世界五百強公司企業(yè)企業(yè)人力資源總監(jiān)系列專訪

全球五百強企業(yè)人力資源總監(jiān)系列專訪專訪GE全球首席教育官鮑伯·科卡倫通用電氣公司是世界上最大的多元化服務性公司,同時也是高科技,高質量的工業(yè)和消費產品的生產和供應商。通用電氣公司由一三個業(yè)務集團組成:8個工業(yè)產品集團、4個金融產品集團、以及1個新聞媒體。GE在全世界100多個國家開展業(yè)務,員工超過300,000人。2002年銷售收入一三17億美元,利潤一五1億美元。通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯·愛迪生,他于一八78年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。一八92年,愛迪生通用電氣公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合并,成立了通用電氣公司(GE)。GE是道-瓊斯工業(yè)指數一八96年設立以來唯一至今仍在指數榜上的公司。

從21歲計劃當一名工會領導人到如今成為GE的首席教育官，鮑伯·科卡倫的職業(yè)目標己發(fā)生一八0度的巨大轉變，但唯一不變的是工作的重心——人。在128年來始終追求卓越、引領全球商界經營管理的GE浸淫多年后，鮑伯·科卡倫用他的努力獲得成功，同時深刻體會到人力資源和領導力培養(yǎng)對于企業(yè)的重要性，尤其是在今日社會。HR管理世界：您在GE已有26年了，而且一直從事人力資源相關職位，有什么原因嗎？

鮑伯·科卡倫：到2005年3月，我在通用電氣公司（GeneralElectricCompany，以下簡稱GE）已工作了整整26年，其間從人事管理培訓生到首席教育官(ChiefLearningOfficer)，我在GE換了8個工作崗位，但卻始終和人力資源相關。我的職業(yè)選擇要追溯到我的父親，他是一個工會領導人，當年他獲得波士頓大學神學和哲學博士學位后，成為一名神職人員，但沒有終身為上帝服務，而是成了一名工會領導人，為勞工服務。在我的印象中，父親是個非常有原則的人，有著明確的價值觀，非常愿意幫助和教育別人，也懂得如何去理解他人，幫助他們改善生活。作為5個孩子中最小的一個，我12歲時就在父親的感召下確立了人生目標——當一名工會領導人，盡管那時他還不太清楚工會領導人究竟是干什么的。為實現這一目標，我進入美國西北大學并選擇了勞資關系專業(yè)。上學第一年，我驚訝地發(fā)現教授讓我學的是管理——在鮑伯看來，這是和工會工作對著干的事情。但學習使我改變了對管理的理解。我發(fā)現勞資并不是天然對抗的雙方，管理本身也不像我想象的那樣“邪惡”，真正的錯誤在于那些濫用制度缺陷和特權的經理們。同時，我也發(fā)現美國的工會領導人往往在做出不利的決策之后，才去討價還價。慢慢地，兒時的目標發(fā)生一八0度的逆轉，我決定去一家公司“當人力資源經理”。而我實習的第一家公司便是GE--自道瓊斯工業(yè)指數一八96年設立以來，唯一一家仍保留在指數榜上的公司。HR管理世界：您在GE工作的動力是什么就在進入GE工作的同一年，我結婚了，但當時我和妻子相互約定，十年內不要孩子。我妻子家里很窮，我的家庭也屬于中等或偏下，所以我們希望用十年時間追求事業(yè)發(fā)展、獲得財務自由，讓我們成為更聰明的父母，讓孩子過上比我們當年更好的生活。為了這一目標，我把大部分時間用在工作上，直到今天，我的生活就是兩個方面：家庭和GE，這是我的選擇，人必須選擇你喜歡的事情，因為這個選擇獲得一種回報，同時也付出一種代價，這代價不僅僅是經濟上的。HR管理世界：您認為您取得職業(yè)上的成功的關鍵是什么鮑伯·科卡倫：現在可以說我在GE實現了職業(yè)上的成功，因為我一直在做他喜歡做的事情：如何處理勞資關系、如何培養(yǎng)和管理人。HR管理世界：據我們所知，你曾從GE離職后來又吃了回頭草，是什么原因使你重新返回GE鮑伯·科卡倫：的確，我在GE的26年職業(yè)經歷并非連續(xù)不斷，而是在第14年時畫了一個逗號。之所以離開是因為我當時開了一家新的工廠，主要就是生產飛機引擎的零部件。因為業(yè)務發(fā)展的非?？?，所以GE需要開一個新的工廠，所以我雇了一百多人，大多數是工程師。那是在九十年代早期。當時因為世界比較太平，所以說軍用飛機沒有用武之地，當然也沒有相應的訂單。與此同時，在美國商務飛機發(fā)展也過剩，所以也沒有引擎訂單。本來飛機引擎制造業(yè)全成了泡影，我不得不關閉工廠，當然我也就失業(yè)了。GE想調派我和家人到另外一個城市，去做另一份工作。但我選擇了離開。我選擇了一份體面的工作，職位視野相當寬廣。但結果公司是新建的，企業(yè)文化和領導水平都非常糟糕。這是我職業(yè)生涯中最糟糕的決策。但是我的父母跟我說，你一旦做了一個決定就必須要堅持。所以我繼續(xù)在這個公司工作。然后大概過了兩個星期，我意識到“這樣不行”，但是我覺得還是繼續(xù)努力下去，我盡最大努力做好工作，他們給我的工資也非常豐厚，還有獎金。但過了一年半，GE每個月都打電話給我。這樣在這家公司干了一年半后，我還是回到了GE，直到今天成為GE的全球副總裁兼首席教育官。對個人而言，能在GE這樣一個充滿競爭的環(huán)境中，跟世界上最優(yōu)秀的人在一起工作，才旱最大的挑戰(zhàn)和樂趣。在我看來，GE永遠熱衷于招聘和保留最優(yōu)秀的人，并高度重視人才培養(yǎng)，因此在人力資源投資上比其他公司享受更豐厚的回報，而這些也是我重新回來的重要原因。2002年，GE率先設立首席教育官一職，迄今，全球500強中只有十四五家公司設立了這一職務。HR管理世界：在GE是否有這樣一種“吃回頭草”的文化？

鮑伯·科卡倫：事實上，GE全球有30萬的員工，每年都有人離開GE。GE每年都為大學里的本科生和研究生提供職業(yè)生涯的起點。其中有些人后來會離開GE，而有些人會留下來。有些人離開時，態(tài)度非常粗魯，他們說GE是死水一潭，我不喜歡這樣的環(huán)境，而且GE的人都是笨蛋，我要走了。這樣的話是非常傷人的。當他們想回來的時候，我們就要質疑他的判斷能力。我們問他們兩個問題：一，他們?yōu)槭裁措x開，二，如果你恨這個地方，那你為什么要回來。這就是人們怎么離開。當我離開的時候，我很后悔GE提供在我面前的機會，不是在我需要找工作的時候。所以我非常感激GE為我所提供的機會。當我決定要回來時，我就回來了。當時公司的比爾·卡尼是公司高級人力資源部的副總裁，他是我老板的老板，是飛機引擎業(yè)的。當我要離開的時候，我去見了他一次，我向他說明我非常珍惜在GE的這段時間，并且解釋了離開的原因。然后他就對我說，你在外面逛一段時間，要不了兩年，你就會回到GE的。他說對了。所以保持過往的關系很重要，我想像我這樣回來的人可能有很多很多，孫禮達的故事可能就和我很相似。我們不僅僅是幸運兒，對于回到GE這個大家庭，我們都感到非常高興，GE對我們還是非常欣賞和尊重。事實上，在我離開GE的兩年里，我工作得并不是非常開心。雖然我的成績非常出色，但是我并不樂在其中。下班回家，我總是很難過。但是當我回到GE之后，我的家人又和我在同一個城市生活，我重新加入GE的第一個星期，我離開家人一個星期又回來。我回GE第一天吃午飯的時候，我感到好像我根本就沒有離開過GE一樣。這一個星期后，我覺得我已經重新的回到了GE這個大家庭。這兩年時間我沒有失去什么。當我回到家的時候，我妻子緊緊的擁抱我說“看到你回來太高興了?！彼钦娴囊蕹鰜砹?，她久久地抱著我。我跟他講，我只不過離開了一個星期。她說“不，你離開了兩年，現在你的精神，你的樂觀又都回來了，歡迎你回來?！边@就是我和GE的經歷，GE的文化和我的文化、價值觀念是完全吻合的。離開GE并不是什么稀奇的事，有很多種原因。有些人因為比較年輕，希望可以快速得到提升；有些人離開是因為他不喜歡GE的這種氛圍，他不喜歡GE這種文化，不想工作得那么辛苦，他們走了不會回來；還有人離開GE可能是想讀研究生或者是干別的事情，在很多情況下，這些人都會回到GE。有些高級管理人員也會離開GE。納達利，參與競選杰克·韋爾奇總裁職位的三個候選人之一，他在GE干了很長的時間，他離開GE到另一家公司擔任運營副總裁干了一年半，然后他又回到GE，在好幾個部門擔任領導的職務，由于沒有合適的職務，最后還是走了。HR管理世界：這個職位在很多人看來還很奇怪，你能解釋一下這個職位的職責嗎？

鮑伯·科卡倫：第一，幫助首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特制定公司有關教育的戰(zhàn)略和目標，并轉化為具體的教育和培訓；第二，負責全球領導力項目的培訓，不僅培養(yǎng)GE今天的領導人，還要培養(yǎng)明日的領導人；第三，為GE全球員工提供定期培訓；第四，為客戶的管理人員進行培訓，幫助客戶成功的同時，也成就GE的成功。HR管理世界：你上任后主要做了哪些大的動作？

鮑伯·科卡倫：目前，GE每年投入培訓的費用高達10億美元，在公司內部提供的培訓課程達6000多種。但在我就任首席教育官之前，沒人清楚地知道GE究竟有多少課程，花了多少錢，花在哪里，巨額培訓投資零碎散布在全球所有不同的業(yè)務、地區(qū)和部門，形成了重復和浪費。當時我們發(fā)現GE在全球有48個課程內容完全相同——怎么做有效的presentation！因此，我上任的第一把火是精簡課程、整合GE全球培訓資源。第二步，發(fā)展全新的e-learning電子教育，讓全球32萬員工迅速高效卻低成本接受業(yè)務和管理上的培訓。就在去年，全球GE員工完成了230萬個培訓項目。HR管理世界：您能否介紹一下GE領導發(fā)展中心的情況嗎，這在我們眼里，這可是世界級企業(yè)領袖的搖籃。

鮑伯·科卡倫：GE擅長培養(yǎng)企業(yè)領導人，所以首席教育官最重要的工作是幫助培養(yǎng)GE下一代領導人?？藙陬D村是GE高級管理人員成長的搖籃，杰克·韋爾奇、杰夫·伊梅爾特當年都在那里接受培訓，被《財富》雜志譽為“美國企業(yè)界的哈佛”。如果你到紐約克勞頓村來，你會看到一個非常漂亮的校園。有些人很喜歡那片被現實所包圍的占地58英畝的理想之地，整個校園非常符合人們的理想。那兒的環(huán)境也非常適合學習，非常美麗，各項設備也相當齊全。它坐落于哈得遜河邊，距紐約30公里。起伏的山脈滿是樹和青草，還有一個大禮堂。大禮堂與我們現在所在的這個非常相似，以方便我們學習。我們還有一個賓館，可以容納200位客人。另外還有一個非常漂亮的餐廳，我想那個餐廳可提供的食物好像比中國的大學提供的都要好。如今，克勞頓村正式命名為GE約翰·韋爾奇領導發(fā)展中心，由首席教育官擔任中心首任負責人。極有可能，GE下一位董事長正在克勞頓村里聽課，但我不知道是誰。因為GE像園丁一樣培養(yǎng)一批有潛力的領導人，看誰日后脫穎而出?？藙陬D村教授領導力的最好方式就是由領導人授課，而不是請大學教授講課，這樣才能傳授實際的經驗和教訓。在韋爾奇擔任CEO的20年中，我們舉辦了330次，他每次都來授課，只錯過惟一一次，那次他剛做完心臟搭橋手術住在醫(yī)院里。如今，杰夫·伊梅爾特每年四五月份一定要安排十五天的時間來克勞頓村上課，他全部職業(yè)生涯中40％時間花在人才培養(yǎng)上。HR管理世界：我們很好奇，GE領導發(fā)展中心的講師是什么的人組成的鮑伯·科卡倫：我們領導發(fā)展中心與教師和教職員工的關系是非常簡單的。我們也會外聘一些教師，其中大約有一半，就是說總數的35%是大學教授，他們在各自的領域比如說經濟學、財務等學科方面是非常出色的。我們選擇他們來教課，他們會教一些模塊的課程。另外一部分外聘的教師是咨詢人員，他們也有一些專長，知道如何應用和實現一些東西。但是大多數的教師還是GE的領導人。我們選擇那些最出色的領導者，所有這些教師都由學生來評估。所以每個學生都有機會也有責任來對教授進行評分，他們上的每一堂課的內容怎么樣，目標是否實現，學到了什么技巧，結構怎么樣，課程是否教的好。所有這些全都編起來，編成一個本，我會用這些反饋改進我們的課程。至少每年我們都會把這些結果一起看一看，選出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授我們就解聘他們了，我們找另外更好的講師來代替。如果是GE的領導，因為他們大多數不是教授，我們會幫助改善他們的教學設計，把他們的課程和模塊發(fā)布出來，讓他們能夠更好地傳授經驗?；蛘呶覀兙腿フ夷切└由瞄L教學的領導人。另外，我們的教職員工也會對我這個小組進行評估，評估我們的工作質量，看課程設置是否得當，是否與教授協同工作。比如說如果有一個課程做的不好，我們也會給他們機會來改善。最終我們會找到那些最好的教職員工。HR管理世界：改名為“GE領導發(fā)展中心”后，我們是否可以認為在這里基本上只做領導力方面的培訓鮑伯·科卡倫：GE領導發(fā)展中心的培訓課程分為三個等級：第一個是針對職業(yè)生涯早期的，主要針對剛從大學畢業(yè)的學生，進入公司后進行一些基本的培訓，比如金融培訓、人力管理培訓和IT培訓，他們來克勞頓村參加這樣的課程，成為其中的一部分。第二個層面，是管理的一些技巧和戰(zhàn)術的培訓課程。這個主要針對一些新上任的經理或者是擔當經理時間并不長的這部分員工，這被稱為新經理培訓，當然我們還有高級經理、資深經理的課程。這些課程可能會教授一些技巧性的東西。相對管理學院教授的類似內容，它們更為務實。第三層次就是針對那些高級主管人員，這是真正的領導才能的培訓課程。第一第二階段的參加者是可以像在這里選擇上課一樣，任何人都可以參加。而第三層次是針對主管培訓的，必須獲得相關的邀請。這就成為我們每年人力資源的年檢。我們對全球十萬個員工進行考察，衡量他們的工作表現、可塑性、技能和發(fā)展前景。最有潛質的領導、工作表現最為出色的員工由他們的CEO提名，并且由我們的總裁親自批準，才能參加在克勞頓村的培訓。對于這個課程，有時候杰克·韋爾奇看著這個名單會說“可以”，有的時候會說“不，還不行”。在挑選的過程中我們可以掌握公司到底有多少可用之才，我們會給表現最好、最有潛力的人以更多的學習機會。GE領導發(fā)展中心的主要目標是培養(yǎng)領導型人才。據我所知，摩托羅拉的企業(yè)大學主要是集中在技能培訓、項目管理及一些基本技能。就像公司一樣，他們的重點可能有點分散。他們也有培養(yǎng)領導人的課程，但同時還有很多其他課程。而我們的克勞頓村從五十年代初就開始建立，當時公司的董事長意識到GE是一個非常中心化的、集中化的企業(yè)，他覺得我們應該有足夠的經理人來經營事業(yè)。所以建立克勞頓村這樣的培訓領導人發(fā)展機構，其戰(zhàn)略目的就是培養(yǎng)更多的總經理來經營我們的事業(yè)。截止五十年代，已有1000多人參加了該培訓，當時公司進行了重組，發(fā)展了100個戰(zhàn)略業(yè)務中心。那時候的畢業(yè)生經過幾年的培養(yǎng)已經能夠擔任利潤中心業(yè)務的領導者。克勞頓村一直都是GE的戰(zhàn)略，并不是單純孤立地進行培訓。我想，這也許就是為什么它會對我們如此重要，對我們的企業(yè)價值，對變革驅動以及對培養(yǎng)領導如此重要。還有一點，它不僅僅是提供培訓而已。我們那些最大的20個業(yè)務部門的最高管理者都會一起開會，在會議結束兩周前，他們會花3天時間在一起，來一一回顧他們的業(yè)績。在會上，他們會互相溝通，評估各種做法，看一看如何來增加銷售、提高利潤。與此同時，他們也會一起和學員坐下來吃午飯。這是非常開放的系統，他們都會共同商討，幫助新人。這是一種大家混合在一起的文化，這個學校既提供培訓又非常注重業(yè)務。HR管理世界：您認為領導力是與生俱來還是后天可以培養(yǎng)的一生技能鮑伯·科卡倫：正如你說的，我認為管理是一種技能，是可以教授和學習的。一些世界級的領導人，在處理日常事務性管理時，他們也顯得非常普通。同時我也同意你的說法，即領導的氣質通常都是天生的，在年紀很小的時候就會出現這種氣質。但是我不敢茍同的是，即使有些人擁有獨特的領導氣質，它依然是能夠培養(yǎng)的，它可以澆灌而生長，就像給花朵澆水一樣。你如果把它放在一個比較艱苦的環(huán)境里面，它也能夠茁壯成長，你可以使它繁榮茂盛。所以我覺得，對領導最為重要的是領導氣質不僅僅指的是生意場上的，它其實是多范疇的。它是完整的，就是說領導的所作所為應該保持前后一致。好的領導應該有遠見，而且他們能夠把他們所預見到的景象傳達給周圍的人，并且讓周圍人深信這一點，別人能理解這種景象并且愿意花費時間和精力朝你描繪的目標努力。領導還應該能推動人們采取行動。領導并不會告訴下屬應該做什么，他們只是設定一個目標，提供可能的資源，然后推動別人用自己的方式盡力去實現這個目標。我想還有一點就是，領導能夠鼓勵人們的心靈。領導永遠不會忘記，他們是在和人打交道，是和一些充滿希望、充滿夢想、有血有肉的人打交道。所以他總是會鼓勵這些人的心靈。真正的領導都會這么做的。這樣你可以教人們如何來理解領導藝術的多變性，你可以創(chuàng)造鼓勵誠實和坦率的環(huán)境，你也可以創(chuàng)造可以使別人充分發(fā)揮自己能動性的環(huán)境。他不會給別人的發(fā)展設定條條框框，而是給予他人充分的發(fā)展空間。如果你具備了這些素質，你就可以開始創(chuàng)建企業(yè)組織和文化了。HR管理世界：GE克勞頓村是否僅為GE服務據我們所知摩托羅拉大學也培訓他們的供應商、客戶和合作伙伴。另外，其畢業(yè)生另外在某種程度上是否只能適應于GE公司工作，而無法給其他大的公司做事我們并不僅僅教學生如何在GE工作。事實上，正如您所指出的，在財富500強里有170多個CEO都是從我們這個學校畢業(yè)出去的。所以我們教學生的不只是一種管理方式，而是教他們如何成為企業(yè)的領導人，如何承擔責任，先是承擔小范圍的責任，然后承擔越來越大的責任。另外還包括如何推動這種預期結果的產生，如何應對文化的變革。回想GE的創(chuàng)始人大發(fā)明家、科學家愛迪生，他只讀過三年書，學校因為他的聽力有障礙，認為他不行而把他趕出學校，而事實上，他充滿了智慧，在生活過程中本身追求完美和科技。科技的優(yōu)越，表現的優(yōu)越，成為企業(yè)文化的傳統。對此，我們沒有直白的宣言，因為宣言并不是我們的目標。2000年5月以來我們曾邀請多批中國企業(yè)領導人到克勞頓村接受GE的領導力培訓。我非常欣賞他們的聰明、訓練有素和勤奮努力，但我同時發(fā)現，中國的管理者一直以來在一種非常結構化的體系下工作，他們善于管人，告訴別人去做什么，但不太擅長在一種沒有固定模式的系統中工作，去領導、激勵別人。而GE卻不是這樣。GE需要這樣的額導，他能夠告訴20個人：這有一項任務，我沒法告訴你們應該怎么做，需要你們來想辦法完成它。如果中國CEO們希望自己的企業(yè)成為具有全球競爭力的企業(yè)，就必須改變領導方式，從告訴別人做什么事情，到真正地激勵別人去實現目標。GE克勞頓村的培養(yǎng)使學生不僅適合在GE工作。因為培訓課程非常艱苦，他們在培訓之后應該可以經受任何挑戰(zhàn)。我想可能在直接教授或領導藝術這樣的心理問題方面，我們的關注還不夠。我們正在朝這方面努力。我們比較強調智力內容。這一切并不矛盾。由于我們沒有相應的結構，在GE的課堂里教授領導藝術效果并不十分有效用。我們不是企業(yè)本身，所以應該更強調內容和管理。HR管理世界：GE在領導力培養(yǎng)方面非常獨到，您覺得最主要有哪些了鮑伯·科卡倫：GE發(fā)現，10％人才培養(yǎng)是通過培訓，70％是在工作中培養(yǎng)能力，還有20％來自于團隊領導的潛移默化。如果只是強調培訓的話，不會達到人力資源培訓的良好效果。在GE的領導人中，托馬斯·愛迪生、杰克·韋爾奇也許可以被視為天生的領導人，但是GE作為大公司，還需要數以千萬計的領導人，他們是需要培養(yǎng)的。所以，我們在GE很注重觀察、發(fā)現人才，挖掘他們的閃光點，發(fā)揮他們的領導力。GE發(fā)現和培養(yǎng)具有以下三要素的年輕領導人：首先，他們在自己的專業(yè)領域要取得非凡的成就；其次是要有自信，當一個問題沒有現成答案時，領導者必須有信心找到答案；最后要有接觸榜樣的機會，他們必須從經理、上司身上獲得管理的經驗，這在工作的最初5年里非常重要。HR管理世界：最后請您介紹一下GE著名的“末位淘汰法”，并說明一下GE具體如何進行操作的鮑伯·科卡倫：按標準，我們把員工分為最好的20%、極具價值的70%和墊底的10%，我們每年有一個過程，我們叫做階段C，其實它就是我們年底的人力資源評估。從每年1月份開始，公司的每個員工包括管理者都必須填一份文件，這份文件總結了他們去年一年的工作業(yè)績和表現。在這個文件當中，要實現自我認定，指出哪些是優(yōu)點，還有哪些是需要培養(yǎng)和改善的，最后一部分他們要講明他們在職業(yè)發(fā)展中的一些計劃和想法，明年未來計劃如何發(fā)展。他們的主管會對他們就剛才講到的各項進行評估。我們對員工在評估完之后選出那些最佳的20%，包括他們的業(yè)績，包括他們對職業(yè)發(fā)展的想法。最差的10%，他們得到的對待將是不同的。最高的20%，他們會被加薪，他們會分到紅利，他們會是第一批被提拔的人，因為他們在現在崗位上的表現非常出色，他們很有能力。我們相信預測未來成功的一個最好指標就是看現在能不能做好，所以業(yè)績最好的那批人通常是第一批得到提拔的。最差的10%任何世界一流的機構都會有他們的標準，GE也一樣。當有人達不到標準，就像學生通不過考試。我們怎么做呢我們會反饋給他們，我們會坦率地跟他說，你的業(yè)績現在是最差的10%，可能也有一些原因，我們會給你改善的機會，給你這些時間，你需要做的就是改善。如果他們的工作表現有所改善，很多人的確改善了，那他們可以留下來。如果他們不能改進的話，那么就不得不走人，這一點我們是非常堅持的。這種卓越的文化，不能允許中庸思想的蔓延，無論是在學術中、生活中、工作中都是這樣。很多年前，為了爭取20%，我覺得自我評估是很難做的。多年之后，當你已經非常善于做自我評估的時候，你就不會看到很多讓你驚訝的東西。其實我們剛開始會一起制定我的目標，最后我們的評估多半會是非常接近的，這是指你做得好的時候。在你需要改進的那些內容上就沒那么容易了。因為我可能覺得我的客戶管理能力挺好，而保羅從角度不同的角度可能看到我一些不夠的地方，所以這是一個相互交流的過程，可以發(fā)現我應該怎么做會更適當。是保持留在70%的上部或中游，還是努力爭取躋身20%。落后總是叫人難受。好的反饋固然令人振奮，每個人都喜歡。在我們這個發(fā)展中心，我們就是教員工如何做好針對反饋的改進工作，是有幫助的還是毫無益處的。我們花很多的時間教管理者如何用好這個階段C。好的階段C是非常有用的，因為它會影響到你的下屬、你的員工。不僅我們的領導者花很多時間在這上面，我們的董事長也花很多時間來親自查看EMS，以及這個人的管理過程。所以這不是一個簡單的評估，而是一個互動的過程。GE以培養(yǎng)出色的商業(yè)領導人而著稱。在長達125年的歷史中，GE總共只有10位董事長，但《財富》500強公司中卻有168家公司的CEO曾經在GE工作過。GE每年投入培訓的費用高達10億美元，在公司內部提供業(yè)務專門課程和公司通用課程共6000多種課程。GE公司的約翰·韋爾奇領導發(fā)展中心，原來稱作“克勞頓村”，創(chuàng)立于1956年，是世界上第一個大公司的管理學院，是GE高級管理人員培訓中心，也被稱為GE高級領導成長的搖籃，《財富》雜志稱之為“美國企業(yè)界的哈佛”。執(zhí)教者中包括GE前董事長兼CEO杰克·韋爾奇以及現任董事長兼CEO杰夫·伊梅爾特。GE公司約翰·韋爾奇領導發(fā)展中心的使命是：為GE員工的成長與發(fā)展提供培訓，向GE各業(yè)務部門傳播最佳實踐、公司的舉措以及學習的經驗，傳播公司的文化與價值觀。中心的領導人是GE首席教育官鮑伯·科卡倫。鮑伯·科卡倫簡介：

科卡倫先生現任美國通用電氣公司（GE）副總裁兼首席教育官，領導著通用電氣知名的約翰·韋爾奇領導發(fā)展中心（Crotonville），負責GE全球經理人的培訓與發(fā)展，從早期職業(yè)生涯設計到高級管理培訓，并全面負責員工培訓發(fā)展的課程框架。在GE工作的23年中，科卡倫先生曾在很多業(yè)務部門任職。1999至2001年他任總部在密爾沃基的GE醫(yī)療系統集團負責人力資源部的副總裁，并于2000年被董事會推舉為公司副總裁。1996年至1998年在GE總部信息技術部及公司戰(zhàn)略舉措部任人事經理，之后搬去墨西哥城，任GE在墨西哥的人事總監(jiān)直到1999年?？瓶▊愊壬贕E的生涯最早開始于大學時代。在美國西北大學讀書時他曾在GE的照明系統實習。之后在不同的業(yè)務部門擔任過人力資源及組織發(fā)展方面的職位。他曾于1991年離開GE，成為汽車業(yè)的組織發(fā)展顧問，后于1993年回到GE位于克利夫蘭的照明集團任市場及技術部的人事經理。鮑伯·科卡倫在GE的重要經歷

1996-1998年GE總部信息技術部及公司業(yè)務發(fā)展部任人力資源經理

1998-1999年在墨西哥城擔任GE墨西哥人力資源總監(jiān)

1999-2001年在美國密爾沃基單擔任GE醫(yī)療系統集團人力資源副總裁

2000年被GE董事會推舉為公司執(zhí)行官。此后，他被任命為公司副總裁及首席教育官。專訪諾華制藥中國區(qū)人力資源總監(jiān)金麗華女士

采編：趙懷青

諾華制藥是全球第五大制藥公司，在2003年美國《商業(yè)周刊》按市場價值的排序中，諾華公司名列世界第19位。2003年，諾華在《財富》雜志按銷售額世界500強的排序中，名列全球第214位。同時，諾華公司被《財富》雜志評為"歐洲十大最吸引人才的公司"之一。據《金融時報》和普華永道2003年的調研結果，在"全球最受尊敬的公司"排名中，諾華公司居第50位，較2002年的第57位上升了7位。諾華全球總裁魏思樂博士還被《金融時報》評為"歐洲25年來最有影響力的商業(yè)領導人"之一，被英國FIRST雜志評為2003年度"最負責任的企業(yè)家"，并當選為2004年國際制藥商聯合會（IFPMA）主席。諾華在中國市場的真正發(fā)展始于1979年。1997年，諾華中國總部在北京成立。迄今，諾華在中國共建有5家企業(yè)，涉及專利藥、消費者保健品、眼睛護理和動物保健等領域，總投資額超過1億美元，員工約1,400人。HR管理世界：金女士，首先您能否先簡單介紹一下諾華的核心價值觀與企業(yè)管理風格金麗華：總體來說，諾華非常重視客戶管理，諾華遵從以客戶為中心，以結果為導向，作為高科技企業(yè)，諾華也非常重視創(chuàng)新與專業(yè)化。諾華的管理風格是關注人文與結果相平衡的。在關注結果的同時，諾華很重視團隊合作，并不完全提倡個人主義，我們強調各部門之間的良好合作。同時，諾華非常注重授權，在制定和設定出了目標與原則的前提下，在信任員工的基礎上，我們給予員工許多自主管理與決策的空間。從全球角度來說，諾華制定好了大的方向之后，不會過多干涉地區(qū)的執(zhí)行過程，比如，每個地區(qū)都可以設計自己的接班人計劃，績效管理方案、大學招聘策略等。HR管理世界：那么諾華在招聘與選拔的過程中，著重考察候選者哪些方面的素質金麗華：隨著諾華的快速發(fā)展，我們也需要引進不同的想法，關注員工隊伍的多樣性建設。但是，同時諾華有自己所堅持的原則，希望員工能與我們在價值觀與原則方面達成共識。比如，第一、我們強調員工的自主管理與敬業(yè)精神。因為我們愿意授權員工，但授權之前我們先要信任員工。第二、我們強調員工要有創(chuàng)新思維，有主見。員工不應該只是完全服從的角色。他們應該擁有學習能力。比如，諾華是不生產抗生素產品的，但有些應聘者可能只與抗生素藥品打過交道。這不是太大的問題，關鍵在于你愿意學習，并且真的付出努力。同時，分析和解決問題的能力也是諾華關注的。比如員工應該了解自己能夠通過哪些資源，如何通過與他人的合作來完成任務。第三、員工需要有非常強烈的團隊精神，諾華不是一個一味強調員工隊伍中只有"雄鷹"式人物的企業(yè)。團隊的成功更顯重要。第四、員工應該非常注重客戶導向，比如關心客戶，關注客戶所關注和考慮的問題，關注建立長期的客戶合作關系等。此外，候選人需要擁有制藥行業(yè)的相關工作經驗。目前，在招聘與選拔過程中，諾華會依據不同職位所設定的能力模型來考察候選人。我們的能力模型主要包括核心價值觀和具體崗位的專業(yè)能力要求兩部分。HR管理世界：諾華重視職位候選人個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與價值觀與企業(yè)的相適應。那么諾華又是如何衡量這種匹配情況的呢金麗華：諾華的確非常關心職位候選人個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與自我意識。我們希望了解候選人是如何進行自我職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，他們又是如何評價和認識自我的。而作為諾華，我們關注的是候選人希望自己做什么樣的工作，成為什么樣的人，我們會告訴這位候選人，如果你在這里工作得并不開心，那么我們就無法達到雙贏的結果。如果有些候選人的職業(yè)發(fā)展呈現上下起伏落差很大的情況的話，那么我們也要質疑，他是否對自己和職業(yè)有著清醒地規(guī)劃和認識，他又是否擁有恒心。個人價值觀與企業(yè)價值觀之間的匹配程度非常重要。我們在面試一位應聘銷售經理的候選者時，我們想了解他的管理風格、理念以及個人價值觀。那么我們可能會問：如果你下屬在做某次銷售的過程中存在某些問題，你會怎么處理。通過他的回答，如果我們發(fā)現他的管理風格是壓制式，而非幫助、支持和指導式，他也不信任屬下，他喜歡猜疑，那么這類候選人是不適合在諾華工作的。HR管理世界：目前不少企業(yè)開始考慮是否需要制定兼職政策。從工作動機角度來說，一些全職員工可以在一份穩(wěn)定工作的基礎上拓展自己其他的職業(yè)興趣，或者獲得更好的生活保障，從而，他們可能愿意在全職雇主的公司里呆久一些，他們也有可能有機會提升其他方面的能力。但從消極角度來說，擁有兼職工作的員工有可能從事一些利用公司資源，或者損害公司利益的事情。從HR的角度來說，您認為是否需要制定兼職政策金麗華：目前，諾華并沒有制定非常完整的一套政策來限制或者管理員工的兼職行為。但在諾華的員工手冊中，我們明確地告訴員工，如果他們所從事的第二職業(yè)是與公司的資源和利益有沖突，比如要與公司做生意，或者為公司的競爭對手服務時，這是絕對不能允許的。從全職工作的角度來說，諾華員工的工作內容還是相當充實的，每天工作時間內，員工需要全身心投入其中。如果你的兼職工作讓你精力分配不過來，全職工作的績效大打折扣的話，你的績效考評結果不理想，那么你一定會有壓力的。當然我們不提倡員工兼職。但在保證工作質量與效率以及不違背公司規(guī)定的基礎上，公司并不會花大力氣調查此事，干涉他們。比如一位秘書，同時經營了自己的一家花店，這沒有什么不好的，如果她能夠把工作完成得好。HR管理世界：諾華是最早開始人才本地化的企業(yè)之一，同時公司又很重視培養(yǎng)員工全球化工作的視野與能力。那么諾華是如何在人才本地化的同時培養(yǎng)和提升員工的全球化工作能力的金麗華：諾華目前人才本地化的情況是這樣的：總監(jiān)及以上級別的27位管理者中，只有2位是外籍人士，還有1位美籍華人，1位香港人和1位臺灣人。管理者大都擁有海外留學的經歷或碩士以上的學歷。此外，諾華每年還安排管理者參加全球范圍內的工作輪崗，大家將全球范圍內一些新的理念想法和解決方案進行交流，并帶回中國。諾華非常鼓勵員工學習，而員工全球化的思維能力與工作能力也能通過高層管理者的影響力來改進。比如諾華的總經理就常常與員工們分享國際與國內經驗接軌方面的想法和經驗，這是非常建設性的觀點。因為，從HR角度來說，我們不僅僅要關注全球諾華的目標和規(guī)劃，還要關注在全球各地諾華在HR方面的各種解決方案，然后，我們可以把全球諾華的經驗以及在做的一些嘗試拿過來，在中國嘗試。這種"拿來主義"我認為是非常有益的，因為我們不光要知道國外的諾華是什么樣的，我們還要知道這些信息對我們本地的工作有什么啟發(fā)，有哪些作用，會產生哪些影響。在這些工作和能力的改進的過程中，我認為溝通是非常關鍵的。HR管理世界：諾華在中國120多個城市里都有員工，那么諾華是如何保持溝通的順暢，獲得積極的結果呢金麗華：從網絡溝通的方面來說，諾華建立了各種網絡溝通渠道，比如，我們建立了專業(yè)化和漂亮的eNewletter界面，讓員工了解諾華在哪些專業(yè)領域發(fā)展情況如何。另外，我們每個月網絡論壇會開放一定時間，讓員工提出各種問題，由管理者來解答。我們會針對員工提到的問題著手調查，并一定要將結果告訴員工，讓他們知道哪些問題我們已經解決了，哪些問題目前我們還無法解決，原因何在。曾經有人擔心這種網絡論壇會不會出現一些過激的言行方面的問題，但我認為，風險固然存在，但收效大于風險的時候，這么做就是值得的。從線下溝通的方面來說，諾華每月都有總經理午餐會，總經理還會利用CoffeeTime與關鍵員工溝通；我們以NewHireOrientation來迎接新員工。每月諾華會在各個地區(qū)召開FocusGroupDiscussion，之后把各地區(qū)反映的問題和解決方案公布出來。另外，CycleMeeting讓諾華各個部門的員工聚在一起，進行橫向的交流。諾華各部門各地區(qū)之間還可以組織OpenSpaceForum，比如銷售部門與市場部門一起交流，論壇開始的時候可能沒有一個絕對的主題，隨著大家交流，熱身之后，自然會對一些核心問題，比如針對某個問題的解決方案或者技能的需要展開討論。同時，諾華很重視對員工進行離職面談，將離職員工反映的一些情況與高層管理者分享，討論如何改進，然后將這些信息反饋到網絡上，讓員工們了解。今年我們馬上要做員工滿意度調查了，我們會將調查結果所表明的，諾華做得好的地方和做的不夠的地方都公布出來。我認為，調查、溝通、反饋、跟進都非常重要，如果沒有回答，沒有改進，那么員工對你將失去信任，對調查也將失去關注力。因此，諾華致力于建立和維護各種有效溝通的渠道，而員工也養(yǎng)成了積極有效溝通的習慣。HR管理世界：諾華員工每年的薪酬水平都有所提升，那么溝通是否也是HR部門在進行薪酬期望值和認同管理時候的關鍵任務金麗華：溝通對薪酬福利管理的確非常重要。諾華有自己的薪酬定位，在保證員工收入是比較高的基礎上，公司還是需要控制成本的。道理很簡單：如果公司不賺錢，那么對公司和員工來說結果是雙輸。公司建立了合理的薪酬市場定位，這一點要讓員工了解。所以市場上肯定有比我們公司支付的薪酬更高的企業(yè)，但薪酬永遠不會是激勵或者留人的第一要素。諾華愿意內部提拔員工，作為高科技和快速發(fā)展企業(yè)，諾華為員工提供的發(fā)展機會和學習機會很多，工作如果能帶來快樂，那么所謂的快樂應該是多方面的。HR管理世界：那么在這一系列的溝通項目和行為中，HR主要承擔何種角色金麗華：首先，HR要為各種溝通搭建平臺。其次，HR需要具備一定的促動能力，比如說在FocusGroupDiscussion中如何促動大家發(fā)言，談真實想法，如何控制和影響談話氣氛，如何總結，如何獲得員工對討論之后采取行動的承諾等等。第三，最關鍵的一點，是要跟進行為與態(tài)度變化。從另外一個角度來說，我認為HR要參與到員工各種形式的溝通與會議中去，這不僅能讓我們感受到員工工作中的各種收獲和困惑，感受到他們的壓力，也能從我們的角度發(fā)現一些問題。而為了實現HR作為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的定位，我們需要了解和關注業(yè)務的運營發(fā)展以及各種問題，還需要積極收集各種信息、數據，進行各種調查。我發(fā)現，由于企業(yè)其他業(yè)務伙伴都傾向于用數據說話，因此如果HR單談感受的話，是難以得到其他伙伴的認同的。一些關鍵性的數據和事實對HR來說很重要，比如投資回報率是多少，一項培訓的效果如何。但當然，HR也不能陷入完全的機械當中，不能為數據分析而分析。HR管理世界：制藥公司的70%以上的員工都為醫(yī)藥代表，那么諾華是如何為員工設計不同的職業(yè)發(fā)展計劃金麗華：從專業(yè)背景角度來說，我們的醫(yī)藥代表一般都擁有醫(yī)藥專業(yè)背景，他們的工作環(huán)境也非常具有挑戰(zhàn)性。而諾華也積極為員工建造職業(yè)發(fā)展階梯。比如，普通的醫(yī)藥代表的業(yè)績好，能力強，就有機會升為高級醫(yī)藥代表，他們需要發(fā)展的技能是不太相同的，比如他們更注重與客戶建立長期的關系。高級醫(yī)藥代表可以升為銷售經理，或者是專業(yè)人員，比如市場人員或者醫(yī)學部的成員。其中，醫(yī)學部的成員需要更具有專業(yè)知識，需要從數據上展示藥品的療效，還可能從事一些臨床工作，從而支持其他部門。目前，諾華在以銷售額每年30%以上的增幅在發(fā)展，因此，我們?yōu)閱T工提供的機會是很多的。但無論公司搭建了什么樣的職業(yè)發(fā)展階梯，為員工提供了怎樣的機會，關鍵在于員工要知道自己想做什么，需要如何準備好，需要端正好態(tài)度，這樣才能把握住機會。HR管理世界：從剛才您所介紹的職業(yè)發(fā)展階梯來看，諾華是否對管理人員和專業(yè)人員實施了2條軌道的管理辦法金麗華：從管理的角度來說，我們并沒有"分而治之"，因為人的發(fā)展是動態(tài)的，我們無法完全將個人歸納到某一類當中。但從個人職業(yè)發(fā)展角度來說，管理者和專業(yè)人員的發(fā)展軌道有所不同。比如有些人希望通過幫助別人成功來獲得成功，也就是說他們更希望從事管理工作。而也有些人喜歡個人的工作環(huán)境，他可能更希望從事專業(yè)的工作。員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)期望是有區(qū)別的。但諾華的接班人計劃的對象主要為2類員工：高潛能領導者和有突出貢獻的個人。所謂有突出貢獻的個體員工，盡管他們不想成為管理接班人，但他們擁有突出的業(yè)績能力，他們對公司來說非常重要。他們的需求可能比較特殊，比如他們希望發(fā)表學術研究論文，希望參加國際級的學術研討會，希望在專業(yè)領域不斷發(fā)展，那么諾華會對他們采取不同的激勵。對于高潛能領導者而言，諾華會對不同的管理者和領導者開展不同的培訓和輔導，比如管理者需要擺正作為管理者的態(tài)度，要指導員工而非事必親為，經理人需要有好的業(yè)績表現，但作為管理者，他不是一名supersales，他需要有能力和有意愿幫助下屬成功。諾華每半年進行一次員工績效考評，對不同職位層級建立了不同的TalentPool。當然，每個pool中的人不是固定的，而是動態(tài)的。同時，在這個過程中，管理者需要和下屬溝通他們在職業(yè)發(fā)展方面的意愿和能力，比如一位員工希望10年之后他能成為總經理，那么諾華可以按照培養(yǎng)總經理的模式建立階段性的目標，幫助員工成長和發(fā)展。不過，我認為，員工的期望值管理也同樣重要。如果公司隨意許諾一名高潛能管理者，告訴他3年之后他就能升到高級管理者職位，結果并沒有做到，那么員工不僅難以相信企業(yè)，還很可能離開企業(yè)。HR管理世界：期望管理，這也是留人策略中的重要一環(huán)金麗華：據調查，員工之所以想留在一家雇主中，首要的原因是工作非常有意義，而薪酬福利永遠不是首要因素，而只是保健因素。而從HR的角度來說，以管理的整體系統出發(fā)制定的留人策略才是可行的，不能僅僅從職位發(fā)展空間、培訓、薪酬任何一個片面角度來考慮留人。從公司角度來說，員工的發(fā)展對公司是特別有利的，而從個人角度來說，個人職業(yè)發(fā)展與公司發(fā)展之間可能會有不同，但溝通是解決問題的基本保障。此外，正如剛才我們談到的期望管理，這的確很重要。雇主或者管理者不能讓員工對職業(yè)發(fā)展給予過高的期望，不能開空頭支票，或者承諾之后沒有兌現。這對企業(yè)發(fā)展和員工個人發(fā)展而言都不利。比如說，諾華支持員工不斷學習，有員工申請要進修MBA，這是好事，但員工的上級還需要與他溝通，弄清楚MBA學習對他工作有哪些益處，是不是目前應該去修。HR管理世界：諾華的HR在雇主品牌建設方面主要承擔哪些工作金麗華：首先，諾華在行業(yè)中的雇主品牌的口碑是不錯的，但以前我們對行業(yè)外的系統化的宣傳和雇主品牌建設做得還不夠。所以，目前諾華加大了雇主品牌建設方面的力度。我們需要對內部員工建立諾華這一品牌的印象，將員工凝聚在一起；同時，我們還要對外建立諾華的雇主品牌。比如就大學招聘來說，我們希望通過和目標高校的合作，將一些市場信息與動向與學生分享和傳遞。我認為通過誠意、好的項目和時間的影響，諾華能獲得高校和學生們的認可，吸引更多的人才加入諾華。我們希望讓大家知道，你可以非常享受在諾華的工作。HR管理世界：您是工程學出身，然后學習過市場分析，并曾經希望從事市場方面的工作。那么您是緣何開始了HR職業(yè)人生的金麗華：工程學畢業(yè)之后，我學習了市場分析，我對數據非常敏感，所以當時覺得做市場的工作應該很適合。MBA畢業(yè)之后，我加入了摩托羅拉，當時我做的是HR的工作。當時我想，摩托羅拉這么大的公司，一定有很多東西值得我學習，而且內部流動的機會也多，也許以后再做市場也不晚。但后來我發(fā)現，我非常喜歡和人打交道，我也非常愿意為他人做嫁衣裳，幫助別人成功。后來我去美國，先是通過了一個專業(yè)HR的認證，之后又學習了組織行為方面的知識。2002年回國以后，我曾經到一家咨詢公司開始了組織行為方面的咨詢工作。但后來我發(fā)現，咨詢師即使為客戶制定出了解決方案，客戶未必按照咨詢師的意愿來執(zhí)行，而我更希望能通過自己親手的執(zhí)行來看到結果，所以后來我回到了企業(yè)中。工程學的知識基礎使我的思維方式比較結構化，喜歡不斷追問，喜歡理性思考。而咨詢師的經歷又讓我深深地感受到，HR要成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，需要擁有咨詢師的角色和視角，要依據企業(yè)長遠的需求，從組織層面上制定系統化的解決方案，而非僅僅解決某一個局部的，現在的問題。HR管理世界：那么企業(yè)的高層管理者對HR的理解和理念是否也成為HR選擇雇主時候重要的考慮因素金麗華：的確是這樣。因為HR工作中好的結果可能并不是那么明顯的，因為作為合作和支持的部門，HR工作中好的結果是需要通過其他部門，其他合作伙伴的努力來實現的。而HR做得不好的地方恰恰是會很明顯的。所以，我認為HR在選擇雇主的時候，很需要了解領導者、管理者和合作伙伴對HR的理念、期望，需要了解彼此之間合作是否能帶來好的結果。而不同時期，HR的角色也有所不同，因此，HR對雇主和員工的影響，也是動態(tài)的。金麗華女士簡介：金麗華，現任瑞士諾華制藥中國區(qū)人力資源總監(jiān)。曾任英特爾大學中國區(qū)經理，睿特管理顧問公司咨詢及客戶服務總監(jiān)及美國摩托羅拉公司人力資源經理。畢業(yè)于天津大學，擁有工程學士和管理碩士及芝加哥LOYOLA大學管理學院組織發(fā)展碩士。專訪宜家IKEA中國人力資源經理常揚先生

采編：趙懷青宜家是擁有工業(yè)集團、采購、零售、產品系列和分銷等組織機構的集團企業(yè)，目前總共有203家商場分布于32個國家和地區(qū)。其中，宜家集團在23個國家獨自擁有一八0家商場(截至2004年10月)。宜家集團2004財政年度(2003年9月1日-2004年8月31日)銷售額為128億歐元(約1170億瑞典克朗)。宜家集團在44個國家總共擁有84,000名員工，其中亞洲和澳大利亞地區(qū)員工數量為3000人。目前中國地區(qū)員工人數為700多人。HR管理世界：宜家在選人時的信條和原則是什么常揚：首先，宜家對人的初衷和看法是，所有人都想把事情做得更好，學習更多的東西，做出更多貢獻，并得到肯定與贊賞。這一基本的信念是宜家所有管理工作的基礎。我們也是本著這種信念招人、選人。如果宜家不是本著這種信念，那我們與員工之間可能信任和分享少，而監(jiān)督和檢查多。也正是因為這種信念，所以我們很在乎員工的工作崗位與其自身興趣和意愿是否緊密結合。宜家的招聘流程和周期可能比較長，以關鍵崗位員工的招聘為例，宜家的同事、上級和下級都會從各個角度向候選者介紹宜家的各種情況、崗位期望，讓候選人對宜家有更多的了解。

宜家對不同崗位不同層級的候選人也有著清晰的要求，但并不意味著候選人必須在各方面完全達到要求，我們關注候選人在這些要求所達到的程度和方式。比如，招聘主管時，宜家首先希望候選人在領導力的方式方面是符合宜家的價值觀與方式的。因為主管這個職位本身是由主管的上級來授命的，但領導力和影響力的獲得，則是通過主管的下屬與同事的認同給予的，是爭取得來的。所以，宜家在選人的時候會考察候選人的領導方式。此外，我們也要考察候選人作長期計劃、戰(zhàn)略策略制定、計劃項目制定、變化管理的方式方法等。第二，宜家會考察候選人對業(yè)務的感知程度。這里所說的業(yè)務感知不完全指候選人對家居行業(yè)的經驗和理解，還包括候選人對商業(yè)的敏感程度。比如候選人對數字的敏感程度，如何將自己的想法結構化，如何收集、分析各種信息，從而如何得出結論、給出建議或者做出決策。第三，宜家關注候選人個人價值觀與宜家核心價值觀之間的異同。比如我們關注候選人的道德觀、信念和堅持。宜家的員工應該是關心客戶和同事，勤奮，愿意不斷學習進步的人。HR管理世界：那么宜家認為在管理人員和普通員工的管理上是否需要區(qū)別對待常揚：從基本方面來說，比如價值觀和原則等方面，我們對管理人員和普通員工的要求維度和要求程度是一致的。但員工處于不同階段，宜家對他們的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名剛剛參加工作的員工，宜家會給予他們多一些指導意見，告訴他們該做些什么，怎么做，與他們分享知識，幫助他們建立知識結構。但隨著他們的進步和成熟，宜家會賦予他們更多的責任、任務，給予他們更多自主和決策空間，授權他們。另外，從衡量角度來說，宜家對不同崗位和不同層級員工的要求也不同。比如對普通員工而言，宜家可能更關注他們關注細節(jié)，對工作和行為的承諾和做決定的情況?？傊粋€公司越能靈活面對員工的不同情況，就越能調動員工的積極性與主動性，也越能發(fā)揮他們的潛力。宜家每年的員工意見調查顯示，我們的員工認為公司能提供大家很多機會學習、發(fā)展、發(fā)揮創(chuàng)造性。而對于宜家而言，我們很愿意也很積極為有能力有意愿發(fā)展的員工提供各種學習、發(fā)展的機會。HR管理世界：宜家很注重員工激勵，但宜家的組織結構比較扁平化。如何在沒有太豐富的職位晉升空間的情況下激勵員工不斷發(fā)展和迎接挑戰(zhàn)常揚：我認為，職位提升的本質之一是，離決策中心的距離更近，能承擔更多新的責任。目前宜家有2家商場，還有采購、分銷和貿易公司等其他組織機構，有700多名員工，每個公司發(fā)展的速度相對而言都很快。另外，我們近年會在北京、成都、深圳等地陸續(xù)開店，而我們所有職位空缺信息都會先在內部公布，加上宜家又非常重視人才本地化，因此對所有員工而言，職位上的晉升與發(fā)展空間是很大的。隨著員工責任的變化，他們決策的機會也在增加。另一方面，即使是在同一職位上，工作比較穩(wěn)定時，員工依然可以感受到不同的挑戰(zhàn)。比如員工面對的客戶、情境是不同的。前一段時間，我們項目部有員工提出，他覺得想學些新的東西，那么他可以申請到瑞典的項目部，參與全球不同宜家商場的項目工作。他可能在全球各地做上3到5年項目工作再回來，而公司也非常愿意提供給他們這樣的學習和發(fā)展機會。所以，宜家的員工可以提出新的任務要求，承擔更多責任。即使工作崗位不變，員工參與決策的程度也在變，他們的學習和發(fā)展也依然在繼續(xù)。當然，這樣的一種學習與發(fā)展的觀念需要通過溝通和教育來強化。比如在招聘人員的時候，我們會考察候選人的動機，如果他只是為了職位上的提升，賺更多的錢，那宜家可能不太適合他，盡管職位晉升也是一種提升方式。宜家相信，員工發(fā)展的主要動力在于，每個人都需要學習更多東西，一名員工離職的原因之一，大抵就在于無法學習更多的東西，或者他想學新的東西。而從中國目前的發(fā)展情況來說，中國人都希望有更多的學習機會，有更多累計經驗的機會，這和工資收入并不是那么直接相關。而在歐洲，歐洲人的生活很安逸舒適，享受高福利，管理人員和核心員工的收入幾乎沒什么差距，如果不是因為愿意學習和發(fā)展自我，他們的工作動機也許就不那么強烈了。HR管理世界：您剛才也談到宜家很注重人才本地化。能否談談宜家是如何在人才本地化的同時培養(yǎng)和發(fā)展員工全球化的視野與能力的常揚：第一，宜家擁有非常豐富的資源。許多外籍員工在宜家的工作時間在10年以上，在歐洲，我們有些員工在宜家的工作時間超過了30年，因此，宜家的人員流動率是比較低的。而這些員工擁有很多值得轉化給新員工的經驗。第二，宜家在家居行業(yè)擁有60年歷史，公司也記錄下很多案例，員工可以通過互聯網來學習相關專業(yè)和感興趣的案例。第三，宜家還給員工提供很多學習借鑒的機會，我們認為員工應該“l(fā)earningbydoing”，在實踐中學習。所以如果我們有主管申請經理的職位，盡管他的知識結構和儲備可能沒有達到理想狀態(tài)，但他的潛力很大，宜家還是比較愿意給他機會，讓他在工作當中學習和完善。第四，宜家的管理風格是在全球范圍內開放式的。比如我到英國時，就發(fā)現公司的財務報告和員工工資表都放在桌子上讓我看。又比如，我們即將在北京朝陽區(qū)開新店，而我們基本上是找本地員工擔任核心管理要職，這些經理人去年被送到英國、瑞典和德國學習，他們的全球化視野和能力也因此獲得了極大的提升。第五，我認為員工個人的意愿很重要。一個人想不想做更多的事情，承擔更多的責任，而非僅僅獲得更好的報酬，這會直接影響到他的動機與行為。只要他愿意，那么宜家會努力提供他們更多的機會發(fā)展自我。HR管理世界：宜家還很重視員工的多樣性。那么宜家對多樣性是如何定義的又從多樣性當中獲得了什么常揚：首先，宜家認為多樣性主要包含兩個方面，一方面是先天因素，包括膚色、性別和性取向等；另一方面是后天因素，包括教育背景、思維與表達方法、語言等。宜家是一個很寬容的企業(yè)，同時我們又非常重視多樣性。比如HR每年的KPI當中都要制定男性與女性在管理層當中的比例的計劃，在國外的宜家公司還要匯報不同國籍、種族和膚色員工的比例。宜家將多樣性視為企業(yè)文化的一部分。其實，宜家文化來源于其創(chuàng)始人英格瓦坎普拉德。他出生在瑞典農村，那里勤奮、節(jié)儉的文化也深深影響到宜家的文化，而這種文化其實也是對人很本質的描述，在中國，我們也同樣強調勤奮和節(jié)儉。宜家通過很強的企業(yè)文化與價值觀將員工聯系在一起。宜家全球的HR就曾說過，我不認為只有瑞典男人是世界上最聰明的人。也就是說，不是只有瑞典男性能成為宜家核心管理團隊中的成員。宜家有意識地推廣多樣化這樣的信條。而談到宜家在多樣性方面的收獲，那很難用三言兩語說完。比如說，宜家是全球化程度很高的企業(yè)，在世界各地的宜家業(yè)務都比較均衡，除了亞洲處于快速發(fā)展時期之外，宜家在美國、加拿大和歐洲各國的業(yè)務都很均衡。而多樣性能幫助宜家快速適應市場，獲得競爭優(yōu)勢。再比如說，團隊的多樣性也能帶來很多好處。宜家中國的管理團隊14名成員來自9個不同的國家和地區(qū)。大家的想法、思維方式、看問題的角度差別很大。剛開始的時候我可能很不理解另一位同事的觀點，但通過他的分析和以他經驗的佐證，我就發(fā)現他說的很有道理，也給我很多啟發(fā)。HR管理世界：宜家的HR在變革管理方面主要承擔什么責任常揚：我認為，從本質上來說，HR需要建構“學習體系”，讓員工有不斷學習的方法和空間，使員工有適應變化的能力，從而自我管理變化。HR部門還需要明確，組織的學習能力可以有很多種實踐方式。比如，宜家向員工公開職位空缺信息，促進員工思考和衡量自己的能力與需要學習的地方，于是開始管理自己的職業(yè)發(fā)展。HR管理世界：那么宜家是否制定一些項目或者績效考評的內容來衡量員工學習的情況常揚：這還是涉及到企業(yè)理念與信條的差異問題。宜家認為，學習與發(fā)展是員工自己的責任，而非公司的責任。員工想學習什么，想往哪些方面發(fā)展，他們自己應該非常明確和主動，而公司扮演的是提供支持的角色。宜家有許多學習材料，提供員工各種實現自我期許的機會。但宜家不是一個非常細節(jié)化的企業(yè)，這還是與文化相關。宜家的原則非常清晰，我們很明確自己的遠景、目的和資源是什么、如何分享這些資源，每個人擁有哪些方面的主動性和積極性。宜家在明確這些原則的前提之下，不會過分監(jiān)督或者檢查員工細節(jié)方面的情況。HR管理世界：但是隨著企業(yè)發(fā)展迅速，對人才需求的加大，宜家是否有制定特殊的人才培養(yǎng)項目來培養(yǎng)一些高潛能人員常揚：這個問題也是宜家在問自己的問題。原來，宜家的發(fā)展相對比較穩(wěn)定，從長期角度來說，宜家知道目前這種發(fā)展情況肯定能使企業(yè)中不斷涌現出高潛能的能人志士，但隨著發(fā)展速度加快，人才培養(yǎng)問題就成了宜家特別關心的問題。比如說，宜家培養(yǎng)一名店長的周期一般需要10到一五年時間。但宜家中國預期到2010年發(fā)展出新的8家店，而且主要選擇本地員工，這就要求我們加快人才培養(yǎng)的力度，在人才培養(yǎng)的方法上大膽嘗試和創(chuàng)新。比如說，店長來源方面，目前我們可以考慮從國外引進人才；也可以提拔在宜家工作4到5年的員工，但有比較高的風險；還可以通過特殊的人才培養(yǎng)項目來培養(yǎng)高潛能店長接班人。宜家在全球范圍內有一個高潛能者培養(yǎng)項目，計劃在5年左右時間里將高潛能者培養(yǎng)為店長，宜家歐洲公司也培養(yǎng)出過30歲以下的成功經理人。總之，我們愿意不斷嘗試和創(chuàng)新培養(yǎng)人才的方法，但是同時，有志于發(fā)展的高潛能者的自我認知程度也應該很高。他們要知道，作為高潛能者所面臨的壓力是很大的，大家對他的期望也比較高，除了本職工作之外，他還需要承擔新的任務，學習更多的東西。他還要經常出差，他在飛機上看的可能不是電視而是各種資料。他更需要客觀地面對自己，非常清楚自己的強項和弱項在哪里，如何管理自我發(fā)展的過程。HR管理世界：壓力這么大，那么宜家是如何對員工進行壓力管理，達到WorkLifeBalance常揚：在壓力管理方面，宜家首先考慮的是提供員工一個彈性和舒適的物理工作環(huán)境。對宜家辦公室的員工來說，他們可以自由分配自己的工作時間。而對于宜家門店的員工來說，我們不鼓勵他們加班。因為宜家認為，員工的工作強度如果過大，身心疲憊，加上家庭的壓力，那他的狀態(tài)會很受影響，物理上的舒適可能比心理上的平衡更直接。此外，每位員工的分工都很清晰，我們鼓勵員工少浪費一些時間去做無關緊要的事情，提高工作效率。第三，我們?yōu)閱T工提供良好而人性化的工作環(huán)境。比如這里的門店和辦公樓都是宜家自己設計建造的，我們可以按照我們自己的風格裝飾我們的工作環(huán)境，這里工作環(huán)境的色彩非常明快。我們還有一間很大而明亮的，精心設計的員工餐廳，員工可以免費享用所有飲料，每天用餐時間也沒有特定。我們還有專門的員工休息室和吸煙室。另外，宜家的員工和經理之間非常平等，你可能乍一看根本分不清楚誰是經理，誰是員工。這些環(huán)境、關系方面的設計與營造，都是為了緩解員工的工作壓力，增進員工關系。HR管理世界：對家居行業(yè)而言，儲運和采購人才直接關系到企業(yè)的經營狀況，但目前在中國，具有國際化操作與運營能力的采購與儲運人才儲備并不充分。宜家是如何緩解這種矛盾的常揚：隨著中國國際化的發(fā)展和宜家“世界工廠”角色的發(fā)展，宜家中國開始為全球許多地區(qū)提供產品。以采購為例，要為全球許多地方的宜家商場提供產品，宜家的采購人員需要熟悉質量控制、生產進度等各方面，還需要了解環(huán)保材料的應用，甚至包括合作廠商的勞資問題。比如說，如果宜家的合作廠商有非法雇用童工的現象，那么這也將影響到宜家的企業(yè)形象問題，所以采購人員需要關心和管理的方面很多。再以儲運人才來說，由于目前產品在中國生產制造的成本比較低，但儲運成本很高，已經直接影響到宜家的成本控制了。因此，宜家的儲運人才需要了解應該在全球哪些地方開設倉庫、管理庫存，隨著宜家“世界工廠”業(yè)務的發(fā)展，對物流人才的需求和要求是很顯著的，如果說宜家培養(yǎng)一名店長所需要的時間周期平均為10年，而培養(yǎng)一名物流經理所需要的時間可能更長。目前對于宜家來說，單純到市場上找尋這樣的人才還是有難度的，所以我們更多采取的是內部培養(yǎng)的方式來緩解這種矛盾。HR管理世界：您在不同行業(yè)擔任過HR的要職，那么你認為不同行業(yè)的HR工作有何差異嗎常揚：從HR的角色和職能角度來說，我認為差別不是很大，都是要提供優(yōu)質的服務，將員工的想法與組織整合起來，HR需要對企業(yè)的業(yè)務做貢獻，對員工的技能發(fā)展做貢獻。從具體的實踐和操作角度來說，不同行業(yè)由于企業(yè)發(fā)展速度、程度、客戶等方面的差異，HR的工作會有所不同。比如說，宜家的決策過程是比較本地化而非全球集約化的，因此宜家的HR可以參與更多規(guī)劃和決策制定的過程。對我而言，我的主要任務分為2方面。首先，我是管理團隊的一員，我對宜家的業(yè)務發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃、遠景制定與建設和日常操作工作都有責任。我需要分享我對中國業(yè)務情況的了解和意見。另一方面，作為HR，我需要對企業(yè)的BusinessPlan有貢獻，比如未來10年之內宜家打算開設10家新店，這大約需要5千名員工，其中包括200名初級經理、300名中級經理、70到80名高級經理。那么，這些人力資源從哪里得到，如何未雨綢繆，這是我需要給出意見的地方。我認為，HR要成為企業(yè)的商業(yè)伙伴，得到其他業(yè)務部門伙伴的認可，首先需要成為企業(yè)和其他業(yè)務部門的talkingpartner。HR在收集各種信息，對業(yè)務了解的基礎上，再考慮其中與HR有關的問題，形成自己的觀點和想法，與企業(yè)的高層和其他業(yè)務伙伴分享和交流，這樣可能才能成為真正意義上的戰(zhàn)略伙伴。HR管理世界：您是如何描述自己的HR風格的常揚：我不認為我在用Dobusiness的方式做HR。宜家有2條最根本的信念，一是BusinessIdea，二是HRIdea。從BusinessIdea角度來說，宜家旨在為客戶提供品種繁多、美觀耐用、負擔得起、物有所值的產品和服務，這一點60年來都沒有動搖過。而從HRIdea角度來說，宜家將人視為企業(yè)最寶貴的財富。宜家從來不認為人是“資產”，人就是人，很單純的一個概念，人需要被尊重、信任，而非作為產品或者資本來對待。

常揚先生簡介：

常揚先生于1988年畢業(yè)于北大天體物理系，之后開始在酒店培訓部任英文培訓師。之后曾先后擔任博士倫公司中國區(qū)HR經理、生力啤酒中國區(qū)HR經理、法國布爾電腦集團薪資福利經理、諾基亞中國及香港地區(qū)的薪資福利經理并為諾基亞全球管理團隊成員。常先生于2003年加盟宜家公司，擔任中國地區(qū)人力資源經理職務。

專訪MindShare傳立（中國）人力資源總監(jiān)譚志澄先生采編:趙懷青傳立媒體隸屬于WPP集團，1997年11月，由智威湯遜和奧美廣告，這兩大世界知名的廣告代理公司的媒介購買部門和策劃部門合并而成。合并而成的傳立媒體，可以充分利用公司商業(yè)資源，幫助營銷人員從廣告投資中獲得更多的回報。

作為全球最大的獨立媒介公司，傳立媒體的任務是確保客戶在媒體方面的競爭力，包括改變消費者行為，觀眾細分，新媒體頻道，高端媒介價格調整。在競爭如此激烈的環(huán)境中，傳立媒體要求它的員工思維敏捷，富有創(chuàng)意，靈活機動，具有強大的媒介購買能力。

傳立媒體在中國的分公司--上海分公司，北京分公司，廣州分公司，深圳分公司和福州分公司，提供全面的媒介服務，包括媒介策劃、購買、調研、電視制作包裝，數字化媒體咨詢。中國傳立遠景是建立一支充滿活力的團隊、融合中國本土的實踐智慧和全球的卓越經驗，輔之以無止境的想象，致力于不斷的傳承與啟迪。HR管理世界：媒介行業(yè)十分特殊，傳立主要是通過何種方式招聘員工的譚志澄：目前傳立在上海、北京、廣州等地都設有辦公室，我們目前已經有400多名員工。大部分員工都知道傳立的業(yè)界地位，因為具有相關的資歷經驗而加入了傳立，所以傳立還是很具吸引力的雇主。但是，由于傳媒行業(yè)在中國發(fā)展時間不長，而傳媒專業(yè)人才的培養(yǎng)周期比較長，所以就目前而言，我們還沒有非常充足的人才挑選余地。因此，隨著傳立中國的發(fā)展，我們會加快校園招聘的步伐，注重新人的培養(yǎng)。同時，我們還將擴大各種吸引人才的渠道，與市場上的優(yōu)秀傳媒能人交流。HR管理世界：在選拔人才時，傳立首先考慮員工哪些方面的特質

譚志澄：現階段，我們在招聘的時候主要關注候選者以往的經驗，以及他的潛能和創(chuàng)造性。我們需要確定，候選者是否真的熱愛傳媒行業(yè)，他們是否能敏銳地發(fā)現數字之間的聯系，他們是否具有可持續(xù)發(fā)展的可塑性。而隨著公司的發(fā)展，我們會發(fā)展出清晰的人才甄選標準，尤其我們要關注他們與傳立的價值觀、領導風格是否相近。因為我們認為，員工的價值觀和行為風格如果與公司越是相近，那么他們也會更適應這里的工作，從而獲得更好的工作業(yè)績和體驗。HR管理世界：和其他行業(yè)相比，傳立作為媒體公司，其人員最大的不同何在

譚志澄：傳媒行業(yè)的核心人員通常強調自主空間，他們不愿意被太多的規(guī)矩、制度所束縛著。而事實上我們也很難規(guī)定，員工的創(chuàng)意只能在早上9點到晚上6點之間出現。而靈感、創(chuàng)意恰恰正是這個行業(yè)的核心競爭力所在，所以，彈性、靈活性、效益、及時的反饋是我們管理工作的要點。我們在公司里設置了好多"咖啡角"，還有冥想臺，員工的工作環(huán)境也很寬松，他們可以把自己喜歡的卡通玩具或其他東西帶到公司來點綴自己的位置。公司旗下的各個品牌的辦公室都有自己的風格。此外，傳立員工來自全國甚至世界各地，多樣性給這支團隊注入了更多的活力，帶來了火花的碰撞。在傳立，管理工作也許不會經常性地在內部宣傳，但我們將管理工作滲透到各種活動中，在細水長流中進行，表面看起來"管理"這個詞也許比較低調，但在活動的背后我們的目標和計劃是非常清晰的。我們希望員工能在傳立感受到不斷有競爭壓力，但也不斷能獲得提升和回報。能感受并影響這里的環(huán)境和氛圍。HR管理世界：傳媒行業(yè)員工的工作壓力很大，傳立的人力資源部門是如何平衡員工的工作與生活的譚志澄：正是因為傳媒行業(yè)的員工強調創(chuàng)意自主，因此人力資源部門工作的目標是支持員工，服務于員工、關懷員工。我們大部分關懷活動都是通過公司“福利委員會”來執(zhí)行的。通常我們會舉辦各種聚會活動。每月我們都聘選出優(yōu)秀員工進行表彰。由于傳立在全球擁有廣泛的資源和解決方案經驗，因此傳立也很注重將成功經驗和解決方案傳播到中國來。傳立中國也會針對具體情況挑選員工接受海外培訓。此外，我們還舉辦一年一度的出國游活動。2004年傳立上海公司的員工一起去了意大利和巴厘島，而北京的員工也去了歐洲。我們希望能通過這種海外接觸方式，讓員工感受到不同地域的文化。此外，傳立很關心員工，希望解除他們工作以外的顧慮。我們除了為員工提供基本的社保之外，還為員工購買商業(yè)醫(yī)療險。傳立還成立了自己的足球隊與羽毛球隊。今年我們還在策劃一些特殊的福利項目，比如健身計劃，我們還打算引進瑜伽運動。HR管理世界：您能不能談談傳立中國中長期的戰(zhàn)略目標和人力資源的戰(zhàn)略目標譚志澄：目前，傳立中國已經成為中國第一位的媒介公司，我們擁有好幾個不同品牌，專注為不同的客戶提供定制化，高回報的服務。因此，我們希望在未來3年內，傳立能成為中國地區(qū)的媒介廣告的新標準。目前，中國的傳媒行業(yè)發(fā)展不久，還存在一定的混亂現象，整體的規(guī)范與秩序還未完全建立。因此，傳立嘗試影響目前的傳媒市場，建立高于目前傳媒市場標準的競爭優(yōu)勢，確?？蛻衾?。基于這個目標，傳立的HR也需要在招聘、人員培訓、發(fā)展、績效管理等各個系統中不斷明確和調整標準，所有HR的工作都會扣住戰(zhàn)略目標，促進發(fā)展傳立的核心競爭力。HR管理世界：您曾經在零售、房地產和貿易等行業(yè)擔任過HR要職，尤其是在HR向企業(yè)戰(zhàn)略伙伴轉型方面，您有著成功的經驗。那么您在HR成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴方面的訣竅是什么譚志澄：有不少HR認為，制約目前HR成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的主要原因在于HR的專業(yè)素質有限。但我認為，這并非主要原因。促進HR成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的重點在于，企業(yè)的CEO或者總裁對HR的認識、理解和期望有多少，他們能承諾多少HR的活動，又能投資多少在HR工作上。所以我認為關鍵不在于有多少素質很好，專業(yè)水平很高的HR，而在于有多少認識到HR意義和作用，并愿意承諾HR工作的CEO或總裁。至于談到如何讓CEO或總裁對HR的投資獲得回報，我認為最關鍵的是HR能理解公司的戰(zhàn)略目標，對公司運營非常了解，能發(fā)現老板還沒發(fā)現的問題，能作為專業(yè)顧問進行組織診斷與分析。HR如果能發(fā)現企業(yè)運營的瓶頸和缺口，也就發(fā)現了變革點。要讓老板能夠認可你的想法，HR需要把這些問題與企業(yè)發(fā)展之間的關聯，并提出解決方案。這樣，讓老板和組織的其他戰(zhàn)略伙伴都看到HR的價值所在，HR的戰(zhàn)略伙伴定位才可能從真正意義上實現。比如說，DHL的核心價值是speed（速度），那么speed應該要貫徹到公司的所有運營活動當中，作為核心的達成共識的觀點，種植到每個人心中。對于HR工作而言，speed應該體現在招聘、工作分析、績效系統與獎懲系統中，并獲得員工的engagement，成為一種工作態(tài)度、觀念、行為，從而獲得speed帶來的結果。HR幫助組織建立并運營符合speed價值觀與標準的整體組織結構。又比如，GE前CEO杰克韋爾奇每次出去考察，身邊都帶著GE的財務官和HR，HR要非常了解業(yè)務和運營，從而才能從人力的角度提出解決方案。盡管戰(zhàn)略伙伴定位是現今HR的較高定位，但這也不意味著HR就不需要做事務性的工作。我們不能偏頗那些事務性工作的作用，HR需要精通基礎工作，但卻不僅僅停留在這個層面上。而反過來說，如果HR定位高了，但HR人員的觀念、態(tài)度、行為沒有改變，那么結果也就難以獲得質變。因此，我認為，作為一名HR而言，需要明確自己在不同時期的學習目標，從而選擇自己的位置和企業(yè)。不同時期有不同的學習重點，明確這一點很重要。HR管理世界：目前中國國內的HR角色與定位的差異性很大。您是如何看待這個問題的現狀與未來發(fā)展趨勢的

譚志澄：我想我們可以先快速回顧一下HR在美國主流企業(yè)中發(fā)展演變的歷史。在20世紀60年代以前，HR的主要角色和工作重心是在行政事務性的工作上，也就包括諸如員工考勤紀錄、計算和發(fā)放工資等方面。60年代到80年代，心理學與組織行為學對企業(yè)和HR的影響巨大，企業(yè)發(fā)現員工的工作動機除了獲得收入之外，還有尊重與重視。這使企業(yè)關注到如何激勵員工，如何挖掘員工的潛能，如何滿足員工的需求，從而實現盡可能最大化的價值。報償理論也在那個時期得到廣泛流傳。但是，當時世界經濟環(huán)境還處于相對穩(wěn)定獨立時期，不少產業(yè)壟斷的存在，使這些大型企業(yè)的經營與管理導向主要為產品品質導向。直到80年代之后，控制與壟斷從英國開始逐漸解除，國營企業(yè)民營化，航空、電信等領域的管制開始解除，市場經濟空前高漲，許多原來壟斷的企業(yè)一下子多了很多競爭對手。自由化與民營化浪潮的出現，使市場上做生意的方式出現多樣性，因此也就促成管理方式的多樣化。80年代至今，尤其是最近10年，經營環(huán)境的快速變化，使企業(yè)關注如何通過變革管理保持和促進企業(yè)核心競爭力的發(fā)展，使企業(yè)優(yōu)勢擴大化，從而區(qū)別于競爭對手。因此，這個時期，"唯一不變的就是