萬科物業(yè)服務口號

1、第 萬科物業(yè)服務口號 篇一：萬科物業(yè)企業(yè)文化 萬科物業(yè)企業(yè)文化 一、服務理念 萬科物業(yè)服務口號：全心全意全為您 萬科物業(yè)服務宗旨：持續(xù)超越我們的顧客不斷增長的期望 萬科物業(yè)質量方針：服務至誠 精益求精 管理規(guī)范 進取創(chuàng)新 人才是萬科的資本用心尊重人 用平等尊重人 用理解尊重人 用信任尊重人 用公平的回報尊重人 用發(fā)展空間尊重人 用嚴格的要求尊重人 用寬容尊重人 陽光照亮的體制12條溝通渠道 （上級經理）門戶開放 吹風會 我與總經理有個約會、高管“面對面” 員工關系專員 職委會 工作面談 工作討論和會議 Email給任何人 網上論壇 職員申訴通道 員工滿意度調查 公司的信息發(fā)布渠道 二：企業(yè)文化

2、理念實踐 責任編輯/weiqiaozhe 篇二：萬科物業(yè)的成功之路 萬科物業(yè)的成功之路 萬科的發(fā)展歷程 萬科物業(yè)的發(fā)展歷程，物業(yè)客服應該是一家，都是為我們的客戶服務的。 1、萬科物業(yè)模式的發(fā)展歷程 作為一個成功的企業(yè)，萬科物業(yè)是伴隨著萬科房地產開發(fā)業(yè)務的產生而產生。并一步一個腳印地發(fā)展起來的。提起萬科物業(yè)的起源，有一個事實是不可忽視的那就是日本SONY公司優(yōu)良的售后服務的啟示。萬科是做貿易起家的，創(chuàng)業(yè)初期曾經是SONY公司的代理商，SONY公司對于售后服務工作的嚴肅，慎重和苛刻，深刻地教育和影響了年輕的萬科人。 “重視質量和售后服務”從萬科物業(yè)創(chuàng)業(yè)之初便被奉為了企業(yè)管理的“金科玉律”。因此，盡

3、管在形式上最初萬科完全借鑒了以新鴻基為代表的“香港物管模式”，但是在最核心的企業(yè)精神方面，SONY公司的售后服務一直都是萬科物業(yè)的指路明燈。 萬科物業(yè)經歷了三個發(fā)展階段： 第一個階段是初創(chuàng)階段(19901997)。1990年，萬科接管第一個項目天景花園；1992年1月成立下屬第一家物業(yè)管理公司深圳市萬科物業(yè)管理有限公司；成立全國第一家業(yè)主委員會，推行共管模式；1996年，萬科成為國內第一家通過ISO9002國際質量認證的物業(yè)管理企業(yè)；1996年，在中國首次物業(yè)管理公開招投標活動中，獲得深圳“鹿丹村”的物業(yè)管理權； 第二個階段是品牌發(fā)展階段(19982001)。在這個階段，萬科物業(yè)的品牌逐漸樹立

4、和豐滿起來：1998年，在深圳萬科城市花園推出“無人化管理模式”；1998年，在全國導入企業(yè)形象識別系統(tǒng)，形成鮮明的萬科物業(yè)品牌形象；1999年，率先在行業(yè)內推出“管理服務”報告；萬科物業(yè)又先后簽約國家建設部大院和中國人民解放軍總后勤部營房的物業(yè)管理服務，開創(chuàng)了國內物業(yè)管理的先例；2001年，在深圳四季花城推出“鄰里守望”物業(yè)管理模式；2001年，萬科深圳、上海、北京等地物業(yè)公司相繼通過ISO9001：2000質量管理體系轉版認證，服務水平進一步提升。 第三個階段是品牌深化階段(2002至今)。2002年，深圳物業(yè)公司實施集約化管理；2002年，上海、沈陽地區(qū)實施物業(yè)管理區(qū)域化的嘗試；2002

5、年，深圳物業(yè)公司開展“主題式”的社區(qū)文化活動；2003年，萬科物業(yè)在全集團范圍內啟動了“HAPPY家庭節(jié)”，“為您100”活動。 經過十年的發(fā)展，萬科物業(yè)管理已發(fā)展成為國內同行業(yè)中的知名品牌。目前集團旗下的13個專業(yè)公司，總共管理了50多個物業(yè)項目，管理面積約650萬平方米。管理類型包括高層大廈，多層住宅、別墅，寫字樓，工業(yè)區(qū)，學校及政府公共物業(yè)等。所有項目均獲得了市級以上物業(yè)管理優(yōu)秀小區(qū)稱號。其中19個獲得了國家優(yōu)秀示范小區(qū)榮譽。 2、 萬科物業(yè)的關鍵成功因素 1）服務意識 “尊重客戶，讓客戶滿意”的客戶服務理念已經深深地植根于萬科人的思想當中。萬科的每一位新職員在加入萬科物業(yè)之后，上的第一

6、堂課、接受的第一次培訓就是“萬科物業(yè)客戶服務理念”。公司從一開始就會很明確地向員工傳達這樣一種信息“尊重顧客，理解顧客，與顧客善意地溝通，將顧客視為萬科的朋友”。 在日常的工作、培訓當中，萬科人還要不斷地、反復地強化類似的理念“萬科的服務宗旨是全心全意全為你”、“客戶是最稀缺的資源，是萬科物業(yè)存在的全部理由”、“萬科人的使命是持續(xù)超越客戶不斷增長的期望”。 2）以ISO9000為基礎的規(guī)范化管理 作為成熟的品質控制機制，ISO9000質量體系對于指導和促進企業(yè)的科學化、規(guī)范化管理是非常有效的。因此，在國內的所有物業(yè)管理企業(yè)中 深圳萬科物業(yè)是第一家引入并通過ISO9000體系國際認證的；即使是在

7、上海，我們也是首家通過國際第三方認證的物業(yè)管理公司；還有，深圳、上海、北京、沈陽、大連等地公司都在2001年相繼順利通過了ISO9000：2000版質量管理體系的轉版認證。 在各地公司全面導入IS09001：2000質量體系將所有新項目納入國際第三方認證范圍，將是我們長期的管理策略。ISO9000體系是規(guī)范化管理的基礎 但不是全部，全員全過程的質量管理和持續(xù)改進機制才是我們努力的目標。比如 上海公司在參評并獲得“上海質量金獎”的過程中，于規(guī)范化管理方面經歷了脫胎換骨的變化和提高。 3）專業(yè)化建設 著眼于專業(yè)化能力的提升，萬科物業(yè)總部每年都要修訂出臺一套基礎的業(yè)務操作標準(萬科人稱之為VPS標準

8、) 來指導各地公司的運作。應該說，雖然是一個內部標準，但VPS標準在具體指標上還略高于“國優(yōu)”標準。通過在基礎服務項目中的全面實施，為各地公司在規(guī)范化管理上指明了一個更高更嚴格的目標。依據(jù)該標準，集團每年要舉辦一次“萬科物業(yè)之星”的業(yè)務檢查和評選，這無疑又為各地公司提供了一次難得的學習、改進提高的機會。 作為品牌塑造的重要手段，企業(yè)的專業(yè)化水準還體現(xiàn)在企業(yè)形象和員工行為的規(guī)范性上。因此，萬科人努力做了兩個方面的工作：BI培訓和CI策劃。 作為萬科物業(yè)的員工，在面對客戶的時候，只有微笑是遠遠不夠的，還應具備良好的、規(guī)范的行為準則。因此，作為深化和推進員工禮儀培訓的重要舉措，2005年萬科人花大力

9、氣組織和開展了專項的BI培訓。BI是“萬科物業(yè)員工行為規(guī)范”的簡稱，包括禁行部分、員工通用禮儀和崗位BI標準三部分。集團抽調各地公司的精兵強將集中到深圳總部，接受了為期一周的強化訓練。這些“教官”們回到各自公司以后，通過標準演示、情景模擬、游戲競選、BI標兵評選等多種形式開展培訓，從公司老總、經理到基層的保安、保潔，從儀容、儀表、接聽電話、規(guī)范用語、肢體語言的正確應用，幾千名萬科物業(yè)員工都經歷了幾輪多層次、多角度的培訓。同時，每個項目都指定了專門的“為您大使”指導檢查員工的貫徹執(zhí)行BI規(guī)范，各地公司也有針對性地組織了專題檢查。BI培訓并不是一朝一夕就能夠結束的事情，因為越簡單越容易學會的事情也

10、越容易被忽略忘記，因此萬科人已經把此項內容納入各部門常規(guī)訓練體系，進行反復循環(huán)培訓。 萬科物業(yè)在1998年就在集團范圍內導入了統(tǒng)一的CI標識系統(tǒng)，所有的管理項目都按要求創(chuàng)建和配置了統(tǒng)的標識小區(qū)系統(tǒng)。通過有創(chuàng)意的視覺符號塑造出親和、人性化的鮮明企業(yè)形象，便于社會公眾迅速識別。 萬科將識別系統(tǒng)分為告示標識、導示標識、設備標識、綠化公益標識、交通警令標識、其它標識等六大類，同時對每類標識的安裝位置、材質維護保養(yǎng)方式，檢查巡視制度做了明確詳細的說明和規(guī)定。 此外，萬科人在企業(yè)專業(yè)能力建設方面一個成功的、獨特的嘗試是“前期介入”模式。前期介入是指在項目規(guī)劃階段開始，萬科人就站在業(yè)主的立場上，全程參與項目

11、規(guī)劃、營銷策劃和工程施工，從而大幅度地減少質量隱患，確保業(yè)主入住后享受高素質、更便利的物業(yè)服務。對于業(yè)主、物業(yè)公司、開發(fā)商三方，這是一個“三贏”的結局。 在規(guī)劃設計階段，萬科人根據(jù)以前的管理經驗，結合工作中業(yè)主反映較多的意見和建議，有針對性地向地產項目部、設計部等相關部門提出規(guī)劃設計的修改變更意見。這些意見包括智能化設備、景觀綠化、電氣系統(tǒng)、給排水系統(tǒng)、公建配套設施等所有日后與業(yè)主生活、物業(yè)管理息息相關的內容。 在營銷策劃階段，萬科物業(yè)負責接管地產銷售案場和銷售示范區(qū)的全面物業(yè)管理工作，現(xiàn)場向未來的“萬科業(yè)主”直觀展示萬科人的服務水平和管理能力。另外，通過現(xiàn)場的專業(yè)人員，向客戶宣傳物業(yè)管理知識

12、、解決他們在物業(yè)管理方面的疑惑和咨詢，讓他們更方便 更安心地買房，從而促進了地產公司的銷售工作。 最后，萬科人還會在督促工程施工質量上投入很大的精力。在項目入住前半年左右，向項目派出萬科人的細部檢查小組，是萬科通常的做法。該小組負責對工程的施工質量進行全面、全方位的檢查和監(jiān)理，將發(fā)現(xiàn)的問題報施工單位和地產公司，并跟蹤督促他們整改。細部檢查通常都要持續(xù)12個月，細部檢查結束以后還要進行一輪更嚴格、更仔細的接管驗收。 4）以客戶為中心的服務體系 尊重客戶，以客戶為中心”，對于萬科物業(yè)而言，不僅是一句口號，更是實實在在的行動。因為在它的背后，有一套完整的客戶服務系統(tǒng)在支撐著它的運作。 首先，它意味著

13、萬科人與業(yè)主之間暢通的信息溝通渠道。在萬科物業(yè)管理的任何一個小區(qū)里，業(yè)主都可以通過24小時值班熱線電話、網絡、意見箱，或是直接找客戶服務主管表達他的意見和想法：同時萬科人也會通過業(yè)主訪談“業(yè)主顧問團”業(yè)務回訪等形式主動去了解客戶真實的想法。 其次，它意味著對業(yè)主正當權益的理解和尊重。每個季度，萬科物業(yè)都會將季度服務報告向全體小區(qū)業(yè)主張貼公布，接受他們的監(jiān)督；年底，萬科物業(yè)還會向業(yè)委會提交一份年度物業(yè)管理服務總結報告。除了每個季度各個管理部自行實施的客戶滿意度調查以外，每年萬科物業(yè)都會委托外部專業(yè)公司做一次滿意度調查，以獲得一個比較客觀公正的結果。在制度上，萬科人通過規(guī)定并嚴格實施?！笆讍栘熑沃?/p>

14、”和“客戶投訴處理流程”等措施保證客戶的投訴能夠及時、有效地得到傳遞、處理并回復(通常萬科人要求所有的客戶投訴在4小時內最少應該有原則性的回復)。 再次，萬科人的客戶服務體系還要能夠有效地滿足業(yè)主的個性化服務需求。作為業(yè)主，他們對物業(yè)管理的基本需求一定是共同的：比如社區(qū)的安全、美觀、清潔等。作為服務的提供者來說，對所有業(yè)主共同關心的基礎服務，萬科人必須不打任何折扣地提供到位的、規(guī)范的服務。除此之外，萬科人還需要了解他們個性化的、差異 化的服務需求，通過提供“個性化服務”來讓他們獲得滿意的服務感受。同時，這對于物業(yè)公司也是一個新的利潤增長點。以上海公司去年的“同心圓系列活動”為例，萬科人推出“四

15、點半”解除了年輕父母對孩子放學后無人照料的擔憂；推出“溫馨夕陽紅”解決了單身老人的部分生活困難；推出“花園無憂”滿足了人們對美好大自然的追求。 5）關注細節(jié) 管理學上有一個很經典的理論：“魔鬼就躲藏在細節(jié)當中”，物業(yè)管理也是一樣?，F(xiàn)在，物業(yè)管理企業(yè)在管理模式和內容上基本都是“大同小異”的，最能反映企業(yè)管理水平高低的，恰恰就是對細節(jié)的處理。 得益于公司領導的身體力行和大力倡導，萬科物業(yè)對于細節(jié)問題的關注一直保持著近乎于“挑剔”的認真。比如在萬科管理的小區(qū)里，根本聽不到經常會有的那種窖井蓋被車輪壓過發(fā)出的“咣當咣當”的噪音，細心觀察，會發(fā)現(xiàn)所有窨井蓋的四周都被用木塞子固定住了，這些木塞子都是萬科人

16、的員工自己動手拿木材削出來的，而且萬科人的員工還會定期地檢查是否有遺失或松動的現(xiàn)象。又比如：萬科人的保安崗亭里很早就配備了打氣筒以方便業(yè)主應急使用，如果現(xiàn)在去看，會發(fā)現(xiàn)有些崗亭里還準備了氣針，因為小區(qū)里愛運動的業(yè)主越來越多了，他們經常用打氣筒給球打氣，有個氣針，可以節(jié)約好多的力氣和麻煩；還有，萬科人的管理人員去業(yè)主家里拜訪之前，總會記得在口袋里塞上一雙鞋套。 其實這樣的例子還有很多很多，因為萬科物業(yè)的每個員工堅信：關注與客戶有關的每一個細節(jié)，萬科物業(yè)才能更好的進步和成長。 6）社區(qū)文化 高品質的社區(qū)離不開社區(qū)文化的建設。一直以來，萬科物業(yè)都在倡導“大社區(qū)文化”，專心致力于社區(qū)文化的建設，在所管

17、項目中已經形成了固定的社區(qū)文化模式和一系列傳統(tǒng)文化節(jié)，如元宵節(jié)、植樹節(jié)、藝術節(jié)、敬老節(jié)、音樂節(jié)等：同時，萬科人經常還會舉辦一些專題或主體社區(qū)活動，比如深圳公司搞的有10幾個小區(qū)業(yè)主參加的大型業(yè)主運動會，又比如今年上海公司耗資二十萬，歷時一個月舉辦的以“城市花園十周年”為主題的大型系列社區(qū)文化活動，為廣大業(yè)主奉獻了一道包括文化晚會、煙火表演、攝影展、商業(yè)廟會、網球培訓，足球友誼賽在內的“文化大餐”。 在以往經驗基礎上，集團總部對社區(qū)文化活動進行了必要的整合和指導，希望充分發(fā)揮萬科集團的全國性優(yōu)勢，建設具有萬科特色的社區(qū)文化。作為這一思想的首次成功實踐，今年9月份，圍繞“家家庭家園”的主題，萬科物

18、業(yè)在深圳、上海 北京 天津、沈陽等10多個城市50個服務小區(qū)同時舉辦了“首屆萬科社區(qū)HAPPY家庭節(jié)”，受到了熱烈的歡迎。這更讓萬科人意識到：社區(qū)文化建設離不開廣大小區(qū)業(yè)主的積極參與。萬科人將在傳統(tǒng)社區(qū)文化的基礎上，改變以往舉辦“大型娛樂活動”為主的社區(qū)文化促進方式，轉向引導和協(xié)助業(yè)戶建立各類自娛自樂的組織，如俱樂部，沙龍等。并以他們?yōu)榛A，帶動不同年齡、不同層次的業(yè)戶參與社區(qū)文化建設，同時考慮在管理項目之間，管理項目與周邊樓盤進行交流，相互提升活動質量。 7）創(chuàng)新機制 做行業(yè)的領跑者是萬科物業(yè)執(zhí)著的目標，萬科人的管理規(guī)模不及其他一些企業(yè)，這是個不爭的事實，但領跑不是僅指規(guī)模，萬科人更想在思維

19、、機制、服務方面做行業(yè)的領跑者，對此萬科人充滿信心。因為萬科人勇于挑戰(zhàn)自我，不斷創(chuàng)新。 創(chuàng)新機制的建設是萬科物業(yè)一直非常強調和重視的。這是得益于這種內在的發(fā)展動力，從“業(yè)主自治共管”、“酒店式管理”、“無人化管理”、到現(xiàn)在的“個性化服務”，萬科人不斷有新的管理模式出現(xiàn)；從“集約化經營”“區(qū)域化管理”到“跨地域管理”，萬科人不斷地優(yōu)化萬科人的管理流程。從成立首家業(yè)主委員會，首家通過ISO9000體系國際認證，到首次實行服務報告制度，萬科人的這些嘗試現(xiàn)在都已經在業(yè)內廣為推廣實施；從上海的“同心圓服務”到深圳的“鄰里守望活動”，萬科人的每次業(yè)務創(chuàng)新都得到了社會各界的廣泛認可。 8）集團內部的資源共享

20、 萬科物業(yè)總部在深圳，是一家全國性的公司。由于各種原因，各地公司在總體管理能力和水平上自然會存在一定的差距。為了縮小這種差距，就必須將個別公司、個別項目的優(yōu)勢轉變?yōu)槿f科物業(yè)的整體優(yōu)勢。單獨成立集團物業(yè)管理部，就是非常成功的一次探索。首先，它在制度上和組織架構上確立了一個強有力的管理核心；其次，通過這個大平臺，實現(xiàn)了集團內部在資金、人力、信息、技術等資源的共享和合理流動，確保管理資源最有效和最大限度的利用。再次，它可以通過專題調研，制定統(tǒng)一的業(yè)務操作流程指引，要求和督促各地公司嚴格貫徹實施，從而完成對各地公司的業(yè)務整合。 另外，為推進資源共享，萬科人還在兩個方面積極開展工作。一方面是建立業(yè)務交流

21、機制：各地公司能以開放的心態(tài)，“請進來走出去”，互相取長補短。比如兄弟公司間的參觀考察、兩地公司人員對等交流、委托崗位培 養(yǎng)、實習培訓、合作課題研究等。另一方面是二級單位的專業(yè)整合，比如萬科上海公司就在去年完成了對安全、清潔、維修養(yǎng)護三大業(yè)務塊的專業(yè)整合工作。 9）主副業(yè)經營并舉 物業(yè)管理服務是萬科物業(yè)的主營業(yè)務，是萬科物業(yè)的立身之本。十幾年來主營業(yè)務的順利開展，維持了萬科物業(yè)正常的業(yè)務運作，為萬科人贏得了眾多微笑的客戶，奠定了今天萬科物業(yè)在業(yè)內的地位。但是，物業(yè)管理是個微利行業(yè)，不準外接項目的政策又限制了萬科人向規(guī)模要效益，要想在競爭中求發(fā)展，萬科人只能靠拓展副營業(yè)務，來支持公司發(fā)展與管理能力的提升。 依托主營業(yè)務積累的品牌效應和客戶資源，圍繞物業(yè)管理服務這個中心，萬科人通過產業(yè)鏈的延伸開發(fā)副營業(yè)務，萬科主要涉及了前期物業(yè)介入、房屋中介代理服務、物業(yè)管理業(yè)務咨詢、顧問培訓服務、物業(yè)智能化設計、汽車美容等項目。多元化經營取得了明顯的經濟效益，副營業(yè)務良好的“造血補血”功能反過來有力的支持了主營業(yè)務的發(fā)展。 篇三：萬科物業(yè)服務公司禮儀禮節(jié)手冊 萬科物業(yè)公司禮儀禮節(jié)手冊 目錄 序言 . 2 萬科物業(yè)管理通用行為規(guī)范 . 2 儀容儀表： . 2 行為舉止： . 3 語言態(tài)度： . 6 辦公室人員行為規(guī)范：. 7 行為舉止： . 7 語言態(tài)度 . 8 前臺接待人