場(chǎng)營(yíng)銷教案-分銷渠道的設(shè)計(jì)

1、第二十一講分銷渠道的設(shè)計(jì)課目名稱第八章分銷渠道策略第二節(jié)分銷渠道的設(shè)計(jì)教學(xué)目標(biāo)通過(guò)本講學(xué)習(xí)，要求學(xué)生掌握渠道方案的制定，樹立現(xiàn)代 渠道管理觀念。教學(xué)重點(diǎn)渠道方案制定與實(shí)施教學(xué)難點(diǎn)分銷渠道的設(shè)計(jì)、管理教學(xué)方法本講內(nèi)容操作性強(qiáng)，教學(xué)設(shè)計(jì)注重課堂教學(xué)與課外教學(xué)相 結(jié)合，針對(duì)教學(xué)內(nèi)容，提前布置思考題及企業(yè)實(shí)例檢索，要求 學(xué)生了解和借鑒企業(yè)營(yíng)銷現(xiàn)實(shí)，加強(qiáng)感性認(rèn)識(shí)。教學(xué)內(nèi)容結(jié)構(gòu)要點(diǎn)1、影響分銷渠道設(shè)計(jì)的因素2、分銷渠道的設(shè)計(jì)3、分銷渠道的管理參考書目1、郭國(guó)慶：市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001、52、吳健安：市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)高等教育出版社，20023、屈云波：實(shí)例化市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)：企業(yè)管理出版社，2003【

2、本講教學(xué)內(nèi)容】課堂思考1中國(guó)家電行業(yè)營(yíng)銷重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，終端時(shí)代到來(lái)產(chǎn)品時(shí)代賣方市場(chǎng)供不應(yīng)求廠家重點(diǎn)在設(shè)備引進(jìn)、產(chǎn)量、品牌時(shí)代向買方市場(chǎng)演變供求不平衡廠家重點(diǎn)在品牌建設(shè)、質(zhì)量管理通路時(shí)代市場(chǎng)完全競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品時(shí)代賣方市場(chǎng)供不應(yīng)求廠家重點(diǎn)在設(shè)備引進(jìn)、產(chǎn)量、品牌時(shí)代向買方市場(chǎng)演變供求不平衡廠家重點(diǎn)在品牌建設(shè)、質(zhì)量管理通路時(shí)代市場(chǎng)完全競(jìng)爭(zhēng)供大于求廠家重點(diǎn)在渠道建設(shè)、產(chǎn)品終端時(shí)代全球化競(jìng)爭(zhēng)全球產(chǎn)能過(guò)剩廠家重點(diǎn)在網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)終端為王78-86 年8694 年942001 年20001-第二節(jié)分銷渠道的設(shè)計(jì)一、影響分銷渠道設(shè)計(jì)的因素（一）顧客特性顧客人數(shù)；地理分布；購(gòu)買頻率；購(gòu)買數(shù)量；對(duì)不同促銷方式的敏感程度。（二）產(chǎn)

3、品特性理化性能；體積重量；標(biāo)準(zhǔn)化程度；單位價(jià)值的高低。（三）企業(yè)特性1、總體規(guī)模。2、財(cái)務(wù)能力。3、產(chǎn)品組合。4、渠道經(jīng)驗(yàn)。5、營(yíng)銷政策。（四）中間商特性（五）競(jìng)爭(zhēng)特性（六）環(huán)境特性課堂思考2請(qǐng)你為以下產(chǎn)品設(shè)計(jì)分銷渠道：化妝品；報(bào)紙、刊物；機(jī)床。二、分銷渠道的設(shè)計(jì)一般來(lái)講，新企業(yè)在剛剛開始經(jīng)營(yíng)時(shí)，總是先采取在有限市場(chǎng)上進(jìn)行銷售的策略，以當(dāng) 地市場(chǎng)或某一地區(qū)的市場(chǎng)為銷售對(duì)象。新企業(yè)一旦經(jīng)營(yíng)成功，它可能會(huì)擴(kuò)展到其他新市場(chǎng)。渠道設(shè)計(jì)的步驟：的職能企業(yè)預(yù)期達(dá)到的顧客服務(wù)水平及中確定中間商 的類型與數(shù) 目；規(guī)定渠道 成員的特定 任務(wù)的職能企業(yè)預(yù)期達(dá)到的顧客服務(wù)水平及中確定中間商 的類型與數(shù) 目；規(guī)定渠道

4、 成員的特定 任務(wù)確定渠道目標(biāo)卜明確各種渠道與限制 I ）交替方案確定渠道目標(biāo)卜明確各種渠道與限制 I ）交替方案三、分銷渠道的管理（一）選擇渠道成員（二）培訓(xùn)渠道成員（三）激勵(lì)渠道成員（四）評(píng)估渠道成員評(píng)估各種渠道交替方案（五）案例1（五）案例1調(diào)整渠道成員計(jì)算機(jī)公司的戴爾計(jì)算機(jī)公司1984年由邁克爾戴爾創(chuàng)立。戴爾公司目前已成為全球領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)系 統(tǒng)直銷商，躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。在美國(guó)，戴爾是商業(yè)用戶、政府部門、教育機(jī)構(gòu)和消 費(fèi)者市場(chǎng)名列第一的主要個(gè)人計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。目前，戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步推廣其直線訂購(gòu)模式，再次處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。戴爾 在1994年推出了www . dell . co

5、m網(wǎng)站。今天，基于微軟公司W(wǎng)indows NT操作系統(tǒng)，戴 爾運(yùn)營(yíng)著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占公司總收益的40%50%。戴 爾PowerEdge服務(wù)器運(yùn)作的www . dell, com網(wǎng)址包括80個(gè)國(guó)家的站點(diǎn)，目前每季度有超 過(guò)4000萬(wàn)人瀏覽。客戶可以評(píng)估多種配置，即時(shí)獲取報(bào)價(jià)，得到技術(shù)支持，訂購(gòu)一個(gè)或多 個(gè)系統(tǒng)。戴爾曾不止一次地宣稱過(guò)他的“黃金三原則：即堅(jiān)持直銷、摒棄庫(kù)存、與客戶結(jié)盟”。1.堅(jiān)持直銷戴爾的模式習(xí)慣被稱為直銷，在美國(guó)一般稱為直接商業(yè)模式”(Direct Business Model )o 所謂戴爾直銷方式就是由戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道由客戶直接向戴

6、爾發(fā)訂單， 訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)”。戴爾所稱的直銷模式實(shí)質(zhì) 上就是簡(jiǎn)化、消滅中間商。A、細(xì)分市場(chǎng)：比顧客更了解顧客。(1 )大多數(shù)公司主要是做產(chǎn)品細(xì)分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細(xì)分。隨著對(duì)每 一個(gè)顧客群認(rèn)識(shí)的加深，則對(duì)于它們所代表的財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)更能夠精確衡量，也可以更有效地衡 量各營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過(guò)評(píng)估每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的投資回報(bào)率，并與其他市場(chǎng)做比較，就 可以制定出日后的績(jī)效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。而戴爾對(duì)客戶的要求也 有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務(wù)。(2 )細(xì)分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來(lái)的困擾：如何在逐漸擴(kuò)大的同時(shí)還能維

7、持穩(wěn)定而持續(xù)的成長(zhǎng)。哈佛商業(yè)評(píng)論的研究顯示，1994年時(shí)，戴爾公司的顧客還只有兩 類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織和消費(fèi)者在內(nèi)的小型顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為35億美元； 到1996年，就從大型顧客市場(chǎng)中細(xì)分出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場(chǎng)， 同年公司資產(chǎn)升至78億美元；而到了 1997年，戴爾又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè) 客戶和大型公司兩塊市場(chǎng)，政府與教育機(jī)構(gòu)市場(chǎng)則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育 機(jī)構(gòu)三塊不同的市場(chǎng)，小型顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消費(fèi)者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年公司 資產(chǎn)攀升到了 120億美元。成長(zhǎng)后會(huì)與顧客脫節(jié)一直是不少大公司的通病。而戴爾每一次的業(yè)務(wù)細(xì)分，卻都

8、能更深 入了解各顧客群的特別需要，確實(shí)是個(gè)奇跡。B、研究顧客，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾深入地研究顧客，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有的人說(shuō)，這種直銷模式也許適用于美國(guó)，但 在別的國(guó)家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強(qiáng)烈。戴爾公司進(jìn)入中國(guó)后，戴爾又一次聽到 了同樣的論調(diào)。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志認(rèn)為：中國(guó)消費(fèi)者看到實(shí)實(shí)在在的東西才會(huì)購(gòu)買?！彪m 然柳傳志可說(shuō)非常熟知中國(guó)電腦市場(chǎng)，同樣許多外國(guó)企業(yè)由于堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)方式，一味讓 中國(guó)消費(fèi)者去適應(yīng)而導(dǎo)致失敗。但必須看到的是，戴爾公司經(jīng)營(yíng)的核心在企業(yè)，而不在個(gè)人 消費(fèi)者。C、網(wǎng)上直銷戴爾進(jìn)一步推行其直銷模式，建立了公司的網(wǎng)上銷售渠道。在美國(guó)，戴爾公司的網(wǎng)上銷 售現(xiàn)已占銷售總額的將

9、近一半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標(biāo)是，到2001年增加到50%o 戴爾不僅打算利用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品還想用它整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶的整個(gè)供 應(yīng)鏈。D、直銷的代價(jià)首先，直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。由于缺少面對(duì)面與客戶交流的機(jī)會(huì)和諸多 的銷售網(wǎng)點(diǎn)，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。另外從表面上看，直銷越過(guò)了分吃 利潤(rùn)的中間商，節(jié)省了可觀的銷售成本。但事實(shí)是，公司首先得擁有一個(gè)日益龐大和復(fù)雜的 全球信息和通信網(wǎng)絡(luò)，包括免費(fèi)的電話和傳真支持。如戴爾平均每天要處理電話5萬(wàn)個(gè)以上。 同時(shí)，還要自己建立一支優(yōu)秀的銷售、服務(wù)隊(duì)伍。其次，與一般PC廠商相比，需要更強(qiáng)大 的計(jì)劃、培訓(xùn)、投資和管理能力

10、，而這一切確是一筆不小的投入。E、直銷分析（1）直銷產(chǎn)品的特點(diǎn)是什么？直銷最成功的案例都發(fā)生在PC行業(yè)，而其他行業(yè)不多，說(shuō)明了直銷所應(yīng)有的一些特性， 這就是對(duì)產(chǎn)品的要求是更新快、技術(shù)含量高的某些行業(yè)。正因?yàn)镻C的更新?lián)Q代、降價(jià)飛快， 如CPU、內(nèi)存等零部件隨時(shí)受降價(jià)壓力，廠商對(duì)零件進(jìn)貨的時(shí)間、數(shù)量要求會(huì)高到以天甚 至小時(shí)為計(jì)算單位，這在分銷是不可能的。同時(shí)正因?yàn)檫@種精打細(xì)算，摒棄分銷渠道，廠商 以合理的利潤(rùn)定價(jià)，使得產(chǎn)品能以最快速度及最低的價(jià)格到用戶手中，同時(shí)對(duì)用戶的需求了 如指掌。（2）直線銷售與傳統(tǒng)的銷售模式相比有何優(yōu)勢(shì)？直線銷售關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系，讓顧客能夠直接與廠家互動(dòng)。

11、通過(guò)這種 互動(dòng)，不管是通過(guò)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)，還是通過(guò)電話，或者與銷售員面對(duì)面互動(dòng)，戴爾的顧客都可 以十分方便地找到他們所需要的機(jī)器配置。（3）這種優(yōu)勢(shì)能為顧客帶來(lái)何種附加價(jià)值？總體來(lái)說(shuō)，通過(guò)直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動(dòng)，可以買到具有很好 價(jià)格性能比的電腦，收到很好的投資回報(bào)，因?yàn)榇鳡柼峁┑氖亲钚录夹g(shù)和最完善的服務(wù)。（4）建立直線銷售模式對(duì)技術(shù)有何要求？戴爾建立了一個(gè)服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)。中國(guó)有94個(gè)免付費(fèi)電話可以直接打到廈門工廠。目前， 戴爾每個(gè)月在顧客免付費(fèi)服務(wù)電話上要花10萬(wàn)美元。在廈門，戴爾有一個(gè)CTI系統(tǒng)（電腦 電話集成系統(tǒng)I它可以對(duì)打入電話進(jìn)行整理，并檢查等候時(shí)間，因?yàn)榇鳡栆蟛蛔?/p>

12、打進(jìn)電 話的顧客等候太長(zhǎng)時(shí)間。戴爾每天每周都可以看到顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。 根據(jù)CTI報(bào)告的顧客量，戴爾確保有足夠的工程師來(lái)接聽顧客服務(wù)電話。尤為重要的是， 戴爾建立了一個(gè)顧客信息數(shù)據(jù)庫(kù)，其中包括中國(guó)所有顧客的信息。如果顧客打電話過(guò)來(lái)，只 需把計(jì)算機(jī)的序列號(hào)告訴服務(wù)的工程師。他們把序列號(hào)輸入電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所購(gòu)計(jì) 算機(jī)的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客解決問(wèn)題時(shí)，就更為方便、快捷。多數(shù)時(shí)候， 這些問(wèn)題都是些使用上的問(wèn)題。（5）這種直線銷售模式是否能夠適合中國(guó)市場(chǎng)？根據(jù)戴爾的分析，中國(guó)市場(chǎng)跟美國(guó)市場(chǎng)非常相似。其技術(shù)成熟度整體上可能稍稍落后于 美國(guó)。但中國(guó)市場(chǎng)如此之大，能與美

13、國(guó)技術(shù)同步的那部分市場(chǎng)依然占一個(gè)非常大的市場(chǎng)份額。 戴爾所選擇服務(wù)的也正是這一部分市場(chǎng)，其技術(shù)和用戶成熟度與世界其它地區(qū)非常接近，而 這些用戶與美國(guó)市場(chǎng)并沒(méi)有太大的不同。（6）戴爾的直線銷售模式能適用于其他行業(yè)嗎？多數(shù)產(chǎn)品都適用直線銷售模式，而且在當(dāng)今世界上，越來(lái)越多的人會(huì)愿意接受直銷。之 所以這樣說(shuō)，是因?yàn)橹变N不僅僅指面對(duì)面的銷售。它可以通過(guò)其他途徑，如國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)、電 話，與顧客建立一種互動(dòng)關(guān)系。所有的大眾化標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品都有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)直線銷售模式。實(shí)現(xiàn)了 直線銷售模式，可以節(jié)省很多原本用于銷售渠道、代理商、展廳等方面的開支，把這些錢轉(zhuǎn) 送給顧客。這樣，產(chǎn)品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的產(chǎn)品。

14、.摒棄庫(kù)存A、以信息代替存貨（1）看直銷和分銷的區(qū)別，最容易想到的就是“庫(kù)存因素。在信息和技術(shù)高速更替的 時(shí)代，如果說(shuō)庫(kù)存也有生命的話，那么就應(yīng)該如同曇花開謝一般短暫。傳統(tǒng)分銷渠道代理是 存貯貨物的水渠，廠商的庫(kù)存是壓在分銷渠道中的，這樣來(lái)保證所謂的“零庫(kù)存。而直銷 模式同樣不可避免地遇到庫(kù)存的問(wèn)題。戴爾所謂要摒棄庫(kù)存其實(shí)是說(shuō)過(guò)了頭，絕對(duì) 的零庫(kù)存是不存在的。庫(kù)存問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是兩個(gè)方面：其一是庫(kù)存管理的能力，其二是與零件 供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系。以信息代替存貨。與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點(diǎn)就是精準(zhǔn)迅速的信息。（2）按單生產(chǎn)還可以使戴爾實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存”的目標(biāo)。而零庫(kù)存不僅意味著減少資金占 用的優(yōu)勢(shì)，還意味著減少作為P

15、C行業(yè)的巨大降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在 庫(kù)存成本。特別是計(jì)算機(jī)產(chǎn)品更新迅速、價(jià)格波動(dòng)頻繁，更使庫(kù)存成本體現(xiàn)得淋漓盡致。庫(kù) 存成本為PC行業(yè)最大的“隱形殺手。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，戴爾在全球的平均庫(kù)存天數(shù)可以降到7 天之內(nèi)，但這是有一定下限的，COMPAQ的存貨天數(shù)為26天。一般PC機(jī)廠商的庫(kù)存時(shí)間 為2個(gè)月，而中國(guó)IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。這使戴爾可以比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以快得多的速度 將最新的技術(shù)提供給用戶。（3）摒棄庫(kù)存（以信息代替存貨）是戴爾模式的核心。同樣做一件事，如果生產(chǎn)方式 不同的話，那么就可能產(chǎn)生利潤(rùn)空間，這就是商業(yè)模式的魅力。戴爾模式中利用摒棄庫(kù)存賺 取利潤(rùn)的方式是用戶貨款與供應(yīng)

16、商貨款中間的時(shí)間差一一即在未來(lái)的15天內(nèi)，別人（顧客） 已經(jīng)幫戴爾把錢付了。（這中間產(chǎn)生的利潤(rùn)至少是公司自有資金的存款利率。B、摒棄庫(kù)存的問(wèn)題對(duì)于供應(yīng)鏈的存貨流通速度而言，這已經(jīng)顯得非常完美。當(dāng)然，讓人感到擔(dān)心的是：這 種類似于臨界狀態(tài)的供應(yīng)鏈一旦遇到特別的市場(chǎng)沖擊或非市場(chǎng)因素的嚴(yán)重干擾時(shí)能否有較 強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。.與客戶（包括顧客和供應(yīng)商）結(jié)盟A、與用戶結(jié)盟與客戶結(jié)盟”是直銷模式的最大優(yōu)勢(shì)之處。戴爾對(duì)客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法是：想著 顧客，不要總顧著競(jìng)爭(zhēng)。許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而更受牽制，花了太多時(shí) 間在別人身后努力追趕，卻沒(méi)有時(shí)間往前看。在國(guó)內(nèi)的渠道代理群中，過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是一 個(gè)

17、不爭(zhēng)的事實(shí)。B、與供應(yīng)商結(jié)盟最近，戴爾電腦還比其他個(gè)人電腦制造商更進(jìn)一步，把隨訂隨組”的作業(yè)效率發(fā)揮到 供應(yīng)體系之中。戴爾的直銷營(yíng)運(yùn)模式讓公司更清楚掌握實(shí)際銷售量，因此，戴爾的存貨量維 持在八天以下，而Compaq則有多達(dá)三星期的存貨。戴爾現(xiàn)在計(jì)劃與供應(yīng)商共享這樣的優(yōu)勢(shì)， 也用網(wǎng)絡(luò)為重要的供應(yīng)商提供每小時(shí)更新的資料。戴爾與供應(yīng)商原料進(jìn)貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。這個(gè)連結(jié)越緊密有效，對(duì)公司的反 應(yīng)能力越有好處。產(chǎn)品流通到市場(chǎng)的重要性主要有兩個(gè)方面：第一，購(gòu)買者與供應(yīng)商之間的 競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值可以共享。第二，無(wú)論是哪一種新產(chǎn)品，能否快速地流通到市場(chǎng)上都攸關(guān)公司的生 死和市場(chǎng)份額的趨勢(shì)。戴爾的需求量是由顧客

18、需求而定，前置期通常在5天之內(nèi)。而其手邊 的原料只有幾天的庫(kù)存。但通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持的完善溝通，始終知道庫(kù)存情況 與補(bǔ)貨需求。C、戴爾的渠道千萬(wàn)不要認(rèn)為戴爾沒(méi)有渠道；千萬(wàn)不要以為戴爾不重視渠道。對(duì)于目前渠道的發(fā)展趨勢(shì)，戴爾認(rèn)為，目前經(jīng)銷商將不得不轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式，變成純粹的 服務(wù)提供者。在戴爾看來(lái)，既從服務(wù)賺錢又想靠硬件銷售獲利就是腳踩兩只船”，這是他 不允許的。戴爾的渠道叫做VAR”（增值服務(wù)渠道），主要為戴爾做服務(wù)和增值工作。戴爾 為用戶配置和服務(wù)能力相當(dāng)強(qiáng)，但為什么用戶還要請(qǐng)VAR為他們做這項(xiàng)工作呢？因?yàn)榇鳡?深深地相信，VAR做的是戴爾的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)中的一部分，他們能用更專業(yè)的服務(wù)隊(duì)伍來(lái)補(bǔ)充 自己在市場(chǎng)覆蓋面和服務(wù)精力上的缺陷。.戴爾直銷在中國(guó)直銷這種模式具有很強(qiáng)的吸引力，但由于中國(guó)市場(chǎng)的特殊情況，戴爾在前進(jìn)的道路上也 面臨著諸多的挑戰(zhàn)。A、首先是其直