第6部分項(xiàng)目成本管理課件

30十月20221第6部分項(xiàng)目成本管理22十月20221第6部分項(xiàng)目成本管理啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項(xiàng)目整合管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作、實(shí)施整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目或階段項(xiàng)目范圍管理收集需求、定義范圍、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)核實(shí)范圍、控制范圍項(xiàng)目時(shí)間管理定義活動(dòng)、排列活動(dòng)順序、沽算活動(dòng)資源、估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間、制定進(jìn)度計(jì)劃控制進(jìn)度項(xiàng)目成本管理估算成本、制定預(yù)算控制成本項(xiàng)目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量控制項(xiàng)目人力資源管理制定人力資源計(jì)劃組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目溝通管理識(shí)別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息、管理干系人期望報(bào)告績(jī)效項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析、實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析、規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目采購(gòu)管理規(guī)劃采購(gòu)實(shí)施采購(gòu)管理采購(gòu)結(jié)束采購(gòu)啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項(xiàng)目整合管本講目標(biāo)成本管理的基本概念項(xiàng)目成本管理的內(nèi)容估算成本制定預(yù)算控制成本相應(yīng)的方法與工具掙值分析法本講目標(biāo)成本管理的基本概念成本管理的基本概念CostManagement成本管理的基本概念成本的基本概念成本：為達(dá)到一個(gè)特定目標(biāo)而耗費(fèi)或放棄的資源的貨幣價(jià)值。項(xiàng)目成本：為實(shí)施和完成項(xiàng)目的活動(dòng)或其組成部分所需要的資源的貨幣價(jià)值。成本的基本概念成本：為達(dá)到一個(gè)特定目標(biāo)而耗費(fèi)或放棄的資源的貨名詞術(shù)語(yǔ)直接成本（DirectCost）：直接可以歸屬于項(xiàng)目工作的成本。如項(xiàng)目人員的工資、項(xiàng)目有關(guān)的差旅費(fèi)、項(xiàng)目使用的物料等。間接成本（IndirectCost）：一般管理費(fèi)用或幾個(gè)項(xiàng)目共同分擔(dān)的成本。如行政、支持人員的工資、稅金、保衛(wèi)費(fèi)等?？勺兂杀荆╒ariableCost）：隨生產(chǎn)量或工作量而變。如物料、供應(yīng)品、項(xiàng)目人員工資等。固定成本（FixedCost）：不隨生產(chǎn)的變化而變化的非重復(fù)成本。如設(shè)置費(fèi)、租賃費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)等。質(zhì)量成本（COQ即CostofQuality）：為保證質(zhì)量而付出的成本：預(yù)防和評(píng)價(jià)成本（PreventionandAppraisalCost）:為確保產(chǎn)品合格而進(jìn)行的質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的成本；不滿足要求的成本（FailureCost）:因產(chǎn)品或過程不符合要求而產(chǎn)生的返工、保修、資源浪費(fèi)、名譽(yù)損失的成本（又稱COPQ即CostofPoorQuality）。名詞術(shù)語(yǔ)直接成本（DirectCost）：直接可以歸屬于項(xiàng)項(xiàng)目階段與成本節(jié)約的可能性100%約12%設(shè)計(jì)準(zhǔn)備概念設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)開始運(yùn)營(yíng)施工節(jié)約的可能性已耗費(fèi)的成本項(xiàng)目階段與成本節(jié)約的可能性100%約12%設(shè)計(jì)準(zhǔn)備概念設(shè)計(jì)初影響成本的因素工期與成本趕工的額外開銷質(zhì)量與成本COQ特別是COPQ市場(chǎng)價(jià)格與成本不可預(yù)見的市場(chǎng)浮動(dòng)，匯率和利率等管理水平與成本預(yù)算估算偏低資源計(jì)劃不周（資金、設(shè)備、人員）更改設(shè)計(jì)太多（增減開支，影響施工進(jìn)度，不利于控制）承包商沒按時(shí)交工，供貨商不按時(shí)發(fā)貨范圍Scope時(shí)間Time成本Cost影響成本的因素工期與成本范圍Scope時(shí)間Time成本C全生命期成本管理項(xiàng)目的成本管理絕對(duì)不單純是項(xiàng)目實(shí)施建設(shè)的成本管理，而應(yīng)考慮項(xiàng)目全生命期成本的控制和管理。在項(xiàng)目決策階段進(jìn)行可行性分析就是進(jìn)行全生命期成本的考慮。全生命期成本C=C1+C2C1：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)項(xiàng)目產(chǎn)品的成本；C2：產(chǎn)品的使用成本，包括操作員、維修、能源消耗等。C2C2C2C2C1C1C1C1成本不同方案全生命期成本管理項(xiàng)目的成本管理絕對(duì)不單純是項(xiàng)目實(shí)施建設(shè)的成本方案比選決策可行性研究報(bào)告背景、技術(shù)可行性、經(jīng)濟(jì)可行性、環(huán)境評(píng)價(jià)、國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)等項(xiàng)目收益、現(xiàn)金流分析：財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值法（NPV)、投資回收期法等在整合管理一講中已介紹方案比選決策可行性研究報(bào)告現(xiàn)金流（CashFlow）+-開發(fā)階段投資回收期凈利潤(rùn)階段運(yùn)營(yíng)階段現(xiàn)金流（CashFlow）+-開發(fā)階段投資回收期凈利潤(rùn)階段成本管理中的現(xiàn)金流控制項(xiàng)目對(duì)組織的長(zhǎng)期和全局影響要看現(xiàn)金流確保及時(shí)地從客戶或投資方那里收到足夠現(xiàn)金以便支付項(xiàng)目進(jìn)行中的各種費(fèi)用投資方要有足夠的預(yù)算資金控制現(xiàn)金流的關(guān)鍵是保證流入要比流出快，否則就要借款，發(fā)生財(cái)務(wù)費(fèi)用現(xiàn)金流預(yù)測(cè)合同支付條款成本管理中的現(xiàn)金流控制項(xiàng)目對(duì)組織的長(zhǎng)期和全局影響要看現(xiàn)金流項(xiàng)目成本管理內(nèi)容——

估算成本

EstimateCosts項(xiàng)目成本管理內(nèi)容——

估算成本

EstimateCosts成本估算的類型ROM:RoughOrderofMagnitudeBE:BudgetaryEstimateDE:DefinitiveEstimate估算類型作估算的時(shí)間點(diǎn)目的WBS層次精確度量級(jí)估算（ROM）可行性研究為選項(xiàng)決策提供成本數(shù)據(jù)最高一、二層-25%~+75%預(yù)算估算（BE)計(jì)劃階段將資金撥入預(yù)算計(jì)劃高、中層-10%~+25%最終估算（DE)施工之前為制定成本基線和采購(gòu)提供詳情所有各層-5%~+10%成本估算的類型ROM:RoughOrderofMag成本估算方法（一）類比（AnalogousEstimate）用過去類似項(xiàng)目的實(shí)際成本作為當(dāng)前項(xiàng)目成本估算的基礎(chǔ)。常用于對(duì)項(xiàng)目詳情了解甚少時(shí)（如作ROM）是一種專家判斷參數(shù)估算（ParametricEstimate）用歷史數(shù)據(jù)或其他變量之間的統(tǒng)計(jì)關(guān)系來(lái)估算項(xiàng)目活動(dòng)的成本。其精確度取決于模型的復(fù)雜性和在模型中所用到的資源數(shù)量和資源費(fèi)率的精確度。成本估算方法（一）類比（AnalogousEstimate成本估算方法（二）自下而上估算（Bottom-UpEstimating）先估算個(gè)別工作包或更詳細(xì)的活動(dòng)成本，再沿WBS數(shù)逐級(jí)匯總直到最高層。其精確度取決于工作包或活動(dòng)的大小與復(fù)雜度。三種方法的比較：估算技術(shù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)類比簡(jiǎn)單、省時(shí)精確度低參數(shù)靈活、易計(jì)算機(jī)化需成熟的歷史數(shù)據(jù)自下而上精確度高費(fèi)時(shí)、成本高成本估算方法（二）自下而上估算（Bottom-UpEsti參數(shù)估算法示例過于簡(jiǎn)單的模型：現(xiàn)在要修20公里公路，已有歷史數(shù)據(jù)修公路每公里成本約18萬(wàn)元。估算：18x20=360（萬(wàn)元）比較細(xì)化的模型：在平地修4車線公路20公里。瀝青路面每車線每公里4萬(wàn)元，水泥預(yù)制件路肩每側(cè)每公里1.5萬(wàn)元，路面畫線每線（單）每公里4千元。估算：（4x4+1.5x2+0.4x6）x20=21.4x20=428（萬(wàn)元）參數(shù)估算法示例過于簡(jiǎn)單的模型：儲(chǔ)備(Reserve)定義:為減輕成本風(fēng)險(xiǎn)（和進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn))而在項(xiàng)目計(jì)劃中預(yù)留的資金（或緩沖時(shí)間）。種類：應(yīng)急儲(chǔ)備（ContingencyReserve）：為可預(yù)期但不確定的事件（已知的未知）預(yù)留的儲(chǔ)備。是成本基線的一部分，由項(xiàng)目經(jīng)理管控。管理儲(chǔ)備（ManagementReserve）:為未知的未知如項(xiàng)目范圍的變更預(yù)留的儲(chǔ)備。不在成本基線之內(nèi)，但要加在預(yù)算中，項(xiàng)目經(jīng)理必須獲得特殊批準(zhǔn)才能動(dòng)用。儲(chǔ)備(Reserve)定義:為減輕成本風(fēng)險(xiǎn)（和進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn))而在估算成本的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果輸入范圍基線項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃人力資源計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)專家判斷類比估算參數(shù)估算自下而上估算三點(diǎn)估算儲(chǔ)備分析質(zhì)量成本項(xiàng)目管理估算軟件賣方投標(biāo)分析輸出活動(dòng)成本估算估算依據(jù)項(xiàng)目文件（更新）估算成本的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果輸入范圍項(xiàng)目成本管理內(nèi)容——

制定預(yù)算

DetermineBudget項(xiàng)目成本管理內(nèi)容——

制定預(yù)算

DetermineBudg制定預(yù)算制定預(yù)算是匯總各個(gè)工作包或活動(dòng)的估算成本并建立一個(gè)經(jīng)批準(zhǔn)的成本基線的過程。成本基線不包括管理儲(chǔ)備，但成本預(yù)算應(yīng)包括管理儲(chǔ)備。成本預(yù)算要生成項(xiàng)目資金需求，包括項(xiàng)目總體資金需求和分階段（如按季度）的需求資金需求基于成本基線，但與成本基線不同階梯形而不是連續(xù)的包括管理儲(chǔ)備必要時(shí)做資金需求平衡避免階段性大量現(xiàn)金支出類似資源平衡的辦法，可用合同支付條款調(diào)整制定預(yù)算制定預(yù)算是匯總各個(gè)工作包或活動(dòng)的估算成本并建立一個(gè)經(jīng)制定預(yù)算的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果輸入活動(dòng)成本估算估算依據(jù)范圍基線項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃資源日歷合同組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)成本匯總儲(chǔ)備分析專家判斷歷史關(guān)系資金限制平衡輸出成本績(jī)效基線項(xiàng)目資金需求項(xiàng)目文件（更新）制定預(yù)算的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果輸入活動(dòng)項(xiàng)目成本管理內(nèi)容——

控制成本

ControlCosts項(xiàng)目成本管理內(nèi)容——

控制成本

ControlCosts控制成本的內(nèi)容控制成本是監(jiān)督項(xiàng)目狀態(tài)以更新項(xiàng)目預(yù)算、管理成本基準(zhǔn)變更的過程。包括對(duì)造成成本基線變更的因素施加影響；確保變更請(qǐng)求獲得及時(shí)響應(yīng)（批準(zhǔn)或否決）；當(dāng)變更發(fā)生時(shí)進(jìn)行管理；保證費(fèi)用超支不超過授權(quán)的階段資金和總體資金；監(jiān)督成本績(jī)效，找出與成本基線的偏差；對(duì)照資金支出，監(jiān)督工作績(jī)效；防止不恰當(dāng)?shù)摹⑽唇?jīng)批準(zhǔn)的變更被納入；就審定的變更，通知有關(guān)干系人；把預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)?？?jī)效度量分析偏差采取措施控制成本的內(nèi)容控制成本是監(jiān)督項(xiàng)目狀態(tài)以更新項(xiàng)目預(yù)算、管理成本主動(dòng)控制與被動(dòng)控制主動(dòng)控制實(shí)現(xiàn)分析、估計(jì)目標(biāo)偏離的可能性采取預(yù)防措施（PreventiveAction）被動(dòng)控制發(fā)生偏離后，分析原因采取改正措施(CorrectiveAction）變被動(dòng)為主動(dòng)，采取預(yù)防措施防止同樣原因再發(fā)生主動(dòng)控制與被動(dòng)控制主動(dòng)控制為什么要用掙值管理（EVM）?EarnedValueMethod舉例：計(jì)劃10天粉刷10間同樣的房子，總成本為2000元到第5天末共花了900元，項(xiàng)目成本是不是控制得不錯(cuò)？如果5天只刷了3間呢？如果到第5天末共花了1100元，但刷了6間呢？結(jié)論：成本管理不只要看成本，還要看進(jìn)度需要引入一個(gè)能反映與實(shí)際進(jìn)度相應(yīng)的預(yù)算成本的變量為什么要用掙值管理（EVM）?EarnedValueMe某項(xiàng)過程工期與成本估算如圖所示：假設(shè)每項(xiàng)活動(dòng)的成本在活動(dòng)內(nèi)是平均分配的，即設(shè)計(jì)每周6,000元，制造每周10,000元，安裝每周8,000元。當(dāng)前是第8周末，有前8周的實(shí)際進(jìn)度和實(shí)際開銷的數(shù)據(jù)。開始掙值分析。用實(shí)例詳解掙值管理A設(shè)計(jì)（4周）C安裝（2周）B制造（6周）成本24,000元60,000元16,000元共100,000元共12周某項(xiàng)過程工期與成本估算如圖所示：用實(shí)例詳解掙值管理A設(shè)計(jì)計(jì)劃值（PV或PlannedValue）在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)前按計(jì)劃應(yīng)完成的工作的預(yù)算累計(jì)周123456789101112A計(jì)劃值（千元）61218242424242424242424B計(jì)劃值（千元）00001020304050606060C計(jì)劃值（千元）0000000000816項(xiàng)目計(jì)劃值（千元）612182434445464748492100當(dāng)前日期完工預(yù)算（BAC或BudgetAtCompletion）計(jì)劃值（PV或PlannedValue）在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)前按計(jì)實(shí)際成本（AC或ActualCost）在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)前實(shí)際已發(fā)生的費(fèi)用累計(jì)周123456789101112A累計(jì)開銷27162122222222B累計(jì)開銷000210203446C累計(jì)開銷00000000項(xiàng)目實(shí)際成本27162332425668當(dāng)前日期實(shí)際成本（AC或ActualCost）在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)前實(shí)際已實(shí)際進(jìn)度周123456789101112A累計(jì)完成%10258090100100100100B累計(jì)完成%000515254050C累計(jì)完成%00000000當(dāng)前日期100%50%0%設(shè)計(jì)制造安裝實(shí)際進(jìn)度周123456789101112A累計(jì)完成%1025掙值（EV或EarnedValue）周12345678A累計(jì)完成%10258090100100100100B累計(jì)完成%000515254050C累計(jì)完成%00000000A掙值（千元）2.4619.221.624242424B掙值（千元）00039152430C掙值（千元）00000000項(xiàng)目掙值（千元）2.4619.224.633394854在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)前實(shí)際已完成的工作的預(yù)算累計(jì)未全部完成的活動(dòng)掙值=活動(dòng)成本×活動(dòng)進(jìn)度掙值（EV或EarnedValue）周12345678掙值分析法—四個(gè)基本概念PV（PlannedValue）計(jì)劃值截止到當(dāng)前日期，計(jì)劃應(yīng)該完成的工作對(duì)應(yīng)的預(yù)算成本AC（ActualCost）實(shí)際成本截止到當(dāng)前日期，實(shí)際已完成工作的實(shí)際成本EV（EarnedValue）掙值截止到當(dāng)前日期，已完成工作對(duì)應(yīng)的預(yù)算成本BAC（BudgetAtCompletion）完工預(yù)算完成整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算成本（完工時(shí)的PV）掙值分析法—四個(gè)基本概念PV（PlannedValue）掙值分析法—兩個(gè)基本差值SV(ScheduleVariance）進(jìn)度偏差

SV=EV－PV當(dāng)前進(jìn)度是提前（>0）還是滯后（<0）？CV（CostVariance）成本偏差

CV=EV－AC按實(shí)際完成的工作量為準(zhǔn)（而不是以日期為準(zhǔn)），當(dāng)前實(shí)際支出是低于預(yù)算（>0）還是高于預(yù)算（<0）?掙值分析法—兩個(gè)基本差值SV(ScheduleVaria掙值分析法—三個(gè)基本比率SPI（SchedulePerformanceIndex）進(jìn)度績(jī)效指數(shù)

SPI=EV/PV

（>1提前，<1滯后）CPI（CostPerformanceIndex）成本績(jī)效指數(shù)

CPI=EV/AC

（>1節(jié)約，<1超支）到目前為止，一元錢是當(dāng)幾元花的？TCPI（ToCompletionPerformanceIndex）完工尚需績(jī)效指數(shù)

TCPI=(BAC－EV)/(BAC－AC)如果不增加預(yù)算，今后一元錢要當(dāng)幾元花？掙值分析法—三個(gè)基本比率SPI（SchedulePerfo掙值分析法—示例續(xù)前例，BAC=100,000在第8周末：PV=64,000AC=68,000EV=54,000SV=EV－PV=-10,000CV=EV－AC=-14,000SPI=EV/PV=0.84CPI=EV/AC=0.79TCPI=(BAC－EV)/(BAC－AC)=1.44掙值分析法—示例續(xù)前例，BAC=100,000掙值分析法圖示掙值分析法圖示用掙值分析法管理項(xiàng)目三參數(shù)關(guān)系分析措施AC>PV>EV進(jìn)度滯后、投入超前，效率低使用高效率人員更換低效率人員AC>EV>PV進(jìn)度超前、投入超前，效率低抽出部分人員，增加少量骨干EV>PV>AC進(jìn)度超前、投入滯后，效率高若偏離不大，維持現(xiàn)狀EV>AC>PV進(jìn)度超前、投入超前，效率高抽出部分人員，放慢速度PV>AC>EV進(jìn)度滯后、投入滯后，效率低增加高效率人員PV>EV>AC進(jìn)度滯后、投入滯后，效率高增加人員用掙值分析法管理項(xiàng)目三參數(shù)關(guān)系分析措施AC>PV>EV進(jìn)度滯用掙值分析預(yù)測(cè)完工成本EAC（EstimateAtCompletion）完工估算ETC（EstimateToComplete）完工尚需估算用掙值分析預(yù)測(cè)完工成本EAC（EstimateAtCom完工成本的三種估算方法對(duì)剩余工作重新估算

ETC=估算結(jié)果，EAC=AC+ETC假設(shè)過去偏差為非典型

ETC=BAC－EV，EAC=AC+ETC假設(shè)過去偏差為典型

EAC=BAC/CPI,ETC=EAC－AC

或

ETC=(BAC－EV)/CPI，EAC=AC+ETC完工成本的三種估算方法對(duì)剩余工作重新估算典型與非典型的區(qū)別假設(shè)過去偏差為典型假設(shè)過去偏差為非典型ACPVEV典型與非典型的區(qū)別假設(shè)過去偏差為典型假設(shè)過去偏差為非典型AC掙值分析法的局限偏差經(jīng)常是由部分活動(dòng)造成的，掙值分析使用項(xiàng)目的整體績(jī)效數(shù)據(jù)作管理或預(yù)測(cè)不一定準(zhǔn)確。如示例中偏差發(fā)生在制造階段，不能代表安裝階段的績(jī)效；設(shè)計(jì)階段的“貢獻(xiàn)”可能掩蓋了制造階段問題的嚴(yán)重性。掙值分析理論上可作完工日期的預(yù)測(cè)，但不宜使用因?yàn)轫?xiàng)目完工日期取決于關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)，用所有活動(dòng)的累積數(shù)據(jù)沒有意義。可以對(duì)整個(gè)項(xiàng)目作掙值分析，也可對(duì)某些大的、關(guān)鍵性的工作作掙值分析。預(yù)算成本大的、近期內(nèi)要執(zhí)行的、偏差大的。掙值分析法的局限偏差經(jīng)常是由部分活動(dòng)造成的，掙值分析使用項(xiàng)目80-20定律（帕累托定律）例：80%的財(cái)富在20%的人手中；意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托在1906年的觀察；1940年代美國(guó)管理學(xué)家朱蘭提出80-20定律，并以帕累托命名；80%的項(xiàng)目成本預(yù)算用在20%的工作包中；80%的問題源自20%的模塊；等。識(shí)別這20%，對(duì)它們作重點(diǎn)分析和監(jiān)控，可達(dá)到事半功倍的效果?！笆掳牍Ρ丁保篜V=1，AC=0.5，EV=2，CPI=480-20定律（帕累托定律）例：控制成本的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果輸入項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目資金需要工作績(jī)效信息組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)掙值分析預(yù)測(cè)完工尚需績(jī)效指數(shù)績(jī)效審查偏差分析項(xiàng)目管理軟件輸出工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果成本預(yù)測(cè)組織過程資產(chǎn)（更新）變更請(qǐng)求項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目文件（更新）控制成本的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果輸入項(xiàng)目30十月202244第6部分項(xiàng)目成本管理22十月20221第6部分項(xiàng)目成本管理啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項(xiàng)目整合管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作、實(shí)施整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目或階段項(xiàng)目范圍管理收集需求、定義范圍、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)核實(shí)范圍、控制范圍項(xiàng)目時(shí)間管理定義活動(dòng)、排列活動(dòng)順序、沽算活動(dòng)資源、估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間、制定進(jìn)度計(jì)劃控制進(jìn)度項(xiàng)目成本管理估算成本、制定預(yù)算控制成本項(xiàng)目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量控制項(xiàng)目人力資源管理制定人力資源計(jì)劃組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目溝通管理識(shí)別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息、管理干系人期望報(bào)告績(jī)效項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析、實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析、規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目采購(gòu)管理規(guī)劃采購(gòu)實(shí)施采購(gòu)管理采購(gòu)結(jié)束采購(gòu)啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項(xiàng)目整合管本講目標(biāo)成本管理的基本概念項(xiàng)目成本管理的內(nèi)容估算成本制定預(yù)算控制成本相應(yīng)的方法與工具掙值分析法本講目標(biāo)成本管理的基本概念成本管理的基本概念CostManagement成本管理的基本概念成本的基本概念成本：為達(dá)到一個(gè)特定目標(biāo)而耗費(fèi)或放棄的資源的貨幣價(jià)值。項(xiàng)目成本：為實(shí)施和完成項(xiàng)目的活動(dòng)或其組成部分所需要的資源的貨幣價(jià)值。成本的基本概念成本：為達(dá)到一個(gè)特定目標(biāo)而耗費(fèi)或放棄的資源的貨名詞術(shù)語(yǔ)直接成本（DirectCost）：直接可以歸屬于項(xiàng)目工作的成本。如項(xiàng)目人員的工資、項(xiàng)目有關(guān)的差旅費(fèi)、項(xiàng)目使用的物料等。間接成本（IndirectCost）：一般管理費(fèi)用或幾個(gè)項(xiàng)目共同分擔(dān)的成本。如行政、支持人員的工資、稅金、保衛(wèi)費(fèi)等。可變成本（VariableCost）：隨生產(chǎn)量或工作量而變。如物料、供應(yīng)品、項(xiàng)目人員工資等。固定成本（FixedCost）：不隨生產(chǎn)的變化而變化的非重復(fù)成本。如設(shè)置費(fèi)、租賃費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)等。質(zhì)量成本（COQ即CostofQuality）：為保證質(zhì)量而付出的成本：預(yù)防和評(píng)價(jià)成本（PreventionandAppraisalCost）:為確保產(chǎn)品合格而進(jìn)行的質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的成本；不滿足要求的成本（FailureCost）:因產(chǎn)品或過程不符合要求而產(chǎn)生的返工、保修、資源浪費(fèi)、名譽(yù)損失的成本（又稱COPQ即CostofPoorQuality）。名詞術(shù)語(yǔ)直接成本（DirectCost）：直接可以歸屬于項(xiàng)項(xiàng)目階段與成本節(jié)約的可能性100%約12%設(shè)計(jì)準(zhǔn)備概念設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)開始運(yùn)營(yíng)施工節(jié)約的可能性已耗費(fèi)的成本項(xiàng)目階段與成本節(jié)約的可能性100%約12%設(shè)計(jì)準(zhǔn)備概念設(shè)計(jì)初影響成本的因素工期與成本趕工的額外開銷質(zhì)量與成本COQ特別是COPQ市場(chǎng)價(jià)格與成本不可預(yù)見的市場(chǎng)浮動(dòng)，匯率和利率等管理水平與成本預(yù)算估算偏低資源計(jì)劃不周（資金、設(shè)備、人員）更改設(shè)計(jì)太多（增減開支，影響施工進(jìn)度，不利于控制）承包商沒按時(shí)交工，供貨商不按時(shí)發(fā)貨范圍Scope時(shí)間Time成本Cost影響成本的因素工期與成本范圍Scope時(shí)間Time成本C全生命期成本管理項(xiàng)目的成本管理絕對(duì)不單純是項(xiàng)目實(shí)施建設(shè)的成本管理，而應(yīng)考慮項(xiàng)目全生命期成本的控制和管理。在項(xiàng)目決策階段進(jìn)行可行性分析就是進(jìn)行全生命期成本的考慮。全生命期成本C=C1+C2C1：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)項(xiàng)目產(chǎn)品的成本；C2：產(chǎn)品的使用成本，包括操作員、維修、能源消耗等。C2C2C2C2C1C1C1C1成本不同方案全生命期成本管理項(xiàng)目的成本管理絕對(duì)不單純是項(xiàng)目實(shí)施建設(shè)的成本方案比選決策可行性研究報(bào)告背景、技術(shù)可行性、經(jīng)濟(jì)可行性、環(huán)境評(píng)價(jià)、國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)等項(xiàng)目收益、現(xiàn)金流分析：財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值法（NPV)、投資回收期法等在整合管理一講中已介紹方案比選決策可行性研究報(bào)告現(xiàn)金流（CashFlow）+-開發(fā)階段投資回收期凈利潤(rùn)階段運(yùn)營(yíng)階段現(xiàn)金流（CashFlow）+-開發(fā)階段投資回收期凈利潤(rùn)階段成本管理中的現(xiàn)金流控制項(xiàng)目對(duì)組織的長(zhǎng)期和全局影響要看現(xiàn)金流確保及時(shí)地從客戶或投資方那里收到足夠現(xiàn)金以便支付項(xiàng)目進(jìn)行中的各種費(fèi)用投資方要有足夠的預(yù)算資金控制現(xiàn)金流的關(guān)鍵是保證流入要比流出快，否則就要借款，發(fā)生財(cái)務(wù)費(fèi)用現(xiàn)金流預(yù)測(cè)合同支付條款成本管理中的現(xiàn)金流控制項(xiàng)目對(duì)組織的長(zhǎng)期和全局影響要看現(xiàn)金流項(xiàng)目成本管理內(nèi)容——

估算成本

EstimateCosts項(xiàng)目成本管理內(nèi)容——

估算成本

EstimateCosts成本估算的類型ROM:RoughOrderofMagnitudeBE:BudgetaryEstimateDE:DefinitiveEstimate估算類型作估算的時(shí)間點(diǎn)目的WBS層次精確度量級(jí)估算（ROM）可行性研究為選項(xiàng)決策提供成本數(shù)據(jù)最高一、二層-25%~+75%預(yù)算估算（BE)計(jì)劃階段將資金撥入預(yù)算計(jì)劃高、中層-10%~+25%最終估算（DE)施工之前為制定成本基線和采購(gòu)提供詳情所有各層-5%~+10%成本估算的類型ROM:RoughOrderofMag成本估算方法（一）類比（AnalogousEstimate）用過去類似項(xiàng)目的實(shí)際成本作為當(dāng)前項(xiàng)目成本估算的基礎(chǔ)。常用于對(duì)項(xiàng)目詳情了解甚少時(shí)（如作ROM）是一種專家判斷參數(shù)估算（ParametricEstimate）用歷史數(shù)據(jù)或其他變量之間的統(tǒng)計(jì)關(guān)系來(lái)估算項(xiàng)目活動(dòng)的成本。其精確度取決于模型的復(fù)雜性和在模型中所用到的資源數(shù)量和資源費(fèi)率的精確度。成本估算方法（一）類比（AnalogousEstimate成本估算方法（二）自下而上估算（Bottom-UpEstimating）先估算個(gè)別工作包或更詳細(xì)的活動(dòng)成本，再沿WBS數(shù)逐級(jí)匯總直到最高層。其精確度取決于工作包或活動(dòng)的大小與復(fù)雜度。三種方法的比較：估算技術(shù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)類比簡(jiǎn)單、省時(shí)精確度低參數(shù)靈活、易計(jì)算機(jī)化需成熟的歷史數(shù)據(jù)自下而上精確度高費(fèi)時(shí)、成本高成本估算方法（二）自下而上估算（Bottom-UpEsti參數(shù)估算法示例過于簡(jiǎn)單的模型：現(xiàn)在要修20公里公路，已有歷史數(shù)據(jù)修公路每公里成本約18萬(wàn)元。估算：18x20=360（萬(wàn)元）比較細(xì)化的模型：在平地修4車線公路20公里。瀝青路面每車線每公里4萬(wàn)元，水泥預(yù)制件路肩每側(cè)每公里1.5萬(wàn)元，路面畫線每線（單）每公里4千元。估算：（4x4+1.5x2+0.4x6）x20=21.4x20=428（萬(wàn)元）參數(shù)估算法示例過于簡(jiǎn)單的模型：儲(chǔ)備(Reserve)定義:為減輕成本風(fēng)險(xiǎn)（和進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn))而在項(xiàng)目計(jì)劃中預(yù)留的資金（或緩沖時(shí)間）。種類：應(yīng)急儲(chǔ)備（ContingencyReserve）：為可預(yù)期但不確定的事件（已知的未知）預(yù)留的儲(chǔ)備。是成本基線的一部分，由項(xiàng)目經(jīng)理管控。管理儲(chǔ)備（ManagementReserve）:為未知的未知如項(xiàng)目范圍的變更預(yù)留的儲(chǔ)備。不在成本基線之內(nèi)，但要加在預(yù)算中，項(xiàng)目經(jīng)理必須獲得特殊批準(zhǔn)才能動(dòng)用。儲(chǔ)備(Reserve)定義:為減輕成本風(fēng)險(xiǎn)（和進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn))而在估算成本的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果輸入范圍基線項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃人力資源計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)專家判斷類比估算參數(shù)估算自下而上估算三點(diǎn)估算儲(chǔ)備分析質(zhì)量成本項(xiàng)目管理估算軟件賣方投標(biāo)分析輸出活動(dòng)成本估算估算依據(jù)項(xiàng)目文件（更新）估算成本的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果輸入范圍項(xiàng)目成本管理內(nèi)容——

制定預(yù)算

DetermineBudget項(xiàng)目成本管理內(nèi)容——

制定預(yù)算

DetermineBudg制定預(yù)算制定預(yù)算是匯總各個(gè)工作包或活動(dòng)的估算成本并建立一個(gè)經(jīng)批準(zhǔn)的成本基線的過程。成本基線不包括管理儲(chǔ)備，但成本預(yù)算應(yīng)包括管理儲(chǔ)備。成本預(yù)算要生成項(xiàng)目資金需求，包括項(xiàng)目總體資金需求和分階段（如按季度）的需求資金需求基于成本基線，但與成本基線不同階梯形而不是連續(xù)的包括管理儲(chǔ)備必要時(shí)做資金需求平衡避免階段性大量現(xiàn)金支出類似資源平衡的辦法，可用合同支付條款調(diào)整制定預(yù)算制定預(yù)算是匯總各個(gè)工作包或活動(dòng)的估算成本并建立一個(gè)經(jīng)制定預(yù)算的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果輸入活動(dòng)成本估算估算依據(jù)范圍基線項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃資源日歷合同組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)成本匯總儲(chǔ)備分析專家判斷歷史關(guān)系資金限制平衡輸出成本績(jī)效基線項(xiàng)目資金需求項(xiàng)目文件（更新）制定預(yù)算的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果輸入活動(dòng)項(xiàng)目成本管理內(nèi)容——

控制成本

ControlCosts項(xiàng)目成本管理內(nèi)容——

控制成本

ControlCosts控制成本的內(nèi)容控制成本是監(jiān)督項(xiàng)目狀態(tài)以更新項(xiàng)目預(yù)算、管理成本基準(zhǔn)變更的過程。包括對(duì)造成成本基線變更的因素施加影響；確保變更請(qǐng)求獲得及時(shí)響應(yīng)（批準(zhǔn)或否決）；當(dāng)變更發(fā)生時(shí)進(jìn)行管理；保證費(fèi)用超支不超過授權(quán)的階段資金和總體資金；監(jiān)督成本績(jī)效，找出與成本基線的偏差；對(duì)照資金支出，監(jiān)督工作績(jī)效；防止不恰當(dāng)?shù)摹⑽唇?jīng)批準(zhǔn)的變更被納入；就審定的變更，通知有關(guān)干系人；把預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)?？?jī)效度量分析偏差采取措施控制成本的內(nèi)容控制成本是監(jiān)督項(xiàng)目狀態(tài)以更新項(xiàng)目預(yù)算、管理成本主動(dòng)控制與被動(dòng)控制主動(dòng)控制實(shí)現(xiàn)分析、估計(jì)目標(biāo)偏離的可能性采取預(yù)防措施（PreventiveAction）被動(dòng)控制發(fā)生偏離后，分析原因采取改正措施(CorrectiveAction）變被動(dòng)為主動(dòng)，采取預(yù)防措施防止同樣原因再發(fā)生主動(dòng)控制與被動(dòng)控制主動(dòng)控制為什么要用掙值管理（EVM）?EarnedValueMethod舉例：計(jì)劃10天粉刷10間同樣的房子，總成本為2000元到第5天末共花了900元，項(xiàng)目成本是不是控制得不錯(cuò)？如果5天只刷了3間呢？如果到第5天末共花了1100元，但刷了6間呢？結(jié)論：成本管理不只要看成本，還要看進(jìn)度需要引入一個(gè)能反映與實(shí)際進(jìn)度相應(yīng)的預(yù)算成本的變量為什么要用掙值管理（EVM）?EarnedValueMe某項(xiàng)過程工期與成本估算如圖所示：假設(shè)每項(xiàng)活動(dòng)的成本在活動(dòng)內(nèi)是平均分配的，即設(shè)計(jì)每周6,000元，制造每周10,000元，安裝每周8,000元。當(dāng)前是第8周末，有前8周的實(shí)際進(jìn)度和實(shí)際開銷的數(shù)據(jù)。開始掙值分析。用實(shí)例詳解掙值管理A設(shè)計(jì)（4周）C安裝（2周）B制造（6周）成本24,000元60,000元16,000元共100,000元共12周某項(xiàng)過程工期與成本估算如圖所示：用實(shí)例詳解掙值管理A設(shè)計(jì)計(jì)劃值（PV或PlannedValue）在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)前按計(jì)劃應(yīng)完成的工作的預(yù)算累計(jì)周123456789101112A計(jì)劃值（千元）61218242424242424242424B計(jì)劃值（千元）00001020304050606060C計(jì)劃值（千元）0000000000816項(xiàng)目計(jì)劃值（千元）612182434445464748492100當(dāng)前日期完工預(yù)算（BAC或BudgetAtCompletion）計(jì)劃值（PV或PlannedValue）在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)前按計(jì)實(shí)際成本（AC或ActualCost）在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)前實(shí)際已發(fā)生的費(fèi)用累計(jì)周123456789101112A累計(jì)開銷27162122222222B累計(jì)開銷000210203446C累計(jì)開銷00000000項(xiàng)目實(shí)際成本27162332425668當(dāng)前日期實(shí)際成本（AC或ActualCost）在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)前實(shí)際已實(shí)際進(jìn)度周123456789101112A累計(jì)完成%10258090100100100100B累計(jì)完成%000515254050C累計(jì)完成%00000000當(dāng)前日期100%50%0%設(shè)計(jì)制造安裝實(shí)際進(jìn)度周123456789101112A累計(jì)完成%1025掙值（EV或EarnedValue）周12345678A累計(jì)完成%10258090100100100100B累計(jì)完成%000515254050C累計(jì)完成%00000000A掙值（千元）2.4619.221.624242424B掙值（千元）00039152430C掙值（千元）00000000項(xiàng)目掙值（千元）2.4619.224.633394854在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)前實(shí)際已完成的工作的預(yù)算累計(jì)未全部完成的活動(dòng)掙值=活動(dòng)成本×活動(dòng)進(jìn)度掙值（EV或EarnedValue）周12345678掙值分析法—四個(gè)基本概念PV（PlannedValue）計(jì)劃值截止到當(dāng)前日期，計(jì)劃應(yīng)該完成的工作對(duì)應(yīng)的預(yù)算成本AC（ActualCost）實(shí)際成本截止到當(dāng)前日期，實(shí)際已完成工作的實(shí)際成本EV（EarnedValue）掙值截止到當(dāng)前日期，已完成工作對(duì)應(yīng)的預(yù)算成本BAC（BudgetAtCompletion）完工預(yù)算完成整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算成本（完工時(shí)的PV）掙值分析法—四個(gè)基本概念PV（PlannedValue）掙值分析法—兩個(gè)基本差值SV(ScheduleVariance）進(jìn)度偏差

SV=EV－PV當(dāng)前進(jìn)度是提前（>0）還是滯后（<0）？CV（CostVariance）成本偏差

CV=EV－AC按實(shí)際完成的工作量為準(zhǔn)（而不是以日期為準(zhǔn)），當(dāng)前實(shí)際支出是低于預(yù)算（>0）還是高于預(yù)算（<0）?掙值分析法—兩個(gè)基本差值SV(ScheduleVaria掙值分析法—三個(gè)基本比率SPI（SchedulePerformanceIndex）進(jìn)度績(jī)效指數(shù)

SPI=EV/PV

（>1提前，<1滯后）CPI（CostPerformanceIndex）成本績(jī)效指數(shù)

CPI=EV/AC

（>1節(jié)約，<1超支）到目前為止，一元錢是當(dāng)幾元花的？TCPI（ToCompletionPerformanceIndex）完工尚需績(jī)效指數(shù)

TCPI=(BAC－EV)/(BAC－AC)如果不增加預(yù)算，