2023績效考核工具包(KPI、360度、BSC區(qū)別與聯(lián)系)

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2.1.2績效管理

〔1〕績效管理是管理組織績效的一種體系。

這種觀點認為，績效管理是由三個過程組成的：方案、改進和考察。

其中，績效方案主要是制定企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略以及對績效進行定義等活動。績效改進那么是從過程的角度進行分析，包括業(yè)務(wù)流程再造、持續(xù)性過程改進、全面質(zhì)量管理等活動?？冃Э疾炷敲窗冃У暮饬亢驮u估。其模型如圖2.1所示。

〔2〕績效管理是管理雇員績效的一種體系。

這種觀點通常用一個循環(huán)過程來描述績效管理，具有多種形式。圖2.2所示便是一種。

績效方案

績效考察

績效改進

績效衡量

績效改進

績效方案

績效評估

自我審查

績效參考標(biāo)準(zhǔn)

外部要求

關(guān)鍵環(huán)節(jié)檢查

標(biāo)桿

愿景戰(zhàn)略

改進

圖2.1績效管理：方案、改進和考察

績效方案

建立、認同目標(biāo)或相似

的績效目標(biāo)

績效反響

績效評價

通過交互反響討論形成正確的、適用的行動

實際的或者打算驚醒的對與績效的客觀或者主觀評價

圖2.2績效管理：方案、評價和反響

二.績效管理與績效考評的區(qū)別

績效管理的目的是讓企業(yè)既“做正確的事〞，還要“正確做事〞，推動企業(yè)績效的整體改進?？冃Ч芾磉^程中的績效考評，不僅針對員工，同時針對各層級的管理者，包括最高層管理者。績效考評的結(jié)果不僅僅是職級升降、獎懲的依據(jù)，更重要是作為績效改進的重要依據(jù)。因此，績效考評只是完整績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。主要區(qū)別如下表2.1所示：

績效管理

績效考評

·一個完整的管理過程

·側(cè)重于信息溝通與績效提高

·伴隨管理活動的全過程

·事先的溝通與承諾

·管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段

·側(cè)重于判斷與評估

·只出現(xiàn)在特定時期

·事后的評價

表2.1績效管理與績效考評區(qū)別比較表

2.3.1PDCA循環(huán)在績效考評中的應(yīng)用【11】尹燕，PDCA循環(huán)在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用，?首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)碩士論文?，2007

11】

PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法。作為推開工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。典型的模式被稱為“四個階段〞、“八個步驟〞、“七種工具〞。四個階段就是PDCA；八個步驟是：即一為分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；二為分析質(zhì)量中各種影響因素；三是分析影響質(zhì)量問題的主要原因；四針對主要原因，采取解決的措施；五為執(zhí)行，按措施方案的要求去做；六為檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求到達的目標(biāo)進行比照；七是標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；八是把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決。

通常，七種工具是指在質(zhì)量管理中國廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、相關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計分析表等。

八個步驟如以下圖2.3所示【12】RAFAELAGUAYO：?品管大師戴明博士?，聯(lián)經(jīng)出版事業(yè)公司，1996

12】。

分析現(xiàn)狀，找出問題

分析產(chǎn)生問題的原因

找出主要原因

擬定措施，制定方案

遺留的轉(zhuǎn)入下期

AP

CD

標(biāo)準(zhǔn)化

固定成績

檢查工作調(diào)查效果

執(zhí)行措施

執(zhí)行方案

圖2.3：PDCA循環(huán)八大步驟

持續(xù)不斷的目標(biāo)修正與績效反響

確定目標(biāo)達成時間框架

實際績效水平、績效目標(biāo)

設(shè)定新的績效目標(biāo)

績效目標(biāo)設(shè)定

·根據(jù)組織戰(zhàn)略及考評結(jié)果調(diào)整績效目標(biāo)

·發(fā)現(xiàn)異常的績效水平并分析產(chǎn)生的原因

·確定各項績效目標(biāo)的重要程度

·明確組織戰(zhàn)略，自上而下逐級分解目標(biāo)

·上下級共同商定各層級績效目標(biāo)

·上下級就績效標(biāo)準(zhǔn)如何測量達成共識

·為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)

·上下級就績效改進達成共識

·確定各項績效指標(biāo)的重要程度

·上下級共同商定各層級績效目標(biāo)

·上下級就績效標(biāo)準(zhǔn)如何測量達成共識

·上下級就績效標(biāo)準(zhǔn)如何測量達成共識

·上下級就績效目標(biāo)完成的時間期限進行溝通并確認

·制定解決辦

法和矯正方案

為目標(biāo)修正提供反響信息

·上下級共同確定各級績效目標(biāo)并就如何測量達成共識

文獻來源:付亞和，許玉林.績效管理[M」.上海:復(fù)旦大學(xué)出版社，2003

圖2.4：目標(biāo)管理法的實施程序

戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系與一般績效考核體系之間的區(qū)別如表2.2所示【17】饒征、孫波著：?以KPI為核心的績效管理?，北京：中國人民大學(xué)出版社，2003。

17】。

類別

戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系

一般的績效考核體系

假設(shè)前提

假定人們會采取一切必要的行動努力到達事先確定的目標(biāo)

假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)

考核的目的

以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略效勞的

以控制中為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為效勞

指標(biāo)的產(chǎn)生

自組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解產(chǎn)生

通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生

指標(biāo)的來源

來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要

來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正

指標(biāo)的構(gòu)成及作用

通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，表達關(guān)注短期效益，兼顧長期開展的原那么；指標(biāo)本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了生產(chǎn)結(jié)果的過程

以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價，指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點，是對過去的績效存在的問題，績效改進行為與戰(zhàn)略需要脫鉤

收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系

與KPI指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施

與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān)

表2.2戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與一般績效考核體系的區(qū)別

KPI的開發(fā)過程如圖2.5所示【18】彭劍鋒：?人力資源管理概論?，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003

18】。

自上而下

愿景

戰(zhàn)略

環(huán)境參數(shù)

戰(zhàn)略部門

目標(biāo)目標(biāo)

自下而上

部門KPI〔關(guān)鍵業(yè)務(wù)〕

程序指標(biāo)

圖2.5KPI開發(fā)過程示意圖

平衡計分卡BSC

平衡計分卡概述1992年，羅伯特·S·卡普蘭〔RobertS.Kaplan〕\大衛(wèi)·P·諾頓〔DavidP.Nor-ton〕在對當(dāng)時績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進行的工程研究的根底上，在?哈佛商業(yè)評論?上發(fā)表了論文“平衡計分卡：良好績效的測評體系〞，第一次提出了平衡計分卡的概念。他們1993年在?哈佛商業(yè)評論?上發(fā)表了論文“平衡計分卡的實際應(yīng)用〞，1996年在?哈佛商業(yè)評論?上發(fā)表了論文“把平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石〞，使得平衡計分卡的理論框架更加完善【19】羅伯特·S·卡普蘭\大衛(wèi)·P·諾頓，?平衡計分卡的實際應(yīng)用?，?哈佛商業(yè)評論?，1996

于泳泓、陳依萍，?平衡計分卡導(dǎo)入與實施?【M】，電子工業(yè)出版社，2007

19】。

平衡計分卡最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和開展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為根底，并將各種衡量方法結(jié)合為一個有機的整體，它既包含了財務(wù)指示，又包含了顧客角度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，使組織能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件〞的財務(wù)指標(biāo)，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件〞指標(biāo)，如圖2.6【20】彭劍鋒：?人力資源管理概論?，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003

。

我們怎樣滿足股東要求

財務(wù)角度

目標(biāo)

評測指標(biāo)

我們必須擅長什么

內(nèi)部業(yè)務(wù)角度

目標(biāo)

評測指標(biāo)

顧客如何要求我們

顧客角度

目標(biāo)

評測指標(biāo)

我們能否繼續(xù)持續(xù)創(chuàng)造價值

創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

目標(biāo)

評測指標(biāo)

圖2.6平衡計分卡四個方面績效測評指標(biāo)的關(guān)系示意圖

〔1〕顧客方面：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們？〞這一類問題?！叭绾螢轭櫩蛣?chuàng)造價值〞這是公司的首要任務(wù)。公司如何以顧客為導(dǎo)向進行運作已經(jīng)成為管理層首先考慮的問題。顧客所關(guān)心的四類指標(biāo)包括:時間、質(zhì)量、性能和效勞、本錢。顧客方面表達了企業(yè)對外界變化的反響。常見的顧客指示扁闊送貨準(zhǔn)時率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等等。

〔2〕內(nèi)部過程方面：內(nèi)部管理過程體系的好壞直接影響客戶的信任度，關(guān)系企業(yè)的健康開展，主要包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。如常見的內(nèi)部過程指示包括生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、本錢、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等等。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點。

〔3〕學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：“市場唯一不變的法那么就是永遠在變〞，企業(yè)只有重視人才培養(yǎng)，營造良好的學(xué)習(xí)氣氛，促進人員技術(shù)水平和能力的不斷提升，才能更好的完成工作。創(chuàng)新是企業(yè)的生命線，只有不斷改進、持續(xù)創(chuàng)新企業(yè)才能贏得市場。

〔4〕財務(wù)方面：常見的財務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤率、資產(chǎn)利用率等。

平衡計分卡中的所謂“平衡〞是指在長期和短期目標(biāo)之間、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間、在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動因素之間、在強調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間保持平衡。

平衡計分卡可以作為開發(fā)KPI體系的一種有力的思考工具。因為KPI是用來衡量關(guān)鍵工作結(jié)點的，而這些工作結(jié)點之間有著流程上或者邏輯上的關(guān)系，通過這種關(guān)系便可以建立起KPI之間的關(guān)系，這種關(guān)系稱之為關(guān)鍵績效指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)，而所有KPI的總和構(gòu)成了關(guān)鍵績效指標(biāo)庫。運用BSC開發(fā)KPI指標(biāo)體系。

如圖2.7所示【21】彭劍鋒：?人力資源管理概論?，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003

金燕，白皓，林銳標(biāo)，?平衡計分卡應(yīng)用實務(wù)?，海天出版社，2004

21】。

企業(yè)愿景和使命

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

企成功關(guān)鍵因素

財務(wù)KPI和非財務(wù)KPI

KPI指標(biāo)體系

指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)

指標(biāo)庫

業(yè)務(wù)流程梳理

圖2.7工具：平衡計分卡運用

2.5績效管理與人力資源管理體系的關(guān)聯(lián)性研究

如以下圖2.8所示【24】彭劍鋒著：?人力資源管理概論?，復(fù)旦博學(xué)，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003

24】。

人力資源規(guī)劃

愿景使命

薪酬分配系統(tǒng)

招聘〔選人〕

職位說

明書

戰(zhàn)略

進入〔用人〕

目標(biāo)體系

任職資格標(biāo)準(zhǔn)

績效監(jiān)控

任職資格與等級制度

課程設(shè)置

課程設(shè)置

培訓(xùn)〔育人〕

培訓(xùn)系統(tǒng)

考核評價系統(tǒng)

職業(yè)開展方案

調(diào)配、晉升〔留人〕

考核制度

考核評價

考試認證

薪酬分配系統(tǒng)

薪酬制度

KPI指標(biāo)

價值分配

圖2.8績效管理與人力資源體系關(guān)聯(lián)性結(jié)構(gòu)圖

彭劍鋒著：?人力資源管理概論?，復(fù)旦博學(xué)，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003

二．清晰的目標(biāo)管理流程是保障

將宏大的公司經(jīng)營目標(biāo)層層分解，有助于業(yè)務(wù)的開展，更有利于工作績效的評價與考核。而了解目標(biāo)體系建設(shè)，特別是目標(biāo)提取的流程尤為重要。具體流程如圖5.1，5.2所示【26】余凱成，程文文，陳維政，?人力資源管理?，2001年4月，第2版，大連理工大學(xué)出版社；

26】。

優(yōu)

次

目標(biāo)體系制定與審核

制定年度方案，確立經(jīng)營指標(biāo)

高層管理者績效目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營重點

制定和審核各階層的工作目標(biāo)

自下而上分解目標(biāo)

自上而下分解目標(biāo)

中層管理者績效目標(biāo)

部門工作目標(biāo)與工作重點

收集、確立原始考核數(shù)據(jù)來源

確立目標(biāo)體系

目標(biāo)體系實施與修訂

核算、檢查與修正考評結(jié)果

基層管理者績效目標(biāo)

團隊工作目標(biāo)與策略

員工績效目標(biāo)

個人工作任務(wù)/目標(biāo)

分析績效目標(biāo)的適用性

圖5.1經(jīng)營目標(biāo)的層層分解

實施考評

根據(jù)需求對目標(biāo)進一步修訂

5.5績效過程管理設(shè)計

俗話說，“只看結(jié)果，不管過程〞。我個人認為，這句話不完全正確，因為我們通過工作中大量的事實例子可以說明，結(jié)果很重要，過程亦重要。任何完美的管理體系如果不注重實施效果，對落實的過程不了解，就無法判斷他的有用性和最終的效果。故而，做好績效考核工作的過程管理環(huán)節(jié)尤為重要。

績效管理體系是一個系統(tǒng)的管理過程。在推行績效考評過程中，需加強績效過程管理，注重實施過程中資料的收集及數(shù)據(jù)的提取，將月底績效考核評價變成適時的過程指導(dǎo)和跟進，將更有助于員工業(yè)績的提高和工作能力的提升。故而，績效過程管理環(huán)節(jié)也是一個獨立的管理循環(huán)，應(yīng)遵循PDCA管理循環(huán)特點【28】貳欣，?績效管理實務(wù)手冊?，北京，機械工業(yè)出版社，2001

林紹蔚，以員工開展為中心的績效管理系統(tǒng)設(shè)計，?上海交通大學(xué)碩士論文?，2023杜立江，基于結(jié)果與能力的績效管理系統(tǒng)設(shè)計，?中國海洋大學(xué)碩士論文?，2006

】(見圖5.3所示)。

績效方案：制定明確的績效方案，對方案的可行性評審并給與指導(dǎo)

績效面談反響：搭建溝通平臺，考察績效改進的效果，評價績效應(yīng)用

AP

CD

AP

CD

實施績效考評操作，并做好過程管理，對發(fā)生的問題與數(shù)據(jù)清楚記錄

落實考評：按照既定方案與方案不不折不扣執(zhí)行到底

圖5.3績效過程管理循環(huán)圖

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