世界五百?gòu)?qiáng)公司企業(yè)企業(yè)人力資源總監(jiān)系列專(zhuān)訪

全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè)人力資源總監(jiān)系列專(zhuān)訪專(zhuān)訪GE全球首席教育官鮑伯·科卡倫通用電氣公司是世界上最大的多元化服務(wù)性公司,同時(shí)也是高科技,高質(zhì)量的工業(yè)和消費(fèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)和供應(yīng)商。通用電氣公司由一三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)組成:8個(gè)工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)、4個(gè)金融產(chǎn)品集團(tuán)、以及1個(gè)新聞媒體。GE在全世界100多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù),員工超過(guò)300,000人。2002年銷(xiāo)售收入一三17億美元,利潤(rùn)一五1億美元。通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯·愛(ài)迪生,他于一八78年創(chuàng)立了愛(ài)迪生電燈公司。一八92年,愛(ài)迪生通用電氣公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合并,成立了通用電氣公司(GE)。GE是道-瓊斯工業(yè)指數(shù)一八96年設(shè)立以來(lái)唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。

從21歲計(jì)劃當(dāng)一名工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人到如今成為GE的首席教育官，鮑伯·科卡倫的職業(yè)目標(biāo)己發(fā)生一八0度的巨大轉(zhuǎn)變，但唯一不變的是工作的重心——人。在128年來(lái)始終追求卓越、引領(lǐng)全球商界經(jīng)營(yíng)管理的GE浸淫多年后，鮑伯·科卡倫用他的努力獲得成功，同時(shí)深刻體會(huì)到人力資源和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)對(duì)于企業(yè)的重要性，尤其是在今日社會(huì)。HR管理世界：您在GE已有26年了，而且一直從事人力資源相關(guān)職位，有什么原因嗎？

鮑伯·科卡倫：到2005年3月，我在通用電氣公司（GeneralElectricCompany，以下簡(jiǎn)稱(chēng)GE）已工作了整整26年，其間從人事管理培訓(xùn)生到首席教育官(ChiefLearningOfficer)，我在GE換了8個(gè)工作崗位，但卻始終和人力資源相關(guān)。我的職業(yè)選擇要追溯到我的父親，他是一個(gè)工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人，當(dāng)年他獲得波士頓大學(xué)神學(xué)和哲學(xué)博士學(xué)位后，成為一名神職人員，但沒(méi)有終身為上帝服務(wù)，而是成了一名工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人，為勞工服務(wù)。在我的印象中，父親是個(gè)非常有原則的人，有著明確的價(jià)值觀，非常愿意幫助和教育別人，也懂得如何去理解他人，幫助他們改善生活。作為5個(gè)孩子中最小的一個(gè)，我12歲時(shí)就在父親的感召下確立了人生目標(biāo)——當(dāng)一名工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人，盡管那時(shí)他還不太清楚工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人究竟是干什么的。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我進(jìn)入美國(guó)西北大學(xué)并選擇了勞資關(guān)系專(zhuān)業(yè)。上學(xué)第一年，我驚訝地發(fā)現(xiàn)教授讓我學(xué)的是管理——在鮑伯看來(lái)，這是和工會(huì)工作對(duì)著干的事情。但學(xué)習(xí)使我改變了對(duì)管理的理解。我發(fā)現(xiàn)勞資并不是天然對(duì)抗的雙方，管理本身也不像我想象的那樣“邪惡”，真正的錯(cuò)誤在于那些濫用制度缺陷和特權(quán)的經(jīng)理們。同時(shí)，我也發(fā)現(xiàn)美國(guó)的工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人往往在做出不利的決策之后，才去討價(jià)還價(jià)。慢慢地，兒時(shí)的目標(biāo)發(fā)生一八0度的逆轉(zhuǎn)，我決定去一家公司“當(dāng)人力資源經(jīng)理”。而我實(shí)習(xí)的第一家公司便是GE--自道瓊斯工業(yè)指數(shù)一八96年設(shè)立以來(lái)，唯一一家仍保留在指數(shù)榜上的公司。HR管理世界：您在GE工作的動(dòng)力是什么就在進(jìn)入GE工作的同一年，我結(jié)婚了，但當(dāng)時(shí)我和妻子相互約定，十年內(nèi)不要孩子。我妻子家里很窮，我的家庭也屬于中等或偏下，所以我們希望用十年時(shí)間追求事業(yè)發(fā)展、獲得財(cái)務(wù)自由，讓我們成為更聰明的父母，讓孩子過(guò)上比我們當(dāng)年更好的生活。為了這一目標(biāo)，我把大部分時(shí)間用在工作上，直到今天，我的生活就是兩個(gè)方面：家庭和GE，這是我的選擇，人必須選擇你喜歡的事情，因?yàn)檫@個(gè)選擇獲得一種回報(bào)，同時(shí)也付出一種代價(jià)，這代價(jià)不僅僅是經(jīng)濟(jì)上的。HR管理世界：您認(rèn)為您取得職業(yè)上的成功的關(guān)鍵是什么鮑伯·科卡倫：現(xiàn)在可以說(shuō)我在GE實(shí)現(xiàn)了職業(yè)上的成功，因?yàn)槲乙恢痹谧鏊矚g做的事情：如何處理勞資關(guān)系、如何培養(yǎng)和管理人。HR管理世界：據(jù)我們所知，你曾從GE離職后來(lái)又吃了回頭草，是什么原因使你重新返回GE鮑伯·科卡倫：的確，我在GE的26年職業(yè)經(jīng)歷并非連續(xù)不斷，而是在第14年時(shí)畫(huà)了一個(gè)逗號(hào)。之所以離開(kāi)是因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)開(kāi)了一家新的工廠，主要就是生產(chǎn)飛機(jī)引擎的零部件。因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展的非?？欤訥E需要開(kāi)一個(gè)新的工廠，所以我雇了一百多人，大多數(shù)是工程師。那是在九十年代早期。當(dāng)時(shí)因?yàn)槭澜绫容^太平，所以說(shuō)軍用飛機(jī)沒(méi)有用武之地，當(dāng)然也沒(méi)有相應(yīng)的訂單。與此同時(shí)，在美國(guó)商務(wù)飛機(jī)發(fā)展也過(guò)剩，所以也沒(méi)有引擎訂單。本來(lái)飛機(jī)引擎制造業(yè)全成了泡影，我不得不關(guān)閉工廠，當(dāng)然我也就失業(yè)了。GE想調(diào)派我和家人到另外一個(gè)城市，去做另一份工作。但我選擇了離開(kāi)。我選擇了一份體面的工作，職位視野相當(dāng)寬廣。但結(jié)果公司是新建的，企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)水平都非常糟糕。這是我職業(yè)生涯中最糟糕的決策。但是我的父母跟我說(shuō)，你一旦做了一個(gè)決定就必須要堅(jiān)持。所以我繼續(xù)在這個(gè)公司工作。然后大概過(guò)了兩個(gè)星期，我意識(shí)到“這樣不行”，但是我覺(jué)得還是繼續(xù)努力下去，我盡最大努力做好工作，他們給我的工資也非常豐厚，還有獎(jiǎng)金。但過(guò)了一年半，GE每個(gè)月都打電話給我。這樣在這家公司干了一年半后，我還是回到了GE，直到今天成為GE的全球副總裁兼首席教育官。對(duì)個(gè)人而言，能在GE這樣一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，跟世界上最優(yōu)秀的人在一起工作，才旱最大的挑戰(zhàn)和樂(lè)趣。在我看來(lái)，GE永遠(yuǎn)熱衷于招聘和保留最優(yōu)秀的人，并高度重視人才培養(yǎng)，因此在人力資源投資上比其他公司享受更豐厚的回報(bào)，而這些也是我重新回來(lái)的重要原因。2002年，GE率先設(shè)立首席教育官一職，迄今，全球500強(qiáng)中只有十四五家公司設(shè)立了這一職務(wù)。HR管理世界：在GE是否有這樣一種“吃回頭草”的文化？

鮑伯·科卡倫：事實(shí)上，GE全球有30萬(wàn)的員工，每年都有人離開(kāi)GE。GE每年都為大學(xué)里的本科生和研究生提供職業(yè)生涯的起點(diǎn)。其中有些人后來(lái)會(huì)離開(kāi)GE，而有些人會(huì)留下來(lái)。有些人離開(kāi)時(shí)，態(tài)度非常粗魯，他們說(shuō)GE是死水一潭，我不喜歡這樣的環(huán)境，而且GE的人都是笨蛋，我要走了。這樣的話是非常傷人的。當(dāng)他們想回來(lái)的時(shí)候，我們就要質(zhì)疑他的判斷能力。我們問(wèn)他們兩個(gè)問(wèn)題：一，他們?yōu)槭裁措x開(kāi)，二，如果你恨這個(gè)地方，那你為什么要回來(lái)。這就是人們?cè)趺措x開(kāi)。當(dāng)我離開(kāi)的時(shí)候，我很后悔GE提供在我面前的機(jī)會(huì)，不是在我需要找工作的時(shí)候。所以我非常感激GE為我所提供的機(jī)會(huì)。當(dāng)我決定要回來(lái)時(shí)，我就回來(lái)了。當(dāng)時(shí)公司的比爾·卡尼是公司高級(jí)人力資源部的副總裁，他是我老板的老板，是飛機(jī)引擎業(yè)的。當(dāng)我要離開(kāi)的時(shí)候，我去見(jiàn)了他一次，我向他說(shuō)明我非常珍惜在GE的這段時(shí)間，并且解釋了離開(kāi)的原因。然后他就對(duì)我說(shuō)，你在外面逛一段時(shí)間，要不了兩年，你就會(huì)回到GE的。他說(shuō)對(duì)了。所以保持過(guò)往的關(guān)系很重要，我想像我這樣回來(lái)的人可能有很多很多，孫禮達(dá)的故事可能就和我很相似。我們不僅僅是幸運(yùn)兒，對(duì)于回到GE這個(gè)大家庭，我們都感到非常高興，GE對(duì)我們還是非常欣賞和尊重。事實(shí)上，在我離開(kāi)GE的兩年里，我工作得并不是非常開(kāi)心。雖然我的成績(jī)非常出色，但是我并不樂(lè)在其中。下班回家，我總是很難過(guò)。但是當(dāng)我回到GE之后，我的家人又和我在同一個(gè)城市生活，我重新加入GE的第一個(gè)星期，我離開(kāi)家人一個(gè)星期又回來(lái)。我回GE第一天吃午飯的時(shí)候，我感到好像我根本就沒(méi)有離開(kāi)過(guò)GE一樣。這一個(gè)星期后，我覺(jué)得我已經(jīng)重新的回到了GE這個(gè)大家庭。這兩年時(shí)間我沒(méi)有失去什么。當(dāng)我回到家的時(shí)候，我妻子緊緊的擁抱我說(shuō)“看到你回來(lái)太高興了?！彼钦娴囊蕹鰜?lái)了，她久久地抱著我。我跟他講，我只不過(guò)離開(kāi)了一個(gè)星期。她說(shuō)“不，你離開(kāi)了兩年，現(xiàn)在你的精神，你的樂(lè)觀又都回來(lái)了，歡迎你回來(lái)?！边@就是我和GE的經(jīng)歷，GE的文化和我的文化、價(jià)值觀念是完全吻合的。離開(kāi)GE并不是什么稀奇的事，有很多種原因。有些人因?yàn)楸容^年輕，希望可以快速得到提升；有些人離開(kāi)是因?yàn)樗幌矚gGE的這種氛圍，他不喜歡GE這種文化，不想工作得那么辛苦，他們走了不會(huì)回來(lái)；還有人離開(kāi)GE可能是想讀研究生或者是干別的事情，在很多情況下，這些人都會(huì)回到GE。有些高級(jí)管理人員也會(huì)離開(kāi)GE。納達(dá)利，參與競(jìng)選杰克·韋爾奇總裁職位的三個(gè)候選人之一，他在GE干了很長(zhǎng)的時(shí)間，他離開(kāi)GE到另一家公司擔(dān)任運(yùn)營(yíng)副總裁干了一年半，然后他又回到GE，在好幾個(gè)部門(mén)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)，由于沒(méi)有合適的職務(wù)，最后還是走了。HR管理世界：這個(gè)職位在很多人看來(lái)還很奇怪，你能解釋一下這個(gè)職位的職責(zé)嗎？

鮑伯·科卡倫：第一，幫助首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特制定公司有關(guān)教育的戰(zhàn)略和目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為具體的教育和培訓(xùn)；第二，負(fù)責(zé)全球領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的培訓(xùn)，不僅培養(yǎng)GE今天的領(lǐng)導(dǎo)人，還要培養(yǎng)明日的領(lǐng)導(dǎo)人；第三，為GE全球員工提供定期培訓(xùn)；第四，為客戶(hù)的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助客戶(hù)成功的同時(shí)，也成就GE的成功。HR管理世界：你上任后主要做了哪些大的動(dòng)作？

鮑伯·科卡倫：目前，GE每年投入培訓(xùn)的費(fèi)用高達(dá)10億美元，在公司內(nèi)部提供的培訓(xùn)課程達(dá)6000多種。但在我就任首席教育官之前，沒(méi)人清楚地知道GE究竟有多少課程，花了多少錢(qián)，花在哪里，巨額培訓(xùn)投資零碎散布在全球所有不同的業(yè)務(wù)、地區(qū)和部門(mén)，形成了重復(fù)和浪費(fèi)。當(dāng)時(shí)我們發(fā)現(xiàn)GE在全球有48個(gè)課程內(nèi)容完全相同——怎么做有效的presentation！因此，我上任的第一把火是精簡(jiǎn)課程、整合GE全球培訓(xùn)資源。第二步，發(fā)展全新的e-learning電子教育，讓全球32萬(wàn)員工迅速高效卻低成本接受業(yè)務(wù)和管理上的培訓(xùn)。就在去年，全球GE員工完成了230萬(wàn)個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。HR管理世界：您能否介紹一下GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的情況嗎，這在我們眼里，這可是世界級(jí)企業(yè)領(lǐng)袖的搖籃。

鮑伯·科卡倫：GE擅長(zhǎng)培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，所以首席教育官最重要的工作是幫助培養(yǎng)GE下一代領(lǐng)導(dǎo)人?？藙陬D村是GE高級(jí)管理人員成長(zhǎng)的搖籃，杰克·韋爾奇、杰夫·伊梅爾特當(dāng)年都在那里接受培訓(xùn)，被《財(cái)富》雜志譽(yù)為“美國(guó)企業(yè)界的哈佛”。如果你到紐約克勞頓村來(lái)，你會(huì)看到一個(gè)非常漂亮的校園。有些人很喜歡那片被現(xiàn)實(shí)所包圍的占地58英畝的理想之地，整個(gè)校園非常符合人們的理想。那兒的環(huán)境也非常適合學(xué)習(xí)，非常美麗，各項(xiàng)設(shè)備也相當(dāng)齊全。它坐落于哈得遜河邊，距紐約30公里。起伏的山脈滿是樹(shù)和青草，還有一個(gè)大禮堂。大禮堂與我們現(xiàn)在所在的這個(gè)非常相似，以方便我們學(xué)習(xí)。我們還有一個(gè)賓館，可以容納200位客人。另外還有一個(gè)非常漂亮的餐廳，我想那個(gè)餐廳可提供的食物好像比中國(guó)的大學(xué)提供的都要好。如今，克勞頓村正式命名為GE約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心，由首席教育官擔(dān)任中心首任負(fù)責(zé)人。極有可能，GE下一位董事長(zhǎng)正在克勞頓村里聽(tīng)課，但我不知道是誰(shuí)。因?yàn)镚E像園丁一樣培養(yǎng)一批有潛力的領(lǐng)導(dǎo)人，看誰(shuí)日后脫穎而出?？藙陬D村教授領(lǐng)導(dǎo)力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請(qǐng)大學(xué)教授講課，這樣才能傳授實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，我們舉辦了330次，他每次都來(lái)授課，只錯(cuò)過(guò)惟一一次，那次他剛做完心臟搭橋手術(shù)住在醫(yī)院里。如今，杰夫·伊梅爾特每年四五月份一定要安排十五天的時(shí)間來(lái)克勞頓村上課，他全部職業(yè)生涯中40％時(shí)間花在人才培養(yǎng)上。HR管理世界：我們很好奇，GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的講師是什么的人組成的鮑伯·科卡倫：我們領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心與教師和教職員工的關(guān)系是非常簡(jiǎn)單的。我們也會(huì)外聘一些教師，其中大約有一半，就是說(shuō)總數(shù)的35%是大學(xué)教授，他們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域比如說(shuō)經(jīng)濟(jì)學(xué)、財(cái)務(wù)等學(xué)科方面是非常出色的。我們選擇他們來(lái)教課，他們會(huì)教一些模塊的課程。另外一部分外聘的教師是咨詢(xún)?nèi)藛T，他們也有一些專(zhuān)長(zhǎng)，知道如何應(yīng)用和實(shí)現(xiàn)一些東西。但是大多數(shù)的教師還是GE的領(lǐng)導(dǎo)人。我們選擇那些最出色的領(lǐng)導(dǎo)者，所有這些教師都由學(xué)生來(lái)評(píng)估。所以每個(gè)學(xué)生都有機(jī)會(huì)也有責(zé)任來(lái)對(duì)教授進(jìn)行評(píng)分，他們上的每一堂課的內(nèi)容怎么樣，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，學(xué)到了什么技巧，結(jié)構(gòu)怎么樣，課程是否教的好。所有這些全都編起來(lái)，編成一個(gè)本，我會(huì)用這些反饋改進(jìn)我們的課程。至少每年我們都會(huì)把這些結(jié)果一起看一看，選出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授我們就解聘他們了，我們找另外更好的講師來(lái)代替。如果是GE的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗麄兇蠖鄶?shù)不是教授，我們會(huì)幫助改善他們的教學(xué)設(shè)計(jì)，把他們的課程和模塊發(fā)布出來(lái)，讓他們能夠更好地傳授經(jīng)驗(yàn)。或者我們就去找那些更加擅長(zhǎng)教學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)人。另外，我們的教職員工也會(huì)對(duì)我這個(gè)小組進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估我們的工作質(zhì)量，看課程設(shè)置是否得當(dāng)，是否與教授協(xié)同工作。比如說(shuō)如果有一個(gè)課程做的不好，我們也會(huì)給他們機(jī)會(huì)來(lái)改善。最終我們會(huì)找到那些最好的教職員工。HR管理世界：改名為“GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心”后，我們是否可以認(rèn)為在這里基本上只做領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)鮑伯·科卡倫：GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的培訓(xùn)課程分為三個(gè)等級(jí)：第一個(gè)是針對(duì)職業(yè)生涯早期的，主要針對(duì)剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，進(jìn)入公司后進(jìn)行一些基本的培訓(xùn)，比如金融培訓(xùn)、人力管理培訓(xùn)和IT培訓(xùn)，他們來(lái)克勞頓村參加這樣的課程，成為其中的一部分。第二個(gè)層面，是管理的一些技巧和戰(zhàn)術(shù)的培訓(xùn)課程。這個(gè)主要針對(duì)一些新上任的經(jīng)理或者是擔(dān)當(dāng)經(jīng)理時(shí)間并不長(zhǎng)的這部分員工，這被稱(chēng)為新經(jīng)理培訓(xùn)，當(dāng)然我們還有高級(jí)經(jīng)理、資深經(jīng)理的課程。這些課程可能會(huì)教授一些技巧性的東西。相對(duì)管理學(xué)院教授的類(lèi)似內(nèi)容，它們更為務(wù)實(shí)。第三層次就是針對(duì)那些高級(jí)主管人員，這是真正的領(lǐng)導(dǎo)才能的培訓(xùn)課程。第一第二階段的參加者是可以像在這里選擇上課一樣，任何人都可以參加。而第三層次是針對(duì)主管培訓(xùn)的，必須獲得相關(guān)的邀請(qǐng)。這就成為我們每年人力資源的年檢。我們對(duì)全球十萬(wàn)個(gè)員工進(jìn)行考察，衡量他們的工作表現(xiàn)、可塑性、技能和發(fā)展前景。最有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)、工作表現(xiàn)最為出色的員工由他們的CEO提名，并且由我們的總裁親自批準(zhǔn)，才能參加在克勞頓村的培訓(xùn)。對(duì)于這個(gè)課程，有時(shí)候杰克·韋爾奇看著這個(gè)名單會(huì)說(shuō)“可以”，有的時(shí)候會(huì)說(shuō)“不，還不行”。在挑選的過(guò)程中我們可以掌握公司到底有多少可用之才，我們會(huì)給表現(xiàn)最好、最有潛力的人以更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的主要目標(biāo)是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才。據(jù)我所知，摩托羅拉的企業(yè)大學(xué)主要是集中在技能培訓(xùn)、項(xiàng)目管理及一些基本技能。就像公司一樣，他們的重點(diǎn)可能有點(diǎn)分散。他們也有培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的課程，但同時(shí)還有很多其他課程。而我們的克勞頓村從五十年代初就開(kāi)始建立，當(dāng)時(shí)公司的董事長(zhǎng)意識(shí)到GE是一個(gè)非常中心化的、集中化的企業(yè)，他覺(jué)得我們應(yīng)該有足夠的經(jīng)理人來(lái)經(jīng)營(yíng)事業(yè)。所以建立克勞頓村這樣的培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展機(jī)構(gòu)，其戰(zhàn)略目的就是培養(yǎng)更多的總經(jīng)理來(lái)經(jīng)營(yíng)我們的事業(yè)。截止五十年代，已有1000多人參加了該培訓(xùn)，當(dāng)時(shí)公司進(jìn)行了重組，發(fā)展了100個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)中心。那時(shí)候的畢業(yè)生經(jīng)過(guò)幾年的培養(yǎng)已經(jīng)能夠擔(dān)任利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者?？藙陬D村一直都是GE的戰(zhàn)略，并不是單純孤立地進(jìn)行培訓(xùn)。我想，這也許就是為什么它會(huì)對(duì)我們?nèi)绱酥匾?，?duì)我們的企業(yè)價(jià)值，對(duì)變革驅(qū)動(dòng)以及對(duì)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)如此重要。還有一點(diǎn)，它不僅僅是提供培訓(xùn)而已。我們那些最大的20個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的最高管理者都會(huì)一起開(kāi)會(huì)，在會(huì)議結(jié)束兩周前，他們會(huì)花3天時(shí)間在一起，來(lái)一一回顧他們的業(yè)績(jī)。在會(huì)上，他們會(huì)互相溝通，評(píng)估各種做法，看一看如何來(lái)增加銷(xiāo)售、提高利潤(rùn)。與此同時(shí)，他們也會(huì)一起和學(xué)員坐下來(lái)吃午飯。這是非常開(kāi)放的系統(tǒng)，他們都會(huì)共同商討，幫助新人。這是一種大家混合在一起的文化，這個(gè)學(xué)校既提供培訓(xùn)又非常注重業(yè)務(wù)。HR管理世界：您認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是與生俱來(lái)還是后天可以培養(yǎng)的一生技能鮑伯·科卡倫：正如你說(shuō)的，我認(rèn)為管理是一種技能，是可以教授和學(xué)習(xí)的。一些世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人，在處理日常事務(wù)性管理時(shí)，他們也顯得非常普通。同時(shí)我也同意你的說(shuō)法，即領(lǐng)導(dǎo)的氣質(zhì)通常都是天生的，在年紀(jì)很小的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)這種氣質(zhì)。但是我不敢茍同的是，即使有些人擁有獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)，它依然是能夠培養(yǎng)的，它可以澆灌而生長(zhǎng)，就像給花朵澆水一樣。你如果把它放在一個(gè)比較艱苦的環(huán)境里面，它也能夠茁壯成長(zhǎng)，你可以使它繁榮茂盛。所以我覺(jué)得，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)最為重要的是領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)不僅僅指的是生意場(chǎng)上的，它其實(shí)是多范疇的。它是完整的，就是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)的所作所為應(yīng)該保持前后一致。好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有遠(yuǎn)見(jiàn)，而且他們能夠把他們所預(yù)見(jiàn)到的景象傳達(dá)給周?chē)娜?，并且讓周?chē)松钚胚@一點(diǎn)，別人能理解這種景象并且愿意花費(fèi)時(shí)間和精力朝你描繪的目標(biāo)努力。領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)該能推動(dòng)人們采取行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)并不會(huì)告訴下屬應(yīng)該做什么，他們只是設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，提供可能的資源，然后推動(dòng)別人用自己的方式盡力去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。我想還有一點(diǎn)就是，領(lǐng)導(dǎo)能夠鼓勵(lì)人們的心靈。領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)不會(huì)忘記，他們是在和人打交道，是和一些充滿希望、充滿夢(mèng)想、有血有肉的人打交道。所以他總是會(huì)鼓勵(lì)這些人的心靈。真正的領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)這么做的。這樣你可以教人們?nèi)绾蝸?lái)理解領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的多變性，你可以創(chuàng)造鼓勵(lì)誠(chéng)實(shí)和坦率的環(huán)境，你也可以創(chuàng)造可以使別人充分發(fā)揮自己能動(dòng)性的環(huán)境。他不會(huì)給別人的發(fā)展設(shè)定條條框框，而是給予他人充分的發(fā)展空間。如果你具備了這些素質(zhì)，你就可以開(kāi)始創(chuàng)建企業(yè)組織和文化了。HR管理世界：GE克勞頓村是否僅為GE服務(wù)據(jù)我們所知摩托羅拉大學(xué)也培訓(xùn)他們的供應(yīng)商、客戶(hù)和合作伙伴。另外，其畢業(yè)生另外在某種程度上是否只能適應(yīng)于GE公司工作，而無(wú)法給其他大的公司做事我們并不僅僅教學(xué)生如何在GE工作。事實(shí)上，正如您所指出的，在財(cái)富500強(qiáng)里有170多個(gè)CEO都是從我們這個(gè)學(xué)校畢業(yè)出去的。所以我們教學(xué)生的不只是一種管理方式，而是教他們?nèi)绾纬蔀槠髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，如何承擔(dān)責(zé)任，先是承擔(dān)小范圍的責(zé)任，然后承擔(dān)越來(lái)越大的責(zé)任。另外還包括如何推動(dòng)這種預(yù)期結(jié)果的產(chǎn)生，如何應(yīng)對(duì)文化的變革?；叵隚E的創(chuàng)始人大發(fā)明家、科學(xué)家愛(ài)迪生，他只讀過(guò)三年書(shū)，學(xué)校因?yàn)樗穆?tīng)力有障礙，認(rèn)為他不行而把他趕出學(xué)校，而事實(shí)上，他充滿了智慧，在生活過(guò)程中本身追求完美和科技。科技的優(yōu)越，表現(xiàn)的優(yōu)越，成為企業(yè)文化的傳統(tǒng)。對(duì)此，我們沒(méi)有直白的宣言，因?yàn)樾圆⒉皇俏覀兊哪繕?biāo)。2000年5月以來(lái)我們?cè)?qǐng)多批中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人到克勞頓村接受GE的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。我非常欣賞他們的聰明、訓(xùn)練有素和勤奮努力，但我同時(shí)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的管理者一直以來(lái)在一種非常結(jié)構(gòu)化的體系下工作，他們善于管人，告訴別人去做什么，但不太擅長(zhǎng)在一種沒(méi)有固定模式的系統(tǒng)中工作，去領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)別人。而GE卻不是這樣。GE需要這樣的額導(dǎo)，他能夠告訴20個(gè)人：這有一項(xiàng)任務(wù)，我沒(méi)法告訴你們應(yīng)該怎么做，需要你們來(lái)想辦法完成它。如果中國(guó)CEO們希望自己的企業(yè)成為具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，就必須改變領(lǐng)導(dǎo)方式，從告訴別人做什么事情，到真正地激勵(lì)別人去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。GE克勞頓村的培養(yǎng)使學(xué)生不僅適合在GE工作。因?yàn)榕嘤?xùn)課程非常艱苦，他們?cè)谂嘤?xùn)之后應(yīng)該可以經(jīng)受任何挑戰(zhàn)。我想可能在直接教授或領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)這樣的心理問(wèn)題方面，我們的關(guān)注還不夠。我們正在朝這方面努力。我們比較強(qiáng)調(diào)智力內(nèi)容。這一切并不矛盾。由于我們沒(méi)有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)，在GE的課堂里教授領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)效果并不十分有效用。我們不是企業(yè)本身，所以應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)內(nèi)容和管理。HR管理世界：GE在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面非常獨(dú)到，您覺(jué)得最主要有哪些了鮑伯·科卡倫：GE發(fā)現(xiàn)，10％人才培養(yǎng)是通過(guò)培訓(xùn)，70％是在工作中培養(yǎng)能力，還有20％來(lái)自于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的潛移默化。如果只是強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的話，不會(huì)達(dá)到人力資源培訓(xùn)的良好效果。在GE的領(lǐng)導(dǎo)人中，托馬斯·愛(ài)迪生、杰克·韋爾奇也許可以被視為天生的領(lǐng)導(dǎo)人，但是GE作為大公司，還需要數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，他們是需要培養(yǎng)的。所以，我們?cè)贕E很注重觀察、發(fā)現(xiàn)人才，挖掘他們的閃光點(diǎn)，發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)力。GE發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)具有以下三要素的年輕領(lǐng)導(dǎo)人：首先，他們?cè)谧约旱膶?zhuān)業(yè)領(lǐng)域要取得非凡的成就；其次是要有自信，當(dāng)一個(gè)問(wèn)題沒(méi)有現(xiàn)成答案時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須有信心找到答案；最后要有接觸榜樣的機(jī)會(huì)，他們必須從經(jīng)理、上司身上獲得管理的經(jīng)驗(yàn)，這在工作的最初5年里非常重要。HR管理世界：最后請(qǐng)您介紹一下GE著名的“末位淘汰法”，并說(shuō)明一下GE具體如何進(jìn)行操作的鮑伯·科卡倫：按標(biāo)準(zhǔn)，我們把員工分為最好的20%、極具價(jià)值的70%和墊底的10%，我們每年有一個(gè)過(guò)程，我們叫做階段C，其實(shí)它就是我們年底的人力資源評(píng)估。從每年1月份開(kāi)始，公司的每個(gè)員工包括管理者都必須填一份文件，這份文件總結(jié)了他們?nèi)ツ暌荒甑墓ぷ鳂I(yè)績(jī)和表現(xiàn)。在這個(gè)文件當(dāng)中，要實(shí)現(xiàn)自我認(rèn)定，指出哪些是優(yōu)點(diǎn)，還有哪些是需要培養(yǎng)和改善的，最后一部分他們要講明他們?cè)诼殬I(yè)發(fā)展中的一些計(jì)劃和想法，明年未來(lái)計(jì)劃如何發(fā)展。他們的主管會(huì)對(duì)他們就剛才講到的各項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估。我們對(duì)員工在評(píng)估完之后選出那些最佳的20%，包括他們的業(yè)績(jī)，包括他們對(duì)職業(yè)發(fā)展的想法。最差的10%，他們得到的對(duì)待將是不同的。最高的20%，他們會(huì)被加薪，他們會(huì)分到紅利，他們會(huì)是第一批被提拔的人，因?yàn)樗麄冊(cè)诂F(xiàn)在崗位上的表現(xiàn)非常出色，他們很有能力。我們相信預(yù)測(cè)未來(lái)成功的一個(gè)最好指標(biāo)就是看現(xiàn)在能不能做好，所以業(yè)績(jī)最好的那批人通常是第一批得到提拔的。最差的10%任何世界一流的機(jī)構(gòu)都會(huì)有他們的標(biāo)準(zhǔn)，GE也一樣。當(dāng)有人達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，就像學(xué)生通不過(guò)考試。我們?cè)趺醋瞿匚覀儠?huì)反饋給他們，我們會(huì)坦率地跟他說(shuō)，你的業(yè)績(jī)現(xiàn)在是最差的10%，可能也有一些原因，我們會(huì)給你改善的機(jī)會(huì)，給你這些時(shí)間，你需要做的就是改善。如果他們的工作表現(xiàn)有所改善，很多人的確改善了，那他們可以留下來(lái)。如果他們不能改進(jìn)的話，那么就不得不走人，這一點(diǎn)我們是非常堅(jiān)持的。這種卓越的文化，不能允許中庸思想的蔓延，無(wú)論是在學(xué)術(shù)中、生活中、工作中都是這樣。很多年前，為了爭(zhēng)取20%，我覺(jué)得自我評(píng)估是很難做的。多年之后，當(dāng)你已經(jīng)非常善于做自我評(píng)估的時(shí)候，你就不會(huì)看到很多讓你驚訝的東西。其實(shí)我們剛開(kāi)始會(huì)一起制定我的目標(biāo)，最后我們的評(píng)估多半會(huì)是非常接近的，這是指你做得好的時(shí)候。在你需要改進(jìn)的那些內(nèi)容上就沒(méi)那么容易了。因?yàn)槲铱赡苡X(jué)得我的客戶(hù)管理能力挺好，而保羅從角度不同的角度可能看到我一些不夠的地方，所以這是一個(gè)相互交流的過(guò)程，可以發(fā)現(xiàn)我應(yīng)該怎么做會(huì)更適當(dāng)。是保持留在70%的上部或中游，還是努力爭(zhēng)取躋身20%。落后總是叫人難受。好的反饋固然令人振奮，每個(gè)人都喜歡。在我們這個(gè)發(fā)展中心，我們就是教員工如何做好針對(duì)反饋的改進(jìn)工作，是有幫助的還是毫無(wú)益處的。我們花很多的時(shí)間教管理者如何用好這個(gè)階段C。好的階段C是非常有用的，因?yàn)樗鼤?huì)影響到你的下屬、你的員工。不僅我們的領(lǐng)導(dǎo)者花很多時(shí)間在這上面，我們的董事長(zhǎng)也花很多時(shí)間來(lái)親自查看EMS，以及這個(gè)人的管理過(guò)程。所以這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)估，而是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程。GE以培養(yǎng)出色的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而著稱(chēng)。在長(zhǎng)達(dá)125年的歷史中，GE總共只有10位董事長(zhǎng)，但《財(cái)富》500強(qiáng)公司中卻有168家公司的CEO曾經(jīng)在GE工作過(guò)。GE每年投入培訓(xùn)的費(fèi)用高達(dá)10億美元，在公司內(nèi)部提供業(yè)務(wù)專(zhuān)門(mén)課程和公司通用課程共6000多種課程。GE公司的約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心，原來(lái)稱(chēng)作“克勞頓村”，創(chuàng)立于1956年，是世界上第一個(gè)大公司的管理學(xué)院，是GE高級(jí)管理人員培訓(xùn)中心，也被稱(chēng)為GE高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)成長(zhǎng)的搖籃，《財(cái)富》雜志稱(chēng)之為“美國(guó)企業(yè)界的哈佛”。執(zhí)教者中包括GE前董事長(zhǎng)兼CEO杰克·韋爾奇以及現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼CEO杰夫·伊梅爾特。GE公司約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的使命是：為GE員工的成長(zhǎng)與發(fā)展提供培訓(xùn)，向GE各業(yè)務(wù)部門(mén)傳播最佳實(shí)踐、公司的舉措以及學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，傳播公司的文化與價(jià)值觀。中心的領(lǐng)導(dǎo)人是GE首席教育官鮑伯·科卡倫。鮑伯·科卡倫簡(jiǎn)介：

科卡倫先生現(xiàn)任美國(guó)通用電氣公司（GE）副總裁兼首席教育官，領(lǐng)導(dǎo)著通用電氣知名的約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心（Crotonville），負(fù)責(zé)GE全球經(jīng)理人的培訓(xùn)與發(fā)展，從早期職業(yè)生涯設(shè)計(jì)到高級(jí)管理培訓(xùn)，并全面負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)發(fā)展的課程框架。在GE工作的23年中，科卡倫先生曾在很多業(yè)務(wù)部門(mén)任職。1999至2001年他任總部在密爾沃基的GE醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)負(fù)責(zé)人力資源部的副總裁，并于2000年被董事會(huì)推舉為公司副總裁。1996年至1998年在GE總部信息技術(shù)部及公司戰(zhàn)略舉措部任人事經(jīng)理，之后搬去墨西哥城，任GE在墨西哥的人事總監(jiān)直到1999年。科卡倫先生在GE的生涯最早開(kāi)始于大學(xué)時(shí)代。在美國(guó)西北大學(xué)讀書(shū)時(shí)他曾在GE的照明系統(tǒng)實(shí)習(xí)。之后在不同的業(yè)務(wù)部門(mén)擔(dān)任過(guò)人力資源及組織發(fā)展方面的職位。他曾于1991年離開(kāi)GE，成為汽車(chē)業(yè)的組織發(fā)展顧問(wèn)，后于1993年回到GE位于克利夫蘭的照明集團(tuán)任市場(chǎng)及技術(shù)部的人事經(jīng)理。鮑伯·科卡倫在GE的重要經(jīng)歷

1996-1998年GE總部信息技術(shù)部及公司業(yè)務(wù)發(fā)展部任人力資源經(jīng)理

1998-1999年在墨西哥城擔(dān)任GE墨西哥人力資源總監(jiān)

1999-2001年在美國(guó)密爾沃基單擔(dān)任GE醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)人力資源副總裁

2000年被GE董事會(huì)推舉為公司執(zhí)行官。此后，他被任命為公司副總裁及首席教育官。專(zhuān)訪諾華制藥中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)金麗華女士

采編：趙懷青

諾華制藥是全球第五大制藥公司，在2003年美國(guó)《商業(yè)周刊》按市場(chǎng)價(jià)值的排序中，諾華公司名列世界第19位。2003年，諾華在《財(cái)富》雜志按銷(xiāo)售額世界500強(qiáng)的排序中，名列全球第214位。同時(shí)，諾華公司被《財(cái)富》雜志評(píng)為"歐洲十大最吸引人才的公司"之一。據(jù)《金融時(shí)報(bào)》和普華永道2003年的調(diào)研結(jié)果，在"全球最受尊敬的公司"排名中，諾華公司居第50位，較2002年的第57位上升了7位。諾華全球總裁魏思樂(lè)博士還被《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為"歐洲25年來(lái)最有影響力的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人"之一，被英國(guó)FIRST雜志評(píng)為2003年度"最負(fù)責(zé)任的企業(yè)家"，并當(dāng)選為2004年國(guó)際制藥商聯(lián)合會(huì)（IFPMA）主席。諾華在中國(guó)市場(chǎng)的真正發(fā)展始于1979年。1997年，諾華中國(guó)總部在北京成立。迄今，諾華在中國(guó)共建有5家企業(yè)，涉及專(zhuān)利藥、消費(fèi)者保健品、眼睛護(hù)理和動(dòng)物保健等領(lǐng)域，總投資額超過(guò)1億美元，員工約1,400人。HR管理世界：金女士，首先您能否先簡(jiǎn)單介紹一下諾華的核心價(jià)值觀與企業(yè)管理風(fēng)格金麗華：總體來(lái)說(shuō)，諾華非常重視客戶(hù)管理，諾華遵從以客戶(hù)為中心，以結(jié)果為導(dǎo)向，作為高科技企業(yè)，諾華也非常重視創(chuàng)新與專(zhuān)業(yè)化。諾華的管理風(fēng)格是關(guān)注人文與結(jié)果相平衡的。在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)，諾華很重視團(tuán)隊(duì)合作，并不完全提倡個(gè)人主義，我們強(qiáng)調(diào)各部門(mén)之間的良好合作。同時(shí)，諾華非常注重授權(quán)，在制定和設(shè)定出了目標(biāo)與原則的前提下，在信任員工的基礎(chǔ)上，我們給予員工許多自主管理與決策的空間。從全球角度來(lái)說(shuō)，諾華制定好了大的方向之后，不會(huì)過(guò)多干涉地區(qū)的執(zhí)行過(guò)程，比如，每個(gè)地區(qū)都可以設(shè)計(jì)自己的接班人計(jì)劃，績(jī)效管理方案、大學(xué)招聘策略等。HR管理世界：那么諾華在招聘與選拔的過(guò)程中，著重考察候選者哪些方面的素質(zhì)金麗華：隨著諾華的快速發(fā)展，我們也需要引進(jìn)不同的想法，關(guān)注員工隊(duì)伍的多樣性建設(shè)。但是，同時(shí)諾華有自己所堅(jiān)持的原則，希望員工能與我們?cè)趦r(jià)值觀與原則方面達(dá)成共識(shí)。比如，第一、我們強(qiáng)調(diào)員工的自主管理與敬業(yè)精神。因?yàn)槲覀冊(cè)敢馐跈?quán)員工，但授權(quán)之前我們先要信任員工。第二、我們強(qiáng)調(diào)員工要有創(chuàng)新思維，有主見(jiàn)。員工不應(yīng)該只是完全服從的角色。他們應(yīng)該擁有學(xué)習(xí)能力。比如，諾華是不生產(chǎn)抗生素產(chǎn)品的，但有些應(yīng)聘者可能只與抗生素藥品打過(guò)交道。這不是太大的問(wèn)題，關(guān)鍵在于你愿意學(xué)習(xí)，并且真的付出努力。同時(shí)，分析和解決問(wèn)題的能力也是諾華關(guān)注的。比如員工應(yīng)該了解自己能夠通過(guò)哪些資源，如何通過(guò)與他人的合作來(lái)完成任務(wù)。第三、員工需要有非常強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神，諾華不是一個(gè)一味強(qiáng)調(diào)員工隊(duì)伍中只有"雄鷹"式人物的企業(yè)。團(tuán)隊(duì)的成功更顯重要。第四、員工應(yīng)該非常注重客戶(hù)導(dǎo)向，比如關(guān)心客戶(hù)，關(guān)注客戶(hù)所關(guān)注和考慮的問(wèn)題，關(guān)注建立長(zhǎng)期的客戶(hù)合作關(guān)系等。此外，候選人需要擁有制藥行業(yè)的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。目前，在招聘與選拔過(guò)程中，諾華會(huì)依據(jù)不同職位所設(shè)定的能力模型來(lái)考察候選人。我們的能力模型主要包括核心價(jià)值觀和具體崗位的專(zhuān)業(yè)能力要求兩部分。HR管理世界：諾華重視職位候選人個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與價(jià)值觀與企業(yè)的相適應(yīng)。那么諾華又是如何衡量這種匹配情況的呢金麗華：諾華的確非常關(guān)心職位候選人個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與自我意識(shí)。我們希望了解候選人是如何進(jìn)行自我職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，他們又是如何評(píng)價(jià)和認(rèn)識(shí)自我的。而作為諾華，我們關(guān)注的是候選人希望自己做什么樣的工作，成為什么樣的人，我們會(huì)告訴這位候選人，如果你在這里工作得并不開(kāi)心，那么我們就無(wú)法達(dá)到雙贏的結(jié)果。如果有些候選人的職業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)上下起伏落差很大的情況的話，那么我們也要質(zhì)疑，他是否對(duì)自己和職業(yè)有著清醒地規(guī)劃和認(rèn)識(shí)，他又是否擁有恒心。個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀之間的匹配程度非常重要。我們?cè)诿嬖囈晃粦?yīng)聘銷(xiāo)售經(jīng)理的候選者時(shí)，我們想了解他的管理風(fēng)格、理念以及個(gè)人價(jià)值觀。那么我們可能會(huì)問(wèn)：如果你下屬在做某次銷(xiāo)售的過(guò)程中存在某些問(wèn)題，你會(huì)怎么處理。通過(guò)他的回答，如果我們發(fā)現(xiàn)他的管理風(fēng)格是壓制式，而非幫助、支持和指導(dǎo)式，他也不信任屬下，他喜歡猜疑，那么這類(lèi)候選人是不適合在諾華工作的。HR管理世界：目前不少企業(yè)開(kāi)始考慮是否需要制定兼職政策。從工作動(dòng)機(jī)角度來(lái)說(shuō)，一些全職員工可以在一份穩(wěn)定工作的基礎(chǔ)上拓展自己其他的職業(yè)興趣，或者獲得更好的生活保障，從而，他們可能愿意在全職雇主的公司里呆久一些，他們也有可能有機(jī)會(huì)提升其他方面的能力。但從消極角度來(lái)說(shuō)，擁有兼職工作的員工有可能從事一些利用公司資源，或者損害公司利益的事情。從HR的角度來(lái)說(shuō)，您認(rèn)為是否需要制定兼職政策金麗華：目前，諾華并沒(méi)有制定非常完整的一套政策來(lái)限制或者管理員工的兼職行為。但在諾華的員工手冊(cè)中，我們明確地告訴員工，如果他們所從事的第二職業(yè)是與公司的資源和利益有沖突，比如要與公司做生意，或者為公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù)時(shí)，這是絕對(duì)不能允許的。從全職工作的角度來(lái)說(shuō)，諾華員工的工作內(nèi)容還是相當(dāng)充實(shí)的，每天工作時(shí)間內(nèi)，員工需要全身心投入其中。如果你的兼職工作讓你精力分配不過(guò)來(lái)，全職工作的績(jī)效大打折扣的話，你的績(jī)效考評(píng)結(jié)果不理想，那么你一定會(huì)有壓力的。當(dāng)然我們不提倡員工兼職。但在保證工作質(zhì)量與效率以及不違背公司規(guī)定的基礎(chǔ)上，公司并不會(huì)花大力氣調(diào)查此事，干涉他們。比如一位秘書(shū)，同時(shí)經(jīng)營(yíng)了自己的一家花店，這沒(méi)有什么不好的，如果她能夠把工作完成得好。HR管理世界：諾華是最早開(kāi)始人才本地化的企業(yè)之一，同時(shí)公司又很重視培養(yǎng)員工全球化工作的視野與能力。那么諾華是如何在人才本地化的同時(shí)培養(yǎng)和提升員工的全球化工作能力的金麗華：諾華目前人才本地化的情況是這樣的：總監(jiān)及以上級(jí)別的27位管理者中，只有2位是外籍人士，還有1位美籍華人，1位香港人和1位臺(tái)灣人。管理者大都擁有海外留學(xué)的經(jīng)歷或碩士以上的學(xué)歷。此外，諾華每年還安排管理者參加全球范圍內(nèi)的工作輪崗，大家將全球范圍內(nèi)一些新的理念想法和解決方案進(jìn)行交流，并帶回中國(guó)。諾華非常鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，而員工全球化的思維能力與工作能力也能通過(guò)高層管理者的影響力來(lái)改進(jìn)。比如諾華的總經(jīng)理就常常與員工們分享國(guó)際與國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)接軌方面的想法和經(jīng)驗(yàn)，這是非常建設(shè)性的觀點(diǎn)。因?yàn)?，從HR角度來(lái)說(shuō)，我們不僅僅要關(guān)注全球諾華的目標(biāo)和規(guī)劃，還要關(guān)注在全球各地諾華在HR方面的各種解決方案，然后，我們可以把全球諾華的經(jīng)驗(yàn)以及在做的一些嘗試拿過(guò)來(lái)，在中國(guó)嘗試。這種"拿來(lái)主義"我認(rèn)為是非常有益的，因?yàn)槲覀儾还庖绹?guó)外的諾華是什么樣的，我們還要知道這些信息對(duì)我們本地的工作有什么啟發(fā)，有哪些作用，會(huì)產(chǎn)生哪些影響。在這些工作和能力的改進(jìn)的過(guò)程中，我認(rèn)為溝通是非常關(guān)鍵的。HR管理世界：諾華在中國(guó)120多個(gè)城市里都有員工，那么諾華是如何保持溝通的順暢，獲得積極的結(jié)果呢金麗華：從網(wǎng)絡(luò)溝通的方面來(lái)說(shuō)，諾華建立了各種網(wǎng)絡(luò)溝通渠道，比如，我們建立了專(zhuān)業(yè)化和漂亮的eNewletter界面，讓員工了解諾華在哪些專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展情況如何。另外，我們每個(gè)月網(wǎng)絡(luò)論壇會(huì)開(kāi)放一定時(shí)間，讓員工提出各種問(wèn)題，由管理者來(lái)解答。我們會(huì)針對(duì)員工提到的問(wèn)題著手調(diào)查，并一定要將結(jié)果告訴員工，讓他們知道哪些問(wèn)題我們已經(jīng)解決了，哪些問(wèn)題目前我們還無(wú)法解決，原因何在。曾經(jīng)有人擔(dān)心這種網(wǎng)絡(luò)論壇會(huì)不會(huì)出現(xiàn)一些過(guò)激的言行方面的問(wèn)題，但我認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)固然存在，但收效大于風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，這么做就是值得的。從線下溝通的方面來(lái)說(shuō)，諾華每月都有總經(jīng)理午餐會(huì)，總經(jīng)理還會(huì)利用CoffeeTime與關(guān)鍵員工溝通；我們以NewHireOrientation來(lái)迎接新員工。每月諾華會(huì)在各個(gè)地區(qū)召開(kāi)FocusGroupDiscussion，之后把各地區(qū)反映的問(wèn)題和解決方案公布出來(lái)。另外，CycleMeeting讓諾華各個(gè)部門(mén)的員工聚在一起，進(jìn)行橫向的交流。諾華各部門(mén)各地區(qū)之間還可以組織OpenSpaceForum，比如銷(xiāo)售部門(mén)與市場(chǎng)部門(mén)一起交流，論壇開(kāi)始的時(shí)候可能沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)的主題，隨著大家交流，熱身之后，自然會(huì)對(duì)一些核心問(wèn)題，比如針對(duì)某個(gè)問(wèn)題的解決方案或者技能的需要展開(kāi)討論。同時(shí)，諾華很重視對(duì)員工進(jìn)行離職面談，將離職員工反映的一些情況與高層管理者分享，討論如何改進(jìn)，然后將這些信息反饋到網(wǎng)絡(luò)上，讓員工們了解。今年我們馬上要做員工滿意度調(diào)查了，我們會(huì)將調(diào)查結(jié)果所表明的，諾華做得好的地方和做的不夠的地方都公布出來(lái)。我認(rèn)為，調(diào)查、溝通、反饋、跟進(jìn)都非常重要，如果沒(méi)有回答，沒(méi)有改進(jìn)，那么員工對(duì)你將失去信任，對(duì)調(diào)查也將失去關(guān)注力。因此，諾華致力于建立和維護(hù)各種有效溝通的渠道，而員工也養(yǎng)成了積極有效溝通的習(xí)慣。HR管理世界：諾華員工每年的薪酬水平都有所提升，那么溝通是否也是HR部門(mén)在進(jìn)行薪酬期望值和認(rèn)同管理時(shí)候的關(guān)鍵任務(wù)金麗華：溝通對(duì)薪酬福利管理的確非常重要。諾華有自己的薪酬定位，在保證員工收入是比較高的基礎(chǔ)上，公司還是需要控制成本的。道理很簡(jiǎn)單：如果公司不賺錢(qián)，那么對(duì)公司和員工來(lái)說(shuō)結(jié)果是雙輸。公司建立了合理的薪酬市場(chǎng)定位，這一點(diǎn)要讓員工了解。所以市場(chǎng)上肯定有比我們公司支付的薪酬更高的企業(yè)，但薪酬永遠(yuǎn)不會(huì)是激勵(lì)或者留人的第一要素。諾華愿意內(nèi)部提拔員工，作為高科技和快速發(fā)展企業(yè)，諾華為員工提供的發(fā)展機(jī)會(huì)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)很多，工作如果能帶來(lái)快樂(lè)，那么所謂的快樂(lè)應(yīng)該是多方面的。HR管理世界：那么在這一系列的溝通項(xiàng)目和行為中，HR主要承擔(dān)何種角色金麗華：首先，HR要為各種溝通搭建平臺(tái)。其次，HR需要具備一定的促動(dòng)能力，比如說(shuō)在FocusGroupDiscussion中如何促動(dòng)大家發(fā)言，談?wù)鎸?shí)想法，如何控制和影響談話氣氛，如何總結(jié)，如何獲得員工對(duì)討論之后采取行動(dòng)的承諾等等。第三，最關(guān)鍵的一點(diǎn)，是要跟進(jìn)行為與態(tài)度變化。從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為HR要參與到員工各種形式的溝通與會(huì)議中去，這不僅能讓我們感受到員工工作中的各種收獲和困惑，感受到他們的壓力，也能從我們的角度發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題。而為了實(shí)現(xiàn)HR作為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的定位，我們需要了解和關(guān)注業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)發(fā)展以及各種問(wèn)題，還需要積極收集各種信息、數(shù)據(jù)，進(jìn)行各種調(diào)查。我發(fā)現(xiàn)，由于企業(yè)其他業(yè)務(wù)伙伴都傾向于用數(shù)據(jù)說(shuō)話，因此如果HR單談感受的話，是難以得到其他伙伴的認(rèn)同的。一些關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)和事實(shí)對(duì)HR來(lái)說(shuō)很重要，比如投資回報(bào)率是多少，一項(xiàng)培訓(xùn)的效果如何。但當(dāng)然，HR也不能陷入完全的機(jī)械當(dāng)中，不能為數(shù)據(jù)分析而分析。HR管理世界：制藥公司的70%以上的員工都為醫(yī)藥代表，那么諾華是如何為員工設(shè)計(jì)不同的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃金麗華：從專(zhuān)業(yè)背景角度來(lái)說(shuō)，我們的醫(yī)藥代表一般都擁有醫(yī)藥專(zhuān)業(yè)背景，他們的工作環(huán)境也非常具有挑戰(zhàn)性。而諾華也積極為員工建造職業(yè)發(fā)展階梯。比如，普通的醫(yī)藥代表的業(yè)績(jī)好，能力強(qiáng)，就有機(jī)會(huì)升為高級(jí)醫(yī)藥代表，他們需要發(fā)展的技能是不太相同的，比如他們更注重與客戶(hù)建立長(zhǎng)期的關(guān)系。高級(jí)醫(yī)藥代表可以升為銷(xiāo)售經(jīng)理，或者是專(zhuān)業(yè)人員，比如市場(chǎng)人員或者醫(yī)學(xué)部的成員。其中，醫(yī)學(xué)部的成員需要更具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)，需要從數(shù)據(jù)上展示藥品的療效，還可能從事一些臨床工作，從而支持其他部門(mén)。目前，諾華在以銷(xiāo)售額每年30%以上的增幅在發(fā)展，因此，我們?yōu)閱T工提供的機(jī)會(huì)是很多的。但無(wú)論公司搭建了什么樣的職業(yè)發(fā)展階梯，為員工提供了怎樣的機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于員工要知道自己想做什么，需要如何準(zhǔn)備好，需要端正好態(tài)度，這樣才能把握住機(jī)會(huì)。HR管理世界：從剛才您所介紹的職業(yè)發(fā)展階梯來(lái)看，諾華是否對(duì)管理人員和專(zhuān)業(yè)人員實(shí)施了2條軌道的管理辦法金麗華：從管理的角度來(lái)說(shuō)，我們并沒(méi)有"分而治之"，因?yàn)槿说陌l(fā)展是動(dòng)態(tài)的，我們無(wú)法完全將個(gè)人歸納到某一類(lèi)當(dāng)中。但從個(gè)人職業(yè)發(fā)展角度來(lái)說(shuō)，管理者和專(zhuān)業(yè)人員的發(fā)展軌道有所不同。比如有些人希望通過(guò)幫助別人成功來(lái)獲得成功，也就是說(shuō)他們更希望從事管理工作。而也有些人喜歡個(gè)人的工作環(huán)境，他可能更希望從事專(zhuān)業(yè)的工作。員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)期望是有區(qū)別的。但諾華的接班人計(jì)劃的對(duì)象主要為2類(lèi)員工：高潛能領(lǐng)導(dǎo)者和有突出貢獻(xiàn)的個(gè)人。所謂有突出貢獻(xiàn)的個(gè)體員工，盡管他們不想成為管理接班人，但他們擁有突出的業(yè)績(jī)能力，他們對(duì)公司來(lái)說(shuō)非常重要。他們的需求可能比較特殊，比如他們希望發(fā)表學(xué)術(shù)研究論文，希望參加國(guó)際級(jí)的學(xué)術(shù)研討會(huì)，希望在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域不斷發(fā)展，那么諾華會(huì)對(duì)他們采取不同的激勵(lì)。對(duì)于高潛能領(lǐng)導(dǎo)者而言，諾華會(huì)對(duì)不同的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)展不同的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，比如管理者需要擺正作為管理者的態(tài)度，要指導(dǎo)員工而非事必親為，經(jīng)理人需要有好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，但作為管理者，他不是一名supersales，他需要有能力和有意愿幫助下屬成功。諾華每半年進(jìn)行一次員工績(jī)效考評(píng)，對(duì)不同職位層級(jí)建立了不同的TalentPool。當(dāng)然，每個(gè)pool中的人不是固定的，而是動(dòng)態(tài)的。同時(shí)，在這個(gè)過(guò)程中，管理者需要和下屬溝通他們?cè)诼殬I(yè)發(fā)展方面的意愿和能力，比如一位員工希望10年之后他能成為總經(jīng)理，那么諾華可以按照培養(yǎng)總經(jīng)理的模式建立階段性的目標(biāo)，幫助員工成長(zhǎng)和發(fā)展。不過(guò)，我認(rèn)為，員工的期望值管理也同樣重要。如果公司隨意許諾一名高潛能管理者，告訴他3年之后他就能升到高級(jí)管理者職位，結(jié)果并沒(méi)有做到，那么員工不僅難以相信企業(yè)，還很可能離開(kāi)企業(yè)。HR管理世界：期望管理，這也是留人策略中的重要一環(huán)金麗華：據(jù)調(diào)查，員工之所以想留在一家雇主中，首要的原因是工作非常有意義，而薪酬福利永遠(yuǎn)不是首要因素，而只是保健因素。而從HR的角度來(lái)說(shuō)，以管理的整體系統(tǒng)出發(fā)制定的留人策略才是可行的，不能僅僅從職位發(fā)展空間、培訓(xùn)、薪酬任何一個(gè)片面角度來(lái)考慮留人。從公司角度來(lái)說(shuō)，員工的發(fā)展對(duì)公司是特別有利的，而從個(gè)人角度來(lái)說(shuō)，個(gè)人職業(yè)發(fā)展與公司發(fā)展之間可能會(huì)有不同，但溝通是解決問(wèn)題的基本保障。此外，正如剛才我們談到的期望管理，這的確很重要。雇主或者管理者不能讓員工對(duì)職業(yè)發(fā)展給予過(guò)高的期望，不能開(kāi)空頭支票，或者承諾之后沒(méi)有兌現(xiàn)。這對(duì)企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展而言都不利。比如說(shuō)，諾華支持員工不斷學(xué)習(xí)，有員工申請(qǐng)要進(jìn)修MBA，這是好事，但員工的上級(jí)還需要與他溝通，弄清楚MBA學(xué)習(xí)對(duì)他工作有哪些益處，是不是目前應(yīng)該去修。HR管理世界：諾華的HR在雇主品牌建設(shè)方面主要承擔(dān)哪些工作金麗華：首先，諾華在行業(yè)中的雇主品牌的口碑是不錯(cuò)的，但以前我們對(duì)行業(yè)外的系統(tǒng)化的宣傳和雇主品牌建設(shè)做得還不夠。所以，目前諾華加大了雇主品牌建設(shè)方面的力度。我們需要對(duì)內(nèi)部員工建立諾華這一品牌的印象，將員工凝聚在一起；同時(shí)，我們還要對(duì)外建立諾華的雇主品牌。比如就大學(xué)招聘來(lái)說(shuō)，我們希望通過(guò)和目標(biāo)高校的合作，將一些市場(chǎng)信息與動(dòng)向與學(xué)生分享和傳遞。我認(rèn)為通過(guò)誠(chéng)意、好的項(xiàng)目和時(shí)間的影響，諾華能獲得高校和學(xué)生們的認(rèn)可，吸引更多的人才加入諾華。我們希望讓大家知道，你可以非常享受在諾華的工作。HR管理世界：您是工程學(xué)出身，然后學(xué)習(xí)過(guò)市場(chǎng)分析，并曾經(jīng)希望從事市場(chǎng)方面的工作。那么您是緣何開(kāi)始了HR職業(yè)人生的金麗華：工程學(xué)畢業(yè)之后，我學(xué)習(xí)了市場(chǎng)分析，我對(duì)數(shù)據(jù)非常敏感，所以當(dāng)時(shí)覺(jué)得做市場(chǎng)的工作應(yīng)該很適合。MBA畢業(yè)之后，我加入了摩托羅拉，當(dāng)時(shí)我做的是HR的工作。當(dāng)時(shí)我想，摩托羅拉這么大的公司，一定有很多東西值得我學(xué)習(xí)，而且內(nèi)部流動(dòng)的機(jī)會(huì)也多，也許以后再做市場(chǎng)也不晚。但后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，我非常喜歡和人打交道，我也非常愿意為他人做嫁衣裳，幫助別人成功。后來(lái)我去美國(guó)，先是通過(guò)了一個(gè)專(zhuān)業(yè)HR的認(rèn)證，之后又學(xué)習(xí)了組織行為方面的知識(shí)。2002年回國(guó)以后，我曾經(jīng)到一家咨詢(xún)公司開(kāi)始了組織行為方面的咨詢(xún)工作。但后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，咨詢(xún)師即使為客戶(hù)制定出了解決方案，客戶(hù)未必按照咨詢(xún)師的意愿來(lái)執(zhí)行，而我更希望能通過(guò)自己親手的執(zhí)行來(lái)看到結(jié)果，所以后來(lái)我回到了企業(yè)中。工程學(xué)的知識(shí)基礎(chǔ)使我的思維方式比較結(jié)構(gòu)化，喜歡不斷追問(wèn)，喜歡理性思考。而咨詢(xún)師的經(jīng)歷又讓我深深地感受到，HR要成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，需要擁有咨詢(xún)師的角色和視角，要依據(jù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的需求，從組織層面上制定系統(tǒng)化的解決方案，而非僅僅解決某一個(gè)局部的，現(xiàn)在的問(wèn)題。HR管理世界：那么企業(yè)的高層管理者對(duì)HR的理解和理念是否也成為HR選擇雇主時(shí)候重要的考慮因素金麗華：的確是這樣。因?yàn)镠R工作中好的結(jié)果可能并不是那么明顯的，因?yàn)樽鳛楹献骱椭С值牟块T(mén)，HR工作中好的結(jié)果是需要通過(guò)其他部門(mén)，其他合作伙伴的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)的。而HR做得不好的地方恰恰是會(huì)很明顯的。所以，我認(rèn)為HR在選擇雇主的時(shí)候，很需要了解領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和合作伙伴對(duì)HR的理念、期望，需要了解彼此之間合作是否能帶來(lái)好的結(jié)果。而不同時(shí)期，HR的角色也有所不同，因此，HR對(duì)雇主和員工的影響，也是動(dòng)態(tài)的。金麗華女士簡(jiǎn)介：金麗華，現(xiàn)任瑞士諾華制藥中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)。曾任英特爾大學(xué)中國(guó)區(qū)經(jīng)理，睿特管理顧問(wèn)公司咨詢(xún)及客戶(hù)服務(wù)總監(jiān)及美國(guó)摩托羅拉公司人力資源經(jīng)理。畢業(yè)于天津大學(xué)，擁有工程學(xué)士和管理碩士及芝加哥LOYOLA大學(xué)管理學(xué)院組織發(fā)展碩士。專(zhuān)訪宜家IKEA中國(guó)人力資源經(jīng)理常揚(yáng)先生

采編：趙懷青宜家是擁有工業(yè)集團(tuán)、采購(gòu)、零售、產(chǎn)品系列和分銷(xiāo)等組織機(jī)構(gòu)的集團(tuán)企業(yè)，目前總共有203家商場(chǎng)分布于32個(gè)國(guó)家和地區(qū)。其中，宜家集團(tuán)在23個(gè)國(guó)家獨(dú)自擁有一八0家商場(chǎng)(截至2004年10月)。宜家集團(tuán)2004財(cái)政年度(2003年9月1日-2004年8月31日)銷(xiāo)售額為128億歐元(約1170億瑞典克朗)。宜家集團(tuán)在44個(gè)國(guó)家總共擁有84,000名員工，其中亞洲和澳大利亞地區(qū)員工數(shù)量為3000人。目前中國(guó)地區(qū)員工人數(shù)為700多人。HR管理世界：宜家在選人時(shí)的信條和原則是什么常揚(yáng)：首先，宜家對(duì)人的初衷和看法是，所有人都想把事情做得更好，學(xué)習(xí)更多的東西，做出更多貢獻(xiàn)，并得到肯定與贊賞。這一基本的信念是宜家所有管理工作的基礎(chǔ)。我們也是本著這種信念招人、選人。如果宜家不是本著這種信念，那我們與員工之間可能信任和分享少，而監(jiān)督和檢查多。也正是因?yàn)檫@種信念，所以我們很在乎員工的工作崗位與其自身興趣和意愿是否緊密結(jié)合。宜家的招聘流程和周期可能比較長(zhǎng)，以關(guān)鍵崗位員工的招聘為例，宜家的同事、上級(jí)和下級(jí)都會(huì)從各個(gè)角度向候選者介紹宜家的各種情況、崗位期望，讓候選人對(duì)宜家有更多的了解。

宜家對(duì)不同崗位不同層級(jí)的候選人也有著清晰的要求，但并不意味著候選人必須在各方面完全達(dá)到要求，我們關(guān)注候選人在這些要求所達(dá)到的程度和方式。比如，招聘主管時(shí)，宜家首先希望候選人在領(lǐng)導(dǎo)力的方式方面是符合宜家的價(jià)值觀與方式的。因?yàn)橹鞴苓@個(gè)職位本身是由主管的上級(jí)來(lái)授命的，但領(lǐng)導(dǎo)力和影響力的獲得，則是通過(guò)主管的下屬與同事的認(rèn)同給予的，是爭(zhēng)取得來(lái)的。所以，宜家在選人的時(shí)候會(huì)考察候選人的領(lǐng)導(dǎo)方式。此外，我們也要考察候選人作長(zhǎng)期計(jì)劃、戰(zhàn)略策略制定、計(jì)劃項(xiàng)目制定、變化管理的方式方法等。第二，宜家會(huì)考察候選人對(duì)業(yè)務(wù)的感知程度。這里所說(shuō)的業(yè)務(wù)感知不完全指候選人對(duì)家居行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和理解，還包括候選人對(duì)商業(yè)的敏感程度。比如候選人對(duì)數(shù)字的敏感程度，如何將自己的想法結(jié)構(gòu)化，如何收集、分析各種信息，從而如何得出結(jié)論、給出建議或者做出決策。第三，宜家關(guān)注候選人個(gè)人價(jià)值觀與宜家核心價(jià)值觀之間的異同。比如我們關(guān)注候選人的道德觀、信念和堅(jiān)持。宜家的員工應(yīng)該是關(guān)心客戶(hù)和同事，勤奮，愿意不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步的人。HR管理世界：那么宜家認(rèn)為在管理人員和普通員工的管理上是否需要區(qū)別對(duì)待常揚(yáng)：從基本方面來(lái)說(shuō)，比如價(jià)值觀和原則等方面，我們對(duì)管理人員和普通員工的要求維度和要求程度是一致的。但員工處于不同階段，宜家對(duì)他們的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名剛剛參加工作的員工，宜家會(huì)給予他們多一些指導(dǎo)意見(jiàn)，告訴他們?cè)撟鲂┦裁?，怎么做，與他們分享知識(shí)，幫助他們建立知識(shí)結(jié)構(gòu)。但隨著他們的進(jìn)步和成熟，宜家會(huì)賦予他們更多的責(zé)任、任務(wù)，給予他們更多自主和決策空間，授權(quán)他們。另外，從衡量角度來(lái)說(shuō)，宜家對(duì)不同崗位和不同層級(jí)員工的要求也不同。比如對(duì)普通員工而言，宜家可能更關(guān)注他們關(guān)注細(xì)節(jié)，對(duì)工作和行為的承諾和做決定的情況?？傊粋€(gè)公司越能靈活面對(duì)員工的不同情況，就越能調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性，也越能發(fā)揮他們的潛力。宜家每年的員工意見(jiàn)調(diào)查顯示，我們的員工認(rèn)為公司能提供大家很多機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)、發(fā)展、發(fā)揮創(chuàng)造性。而對(duì)于宜家而言，我們很愿意也很積極為有能力有意愿發(fā)展的員工提供各種學(xué)習(xí)、發(fā)展的機(jī)會(huì)。HR管理世界：宜家很注重員工激勵(lì)，但宜家的組織結(jié)構(gòu)比較扁平化。如何在沒(méi)有太豐富的職位晉升空間的情況下激勵(lì)員工不斷發(fā)展和迎接挑戰(zhàn)常揚(yáng)：我認(rèn)為，職位提升的本質(zhì)之一是，離決策中心的距離更近，能承擔(dān)更多新的責(zé)任。目前宜家有2家商場(chǎng)，還有采購(gòu)、分銷(xiāo)和貿(mào)易公司等其他組織機(jī)構(gòu)，有700多名員工，每個(gè)公司發(fā)展的速度相對(duì)而言都很快。另外，我們近年會(huì)在北京、成都、深圳等地陸續(xù)開(kāi)店，而我們所有職位空缺信息都會(huì)先在內(nèi)部公布，加上宜家又非常重視人才本地化，因此對(duì)所有員工而言，職位上的晉升與發(fā)展空間是很大的。隨著員工責(zé)任的變化，他們決策的機(jī)會(huì)也在增加。另一方面，即使是在同一職位上，工作比較穩(wěn)定時(shí)，員工依然可以感受到不同的挑戰(zhàn)。比如員工面對(duì)的客戶(hù)、情境是不同的。前一段時(shí)間，我們項(xiàng)目部有員工提出，他覺(jué)得想學(xué)些新的東西，那么他可以申請(qǐng)到瑞典的項(xiàng)目部，參與全球不同宜家商場(chǎng)的項(xiàng)目工作。他可能在全球各地做上3到5年項(xiàng)目工作再回來(lái)，而公司也非常愿意提供給他們這樣的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)。所以，宜家的員工可以提出新的任務(wù)要求，承擔(dān)更多責(zé)任。即使工作崗位不變，員工參與決策的程度也在變，他們的學(xué)習(xí)和發(fā)展也依然在繼續(xù)。當(dāng)然，這樣的一種學(xué)習(xí)與發(fā)展的觀念需要通過(guò)溝通和教育來(lái)強(qiáng)化。比如在招聘人員的時(shí)候，我們會(huì)考察候選人的動(dòng)機(jī)，如果他只是為了職位上的提升，賺更多的錢(qián)，那宜家可能不太適合他，盡管職位晉升也是一種提升方式。宜家相信，員工發(fā)展的主要?jiǎng)恿υ谟冢總€(gè)人都需要學(xué)習(xí)更多東西，一名員工離職的原因之一，大抵就在于無(wú)法學(xué)習(xí)更多的東西，或者他想學(xué)新的東西。而從中國(guó)目前的發(fā)展情況來(lái)說(shuō)，中國(guó)人都希望有更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，有更多累計(jì)經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，這和工資收入并不是那么直接相關(guān)。而在歐洲，歐洲人的生活很安逸舒適，享受高福利，管理人員和核心員工的收入幾乎沒(méi)什么差距，如果不是因?yàn)樵敢鈱W(xué)習(xí)和發(fā)展自我，他們的工作動(dòng)機(jī)也許就不那么強(qiáng)烈了。HR管理世界：您剛才也談到宜家很注重人才本地化。能否談?wù)勔思沂侨绾卧谌瞬疟镜鼗耐瑫r(shí)培養(yǎng)和發(fā)展員工全球化的視野與能力的常揚(yáng)：第一，宜家擁有非常豐富的資源。許多外籍員工在宜家的工作時(shí)間在10年以上，在歐洲，我們有些員工在宜家的工作時(shí)間超過(guò)了30年，因此，宜家的人員流動(dòng)率是比較低的。而這些員工擁有很多值得轉(zhuǎn)化給新員工的經(jīng)驗(yàn)。第二，宜家在家居行業(yè)擁有60年歷史，公司也記錄下很多案例，員工可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)學(xué)習(xí)相關(guān)專(zhuān)業(yè)和感興趣的案例。第三，宜家還給員工提供很多學(xué)習(xí)借鑒的機(jī)會(huì)，我們認(rèn)為員工應(yīng)該“l(fā)earningbydoing”，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。所以如果我們有主管申請(qǐng)經(jīng)理的職位，盡管他的知識(shí)結(jié)構(gòu)和儲(chǔ)備可能沒(méi)有達(dá)到理想狀態(tài)，但他的潛力很大，宜家還是比較愿意給他機(jī)會(huì)，讓他在工作當(dāng)中學(xué)習(xí)和完善。第四，宜家的管理風(fēng)格是在全球范圍內(nèi)開(kāi)放式的。比如我到英國(guó)時(shí)，就發(fā)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告和員工工資表都放在桌子上讓我看。又比如，我們即將在北京朝陽(yáng)區(qū)開(kāi)新店，而我們基本上是找本地員工擔(dān)任核心管理要職，這些經(jīng)理人去年被送到英國(guó)、瑞典和德國(guó)學(xué)習(xí)，他們的全球化視野和能力也因此獲得了極大的提升。第五，我認(rèn)為員工個(gè)人的意愿很重要。一個(gè)人想不想做更多的事情，承擔(dān)更多的責(zé)任，而非僅僅獲得更好的報(bào)酬，這會(huì)直接影響到他的動(dòng)機(jī)與行為。只要他愿意，那么宜家會(huì)努力提供他們更多的機(jī)會(huì)發(fā)展自我。HR管理世界：宜家還很重視員工的多樣性。那么宜家對(duì)多樣性是如何定義的又從多樣性當(dāng)中獲得了什么常揚(yáng)：首先，宜家認(rèn)為多樣性主要包含兩個(gè)方面，一方面是先天因素，包括膚色、性別和性取向等；另一方面是后天因素，包括教育背景、思維與表達(dá)方法、語(yǔ)言等。宜家是一個(gè)很寬容的企業(yè)，同時(shí)我們又非常重視多樣性。比如HR每年的KPI當(dāng)中都要制定男性與女性在管理層當(dāng)中的比例的計(jì)劃，在國(guó)外的宜家公司還要匯報(bào)不同國(guó)籍、種族和膚色員工的比例。宜家將多樣性視為企業(yè)文化的一部分。其實(shí)，宜家文化來(lái)源于其創(chuàng)始人英格瓦坎普拉德。他出生在瑞典農(nóng)村，那里勤奮、節(jié)儉的文化也深深影響到宜家的文化，而這種文化其實(shí)也是對(duì)人很本質(zhì)的描述，在中國(guó)，我們也同樣強(qiáng)調(diào)勤奮和節(jié)儉。宜家通過(guò)很強(qiáng)的企業(yè)文化與價(jià)值觀將員工聯(lián)系在一起。宜家全球的HR就曾說(shuō)過(guò)，我不認(rèn)為只有瑞典男人是世界上最聰明的人。也就是說(shuō)，不是只有瑞典男性能成為宜家核心管理團(tuán)隊(duì)中的成員。宜家有意識(shí)地推廣多樣化這樣的信條。而談到宜家在多樣性方面的收獲，那很難用三言?xún)烧Z(yǔ)說(shuō)完。比如說(shuō)，宜家是全球化程度很高的企業(yè)，在世界各地的宜家業(yè)務(wù)都比較均衡，除了亞洲處于快速發(fā)展時(shí)期之外，宜家在美國(guó)、加拿大和歐洲各國(guó)的業(yè)務(wù)都很均衡。而多樣性能幫助宜家快速適應(yīng)市場(chǎng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。再比如說(shuō)，團(tuán)隊(duì)的多樣性也能帶來(lái)很多好處。宜家中國(guó)的管理團(tuán)隊(duì)14名成員來(lái)自9個(gè)不同的國(guó)家和地區(qū)。大家的想法、思維方式、看問(wèn)題的角度差別很大。剛開(kāi)始的時(shí)候我可能很不理解另一位同事的觀點(diǎn)，但通過(guò)他的分析和以他經(jīng)驗(yàn)的佐證，我就發(fā)現(xiàn)他說(shuō)的很有道理，也給我很多啟發(fā)。HR管理世界：宜家的HR在變革管理方面主要承擔(dān)什么責(zé)任常揚(yáng)：我認(rèn)為，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，HR需要建構(gòu)“學(xué)習(xí)體系”，讓員工有不斷學(xué)習(xí)的方法和空間，使員工有適應(yīng)變化的能力，從而自我管理變化。HR部門(mén)還需要明確，組織的學(xué)習(xí)能力可以有很多種實(shí)踐方式。比如，宜家向員工公開(kāi)職位空缺信息，促進(jìn)員工思考和衡量自己的能力與需要學(xué)習(xí)的地方，于是開(kāi)始管理自己的職業(yè)發(fā)展。HR管理世界：那么宜家是否制定一些項(xiàng)目或者績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容來(lái)衡量員工學(xué)習(xí)的情況常揚(yáng)：這還是涉及到企業(yè)理念與信條的差異問(wèn)題。宜家認(rèn)為，學(xué)習(xí)與發(fā)展是員工自己的責(zé)任，而非公司的責(zé)任。員工想學(xué)習(xí)什么，想往哪些方面發(fā)展，他們自己應(yīng)該非常明確和主動(dòng)，而公司扮演的是提供支持的角色。宜家有許多學(xué)習(xí)材料，提供員工各種實(shí)現(xiàn)自我期許的機(jī)會(huì)。但宜家不是一個(gè)非常細(xì)節(jié)化的企業(yè)，這還是與文化相關(guān)。宜家的原則非常清晰，我們很明確自己的遠(yuǎn)景、目的和資源是什么、如何分享這些資源，每個(gè)人擁有哪些方面的主動(dòng)性和積極性。宜家在明確這些原則的前提之下，不會(huì)過(guò)分監(jiān)督或者檢查員工細(xì)節(jié)方面的情況。HR管理世界：但是隨著企業(yè)發(fā)展迅速，對(duì)人才需求的加大，宜家是否有制定特殊的人才培養(yǎng)項(xiàng)目來(lái)培養(yǎng)一些高潛能人員常揚(yáng)：這個(gè)問(wèn)題也是宜家在問(wèn)自己的問(wèn)題。原來(lái)，宜家的發(fā)展相對(duì)比較穩(wěn)定，從長(zhǎng)期角度來(lái)說(shuō)，宜家知道目前這種發(fā)展情況肯定能使企業(yè)中不斷涌現(xiàn)出高潛能的能人志士，但隨著發(fā)展速度加快，人才培養(yǎng)問(wèn)題就成了宜家特別關(guān)心的問(wèn)題。比如說(shuō)，宜家培養(yǎng)一名店長(zhǎng)的周期一般需要10到一五年時(shí)間。但宜家中國(guó)預(yù)期到2010年發(fā)展出新的8家店，而且主要選擇本地員工，這就要求我們加快人才培養(yǎng)的力度，在人才培養(yǎng)的方法上大膽嘗試和創(chuàng)新。比如說(shuō)，店長(zhǎng)來(lái)源方面，目前我們可以考慮從國(guó)外引進(jìn)人才；也可以提拔在宜家工作4到5年的員工，但有比較高的風(fēng)險(xiǎn)；還可以通過(guò)特殊的人才培養(yǎng)項(xiàng)目來(lái)培養(yǎng)高潛能店長(zhǎng)接班人。宜家在全球范圍內(nèi)有一個(gè)高潛能者培養(yǎng)項(xiàng)目，計(jì)劃在5年左右時(shí)間里將高潛能者培養(yǎng)為店長(zhǎng)，宜家歐洲公司也培養(yǎng)出過(guò)30歲以下的成功經(jīng)理人。總之，我們?cè)敢獠粩鄧L試和創(chuàng)新培養(yǎng)人才的方法，但是同時(shí)，有志于發(fā)展的高潛能者的自我認(rèn)知程度也應(yīng)該很高。他們要知道，作為高潛能者所面臨的壓力是很大的，大家對(duì)他的期望也比較高，除了本職工作之外，他還需要承擔(dān)新的任務(wù)，學(xué)習(xí)更多的東西。他還要經(jīng)常出差，他在飛機(jī)上看的可能不是電視而是各種資料。他更需要客觀地面對(duì)自己，非常清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)在哪里，如何管理自我發(fā)展的過(guò)程。HR管理世界：壓力這么大，那么宜家是如何對(duì)員工進(jìn)行壓力管理，達(dá)到WorkLifeBalance常揚(yáng)：在壓力管理方面，宜家首先考慮的是提供員工一個(gè)彈性和舒適的物理工作環(huán)境。對(duì)宜家辦公室的員工來(lái)說(shuō)，他們可以自由分配自己的工作時(shí)間。而對(duì)于宜家門(mén)店的員工來(lái)說(shuō)，我們不鼓勵(lì)他們加班。因?yàn)橐思艺J(rèn)為，員工的工作強(qiáng)度如果過(guò)大，身心疲憊，加上家庭的壓力，那他的狀態(tài)會(huì)很受影響，物理上的舒適可能比心理上的平衡更直接。此外，每位員工的分工都很清晰，我們鼓勵(lì)員工少浪費(fèi)一些時(shí)間去做無(wú)關(guān)緊要的事情，提高工作效率。第三，我們?yōu)閱T工提供良好而人性化的工作環(huán)境。比如這里的門(mén)店和辦公樓都是宜家自己設(shè)計(jì)建造的，我們可以按照我們自己的風(fēng)格裝飾我們的工作環(huán)境，這里工作環(huán)境的色彩非常明快。我們還有一間很大而明亮的，精心設(shè)計(jì)的員工餐廳，員工可以免費(fèi)享用所有飲料，每天用餐時(shí)間也沒(méi)有特定。我們還有專(zhuān)門(mén)的員工休息室和吸煙室。另外，宜家的員工和經(jīng)理之間非常平等，你可能乍一看根本分不清楚誰(shuí)是經(jīng)理，誰(shuí)是員工。這些環(huán)境、關(guān)系方面的設(shè)計(jì)與營(yíng)造，都是為了緩解員工的工作壓力，增進(jìn)員工關(guān)系。HR管理世界：對(duì)家居行業(yè)而言，儲(chǔ)運(yùn)和采購(gòu)人才直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，但目前在中國(guó)，具有國(guó)際化操作與運(yùn)營(yíng)能力的采購(gòu)與儲(chǔ)運(yùn)人才儲(chǔ)備并不充分。宜家是如何緩解這種矛盾的常揚(yáng)：隨著中國(guó)國(guó)際化的發(fā)展和宜家“世界工廠”角色的發(fā)展，宜家中國(guó)開(kāi)始為全球許多地區(qū)提供產(chǎn)品。以采購(gòu)為例，要為全球許多地方的宜家商場(chǎng)提供產(chǎn)品，宜家的采購(gòu)人員需要熟悉質(zhì)量控制、生產(chǎn)進(jìn)度等各方面，還需要了解環(huán)保材料的應(yīng)用，甚至包括合作廠商的勞資問(wèn)題。比如說(shuō)，如果宜家的合作廠商有非法雇用童工的現(xiàn)象，那么這也將影響到宜家的企業(yè)形象問(wèn)題，所以采購(gòu)人員需要關(guān)心和管理的方面很多。再以?xún)?chǔ)運(yùn)人才來(lái)說(shuō)，由于目前產(chǎn)品在中國(guó)生產(chǎn)制造的成本比較低，但儲(chǔ)運(yùn)成本很高，已經(jīng)直接影響到宜家的成本控制了。因此，宜家的儲(chǔ)運(yùn)人才需要了解應(yīng)該在全球哪些地方開(kāi)設(shè)倉(cāng)庫(kù)、管理庫(kù)存，隨著宜家“世界工廠”業(yè)務(wù)的發(fā)展，對(duì)物流人才的需求和要求是很顯著的，如果說(shuō)宜家培養(yǎng)一名店長(zhǎng)所需要的時(shí)間周期平均為10年，而培養(yǎng)一名物流經(jīng)理所需要的時(shí)間可能更長(zhǎng)。目前對(duì)于宜家來(lái)說(shuō)，單純到市場(chǎng)上找尋這樣的人才還是有難度的，所以我們更多采取的是內(nèi)部培養(yǎng)的方式來(lái)緩解這種矛盾。HR管理世界：您在不同行業(yè)擔(dān)任過(guò)HR的要職，那么你認(rèn)為不同行業(yè)的HR工作有何差異嗎常揚(yáng)：從HR的角色和職能角度來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為差別不是很大，都是要提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，將員工的想法與組織整合起來(lái)，HR需要對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)做貢獻(xiàn)，對(duì)員工的技能發(fā)展做貢獻(xiàn)。從具體的實(shí)踐和操作角度來(lái)說(shuō)，不同行業(yè)由于企業(yè)發(fā)展速度、程度、客戶(hù)等方面的差異，HR的工作會(huì)有所不同。比如說(shuō)，宜家的決策過(guò)程是比較本地化而非全球集約化的，因此宜家的HR可以參與更多規(guī)劃和決策制定的過(guò)程。對(duì)我而言，我的主要任務(wù)分為2方面。首先，我是管理團(tuán)隊(duì)的一員，我對(duì)宜家的業(yè)務(wù)發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景制定與建設(shè)和日常操作工作都有責(zé)任。我需要分享我對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)情況的了解和意見(jiàn)。另一方面，作為HR，我需要對(duì)企業(yè)的BusinessPlan有貢獻(xiàn)，比如未來(lái)10年之內(nèi)宜家打算開(kāi)設(shè)10家新店，這大約需要5千名員工，其中包括200名初級(jí)經(jīng)理、300名中級(jí)經(jīng)理、70到80名高級(jí)經(jīng)理。那么，這些人力資源從哪里得到，如何未雨綢繆，這是我需要給出意見(jiàn)的地方。我認(rèn)為，HR要成為企業(yè)的商業(yè)伙伴，得到其他業(yè)務(wù)部門(mén)伙伴的認(rèn)可，首先需要成為企業(yè)和其他業(yè)務(wù)部門(mén)的talkingpartner。HR在收集各種信息，對(duì)業(yè)務(wù)了解的基礎(chǔ)上，再考慮其中與HR有關(guān)的問(wèn)題，形成自己的觀點(diǎn)和想法，與企業(yè)的高層和其他業(yè)務(wù)伙伴分享和交流，這樣可能才能成為真正意義上的戰(zhàn)略伙伴。HR管理世界：您是如何描述自己的HR風(fēng)格的常揚(yáng)：我不認(rèn)為我在用Dobusiness的方式做HR。宜家有2條最根本的信念，一是BusinessIdea，二是HRIdea。從BusinessIdea角度來(lái)說(shuō)，宜家旨在為客戶(hù)提供品種繁多、美觀耐用、負(fù)擔(dān)得起、物有所值的產(chǎn)品和服務(wù)，這一點(diǎn)60年來(lái)都沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)。而從HRIdea角度來(lái)說(shuō)，宜家將人視為企業(yè)最寶貴的財(cái)富。宜家從來(lái)不認(rèn)為人是“資產(chǎn)”，人就是人，很單純的一個(gè)概念，人需要被尊重、信任，而非作為產(chǎn)品或者資本來(lái)對(duì)待。

常揚(yáng)先生簡(jiǎn)介：

常揚(yáng)先生于1988年畢業(yè)于北大天體物理系，之后開(kāi)始在酒店培訓(xùn)部任英文培訓(xùn)師。之后曾先后擔(dān)任博士倫公司中國(guó)區(qū)HR經(jīng)理、生力啤酒中國(guó)區(qū)HR經(jīng)理、法國(guó)布爾電腦集團(tuán)薪資福利經(jīng)理、諾基亞中國(guó)及香港地區(qū)的薪資福利經(jīng)理并為諾基亞全球管理團(tuán)隊(duì)成員。常先生于2003年加盟宜家公司，擔(dān)任中國(guó)地區(qū)人力資源經(jīng)理職務(wù)。

專(zhuān)訪MindShare傳立（中國(guó)）人力資源總監(jiān)譚志澄先生采編:趙懷青傳立媒體隸屬于WPP集團(tuán)，1997年11月，由智威湯遜和奧美廣告，這兩大世界知名的廣告代理公司的媒介購(gòu)買(mǎi)部門(mén)和策劃部門(mén)合并而成。合并而成的傳立媒體，可以充分利用公司商業(yè)資源，幫助營(yíng)銷(xiāo)人員從廣告投資中獲得更多的回報(bào)。

作為全球最大的獨(dú)立媒介公司，傳立媒體的任務(wù)是確?？蛻?hù)在媒體方面的競(jìng)爭(zhēng)力，包括改變消費(fèi)者行為，觀眾細(xì)分，新媒體頻道，高端媒介價(jià)格調(diào)整。在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的環(huán)境中，傳立媒體要求它的員工思維敏捷，富有創(chuàng)意，靈活機(jī)動(dòng)，具有強(qiáng)大的媒介購(gòu)買(mǎi)能力。

傳立媒體在中國(guó)的分公司--上海分公司，北京分公司，廣州分公司，深圳分公司和福州分公司，提供全面的媒介服務(wù)，包括媒介策劃、購(gòu)買(mǎi)、調(diào)研、電視制作包裝，數(shù)字化媒體咨詢(xún)。中國(guó)傳立遠(yuǎn)景是建立一支充滿活力的團(tuán)隊(duì)、融合中國(guó)本土的實(shí)踐智慧和全球的卓越經(jīng)驗(yàn)，輔之以無(wú)止境的想象，致力于不斷的傳承與啟迪。HR管理世界：媒介行業(yè)十分特殊，傳立主要是通過(guò)何種方式招聘員工的譚志澄：目前傳立在上海、北京、廣州等地都設(shè)有辦公室，我們目前已經(jīng)有400多名員工。大部分員工都知道傳立的業(yè)界地位，因?yàn)榫哂邢嚓P(guān)的資歷經(jīng)驗(yàn)而加入了傳立，所以傳立還是很具吸引力的雇主。但是，由于傳媒行業(yè)在中國(guó)發(fā)展時(shí)間不長(zhǎng)，而傳媒專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)周期比較長(zhǎng)，所以就目前而言，我們還沒(méi)有非常充足的人才挑選余地。因此，隨著傳立中國(guó)的發(fā)展，我們會(huì)加快校園招聘的步伐，注重新人的培養(yǎng)。同時(shí)，我們還將擴(kuò)大各種吸引人才的渠道，與市場(chǎng)上的優(yōu)秀傳媒能人交流。HR管理世界：在選拔人才時(shí)，傳立首先考慮員工哪些方面的特質(zhì)

譚志澄：現(xiàn)階段，我們?cè)谡衅傅臅r(shí)候主要關(guān)注候選者以往的經(jīng)驗(yàn)，以及他的潛能和創(chuàng)造性。我們需要確定，候選者是否真的熱愛(ài)傳媒行業(yè)，他們是否能敏銳地發(fā)現(xiàn)數(shù)字之間的聯(lián)系，他們是否具有可持續(xù)發(fā)展的可塑性。而隨著公司的發(fā)展，我們會(huì)發(fā)展出清晰的人才甄選標(biāo)準(zhǔn)，尤其我們要關(guān)注他們與傳立的價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否相近。因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，員工的價(jià)值觀和行為風(fēng)格如果與公司越是相近，那么他們也會(huì)更適應(yīng)這里的工作，從而獲得更好的工作業(yè)績(jī)和體驗(yàn)。HR管理世界：和其他行業(yè)相比，傳立作為媒體公司，其人員最大的不同何在

譚志澄：傳媒行業(yè)的核心人員通常強(qiáng)調(diào)自主空間，他們不愿意被太多的規(guī)矩、制度所束縛著。而事實(shí)上我們也很難規(guī)定，員工的創(chuàng)意只能在早上9點(diǎn)到晚上6點(diǎn)之間出現(xiàn)。而靈感、創(chuàng)意恰恰正是這個(gè)行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，所以，彈性、靈活性、效益、及時(shí)的反饋是我們管理工作的要點(diǎn)。我們?cè)诠纠镌O(shè)置了好多"咖啡角"，還有冥想臺(tái)，員工的工作環(huán)境也很寬松，他們可以把自己喜歡的卡通玩具或其他東西帶到公司來(lái)點(diǎn)綴自己的位置。公司旗下的各個(gè)品牌的辦公室都有自己的風(fēng)格。此外，傳立員工來(lái)自全國(guó)甚至世界各地，多樣性給這支團(tuán)隊(duì)注入了更多的活力，帶來(lái)了火花的碰撞。在傳立，管理工作也許不會(huì)經(jīng)常性地在內(nèi)部宣傳，但我們將管理工作滲透到各種活動(dòng)中，在細(xì)水長(zhǎng)流中進(jìn)行，表面看起來(lái)"管理"這個(gè)詞也許比較低調(diào)，但在活動(dòng)的背后我們的目標(biāo)和計(jì)劃是非常清晰的。我們希望員工能在傳立感受到不斷有競(jìng)爭(zhēng)壓力，但也不斷能獲得提升和回報(bào)。能感受并影響這里的環(huán)境和氛圍。HR管理世界：傳媒行業(yè)員工的工作壓力很大，傳立的人力資源部門(mén)是如何平衡員工的工作與生活的譚志澄：正是因?yàn)閭髅叫袠I(yè)的員工強(qiáng)調(diào)創(chuàng)意自主，因此人力資源部門(mén)工作的目標(biāo)是支持員工，服務(wù)于員工、關(guān)懷員工。我們大部分關(guān)懷活動(dòng)都是通過(guò)公司“福利委員會(huì)”來(lái)執(zhí)行的。通常我們會(huì)舉辦各種聚會(huì)活動(dòng)。每月我們都聘選出優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰。由于傳立在全球擁有廣泛的資源和解決方案經(jīng)驗(yàn)，因此傳立也很注重將成功經(jīng)驗(yàn)和解決方案?jìng)鞑サ街袊?guó)來(lái)。傳立中國(guó)也會(huì)針對(duì)具體情況挑選員工接受海外培訓(xùn)。此外，我們還舉辦一年一度的出國(guó)游活動(dòng)。2004年傳立上海公司的員工一起去了意大利和巴厘島，而北京的員工也去了歐洲。我們希望能通過(guò)這種海外接觸方式，讓員工感受到不同地域的文化。此外，傳立很關(guān)心員工，希望解除他們工作以外的顧慮。我們除了為員工提供基本的社保之外，還為員工購(gòu)買(mǎi)商業(yè)醫(yī)療險(xiǎn)。傳立還成立了自己的足球隊(duì)與羽毛球隊(duì)。今年我們還在策劃一些特殊的福利項(xiàng)目，比如健身計(jì)劃，我們還打算引進(jìn)瑜伽運(yùn)動(dòng)。HR管理世界：您能不能談?wù)剛髁⒅袊?guó)中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)譚志澄：目前，傳立中國(guó)已經(jīng)成為中國(guó)第一位的媒介公司，我們擁有好幾個(gè)不同品牌，專(zhuān)注為不同的客戶(hù)提供定制化，高回報(bào)的服務(wù)。因此，我們希望在未來(lái)3年內(nèi)，傳立能成為中國(guó)地區(qū)的媒介廣告的新標(biāo)準(zhǔn)。目前，中國(guó)的傳媒行業(yè)發(fā)展不久，還存在一定的混亂現(xiàn)象，整體的規(guī)范與秩序還未完全建立。因此，傳立嘗試影響目前的傳媒市場(chǎng)，建立高于目前傳媒市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保客戶(hù)利益?；谶@個(gè)目標(biāo)，傳立的HR也需要在招聘、人員培訓(xùn)、發(fā)展、績(jī)效管理等各個(gè)系統(tǒng)中不斷明確和調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，所有HR的工作都會(huì)扣住戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)發(fā)展傳立的核心競(jìng)爭(zhēng)力。HR管理世界：您曾經(jīng)在零售、房地產(chǎn)和貿(mào)易等行業(yè)擔(dān)任過(guò)HR要職，尤其是在HR向企業(yè)戰(zhàn)略伙伴轉(zhuǎn)型方面，您有著成功的經(jīng)驗(yàn)。那么您在HR成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴方面的訣竅是什么譚志澄：有不少HR認(rèn)為，制約目前HR成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的主要原因在于HR的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)有限。但我認(rèn)為，這并非主要原因。促進(jìn)HR成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的重點(diǎn)在于，企業(yè)的CEO或者總裁對(duì)HR的認(rèn)識(shí)、理解和期望有多少，他們能承諾多少HR的活動(dòng)，又能投資多少在HR工作上。所以我認(rèn)為關(guān)鍵不在于有多少素質(zhì)很好，專(zhuān)業(yè)水平很高的HR，而在于有多少認(rèn)識(shí)到HR意義和作用，并愿意承諾HR工作的CEO或總裁。至于談到如何讓CEO或總裁對(duì)HR的投資獲得回報(bào)，我認(rèn)為最關(guān)鍵的是HR能理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)公司運(yùn)營(yíng)非常了解，能發(fā)現(xiàn)老板還沒(méi)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，能作為專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)進(jìn)行組織診斷與分析。HR如果能發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸和缺口，也就發(fā)現(xiàn)了變革點(diǎn)。要讓老板能夠認(rèn)可你的想法，HR需要把這些問(wèn)題與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)聯(lián)，并提出解決方案。這樣，讓老板和組織的其他戰(zhàn)略伙伴都看到HR的價(jià)值所在，HR的戰(zhàn)略伙伴定位才可能從真正意義上實(shí)現(xiàn)。比如說(shuō)，DHL的核心價(jià)值是speed（速度），那么speed應(yīng)該要貫徹到公司的所有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中，作為核心的達(dá)成共識(shí)的觀點(diǎn)，種植到每個(gè)人心中。對(duì)于HR工作而言，speed應(yīng)該體現(xiàn)在招聘、工作分析、績(jī)效系統(tǒng)與獎(jiǎng)懲系統(tǒng)中，并獲得員工的engagement，成為一種工作態(tài)度、觀念、行為，從而獲得speed帶來(lái)的結(jié)果。HR幫助組織建立并運(yùn)營(yíng)符合speed價(jià)值觀與標(biāo)準(zhǔn)的整體組織結(jié)構(gòu)。又比如，GE前CEO杰克韋爾奇每次出去考察，身邊都帶著GE的財(cái)務(wù)官和HR，HR要非常了解業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)，從而才能從人力的角度提出解決方案。盡管戰(zhàn)略伙伴定位是現(xiàn)今HR的較高定位，但這也不意味著HR就不需要做事務(wù)性的工作。我們不能偏頗那些事務(wù)性工作的作用，HR需要精通基礎(chǔ)工作，但卻不僅僅停留在這個(gè)層面上。而反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果HR定位高了，但HR人員的觀念、態(tài)度、行為沒(méi)有改變，那么結(jié)果也就難以獲得質(zhì)變。因此，我認(rèn)為，作為一名HR而言，需要明確自己在不同時(shí)期的學(xué)習(xí)目標(biāo)，從而選擇自己的位置和企業(yè)。不同時(shí)期有不同的學(xué)習(xí)重點(diǎn)，明確這一點(diǎn)很重要。HR管理世界：目前中國(guó)國(guó)內(nèi)的HR角色與定位的差異性很大。您是如何看待這個(gè)問(wèn)題的現(xiàn)狀與未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的

譚志澄：我想我們可以先快速回顧一下HR在美國(guó)主流企業(yè)中發(fā)展演變的歷史。在20世紀(jì)60年代以前，HR的主要角色和工作重心是在行政事務(wù)性的工作上，也就包括諸如員工考勤紀(jì)錄、計(jì)算和發(fā)放工資等方面。60年代到80年代，心理學(xué)與組織行為學(xué)對(duì)企業(yè)和HR的影響巨大，企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的工作動(dòng)機(jī)除了獲得收入之外，還有尊重與重視。這使企業(yè)關(guān)注到如何激勵(lì)員工，如何挖掘員工的潛能，如何滿足員工的需求，從而實(shí)現(xiàn)盡可能最大化的價(jià)值。報(bào)償理論也在那個(gè)時(shí)期得到廣泛流傳。但是，當(dāng)時(shí)世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境還處于相對(duì)穩(wěn)定獨(dú)立時(shí)期，不少產(chǎn)業(yè)壟斷的存在，使這些大型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理導(dǎo)向主要為產(chǎn)品品質(zhì)導(dǎo)向。直到80年代之后，控制與壟斷從英國(guó)開(kāi)始逐漸解除，國(guó)營(yíng)企業(yè)民營(yíng)化，航空、電信等領(lǐng)域的管制開(kāi)始解除，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)空前高漲，許多原來(lái)壟斷的企業(yè)一下子多了很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。自由化與民營(yíng)化浪潮的出現(xiàn)，使市場(chǎng)上做生意的方式出現(xiàn)多樣性，因此也就促成管理方式的多樣化。80年代至今，尤其是最近10年，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的快速變化，使企業(yè)關(guān)注如何通過(guò)變革管理保持和促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展，使企業(yè)優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大化，從而區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，這個(gè)時(shí)期，"唯一不變的就是