《基于問卷調(diào)查對電信員工激勵問題分析調(diào)研報告》

基于問卷調(diào)查對電信員工激勵問題分析調(diào)研報告目錄TOC\o"1-3"\h\u37571緒論 緒論1.1論文選題背景及意義1.1.1論文選題背景作為我國經(jīng)濟中非常重要的一部分，電信企業(yè)在我國經(jīng)濟中起著非常重要的作用。當然對于其他國家而言，電信企業(yè)同樣是其國民經(jīng)濟中非常重要的一部分，隨著科學技術(shù)的進步，知識經(jīng)濟逐漸成為時代經(jīng)濟特征，因此如果一家企業(yè)想要在市場上中站穩(wěn)腳跟就必須要進行體制改革。電信企業(yè)的發(fā)展需要驅(qū)動力，激勵就是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力。企業(yè)為了調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮他們的創(chuàng)造性，通常建立有效的激勵機制來引導激發(fā)員工的工作動機。實際上，建立與企業(yè)相匹配的激勵機制不僅有助于企業(yè)實現(xiàn)組織目標，對員工個人來說還可以實現(xiàn)自身發(fā)展的需要，員工對于企業(yè)及其工作的滿意度也會增加。本文以電信企業(yè)員工為研究對象，分析電信企業(yè)激勵機制的重要性。電信企業(yè)作為一個市場經(jīng)濟的主力軍，其發(fā)展和壯大對于市場經(jīng)濟有著重要的作用，但是若想要長久的發(fā)展下去，就必須要有自己獨特的激勵制度，從而滿足員工的各種需要，激發(fā)他們的潛在能力和工作熱情，提升他們對企業(yè)的忠誠度。因此，企業(yè)應(yīng)盡快適應(yīng)時代的發(fā)展，建立適合自身發(fā)展的激勵機制。1.1.2論文研究的意義通信業(yè)作為技術(shù)含量高、發(fā)展前景廣的社會支柱產(chǎn)業(yè)，對國家和社會經(jīng)濟發(fā)展起著巨大的支撐作用，隨著5G時代的到來，通信行業(yè)越來越受到全社會的關(guān)注，中國的通信業(yè)格局也在悄然發(fā)展巨大的變化，變革力量暗流涌動。產(chǎn)業(yè)的發(fā)展除了科技的力量，還必須由人力資源作為依托保障，推動產(chǎn)業(yè)的革新及行業(yè)的進步。因此，對通信業(yè)人力資源的研究，將有助于實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，提升通信企業(yè)的競爭力，間接的對經(jīng)濟社會發(fā)展有益促進意義。但是從另一方面而言，通信業(yè)由于經(jīng)濟實力，薪資待遇，管理方式，公司制度等多方面問題而及其容易出現(xiàn)人才流失的問題。人才的流失都意味著經(jīng)濟損失和增加的再次招聘金錢成本和時間成本，因此對于通信業(yè)電信員工的激勵機制進行調(diào)查分析，為其提出合理有效的員工激勵機制策略，希望對于電信企業(yè)的長期穩(wěn)定穩(wěn)定發(fā)展具有一定借鑒意義。1.2論文研究的國內(nèi)外現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀20世紀50年代以后,激勵理論日益興起，早期的激勵理論研究是對于“需要”的研究，最具代表性的馬斯洛需要層次理論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展。赫茨伯格的雙因素理論強調(diào):不是所有的需要得到滿足都能激勵起人的積極性。只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，人的積極性才能最大程度地發(fā)揮出來，在缺乏保健因素的情況下，激勵因素的作用也不大。奧德弗的ERG理論認為，各個層次的需要受到的滿足越少，越為人們所渴望。這一理論不僅提出了需要層次上的滿足到上升趨勢，而且也指出了挫折到倒退的趨勢，這在管理工作中很有啟發(fā)意義。1963年亞當斯提出公平理論，該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。除此之外，還有麥克利蘭的成就需要理論、佛隆的期望理論、海德的歸因理論、斯金納的強化理論以及德魯克的目標理論等。伴隨著激勵理論的研究，西方管理學家、心理學家一直不停地探索對激勵的實踐應(yīng)用研究。其主要集中在以下兩個方面:第一是員工特質(zhì)與激勵的關(guān)系研究。他們認為應(yīng)對不同類型的員工,給予其不同的任務(wù)是--種很不錯的激勵措施。第二是關(guān)于工作本身特性與激勵的關(guān)系研究。這些學者認為，單調(diào)的工作使我們精神不振，甚至會影響我們的身體健康和工作效率;相反豐富化的工作可以使我們心情舒暢，有利于我們工作效率的提高。1986年Bandura社會認知理論，他認為許多不同強度的因素影響著人們的行為[1]。1987年Greenberg提出了組織公平原則，回答了關(guān)于如何運用公平理論的問題。指出組織公平的內(nèi)容包含分配公平與程序公平[2]。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀我國在對激勵理論的研究，主要是對國外現(xiàn)有的激勵理論進行借鑒并加以改進，從中找到適合我國的文化和國情的激勵理論。2007年肖耀國、趙飛對激勵的內(nèi)涵進行了界定，介紹了目前較為流行的幾種激勵理論，并分析了激勵理論在企業(yè)管理中的運用以及激勵理論的最新發(fā)展[3]。2008年劉志博結(jié)合我國經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，對企業(yè)經(jīng)營者工作內(nèi)容、特性、規(guī)律進行剖析，針對企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該怎樣進行正確的激勵進行探討。并強調(diào)對企業(yè)經(jīng)營者進行長期有效激勵的關(guān)鍵是建立科學、完善的激勵機制[4]。2008年徐泓、姚岳、楊萬貴采用規(guī)范研究方法提出我國現(xiàn)行激勵機.制中客觀存在的理論問題，包括企業(yè)價值、人力資本定價以及二者的相關(guān)性等,為設(shè)計激勵機制模型奠定理論基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，并從動態(tài)的角度和從企業(yè)價值與管理者人力資本相關(guān)性以及管理者勞動兩重性的角度對現(xiàn)有激勵機制模型進行修正，從而得出具有中國特色的激勵模型[5]。2關(guān)于電信的激勵理論2.1激勵的定義在一般的激勵中，首先要滿足其物質(zhì)需求，只有當其物質(zhì)需求基本得到滿足后，精神激勵才會變的有效。在現(xiàn)實中，企業(yè)管理層不應(yīng)該只采用精神激勵，而忽視了物質(zhì)激勵的重要性，這樣的激勵對員工的作用不大。同樣對于物質(zhì)已經(jīng)被滿足的員工，我們的企業(yè)管理層就要想辦法不能單純的采用物質(zhì)激勵的手段，要和精神激勵有機的結(jié)合起來，形成更豐富、更有層次感的激勵手段，這樣才能有的放矢，精準的激發(fā)不同員工的工作積極性。激勵的目的在于最大化實現(xiàn)人力資源的效用，使的每一位員工盡最大可能發(fā)揮自身的能力，企業(yè)實現(xiàn)效率的最優(yōu)化[6]。因此一種激勵方式能讓員工為企業(yè)投入工作的同時也可以實現(xiàn)員工自身的目標，那么這種激勵就是有效的激勵。因此企業(yè)在進行激勵時，應(yīng)充分考慮員工的個人目標，形成目標一致的激勵。企業(yè)和員工的緊密結(jié)合，將使得激勵的效用最佳。2.2運用調(diào)查問卷方式對電信員工激勵作出分析2.2.1調(diào)查實施本研究的調(diào)查對象是C公司現(xiàn)有的電信員工。本次調(diào)查問卷共發(fā)放345份，實際回收330份，有效問卷302份。其中管理層51份全部回收并有效。2.2.2調(diào)查結(jié)果首先與電信員工的工作滿意度及薪酬滿意度進行調(diào)查，從表1中不難發(fā)現(xiàn)，管理人員對于工作滿意度比較高，有62.7%的員工對當前所從事的工作較為滿意，認為尚可和一般的分別占17.6%和13.7%，有4%的員工不滿意當前工作。表1管理人員工作滿意度和薪酬滿意度工作滿意度滿意尚可一般不滿意無所謂選擇該選項人數(shù)329721占總調(diào)查人員比例62.7%17.6%13.7%4.0%2.0%對于電信員工工作滿意度及薪酬滿意度如表2所示，從表2中發(fā)現(xiàn)，一線員工有25.1%的員工表示滿意，有32.3%的員工認為工作能夠達到自己的期望值，還有27.1%的員工認為工作得過且過，有4.3%的員工明確表示對工作不滿意。表2員工工作滿意度和薪酬滿意度工作滿意度滿意尚可基本滿意不滿意無所謂選擇該選項人數(shù)6381681128占總調(diào)查人員比例25.1%32.3%27.1%4.3%11.2%通過分析調(diào)查問卷和實際走訪，造成以上結(jié)果的原因有以下幾點：一是就工作環(huán)境及工作強度來看，管理人員工作強度及工作環(huán)境要明顯好于一線員工，工作時間短，空閑時間較多，因此工作滿意度較高。薪酬滿意度是工作滿意度的一個方面，在于員工交流過程中，大部分管理人員對薪酬不是很滿意。在訪談時，上層管理人員對自己的薪酬較為滿意，但是中層管理人員和基層管理人員對自己的薪酬表示并不是非常滿意，不能充分滿足自己的需求。但是薪酬方面就明顯看出相較于自己的付出，所獲得的報酬不能夠滿足自己。工作強度大，管理制度嚴格，管理方式粗暴都是薪酬不滿意的原因。對于當前激勵機制調(diào)查結(jié)果及分析可以看出，從薪酬制度和年終獎方面來看，有超過9成的員工選擇了該選項，但對于績效考核，選擇人員只有34.1%，在員工中，推行效果一般，考核結(jié)果不公開。很多員工甚至不知道有這一方式，說明員工對此不重視。表3公司現(xiàn)有激勵措施調(diào)查激勵方式選擇該選項人數(shù)占總調(diào)查人員比例合理的薪酬制度27791.7%績效考核10334.1%年終獎28594.4%完善的晉升制度10434.4%明確的工作目標5217.2%企業(yè)環(huán)境激勵155%長期工作得到物質(zhì)激勵20.6%除其他項外，明確的工作目標是當前選擇人數(shù)最少的，僅占17.2%，造成這一結(jié)果原因是該公司在績效考核時，對于工作完成度方面并沒有相關(guān)條款規(guī)定，員工工作目標不明確。從晉升制度來看，有34.4%的員工選擇此項，說明企業(yè)晉升制度存在，但是晉升制度不能夠滿足企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的需求，從實地調(diào)查走訪時發(fā)現(xiàn)，員工對于晉升并不關(guān)注，造成企業(yè)活力低下，整個公司競爭意識薄弱。這也是國企發(fā)展的通病。在對公司培訓激勵做出的調(diào)查結(jié)果來看，該公司在培訓方面比較全面，有76%的員工選擇經(jīng)常培訓，通過走訪發(fā)現(xiàn)，21%的員工選擇了偶爾培訓，其中管理人員占71%，說明在管理人員看來，受到培訓的機會并不多，詳見圖1。圖1培訓激勵調(diào)查結(jié)果分析圖在情感激勵調(diào)查方面。從調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，最重要的是反饋問題的解決，因此在這一方面，進行調(diào)查，結(jié)果如表4所示：表4公司情感激勵調(diào)查分析公司是否及時解決反映的問題選擇該項人數(shù)占全部調(diào)查人員比例解決及時15752.0%解決比較及時9732.2%會解決但不及時3010.0%偶爾會解決155.0%從來不解決31.0%從表4中可以看出，52.0%的員工認為對反饋的問題能夠及時解決，而且如果解決不了也會向員工說明情況。96.2%的員工認為雖然可能解決問題不夠及時但反饋的問題都能得到解決，說明該公司在人性化管理方面較為優(yōu)秀，也就是情感激勵這一方式在該公司充分得到應(yīng)用。對該公司目標激勵的調(diào)查結(jié)果分析發(fā)現(xiàn)，從目標激勵來看，該公司對于員工的工作目標并不關(guān)注，47.3%的員工不關(guān)注自己的工作目標，也就是說，目標激勵在該公司沒有起到應(yīng)有的效果。只有14.0%的員工了解自己的工作目標，詳見表5。表5工作目標激勵了解度分析對每個階段工作目標了解度選擇該項人數(shù)占全部調(diào)查人員比例很了解4214.0%基本了解4515.0%不了解7223.8%不關(guān)注14347.3%在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，員工對于自己的職業(yè)目標基本沒有做出規(guī)劃，對于工作目標也沒有關(guān)注。及時表示很了解自己的工作目標的員工，在對詢問人員詢問時，基本以完成當前工作為目標，對于晉升并不關(guān)注，從而造成員工工作積極性不強。3基于調(diào)查問卷對電信公司員工激勵現(xiàn)狀與存在問題分析3.1電信公司員工激勵現(xiàn)狀分析3.1.1薪資構(gòu)成該公司薪資構(gòu)成構(gòu)成如下：薪資=基本工資+效益工資+加班工資-五險一金-違紀處罰基本工資：員工工資的基本構(gòu)成部分，參考行業(yè)及社會薪資構(gòu)成。但要求每月工作天數(shù)不少于當月天數(shù)三分之二。若少于此天數(shù)，將按照社會月最低工資標準發(fā)放。效益工資：員工工資浮動變化部分，根據(jù)當月盈利情況及其他收入多少進行發(fā)放，一般不超過基本工資的50%。加班工資：節(jié)假日加班，不包括超過8小時工作時間的加班工資，按照國家規(guī)定在國家法定節(jié)假日工作時進行記錄，按照國家標準按照日工資標準3倍發(fā)放。員工工資不保密，每個人都能夠根據(jù)當月工作情況對本月工資進行預(yù)測。3.1.2晉升渠道公司并未有明確的制度對員工晉升渠道進行說明，很多情況下晉升原因并非工作態(tài)度積極、技術(shù)過硬，而是通過與上層管理者搞好私人關(guān)系從而得到晉升。即使存在崗位空缺，也是通過管理層直接任命的方式進行任命，或者是企業(yè)內(nèi)部招聘除非有政策要求，否則不對外進行招聘。在進行內(nèi)部招聘時，經(jīng)常是內(nèi)定好人員，然后通過流程式方法，將內(nèi)定人員招聘到崗位上。整個公司除上層管理者外，都不知道應(yīng)當如何晉升，即使有考核也是流于形式。員工得不到晉升，對未來毫無希望，造成21-30歲學歷較高的員工離職率較高。同時，對管理層來說，公司缺乏明確的競爭方式，即使認為自己不適合在本崗位工作，調(diào)崗程序也是十分復(fù)雜，在調(diào)崗之前，必須從事原崗位工作，造成管理人員壓力大，不能夠完全施展自己的管理技能，工作態(tài)度消極。3.2電信公司員工激勵的存在問題分析3.2.1物質(zhì)激勵存在問題在對該公司進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，該公司短期物質(zhì)激勵并不能夠滿足企業(yè)的實際需求。物質(zhì)激勵不切合實際，相關(guān)規(guī)定缺乏時效性。由于企業(yè)性質(zhì)及企業(yè)實際盈利情況，決定了該公司不可能拿出大量的資金用于物質(zhì)激勵。同時，在查閱企業(yè)相關(guān)制度時，關(guān)于激勵部分相關(guān)規(guī)定并未及時更新，依然延續(xù)采用幾年前的年規(guī)定，缺乏時效性。雖然通過調(diào)查問卷有大量員工對績效考核不夠關(guān)注，但是在實際中發(fā)現(xiàn)，績效考核是確定物質(zhì)激勵的標準。對考評表觀察后發(fā)現(xiàn)，整個考評均為負面激勵項，不存在因為當月員工工作努力，業(yè)績提高而通過各類方式進行表彰的行為，包括物質(zhì)激勵和精神激勵。這與高層管理者的能力有關(guān)，高層管理者普遍缺乏管理學知識，及時一知半解也是通過各類講座了解，從未進行系統(tǒng)性的學習，本身素質(zhì)偏低。公司在培訓方面基本是空白，即使提供培訓，也是上層管理人員根據(jù)自己的管理經(jīng)驗來說的，實踐效果強，但是理論支撐不足。以本年度人力資源管理培訓為例，參與本次培訓的大多為公司上層管理人員，基本沒有專業(yè)老師進行培訓，沒有理論基礎(chǔ)，內(nèi)容淺顯，不能有效提高管理人員的管理水平。3.2.2激勵效果不佳在調(diào)查中，C公司員工普遍反映不知道自己應(yīng)該朝什么地方努力，缺乏奮斗目標，沒有競爭意識，團隊意識也不強烈。員工在入職培訓時沒有明確的目標培訓，造成在入職時，員工就不清楚自己的定位，從而缺乏自身奮斗方向。公司在使用情感激勵時，能夠做到反饋，也解決了部分問題[7]。但從調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，情感激勵對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工激勵程度相較于較差的員工激勵程度較差。3.2.3缺乏科學的晉升體系對于基層管理人員，決策層認為某崗位人員應(yīng)當在這一崗位上長期工作下去，只要公司沒有取消該崗位，或者員工沒有發(fā)生重大過失，就不會進行工作崗位調(diào)動。對于崗位工作來說，這是有好處的，能夠加強該崗位工作人員工作經(jīng)驗，在處理相關(guān)問題時能夠得心應(yīng)手。但是這樣讓工作失去了靈活性和創(chuàng)造性，一以貫之的工作態(tài)度在追求工作活力的今天是不可取的。造成這一現(xiàn)象的原因有很多，比如管理人員數(shù)量不足，管理經(jīng)驗不足。因此，該崗位員工在本崗位工作非常熟練，這對于公司開展各類業(yè)務(wù)非常有幫助，但是如果一旦該員工由于自身原因辭職或者調(diào)動，都有可能造成工作流程不順。如果員工在工作之余努力了解其他崗位工作內(nèi)容，或者學習能力非常強，便認為這個員工不夠安分，即使有機會晉升也不會讓該員工得到晉升[8]。4電信員工激勵的建議與對策分析4.1完善物質(zhì)激勵機制在完善激勵方式時，要從多個方面進行考慮。一方面，在完善激勵方式的時候，要考慮物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的方式，在結(jié)合時，要考慮企業(yè)本身的盈利情況，既不能超過企業(yè)的資金支出的界限，也不能僅僅為了控制成本而造成激勵程度不足，對一線員工和基層管理人員激勵程度不足[9]。根據(jù)公司負向物質(zhì)激勵較多的情況，要盡可能減少。這里并不是否定負向激勵的效果，而是要從精神激勵出發(fā)，通過精神激勵的方式達到物質(zhì)激勵的目的，讓員工減少經(jīng)濟負擔的同時達到目的。另一方面，要重視精神激勵，特別是改變上層和中層管理人員對精神激勵的認識，從本質(zhì)上出發(fā)，改變員工的交流環(huán)境，加強企業(yè)團隊建設(shè)，讓企業(yè)作為一個平臺，讓員工實現(xiàn)自己的社會價值。4.2完善精神激勵機制新員工入職時，企業(yè)就應(yīng)當為員工確定自己的奮斗目標，明確自己的起始位置，明確自己需要什么?？梢愿鶕?jù)時間長短劃分為短期目標、中期目標、長期目標。目標的設(shè)定必須要在員工付出之后才能完成。情感激勵注重感情的投入和交流，注重人際關(guān)系的互動。加強情感激勵要從工會和崗位領(lǐng)導入手。工會要在員工日常工作中及時發(fā)現(xiàn)問題，及時溝通交流，交流時要從內(nèi)心出發(fā)為員工解決問題，注意保護員工自尊心[10]。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該公司缺乏對優(yōu)秀員工的情感激勵。對于優(yōu)秀員工，可以采取發(fā)內(nèi)部信的方式，激勵其他員工向優(yōu)秀員工學習，積極交流工作經(jīng)驗；對于出現(xiàn)問題的員工，要及時與其談心，詢問工作及生活困難，積極為員工排憂解難，從而解決員工后顧之憂。4.3完善晉升渠道建立公平、規(guī)范的晉升渠道。首先晉升渠道的設(shè)計要嚴格按照晉升流程，采用科學的方法，打破一線員工和管理層之間不能夠晉升的壁壘，尊重員工的自我發(fā)展意見，讓員工對自己的未來有更加明確的定位[11]。按照C公司的實際情況，讓員工了解晉升渠道后也能夠引發(fā)對自己的審視，讓自己認識到自己的不足，并按照自身發(fā)展方向發(fā)展。晉升條件需要有一定的臺階，但是同樣不能設(shè)計過于嚴苛，對崗位晉升望而卻步。晉升機制所對應(yīng)的是薪資待遇的提升，讓企業(yè)認識到自己能夠為企業(yè)的發(fā)展帶來更多的價值。同時，晉升時應(yīng)當面向條件滿足的所有人員，制度保證公開，選拔保證公正，程序保證透明，這樣才能夠確保整個晉升的公平性。5.結(jié)論隨著企業(yè)間競爭的日益激烈，激勵管理在人力資源管理中的作用日益突出。激勵管理水平的高低不僅關(guān)系到優(yōu)秀員工的命運，而且關(guān)系到企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，對于企業(yè)管理者來說，加強激勵管理是降低人力資源管理