項目管理實戰(zhàn)演練

項目管理實戰(zhàn)

沙盤演練

周全

項目管理實戰(zhàn)演練第1頁課程目標樹立“項目管理思維”：以目標為導向；不怕做不到，就怕想不到熟悉“項目管理過程各個階段”：與時俱進；在正確時間做正確事情掌握“項目經(jīng)理生存法則”：平衡藝術；從“完美”到“滿意”分享“IBM以及合作搭檔最正確實踐”：以事為鑒知成敗；以人為鑒悟境界項目管理實戰(zhàn)演練第2頁課程內(nèi)容安排（第1天）早晨:Unit0課程介紹與項目管理基本術語Unit1沙盤演練1:項目招投標項目經(jīng)理生存法則之(一)下午：Unit2沙盤演練2:項目開啟大會項目經(jīng)理生存法則之(二)Unit3沙盤演練3:項目計劃與范圍管理項目經(jīng)理生存法則之(三)項目管理實戰(zhàn)演練第3頁課程內(nèi)容安排（第2天）早晨:Unit4沙盤演練4:風險管理項目經(jīng)理生存法則之(四)Unit5沙盤演練5:成本管理項目經(jīng)理生存法則之(五)下午：Unit6沙盤演練6:項目執(zhí)行與控制項目經(jīng)理生存法則之(六)Unit7沙盤演練7:項目收尾項目經(jīng)理生存法則之(七) Unit8:項目經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃項目管理實戰(zhàn)演練第4頁Unit0項目管理術語、思維與框架---用同一個語言交流項目管理實戰(zhàn)演練第5頁

項目－起源于人類有組織活動分化。伴隨人類發(fā)展，有組織活動逐步分為兩種類型：一個是連續(xù)不停、周而復始活動，人類稱為“運作”（Operation），如企業(yè)日常生產(chǎn)活動。另一類是暫時性、一次性活動，人們稱之為“項目”（Projects）,如企業(yè)研發(fā)活動。項目概念項目管理實戰(zhàn)演練第6頁項目管理基本術語(1)術語定義項目(Project)項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、服務或結果,所做暫時性努力。-暫時性:-獨特征:-逐步完善(漸明性):（把一件事情做好）項目群(Program)“項目群”是經(jīng)過協(xié)調(diào)進行統(tǒng)一管理一組相互關聯(lián)項目，從而取得按單項目管理而無法得到結果。-項目間有依賴、制約關系:-重視最終結果:“效益”或者“能力”(經(jīng)過做幾件事來辦成大事)項目組合管理(PortfolioManagement)項目組合管理是指在可利用資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃指導下，進行多個項目或項目群投資選擇和支持。項目組合管理是經(jīng)過項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化，確保項目符合企業(yè)戰(zhàn)略目標，從而實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。(選擇做什么事情，不做什么事情)項目管理實戰(zhàn)演練第7頁項目管理基本術語(2)術語定義項目管理(ProjectManagement)項目管理就是把各種知識、技能、伎倆和技術應用于項目活動之中，以抵達項目標要求。項目管理是經(jīng)過應用和綜合諸如開啟、規(guī)劃、實施、監(jiān)視與控制和結尾等項目管理過程進行。項目發(fā)起人(Sponsor)為項目提供現(xiàn)金或?qū)嵨镓斄Y源個人或團體。他/他們決定項目是否開啟、驗收或者終止。項目干系人(StakerHolder)項目利害關系者就是主動參加項目、或其利益因項目標實施或完成而受到主動或消極影響個人和組織，他們還會對項目標目標和結果施加影響。項目管理實戰(zhàn)演練第8頁項目生命周期

項目計劃需求分析方案設計風險評定項目選擇項目執(zhí)行項目控制項目收尾評定總結定義計劃實施收尾項目管理實戰(zhàn)演練第9頁項目“四重制約(STQC)”范圍/需求Scope時間/進度Time成本/預算Cost項目標質(zhì)量受STC不利影響客戶滿意度也是另一個制約要素Q質(zhì)量Quality項目管理實戰(zhàn)演練第10頁IBM這么描述項目經(jīng)理ProjectsAreLikeSmallBusinessesAProjectManagerlikeasmallbusinessowner項目就像是一個個小生意一樣一個項目經(jīng)理就像一個做小生意老板項目管理實戰(zhàn)演練第11頁Unit1沙盤演練(1):項目招投標---贏在起點項目管理實戰(zhàn)演練第12頁銷售階段項目經(jīng)理角色幫助銷售人員贏得客戶協(xié)議

全方面系統(tǒng)化地分析項目制約要素(STQC)

分析自己項目團體能力:SWOT在“贏單Win”與“兌現(xiàn)Realize”之間把握平衡項目管理實戰(zhàn)演練第13頁Needs

客戶需要Specifications

特定明確需求(項目所需要實現(xiàn)需求)Exclusions

排除在外(后續(xù)項目中來實現(xiàn))Baseline基線Deliverables交付件(項目需求)Requirements需求從客戶需要到項目需求項目管理實戰(zhàn)演練第14頁可供選擇策略需求:分階段來定義和簽署協(xié)議協(xié)議:固定價格vsTime&Material協(xié)議閉口協(xié)議vs開口協(xié)議成本+固定利潤協(xié)議項目管理實戰(zhàn)演練第15頁項目經(jīng)理生存法則(一)項目管理實戰(zhàn)演練第16頁項目經(jīng)理生存法則(一)續(xù)項目管理實戰(zhàn)演練第17頁Unit2沙盤演練(2):項目開啟大會---統(tǒng)一認識、構建溝通項目管理實戰(zhàn)演練第18頁項目開啟會議---目標：準備工作結果/文件關鍵點項目管理實戰(zhàn)演練第19頁項目開啟活動項目標開啟活動是使項目標管理系統(tǒng)和任務正確開啟運作。主要工作包含：項目標責任:責任從銷售人員轉到項目經(jīng)理正式開啟項目：官方確認項目開始細化項目計劃:從投標階段計劃到實施階段計劃首次項目Review:假如你是現(xiàn)在才接手項目與客戶一起復核項目計劃:征得客戶/最終用戶認可確認內(nèi)外部資源起源和出處尋找出全部項目干系人：對關鍵干系人進行分析項目管理實戰(zhàn)演練第20頁識別項目干系人（Stakeholder）直接參加項目或與項目有利害關系全部人均會對項目有主動或消極影響對項目標目標會有不一樣看法項目經(jīng)理一個主要職責是找到全部項目干系人，并與他們保持良好溝通項目管理實戰(zhàn)演練第21頁項目干系人分析表反對項目模棱兩可支持項目高中低權力以及對項目影響力干系人對待項目態(tài)度項目管理實戰(zhàn)演練第22頁干系人分析項目對于干系人所在組織影響-假如項目標過程或者結果對干系人組織影響是負面-項目對于干系人個人利益影響-假如項目標過程或者結果對干系人個人利益影響是負面-項目管理實戰(zhàn)演練第23頁開啟階段項目經(jīng)理角色取得組織對自己正式授權檢驗協(xié)議中條款:陷阱、黑洞分析項目標干系人:天使vs魔鬼制訂項目中組合溝通策略內(nèi)部溝通策略外部溝通策略組建自己項目團體初步建立與客戶關鍵人物良好關系項目管理實戰(zhàn)演練第24頁項目經(jīng)理生存法則(二)項目管理實戰(zhàn)演練第25頁Unit3沙盤演練(3):

項目范圍與計劃管理---以終為始、細化目標、落實責任項目管理實戰(zhàn)演練第26頁項目范圍管理定義(PMBOK)確保項目做且只做成功完成項目所需全部工作過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包含在項目內(nèi)，哪些不應包含在項目內(nèi)。1.搜集需求——為實現(xiàn)項目目標而定義并統(tǒng)計干系人需求過程。2.定義范圍——制訂項目和產(chǎn)品詳細描述過程。3.創(chuàng)建工作分解結構——將項目可交付結果和項目工作分解為較小、更易于管理組成部分過程。4.核實范圍——正式驗收項目已完成可交付結果過程。5.控制范圍——監(jiān)督項目和產(chǎn)品范圍狀態(tài)、管理范圍基準變更過程。項目管理實戰(zhàn)演練第27頁三種類型分解結構：產(chǎn)品分解結構(PBS) -要做什么？工作分解結構(WBS) -怎么做？組織分解結構(OBS) -誰來做？項目管理實戰(zhàn)演練第28頁注：WBS是項目經(jīng)理范圍和進度規(guī)劃工作數(shù)據(jù)關鍵。工作分解結構(WBS)創(chuàng)建工作分解結構是把項目可交付結果和項目工作分解成較小、更易于管理組成部分過程。工作分解結構是以可交付結果為導向工作層級分解，其分解對象是項目團體為實現(xiàn)項目目標、提交所需可交付結果而實施工作。工作分解結構每下降一個層次就意味著對項目工作更詳盡定義。工作分解結構組織并定義項目標總范圍，代表著現(xiàn)行項目范圍說明書所要求工作項目管理實戰(zhàn)演練第29頁工作分解結構（WBS）注：WBS是項目經(jīng)理規(guī)劃工作數(shù)據(jù)關鍵。WBS是以可交付結果為導向?qū)椖恳胤纸?，以它來組織和定義項目標總體范圍。WBS是：以工作、資源和成本表示對項目范圍詳細表示對生產(chǎn)一個系統(tǒng)所需要工作（任務）層次結構式分解WBS中每一項工作都與實現(xiàn)項目目標相關未在WBS中定義工作就不在項目范圍內(nèi)!!!項目管理實戰(zhàn)演練第30頁WBS格式1.1xxxxxxxxxxxxx1.1.1xxxxxxxx1.1.2xxxxxxxx1.1.3xxxxxxxx1.1.4xxxxxxxx1.1.5xxxxxxxx1.2xxxxxxxxxxxxx1.2.1xxxxxxxx1.2.2xxxxxxxx1.3xxxxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxxx1.4.1xxxxxxxx縮進列表樹型結構

項目項目管理實戰(zhàn)演練第31頁WBS視圖

1.3網(wǎng)絡圖1.1設計規(guī)格1.2計劃1.2.1制訂計劃執(zhí)行項目

1.4分包工程1.4.1劃分分包邊界1.4.2挑選分包商1.1.1制訂規(guī)格1.3.1建立網(wǎng)絡項目管理實戰(zhàn)演練第32頁制訂WBS標準制訂工作包：使用名詞來考慮工作產(chǎn)品。確保當前基線中每個可交付件都含有其自己工作產(chǎn)品。以WBS最高層作為開始。使用自頂向下方法識別每個工作產(chǎn)品中全部子工作產(chǎn)品。將WBS向下創(chuàng)建到可管理工作產(chǎn)品。制訂活動：使用動詞來考慮將完成什么。檢驗在WBS中識別每個工作產(chǎn)品。識別形成工作產(chǎn)品所需全部活動和任務。確保每個活動和任務都有其自己完成標準。確保在全部任務和子任務符合其完成標準情況下，活動符合其完成標準。項目管理實戰(zhàn)演練第33頁創(chuàng)建WBS相關問題使用什么工具或者軟件來進行制作WBS？怎樣分解與項目管理相關活動或者成本管理控制”顆粒度“你要怎樣把握?是否可將底層工作活動分配給個人或組織大約80/40小時？怎樣來度量每個工作活動是否完成?工作包和活動負責組織或個人是否定可接收？項目管理實戰(zhàn)演練第34頁復查WBS過程/標準自頂向下自底向上某個層次是否存在超出10個活動？同一個層次活動是否在連續(xù)時間和工作量上相類似？是否可將責任分配給活動？是否表示了全部可交付件？項目管理活動是否完整？是否可將責任分配給個人？是否定義了完成標準？工作單元是否能準確估算？工作單元大小是否可管理和可控制？與關鍵團體組員一起復查結果，并確保全部參加方認可。確保WBS涵蓋全部工作包且包含全部成本原因復查采取自頂向下和自底向上方法相互驗證。項目管理實戰(zhàn)演練第35頁項目經(jīng)理生存法則(三)項目管理實戰(zhàn)演練第36頁項目經(jīng)理生存法則(三)續(xù)項目管理實戰(zhàn)演練第37頁Day1：本日心得體會今天我所學到知識(以前不知道，現(xiàn)在知道)我能夠應用到工作中方法/工具/技巧我今后能夠嘗試改變習慣和態(tài)度項目管理實戰(zhàn)演練第38頁Unit4沙盤演練(4):風險管理---預則立、不預則廢項目管理實戰(zhàn)演練第39頁風險定義和屬性風險：一個不確定事件或條件假如發(fā)生將會對項目目標造成正面或負面影響風險有以下屬性：一個事件發(fā)生概率造成影響項目管理實戰(zhàn)演練第40頁風險特點概率(Possibility)-風險發(fā)生概率影響(Impact)-

發(fā)生后造成后果可能發(fā)生時刻–何時該風險發(fā)生預期發(fā)生頻率早期告警跡象–應該得到確認和監(jiān)測觸發(fā)事件（Trigger）–能夠造成該風險發(fā)生事件項目管理實戰(zhàn)演練第41頁選擇需要應對風險有很大影響/發(fā)生概率很高影響不大/發(fā)生概率很高有很大影響/發(fā)生概率很小項目管理實戰(zhàn)演練第42頁按嚴重性排序風險列表風險事件RiskEvent可能性Probability影響Impact嚴重性Severity優(yōu)先級Rank應對策略1234項目管理實戰(zhàn)演練第43頁四種風險應對策略風險躲避（Avoidance）

重新制訂計劃/改變項目范圍，以躲避風險風險減輕（Mitigation）

經(jīng)過重新制訂計劃來減輕風險負面影響，減小其發(fā)生概率風險轉移（Deflection，Transfer/allocate）

經(jīng)過責任分配、保險、制訂協(xié)議、外包等方式使其它人對風險負責風險接收（Acceptance）

假如風險發(fā)生，什么辦法也不采取，接收之；或者采取見機行事策略（workarounds，叫“權變辦法”）項目管理實戰(zhàn)演練第44頁預算貯備金建立和控制預算貯備金是風險管理主要組成部分應急貯備金（ContingencyReserves）用于已識別出風險管理貯備金（ManagementReserves）用于那些沒有被識別出風險假如項目范圍變更，預算將伴隨增加，不過貯備金不是用于項目范圍變更項目管理實戰(zhàn)演練第45頁保密文件造成“項目失敗”Top原因---風險(1)項目管理實戰(zhàn)演練第46頁保密文件造成“項目失敗”Top大原因---風險(2)項目管理實戰(zhàn)演練第47頁Unit5項目成本管理

---PMlikeasmallbusinessowner項目管理實戰(zhàn)演練第48頁估算是可能量化結果一個評定通常利用到項目標成本原因和進度計劃使用一個準確度指標（比如：+n%）與修飾詞一起使用（如：初步、概念上、可行性或最終）為決議提供數(shù)據(jù)而完成到一個適當水平與眾不一樣成長之道項目管理實戰(zhàn)演練第49頁不一樣情況下不一樣項目要求使用特定估算方法。依據(jù)PMI，估算通常歸為三種類型：粗略量級次序（ROM）、預算型和確定型。準確度偏差何時（階段）方法粗估型ROM-25%+75%初始、概念類比、參數(shù)、教授判斷，自頂向下預算型Budget-10%+25%概念、決議、響應提議類比、參數(shù)、教授判斷確定型Definitive-5%+10%規(guī)劃、提議類比、參數(shù)、教授判斷、自底向上，供給商競價估算準確度與眾不一樣成長之道項目管理實戰(zhàn)演練第50頁估算類型描述粗估型（ROM）是一個自頂向下方法，在項目形成階段開啟評定和概念階段使用這種方法：使用過去類似活動經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，基于類比、參數(shù)或教授判斷高層次估算；花費較小但準確度也較低。確定型（definitive）是自底向上（逐一任務），從定義好數(shù)據(jù)和特定形成估算方法：以小時為單位對WBS每個底層工作任務或工作包估算；項目總成本是對每個工作任務和工作包累計；對每個工作包估算準確度決定了整個估算準確度。預算型（budget）是從更詳細項目分析中形成：預算也稱為設計、控制或撥款估算。與眾不一樣成長之道項目管理實戰(zhàn)演練第51頁估算方法自頂向下估算：對比歷史資料經(jīng)驗來估算，這種估算是基于綜合判斷，過去經(jīng)驗，而且評定過去類似活動數(shù)據(jù)。自底向上估算：先按每個活動或工作包估算其成本和工期，然后合并匯總，形成項目總估算。類比估算：意味著使用以前類似項目標實際成本為基準，估算當前項目標成本（也叫類推法）。參數(shù)模型法：使用特定參數(shù)算法來估算完成一項任務或生產(chǎn)一個工作產(chǎn)品成本（如：$/每平米，$/每行代碼）。教授判斷：使用含有專業(yè)知識或經(jīng)過培訓個人或團體提供意見。廠家競價分析：提供一個好成本提議書，招標來尋求合理價格。與眾不一樣成長之道項目管理實戰(zhàn)演練第52頁自底向上示例WBS名稱估算累計成本$65,250$19,700$37,150$8,400$6,000$4,900$3,200$5,600$10,000$6,000$6,400$5,250

$2,000$3,750$3,750$2,880$520$5,000開發(fā)培訓課程階段I：規(guī)劃和設計

A：搜集需求

B：分析任務

C：定義目標

D：編寫高級規(guī)劃階段II：開發(fā)課程

A：編寫內(nèi)容

B：創(chuàng)建媒體

C：復查內(nèi)容

D：編輯內(nèi)容

E：產(chǎn)生課程

i：使課程規(guī)范化

ii：產(chǎn)生學生筆記

iii：產(chǎn)生教師指南階段III：引導課程

A：執(zhí)行引導

B：評定課程

C：課程定案1.2.5.31.2.5.21.2.5.1

1.2.5

1.2.4

1.2.3

1.2.2

1.2.1

1.3.1

1.3.2

1.3.3

1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.1.41.11.21.31此自底向上估算示例是將每個工作包估算向上累加后得到，累計反應了項目總成本。項目管理實戰(zhàn)演練第53頁預備意外事件貯備編制意外事件計劃：是創(chuàng)建一個管理計劃，用來當特定風險事件發(fā)生時找到應對策略來確保項目標成功。意外事件預留或應急準備金，用于應對風險事件發(fā)生資金，以及用作有不甚準確估算區(qū)域中緩沖資金。它用于以下情況：看成一個風險包容伎倆，當任務不在非意外事件計劃中時用作進度計劃緩沖

注：通常采取8%-10%意外事件準備金。與眾不一樣成長之道項目管理實戰(zhàn)演練第54頁項目財務計劃需要計劃何時(到某個里程碑)要發(fā)生哪些成本考慮項目標現(xiàn)金流是做成本估算一個主要目標協(xié)議金額、營業(yè)收入、成本、毛利潤關系Price=項目管理實戰(zhàn)演練第55頁項目經(jīng)理生存法則(五)項目管理實戰(zhàn)演練第56頁Unit6項目執(zhí)行與控制：變更管理

---唯一不變就是“變”項目管理實戰(zhàn)演練第57頁變更控制－關鍵中關鍵協(xié)議和項目計劃構成項目基線項目基線經(jīng)過全部干系人審核、同意和正式地簽字認可后，就正式地處于變更控制地管理之下完全杜絕變更發(fā)生是不可能，我們能作是什么？項目管理實戰(zhàn)演練第58頁盡可能降低變更詳細需求分析（范圍）合理項目計劃（進度、成本）強化溝通嚴格地控制變更嚴格變更控制流程正確地處理變更對項目基線調(diào)整詳細歸檔經(jīng)驗與教訓變更控制－關鍵中關鍵項目管理實戰(zhàn)演練第59頁項目基線–變更管理地基礎范圍基線、進度基線、成本基線不可控變更發(fā)生時，要分析其對項目基線影響可控變更必須經(jīng)過對應審批流程范圍變更將造成基變更項目管理實戰(zhàn)演練第60頁項目經(jīng)理在變更控制中角色建立項目團體變更控制流程組織干系人對變更風險及影響進行評定負責與CCB（變更控制委員會）進行溝通，CCB負責同意和拒絕變更申請。修改項目基線與全部干系人就變更進行溝通項目管理實戰(zhàn)演練第61頁項目經(jīng)理職責：變更評定分析可能影響、成本以及回報有沒有“其它方案”？“其它方案”成本是什么？歸檔以及對應溝通分析結果以及對應成本分析，提交到CCB進行決議項目管理實戰(zhàn)演練第62頁項目經(jīng)理生存法則(六)項目管理實戰(zhàn)演練第63頁Unit7沙盤演練:項目收尾---善始善終項目管理實戰(zhàn)演練第64頁項目收尾項目收尾要做什么？項目正式驗收項目正式收尾項目歸檔及經(jīng)驗分享項目管理信息系統(tǒng)項目管理實戰(zhàn)演練第65頁項目收尾工作：確認全部項目目標均已到達工作資產(chǎn)已被正確處置客戶滿意度調(diào)查經(jīng)驗教訓已經(jīng)被正確統(tǒng)計客戶協(xié)議（協(xié)議）已經(jīng)正式地結束（經(jīng)過驗收）項目管理實戰(zhàn)演練第66頁管理收尾管理收尾包含審驗項目結果并將其存檔，它表示項目產(chǎn)品被出資方、客戶或用戶正式接收。內(nèi)容：搜集項目標統(tǒng)計資料并歸檔驗證產(chǎn)品是否滿足規(guī)范要求對項目標成功是否、有效性以及從中得到教訓進行分析項目管理實戰(zhàn)演練第67頁經(jīng)驗分享經(jīng)驗教訓匯編出來關于項目自始至終各種事項清單項目總結會，對項目標事后剖析全部項目干系人都參加列出運作良好過程列出運作得不太好過程研究其中趨勢和常見造成這些情況原因用于識別未來項目中風險項目管理實戰(zhàn)演練第68頁知識庫建立和管理歷史數(shù)據(jù)保留和再利用企業(yè)財富和項目管理系統(tǒng)連接項目管理實戰(zhàn)演練第69頁項目經(jīng)理生存法則(七)項目管理實戰(zhàn)演練第70頁Unit8項目經(jīng)理能力與職業(yè)生涯---能力模型、修煉之路項目管理實戰(zhàn)演練第71頁項目經(jīng)理---矛盾焦點您管理上層供給商客戶項目擔保律師項目團體產(chǎn)品安全采購協(xié)議經(jīng)理財務系統(tǒng)結構工程師項目經(jīng)理項目管理實戰(zhàn)演練第72頁領導力：能激勵他人、自信、有決斷力、熱情、精力充沛、并永遠追求卓越久遠眼光：在行動規(guī)劃和決議時考慮久遠影響和可能性勇于負擔風險：面對潛在風險時愿意嘗試新想法和采取行