。除了實(shí)質(zhì)質(zhì)效益外外，全錄錄於1989年獲得美國國家家品質(zhì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)殊榮，伴隨此此獎(jiǎng)而來的的是無形形資產(chǎn)的的加值與與商譽(yù)的的更上一一層樓。品質(zhì)改善善的外部部標(biāo)竿-全錄36研發(fā)階段段之外部部標(biāo)竿-競爭者分分析規(guī)格項(xiàng)目 XXX公司A(美國)B(日本)C(美國)型號(hào)新產(chǎn)品光學(xué)複膜Mxx金屬鍍膜xxxMFxxx頂級(jí)系列Vxxx傳統(tǒng)系列Jxxx隔熱機(jī)制Roll-to rollATO 複合陶瓷塗布多層光學(xué)膜+ATO塗布電鍍金屬層ATO塗層+多層膜技術(shù)Multi-layered sputter coating多層次噴濺 陶瓷塗布層紅外線遮蔽90%(1100nm)97a%(1100nm)70%b(1100nm)95a% (1200-1500nm)94a% (1100nm)88b%(1100nm)透光度50%70a/60b %38a %74a %70a %70a/60b % 內(nèi)反光率99 %99