第2、三章項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理

1、第2、三章項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理第二章 項(xiàng)目組織講課內(nèi)容組織與項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇組織與項(xiàng)目組織“組織：是有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位結(jié)構(gòu)”。 美Harold Knootz“組織”一詞是指人們?yōu)榱诉_(dá)到一項(xiàng)共同目標(biāo)而建立的機(jī)構(gòu)，內(nèi)容包括對組織機(jī)構(gòu)中的全體成員分配職位，明確職責(zé)，交流信息，協(xié)調(diào)工作等。 項(xiàng)目組織的概念 項(xiàng)目組織是指實(shí)施項(xiàng)目的組織，它是由一組個(gè)體成員為完成一個(gè)具體項(xiàng)目目標(biāo)而建立起來的協(xié)同工作的隊(duì)伍。項(xiàng)目組織是為一次性獨(dú)特任務(wù)設(shè)立的，是一種臨時(shí)性的組織，在項(xiàng)目結(jié)束以后，它的生命就會(huì)終結(jié)。 講課內(nèi)容組織與項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的類型(1)職能式(2)項(xiàng)

2、目式 (3)矩陣式 (強(qiáng)、弱、平衡）(4)事業(yè)部式 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)反映了： 公司對項(xiàng)目管理的重視程度 項(xiàng)目經(jīng)理的制度化授權(quán)程度 商業(yè)性質(zhì)(1)職能式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能型組織的優(yōu)點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 在人員的使用上有較大靈活性 技術(shù)專家可以被不同的項(xiàng)目使用 可使項(xiàng)目獲得部門內(nèi)所有的知識(shí)和技術(shù)支持 對項(xiàng)

3、目人員的額外激勵(lì)：提供一條正常的晉升途徑優(yōu)點(diǎn)（續(xù)）層次清晰，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員有明確的上司；充分利用公司內(nèi)部資源，避免浪費(fèi)；有利于提高專業(yè)技能；團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目結(jié)束后的職業(yè)生涯有保障。職能型組織的缺點(diǎn)缺點(diǎn)： 易使客戶不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn) 項(xiàng)目工作方式和職能部門的工作方式容易沖突 責(zé)任不明確，易導(dǎo)致協(xié)調(diào)困難和混亂 項(xiàng)目可能常常得不到很好的支持 調(diào)配給項(xiàng)目的人員，積極性往往不高缺點(diǎn)（續(xù)）團(tuán)隊(duì)成員是兼職的，不會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)；溝通較難；當(dāng)不同職能部門利益沖突且項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力限制難以協(xié)調(diào)時(shí)，可能會(huì)影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)項(xiàng)目式執(zhí)行主管Chief Executive項(xiàng)目主管Project Manager職員

4、Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff項(xiàng)目主管Project Manager項(xiàng)目主管Project Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù)人事研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù)人事Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理顧問項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理分包商市場部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項(xiàng)目型組織優(yōu)點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，可以調(diào)用

5、整個(gè)組織內(nèi)外的資源 避免多頭領(lǐng)導(dǎo)：每個(gè)成員只有一個(gè)上司 溝通途徑變得簡潔：可避開職能部門 項(xiàng)目技術(shù)儲(chǔ)備 團(tuán)隊(duì)精神得以發(fā)揮：項(xiàng)目的目標(biāo)是單一的 簡單靈活、易于操作優(yōu)點(diǎn)（續(xù)）項(xiàng)目經(jīng)理有較大的決策管理權(quán)；項(xiàng)目經(jīng)理與上層經(jīng)理溝通方便，提高溝通效率；團(tuán)隊(duì)成員專職，責(zé)任明確，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮。項(xiàng)目型組織缺點(diǎn) 缺點(diǎn)： 易造成資源的重復(fù)配置：每個(gè)項(xiàng)目都有一套獨(dú)立的班子 對關(guān)鍵技術(shù)人員的聘用時(shí)間過長：過早資源儲(chǔ)備 易造成公司規(guī)章執(zhí)行上的不一致：項(xiàng)目環(huán)境是封閉的 不利于項(xiàng)目與外界的溝通：項(xiàng)目與公司的其他部門之間有清晰的界限 缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障(3)強(qiáng)矩陣式執(zhí)行主管Chief Executive項(xiàng)目經(jīng)理

6、主管Manager of Project Managers職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能主管Functional Manager項(xiàng)目經(jīng)理AProject manager項(xiàng)目經(jīng)理BProject manager項(xiàng)目經(jīng)理CProject manager矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理0.50.25431.50.51.5

7、140.250.500.531矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn). 具有項(xiàng)目式組織的長處：有專門的人即項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個(gè)項(xiàng)目. 項(xiàng)目可以分享多個(gè)部門的技術(shù)人才儲(chǔ)備. 項(xiàng)目組成員對項(xiàng)目結(jié)束后的憂慮減少. 項(xiàng)目的組織有很大的靈活性矩陣式優(yōu)點(diǎn)（續(xù)）：組織結(jié)構(gòu)靈活，快速響應(yīng)客戶的要求；有利公司資源共享；團(tuán)隊(duì)成員不用擔(dān)心日后的生計(jì)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn) 沒有明確的負(fù)責(zé)者 當(dāng)進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，資源在項(xiàng)目之間的流動(dòng)容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭斗 項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)難以分清 矩陣式組織違反了命令單一性原則矩陣式缺點(diǎn)（續(xù)）：對項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求較高；團(tuán)隊(duì)成員接受多頭領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)命令發(fā)生沖突時(shí)，他們會(huì)無所適從。(4)弱矩陣式執(zhí)行

8、主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)(5)平衡矩陣式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff項(xiàng)目主管 Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Func

9、tional Manager職能主管Functional Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理權(quán)限純職能型 弱矩陣式 平衡矩陣式 強(qiáng)矩陣式 純項(xiàng)目型項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限大 漸小 漸小 大(6)事業(yè)部式總經(jīng)理Chief Executive設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目A市場部人事部項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目C總經(jīng)理助理Assi. Manager市場人事財(cái)務(wù)咨詢部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部市場部人事部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部市場部人事部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部混合式組織結(jié)構(gòu)在一個(gè)公司中，可能同時(shí)存在職能式組織的項(xiàng)目和項(xiàng)目式組織的項(xiàng)目。復(fù)合型組織有較大的靈活性，但也有一定風(fēng)險(xiǎn)，同一公司若干項(xiàng)目采取不同組織方式，由于利益分配上的不一致性，容易產(chǎn)生資源浪

10、費(fèi)和各種矛盾項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式對項(xiàng)目的影響 組 織 形 式職 能 式項(xiàng) 目 式強(qiáng) 矩 陣 式事 業(yè) 部 式項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很 少 或 沒 有很高甚至全權(quán)從 中 等 到 大大全 職 人 員 %幾 乎 沒 有85-10050-95100項(xiàng)目經(jīng)理投入項(xiàng)目時(shí)間半 時(shí)全 時(shí)全 時(shí)全 時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理常用頭銜項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理行政人員投入項(xiàng)目時(shí)時(shí)少 量全 時(shí) 部 分時(shí) 間全 時(shí)講課內(nèi)容組織與項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇選擇合適的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)組織層次，考慮兩個(gè)問題：項(xiàng)目管理對企業(yè)成功的重要性可用的資源項(xiàng)目層次，要考慮的問題是成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)項(xiàng)目需要多大的自主權(quán)影響項(xiàng)

11、目組織選擇的因素7個(gè)因素：項(xiàng)目大小戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)新愿望參與部門綜合需要環(huán)境復(fù)雜性預(yù)算和時(shí)間的限制資源需要的穩(wěn)定性 以上7個(gè)因素水準(zhǔn)越高，項(xiàng)目經(jīng)理和成員需要的授權(quán)和自治就越多。表： 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇考慮的關(guān)鍵因素 組織結(jié)構(gòu)職能型項(xiàng)目型矩陣型因素項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)程度小大大項(xiàng)目采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新性強(qiáng)復(fù)雜項(xiàng)目復(fù)雜程度小大適中項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間短長適中項(xiàng)目投資規(guī)模小大適中客戶的類型多單一 一般對公司內(nèi)部的依賴性弱強(qiáng)適中對公司外部的依賴性強(qiáng)弱適中項(xiàng)目管理辦公室（PMOs） PMOs的功能由于組織和需要的不同差異很大。在一些情況下，只是項(xiàng)目管理信息交換的場所，另一些案例中，它管理招聘、培訓(xùn)、并且為某些特定項(xiàng)目指派經(jīng)理。 隨著

12、PMOs的成熟和發(fā)展，他們成為了公司中項(xiàng)目管理全能專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)。PMOs 提供的服務(wù). 建立和維護(hù)內(nèi)部項(xiàng)目管理信息系統(tǒng). 在組織內(nèi)外招聘和挑選項(xiàng)目經(jīng)理. 建立項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序. 提供管理技術(shù)和工具的培訓(xùn). 審計(jì)進(jìn)行中和最近完成的項(xiàng)目. 開發(fā)全面的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃. 提供內(nèi)部項(xiàng)目咨詢和指導(dǎo)服務(wù). 維護(hù)內(nèi)部項(xiàng)目管理重要文檔庫，包含項(xiàng)目計(jì)劃、資金票據(jù)、測試計(jì)劃、審計(jì)報(bào)告等. 建立和比較項(xiàng)目管理中的最佳實(shí)踐. 維護(hù)和跟蹤組織內(nèi)的項(xiàng)目投資組合討論與練習(xí)1、請舉出1-2個(gè)你曾經(jīng)參加過的項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)。2、你采用哪種形式來組織下面的一些項(xiàng)目？1）一家銀行的投資銀行部的投資項(xiàng)目。2）一個(gè)公司的基礎(chǔ)研究實(shí)驗(yàn)

13、室的研究項(xiàng)目。3）一個(gè)跨國建筑公司的項(xiàng)目。4）一個(gè)城市的公共交通項(xiàng)目。5）一個(gè)管理咨詢公司的咨詢項(xiàng)目。案例某計(jì)算機(jī)公司要設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售一種多任務(wù)的便攜式個(gè)人電腦，配置包括64位處理器、512兆以上內(nèi)存、40G以上硬盤、1000兆以上處理速度、重量不超過1.5千克以及12寸LCD顯示器、電池正常操作下可用6小時(shí)以上、零售價(jià)不超過1.5萬元。問題：列出主要任務(wù)及相應(yīng)的組織單位，如何選擇合適的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)？項(xiàng)目主要任務(wù)組織單位描述產(chǎn)品的需求市場部、研發(fā)部設(shè)計(jì)硬件，做初步設(shè)計(jì)研發(fā)部籌備硬件生產(chǎn)生產(chǎn)部建造生產(chǎn)線生產(chǎn)部小批量生產(chǎn)，質(zhì)量測試生產(chǎn)部、質(zhì)保部編寫操作程序軟件開發(fā)部測試操作程序質(zhì)保部編寫應(yīng)用軟件

14、軟件開發(fā)部測試應(yīng)用軟件質(zhì)保部編寫文檔生產(chǎn)部、軟件開發(fā)部建立服務(wù)體系市場部制定營銷計(jì)劃市場部準(zhǔn)備促銷演示市場部采用項(xiàng)目型或矩陣型都可以，在人員費(fèi)用增加不太大，項(xiàng)目型組織更好，項(xiàng)目型組織的管理簡單。但如果項(xiàng)目不需要資深研究人員的全職參與，矩陣型可能更好！第三章 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理選擇項(xiàng)目經(jīng)理行為準(zhǔn)則如何培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人！項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人！歷史故事：劉邦對張子房、蕭何、韓信以及他自己的評價(jià)。項(xiàng)目經(jīng)理的特點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是個(gè)通才，不一定是某一領(lǐng)域的專家，但具備豐富的經(jīng)驗(yàn)與廣闊的知識(shí)背景。在承擔(dān)的責(zé)任方面，項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)促成者，決定任務(wù)、期限及所需資源，不決定具體操作方法

15、。在解決問題方面，應(yīng)具備系統(tǒng)、綜合的能力一個(gè)重新設(shè)計(jì)航空器機(jī)翼的人研發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)技能技術(shù)背景項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)技能技術(shù)背景領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)集成多種信息和電信技術(shù)的60人IT咨詢企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)!技術(shù)專家角色的轉(zhuǎn)變項(xiàng)目經(jīng)理80%技術(shù)問題20%人際關(guān)系及管理20%技術(shù)問題80%人際關(guān)系及管理如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理只顧去解決技術(shù)問題，誰去管理項(xiàng)目？項(xiàng)目經(jīng)理的職位權(quán)利來源強(qiáng)制權(quán)（職位）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)（職位）法定權(quán)（職位）專長權(quán)（知識(shí)）個(gè)人影響權(quán)（資歷、人品、感情）項(xiàng)目經(jīng)理的作用 1)領(lǐng)導(dǎo)作用2)溝通作用3)組織作用4)計(jì)劃作用5)控制作用6)協(xié)調(diào)作用項(xiàng)目經(jīng)理選擇：項(xiàng)目經(jīng)理的重要特征受到良好的教

16、育；善于傾聽、溝通；善于教練、激勵(lì)；善于發(fā)掘他人的專長，作一個(gè)促進(jìn)者；有親和力；信任他人，同時(shí)也贏得信任；豐富的行業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；要有激情。項(xiàng)目經(jīng)理選擇：項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求總體把握項(xiàng)目目標(biāo)的能力全局觀項(xiàng)目各個(gè)目標(biāo)的平衡項(xiàng)目相關(guān)各方的期望的平衡獲得項(xiàng)目資源的能力資源整合的能力組織和建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力應(yīng)對危機(jī)和解決沖突的能力談判和溝通能力領(lǐng)導(dǎo)和管理能力行業(yè)和技術(shù)的概念能力項(xiàng)目經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)舉辦一次演出 ：有始有終需要一個(gè)團(tuán)隊(duì) ：目標(biāo)一致，各盡所長，協(xié)同作奉獻(xiàn)給觀眾樂理知識(shí) ： 統(tǒng)一的溝通語言，默契合作的基礎(chǔ)；樂譜 ：協(xié)調(diào)各方的項(xiàng)目計(jì)劃；樂手 ： 各有專長的項(xiàng)目組成員 指揮 ：項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和組織指揮棒 ：

17、項(xiàng)目管理的方法和技巧項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的定義與特性 1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的定義 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由一組個(gè)體成員為實(shí)現(xiàn)一個(gè)具體項(xiàng)目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊(duì)伍。 2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特性 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為完成特定的項(xiàng)目而設(shè)立的專門組織，它具有很高的目的性。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一種一次性臨時(shí)組織。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目工作人員、項(xiàng)目管理人員和項(xiàng)目經(jīng)理構(gòu)成。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)合作。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員在一些情況下，需要同時(shí)接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。不同組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有不同的人員構(gòu)成、不同的穩(wěn)定性和不同的責(zé)權(quán)利構(gòu)成。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還具有漸進(jìn)性和靈活性等方面的特性。 二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建與發(fā)展 任何項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)

18、范階段和輝煌階段這樣四個(gè)階段。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建與發(fā)展四個(gè)階段的示意圖如下： 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段形成階段 1形成階段 形成階段是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的初創(chuàng)和組建階段。在這個(gè)階段中，團(tuán)隊(duì)成員由個(gè)體而歸屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，總體上有一種積極向上的愿望，團(tuán)隊(duì)成員的情緒特點(diǎn)包括：激動(dòng)、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。在這一階段，項(xiàng)目經(jīng)理需要為整個(gè)團(tuán)隊(duì)明確方向、目標(biāo)和任務(wù)，為每個(gè)人確定職責(zé)和角色，以創(chuàng)建一個(gè)良好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 2震蕩階段 這是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第二階段。這一階段，團(tuán)隊(duì)成員按照分工開始了初步的合作，有些成員會(huì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的工作與個(gè)人當(dāng)初的設(shè)想不一致

19、，有些會(huì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系與自己期望的不同，有些團(tuán)隊(duì)成員與項(xiàng)目管理人員和項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)生矛盾和抵觸，團(tuán)隊(duì)成員情緒的特點(diǎn)是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。在震蕩階段項(xiàng)目經(jīng)理需要應(yīng)付和解決出現(xiàn)的各種問題和矛盾，需要容忍不滿的出現(xiàn)，解決沖突，協(xié)調(diào)關(guān)系，消除團(tuán)隊(duì)中的各種震蕩因素。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 3規(guī)范階段 經(jīng)受了震蕩階段的考驗(yàn)后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就進(jìn)入了正常發(fā)展的規(guī)范階段。這一階段的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的矛盾要低于震蕩階段。這一階段團(tuán)隊(duì)成員的情緒特點(diǎn)：信任、合作、忠誠、友誼、和滿意。項(xiàng)目經(jīng)理在這一階段應(yīng)該對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所取得進(jìn)步予以表揚(yáng)，應(yīng)積極支持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的各種建議和參與，應(yīng)該努力地去規(guī)范整個(gè)團(tuán)隊(duì)的行為和全體團(tuán)隊(duì)成員

20、的行為。中金會(huì) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 4輝煌階段 是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不斷取得成就的階段。在這個(gè)階段中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員積極工作，努力為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而做貢獻(xiàn)。 這一階段成員的情緒特點(diǎn)是：開放、坦誠、依賴、團(tuán)隊(duì)的集體感和榮譽(yù)感。項(xiàng)目經(jīng)理在這一階段應(yīng)該積極放權(quán)，以使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員更多地進(jìn)行自我管理和自我激勵(lì)。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該及時(shí)公告項(xiàng)目的進(jìn)程、表彰先進(jìn)的團(tuán)隊(duì)成員，努力幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理行為準(zhǔn)則（一）在與投資者、客戶和管理層的交互中維護(hù)正確的項(xiàng)目計(jì)劃當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)自己無法解決的問題時(shí)，最晚在兩天內(nèi)將問題提交給高層以尋求解決方案。責(zé)任和權(quán)力并重在整個(gè)項(xiàng)目中推行好的項(xiàng)目管理實(shí)踐需要時(shí)不要猶

21、豫，向各方尋求幫助將任務(wù)分配給最適合的人迅速做出決定，絕不優(yōu)柔寡斷向項(xiàng)目成員闡明責(zé)任，提高承諾的有效性每天集中精力解決優(yōu)先級最高的三個(gè)問題項(xiàng)目經(jīng)理行為準(zhǔn)則（二）提問并尋求當(dāng)前假設(shè)下所隱含的信息考慮新的可能性并在合適時(shí)進(jìn)行改變時(shí)刻在團(tuán)隊(duì)中、管理層面前保持冷靜，只有經(jīng)過深思熟慮后才做出決定隨時(shí)向管理層通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，但一定要保持自己在項(xiàng)目上的權(quán)威建立積極的沖突解決方法和過程解決問題時(shí)要認(rèn)真聽取各方意見并親自分析已有數(shù)據(jù)隨時(shí)讓團(tuán)隊(duì)了解項(xiàng)目現(xiàn)狀以及相關(guān)信息不但關(guān)注細(xì)節(jié)，也要注意全局建立預(yù)警機(jī)制如何培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的差異如何選擇項(xiàng)目經(jīng)理？何謂合格項(xiàng)目經(jīng)理？不懂技術(shù)能做項(xiàng)目經(jīng)理嗎？應(yīng)該以何方式對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行任命？中西方