戴明、朱蘭和克勞士比的質(zhì)量管理理論及比較58171

戴明、朱蘭和克勞士比的質(zhì)量管理理論及比較約瑟夫?朱蘭是世界著名的質(zhì)量管理專家，與戴明齊名，是舉世公認的現(xiàn)代質(zhì)量管理領(lǐng)軍人物之一。朱蘭的主要貢獻是提出了質(zhì)量的“適用性”理念，將人性尺度納入質(zhì)量范疇，以“大質(zhì)量”促使質(zhì)量管理從最初的統(tǒng)計方法向經(jīng)營管理方向得以拓展，建立了質(zhì)量管理的螺旋型提高模式。朱蘭第一個把帕累托分布引入質(zhì)量管理，提出了“二八法則”并予以廣泛應(yīng)用。他的“質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進”三部曲，為企業(yè)的質(zhì)量管理提出了一套完整的方法論。菲利浦?克勞士比是另一位質(zhì)量管理名師，他用醫(yī)生的眼光，創(chuàng)造的“零缺陷”概念，深刻地沖擊著管理哲學(xué)的傳統(tǒng)理念，不但賦予了質(zhì)量管理更為宏觀的視野，而且改變了質(zhì)量管理的思維角度，試圖在有限理性和完美意識之間建立起一種新的均衡。戴明、朱蘭、克勞士比三人，共同開創(chuàng)了質(zhì)量管理的新時代。戴明的質(zhì)量管理理論戴明（Deming）博士于1900年10月4日生于美國愛荷華州(SiouxCity,IA)，戴明父親經(jīng)營農(nóng)場但收入不多，少時的Deming家算是貧窮，因此他在少年時代可說是一直在打工，有時候在外面點亮街燈、除雪，賺起每天一塊兩毛的工資或在飯店內(nèi)打雜、洗床每小時工資美金兩毛伍等以補家計。

戴明頗負正義感，曾經(jīng)參加墨西哥邊境一個小戰(zhàn)爭的志愿兵且已搭車趕赴戰(zhàn)場，但是后來被發(fā)現(xiàn)只有十四歲，因不符規(guī)定才被遣返。幸虧是這樣，否則若在戰(zhàn)場犧牲，世界上就少了一位偉大的質(zhì)量管理大師了。戴明博士不但有正義感且深具愛心，在日本指導(dǎo)期間因憤慨一位未善待精神病患的醫(yī)院院長，而利用他對當(dāng)時駐日美軍的影響力而將此人解聘。

戴明博士于1921年從懷俄明大學(xué)(Univ.ofWyoming)畢業(yè)后繼續(xù)前往科羅拉多大學(xué)進修，并于1925年修得數(shù)學(xué)與物理碩士，最后于1928年取得耶魯大學(xué)的物理博士學(xué)位。戴明博士在學(xué)期間曾經(jīng)于芝加哥的西電公司霍桑工廠工作時得知當(dāng)時在貝爾研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年見面后就成為亦師亦友的莫逆之交。

戴明博士畢業(yè)后婉拒西電公司的工作機會而應(yīng)聘到華盛頓的美國農(nóng)業(yè)部的固氮研究所工作。他也曾經(jīng)利用一年的休假到倫敦大學(xué)與R.A.Fisher做有關(guān)統(tǒng)計方面的研究。

戴明博士1950年應(yīng)聘去日本講學(xué)，并將其報酬捐出，而后幾乎每年都赴日繼續(xù)指導(dǎo)，奠定了日本企業(yè)界良好的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。戴明博士的貢獻劃分的幾個階段第一個階段─對美國初期SQC推行的貢獻戴明博士在美國政府服務(wù)期間，為了國勢人口調(diào)查而開發(fā)新的抽樣法，并證明統(tǒng)計方法不但可應(yīng)用于工業(yè)而商業(yè)方面亦有用。到了第二世界大戰(zhàn)期間，他建議軍事有關(guān)單位的技術(shù)者及檢驗人員等都必須接受統(tǒng)計的質(zhì)量管理方法，并實際給予教育訓(xùn)練。另外在GE公司開班講授統(tǒng)計質(zhì)量管理并與其它專家聯(lián)合起來在美國各地繼續(xù)開課計共訓(xùn)練了包括政府機構(gòu)在內(nèi)有三萬一千多人，可說對美國SQC的基礎(chǔ)及推廣有莫大的貢獻（當(dāng)時戴明博士已將統(tǒng)計的質(zhì)量管理應(yīng)用到工業(yè)以外的住宅、營養(yǎng)、農(nóng)業(yè)、水產(chǎn)、員工的雇用方面，其涉及面極為廣泛）第二階段─對日本的質(zhì)量管理貢獻戴明博士從1950年到日本指導(dǎo)質(zhì)量管理后就一直繼續(xù)長達近四十年，且前二三十年幾乎每年都去，可以說日本的質(zhì)量管理是由戴明博士帶動起來都不為過。戴明博士在日本雖然也教統(tǒng)計方法，但他很快就發(fā)覺光教統(tǒng)計質(zhì)量管理可能會犯了以前美國企業(yè)界所犯的錯誤，因此他修正計劃而改向企業(yè)的經(jīng)營著灌輸品質(zhì)經(jīng)營的理念及重要性，而使日本的早期的經(jīng)營者幾乎都見過戴明博士而受教于他，并實踐戴明博士的品質(zhì)經(jīng)營理念，奠定了日本TQC或CWQC的基礎(chǔ)。戴明博士早期輔導(dǎo)日本企業(yè)的質(zhì)量管理時曾經(jīng)預(yù)言，日本在五年內(nèi)其產(chǎn)品必將雄霸世界市場，而果然不出其所料，其預(yù)言被證明正確，且提早來到，難怪日本企業(yè)界對戴明博士懷有最崇高的敬佩而稱其為日本質(zhì)量管理之父了。第三階段─對美國及全世界推行TQM的貢獻由于戴明博士對日本指導(dǎo)質(zhì)量管理的成功，讓美國人驚醒原來日本工商經(jīng)營成功的背后竟然有一位美國人居功最大，故開始對戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美國廣播公司(NBC)在電視播放舉世聞名的“日本能為甚能我們不能”(IfJapanCan,WhyCan'tWe?)，使戴明博士一夜成名。從此以后由于美國企業(yè)家重新研究戴明的質(zhì)量管理經(jīng)營理念，加上戴明博士繼續(xù)在美國及各國積極舉行講授他的品質(zhì)經(jīng)營經(jīng)典為期四天的14個管理原則(Deming's14Points)與及實際為美國各大公司如福特或AT&T公司提供品質(zhì)經(jīng)營的顧問工作而收到了實質(zhì)上的效果。事實上戴明博士的品質(zhì)14點管理原則就是美國在1980年代開始盛行迄今的TQM的基礎(chǔ)，所有全面品質(zhì)經(jīng)營所包涵的重點，幾乎都可以在戴明博士的14點里面找到類似或相同的詮釋。目前在美國及英國都已成立有DemingInstitute，其所宣稱的基本精神也都是TQM的精神。也就是說戴明博士對TQM的影響是直接的。由以上可知戴明博士不但具有學(xué)問上的成就，對世界各國品質(zhì)經(jīng)營的推動更有功不可沒的偉大貢獻，也稱得上質(zhì)量管理的一代宗師了。戴明的主要質(zhì)量管理理論貢獻（1）戴明博士質(zhì)量管理十四法

《十四條》的全稱是《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條》。這是戴明先生針對美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出來的。從美國各刊物所載原文看，無論是次序還是用語，都各有差異。這可能是因為在十多年的長時間里，戴明本人在不同場合有不同的強調(diào)的緣故。

第一條要有一個改善產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。

第二條要有一個新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺陷的產(chǎn)品。

第三條要有一個從一開始就把質(zhì)量造進產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。

第四條要有一個最小成本的全面考慮。在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件的采購上不要只以價格高低來決定對象。

第五條要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。

第六條要有一個更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。

第七條要有一個新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個新風(fēng)格。

第八條要在組織內(nèi)有一個新風(fēng)氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。

第九條要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。

第十條要有一個激勵、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指針。

第十一條要有一個隨時檢查工時定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產(chǎn)率。

第十二條要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。

第十三條要有一個強而有效的教育培訓(xùn)計劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計、加工工藝和機器設(shè)備的變化。

第十四條要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。（2）戴明質(zhì)量管理十大原則戴明第一原則：要有一個堅定不移的目標(biāo)許多公司趨向于解決當(dāng)前的問題而忽略將來的目標(biāo)。根據(jù)戴明的原則：“對于一個公司，在沒有一個針對未來的計劃的前提下，它是不能存在于商業(yè)領(lǐng)域中的?！?，一個堅定不移的目標(biāo)需要：創(chuàng)新。如：一個長期的計劃，投資于研究和教育，并且不斷的改進產(chǎn)品和服務(wù)。

為了應(yīng)用該原則，一個質(zhì)量保證組織可以：開發(fā)一個質(zhì)量保證計劃，提供一個長期的質(zhì)量方向需要軟件測試者為每個項目開發(fā)并維護一個一致的測試計劃鼓勵質(zhì)量分析人員和測試人員遵循具有革新的方法來最大化產(chǎn)品的質(zhì)量致力于不斷改進質(zhì)量過程戴明第二原則：質(zhì)量成為信仰質(zhì)量必須成為一個新的信仰，根據(jù)Deiming的理論：“生存的成本和需要花錢購買的商品和服務(wù)的質(zhì)量是成反比的，如：可靠的服務(wù)可以降低成本，延遲的服務(wù)或錯誤卻會提高成本”。由于延遲的服務(wù)和錯誤，商品和服務(wù)的消費被終止了，這降低了它們存在的意義。

為了應(yīng)用該原則，一個質(zhì)量保證組織可以：教育開發(fā)組織關(guān)于質(zhì)量的價值和需要提高質(zhì)量保證部門的地位，使他們和別的部門同樣重要糾正對質(zhì)量部門是“看門狗”的消極看法戴明第三原則：不要依賴于海量的檢查傳統(tǒng)的想法認為檢查可以排除糟糕的質(zhì)量。當(dāng)難于確定在過程中一個缺陷在哪邊產(chǎn)生的時候，一個好的方法是關(guān)注于我們做的如何，而不應(yīng)針對最終的產(chǎn)品。質(zhì)量應(yīng)當(dāng)是內(nèi)在的，而不是依賴于無數(shù)的檢查獲得的。

為了使用該原則，一個質(zhì)量保證組織可以：在整個開發(fā)生命周期中，提高并使用技術(shù)評審、走讀和檢視來獲取質(zhì)量。在整個組織中灌輸質(zhì)量意識，并把它作為一個切實的，可度量的工作產(chǎn)品需要信息技術(shù)質(zhì)量的統(tǒng)計證據(jù)戴明第四原則：不要純粹按照價格因素來選擇供應(yīng)商“兩個或多個以上的同種商品的供應(yīng)商可能會導(dǎo)致惡性的競爭，這些競爭除了會損害供應(yīng)商自身外，并且還可能會損害商品的使用者”。為了最好的服務(wù)于公司，購買方可以通過和供應(yīng)商建立一種長期的忠實的關(guān)系，并且與一個專門的供應(yīng)商建立信任關(guān)系。一般可能會通過一系列的標(biāo)準(zhǔn)來衡量哪個供應(yīng)商更好，但一個更好的方法是積極的使用戴明的十四條原則參與到供應(yīng)商管理當(dāng)中。

在軟件開發(fā)中，可能會需要各種工具和中間件供應(yīng)商、子合同承包商，而這些商品品或服務(wù)的質(zhì)量會極大的影響最終的產(chǎn)品質(zhì)量。

為了應(yīng)用該原則，一個質(zhì)量保證組織可以：需要軟件產(chǎn)品和服務(wù)提供者提供能夠證明他們質(zhì)量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)對每一個質(zhì)量保證工具、測試工具和服務(wù)選擇一個最好的供應(yīng)商，并且建立一個與質(zhì)量計劃一致的工作關(guān)系，對子合同承包商，需要建立一致的質(zhì)量保證計劃戴明第五原則：產(chǎn)品和服務(wù)系統(tǒng)穩(wěn)定的長期的提高改進不是一時的努力——管理者有責(zé)任不斷的提高質(zhì)量?！鞍鸦饟錅纭芏喙痉Q之為救火隊，并不是改進，尋找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，這只是把過程糾正回本來應(yīng)該的位置。改進的責(zé)任是一個無止境的過程”為了應(yīng)用該原則，一個質(zhì)量保證組織可以：不斷的提高質(zhì)量保證和測試過程不要依賴于主管的判斷使用統(tǒng)計技術(shù)，如測試分析和通過主因及效果分析揭示問題根源等方法戴明第六原則：建立培訓(xùn)和再培訓(xùn)制度在很多公司，通常只有很少甚至沒有培訓(xùn)，員工們不知道何時才能正確的完成他們的工作。消除不適合的培訓(xùn)是非常困難的。戴明強調(diào)：只要工作成果還無法受到統(tǒng)計控制，并且還能獲得更大的好處的時候，培訓(xùn)就不應(yīng)當(dāng)被中止。

為了應(yīng)用該原則，一個質(zhì)量保證組織可以：1)建立現(xiàn)代的培訓(xùn)輔助和實踐2)鼓勵質(zhì)量工作者通過參加研討班或上課不斷的提高質(zhì)量和測試方面的技術(shù)知識3)獎勵工作者建立新的研討班和特殊的興趣小組，使用統(tǒng)計技術(shù)確定何時培訓(xùn)被需要，并且何時培訓(xùn)可以結(jié)束戴明第七原則：建立良好的組織結(jié)構(gòu)“沒有任何一個借口可以把人放到他們不知道如何做的崗位上。絕大多數(shù)所謂的‘無事可做的人'是因為他們被放置在不適合的工作上或者由于不善的管理造成的”。管理者有責(zé)任去尋找是什么原因造成員工不以工作為自豪。從一個信息技術(shù)的眼光來看，開發(fā)人員經(jīng)常認為質(zhì)量這種事應(yīng)當(dāng)是質(zhì)量部門的責(zé)任。QA作為質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)敢作敢為，并且指出質(zhì)量是每一個人的責(zé)任。

為了應(yīng)用該原則，一個質(zhì)量保證組織可以：如果一個開發(fā)人員有大量的錯誤被QA測試發(fā)現(xiàn)，那么需要化時間來培訓(xùn)他（她）如何進行單元測試或如何更有效的編碼提高對流程規(guī)范的監(jiān)督，這是管理者的責(zé)任允許項目管理者有更多的時間在工作上去幫助項目組內(nèi)的人使用統(tǒng)計技術(shù)來揭示哪里存在缺陷加強組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的各種溝通加強質(zhì)量計劃的制訂、執(zhí)行和反饋質(zhì)量部門保持一定的獨立性戴明第八原則：打破不同領(lǐng)域間的障礙當(dāng)各部門有不同的目標(biāo)的時候，很多的問題就隨之產(chǎn)生了。這些部門不會象一個有效的小組一樣去解決問題、設(shè)定政策和定義新的方向?！叭藗冊谧约旱牟块T內(nèi)可以工作的非常好，但如果他們的目標(biāo)發(fā)生沖突的時候，他們將對公司造成損害。此時最好成立一個聯(lián)合工作組，他們對公司負責(zé)”

為了應(yīng)用該原則，一個質(zhì)量保證組織可以：質(zhì)量保證部門和其它部門需要緊密的工作在一起。QA應(yīng)當(dāng)被視為好的伙伴，他們致力于使軟件產(chǎn)品最終成為最優(yōu)秀的產(chǎn)品。質(zhì)量保證組織應(yīng)當(dāng)指出缺陷應(yīng)當(dāng)在產(chǎn)品最終到達用戶手上之前被發(fā)現(xiàn)戴明第九原則：排除為工作努力而設(shè)置的口號、訓(xùn)示及目標(biāo)“口號是不會幫助任何一個人做好工作的，它們會產(chǎn)生挫折和怨恨”。像“零缺陷”或“在第一時間把事情做好”等口號在表面上看是好的，問題是它們被視為一種信號，即管理者不理解或不關(guān)心雇員的實際問題。設(shè)定了目標(biāo)但不描述如何去完成該目標(biāo)，在實踐中是經(jīng)常發(fā)生的。

為了應(yīng)用該原則，一個質(zhì)量保證組織應(yīng)該：鼓勵管理人員避免使用口號，而應(yīng)該制訂指導(dǎo)實踐的規(guī)范；QA組織應(yīng)當(dāng)開發(fā)文檔標(biāo)準(zhǔn)、過程和步驟，而不是產(chǎn)生一些無用的口號，其它組織成員可以使用這些標(biāo)準(zhǔn)、過程和步驟得到最大的質(zhì)量。戴明第十原則：建立一個教育和再培訓(xùn)的有力的過程質(zhì)量是由制造產(chǎn)品的人決定的，而最終是由人的知識和技能來決定的。人們必須獲得新的知識和技能。教育和再培訓(xùn)是對人的一種投資，這是一個長期的計劃。教育和再培訓(xùn)必須使得人們到新的工作崗位上并承擔(dān)新的責(zé)任。

為了應(yīng)用該原則，一個質(zhì)量保證組織可以：鼓勵質(zhì)量工作者通過參加研討班或上課不斷的提高質(zhì)量和測試方面的技術(shù)知識獎勵工作者建立新的研討班和特2殊的興趣小組在新的質(zhì)量技術(shù)方面對個人進行再培訓(xùn)（3）PDCA循環(huán)戴明博土最早提出了PDCA循環(huán)的概念，所以又稱其為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：①P（Plan）——計劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定；②D（DO）——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；③C（Check）——檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；④A（Action）——行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點：周而復(fù)始PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶動小環(huán)的有機邏輯組合體。階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。統(tǒng)計的工具PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法。作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”和“七種工具”。四個階段就是P、D、C、A，八個步驟是：①分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；②分析質(zhì)量問題中各種影響因素；③分析影響質(zhì)量問題的主要原因；④針對主要原因，采取解決的措施；———為什么要制定這個措施？———達到什么目標(biāo)？———在何處執(zhí)行？———由誰負責(zé)完成？———什么時間完成？———怎樣執(zhí)行？⑤執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；⑥檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達到的目標(biāo)進行對比；⑦標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；⑧把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決。通常，七種工具是指在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、相關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計分析表等。戴明學(xué)說反映了全面質(zhì)量管理的全面性，說明了質(zhì)量管理與改善并不是個別部門的事，而是需要由最高管理層領(lǐng)導(dǎo)和推動才可奏效。戴明學(xué)說的核心可以概括為：高層管理的決心及參與；群策群力的團隊精神；通過教育來提高質(zhì)量意識；質(zhì)量改良的技術(shù)訓(xùn)練;制定衡量質(zhì)量的尺度標(biāo)準(zhǔn);對質(zhì)量成本的分析及認識;不斷改進活動;各級員工的參與。二、朱蘭的質(zhì)量管理理論約瑟夫·朱蘭是世界著名的質(zhì)量管理專家，與戴明齊名，是舉世公認的現(xiàn)代質(zhì)量管理領(lǐng)軍人物之一。朱蘭的主要貢獻是提出了質(zhì)量的“適用性”理念，將人性尺度納入質(zhì)量范疇，以“大質(zhì)量”促使質(zhì)量管理從最初的統(tǒng)計方法向經(jīng)營管理方向得以拓展，建立了質(zhì)量管理的螺旋型提高模式。朱蘭第一個把帕累托分布引入質(zhì)量管理，提出了“二八法則”并予以廣泛應(yīng)用?！豆芾硗黄啤芳啊顿|(zhì)量計劃》二書是他的經(jīng)典之著。由朱蘭博士主編的《質(zhì)量控制手冊》被稱為當(dāng)今世界質(zhì)量控制科學(xué)的名著，為奠定全面質(zhì)量（TQM）的理論基礎(chǔ)和基本方法做出了卓越的貢獻。朱蘭理論的核心：管理就是不斷改進工作。他的“質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進”三部曲，為企業(yè)的質(zhì)量管理提出了一套完整的方法論。顧客是產(chǎn)品質(zhì)量的最終裁決者朱蘭首次提出“適用”產(chǎn)品質(zhì)量這一概念，并把它作為產(chǎn)品和服務(wù)的特征。他認為產(chǎn)品是否適用取決于消費者的判斷而不是生產(chǎn)者。工作的頭銜遠不如這樣一種意識重要：對于企業(yè)內(nèi)部其他人和外部顧客來說，每個人都是產(chǎn)品和服務(wù)的提供者，都對產(chǎn)品質(zhì)量負有不可推卸的責(zé)任。同樣，在產(chǎn)品增值鏈上，處于下游的每個企業(yè)都是上游供應(yīng)商的真正顧客。朱蘭強調(diào)首先要識別顧客的需求。他把質(zhì)量策劃路線圖描述成“輸入—輸出的連鎖裝置”，并且認為任何活動都離不開顧客、中間商和供應(yīng)商這三個角色。朱蘭質(zhì)量螺旋曲線：所謂質(zhì)量螺旋是一條螺旋式上升的曲線，該曲線把全過程中各質(zhì)量職能按照邏輯順序串聯(lián)起來，用以表征產(chǎn)品質(zhì)量形成的整個過程及其規(guī)律性，通常稱之為“朱蘭質(zhì)量螺旋。朱蘭質(zhì)量螺旋反映了產(chǎn)品質(zhì)量形成的客觀規(guī)律，是質(zhì)量管理的理論基礎(chǔ)，對于現(xiàn)代質(zhì)量管理的發(fā)展具有重大意義朱蘭質(zhì)量曲線圖如下：\o"查看圖片" 主要內(nèi)容1)產(chǎn)品的質(zhì)量形成過程包括市場研究，產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計，制定產(chǎn)品規(guī)格、工藝，采購，儀器儀表及設(shè)備裝置，生產(chǎn)，工序控制，產(chǎn)品檢驗、測試，銷售及服務(wù)等共13個環(huán)節(jié)。各個環(huán)節(jié)之間相互依存，相互聯(lián)系，相互促進。2)產(chǎn)品質(zhì)量形成的過程是一個不斷上升，不斷提高的過程。為了滿足人們不斷發(fā)展的需要，產(chǎn)品質(zhì)量要不斷改進，不斷提高。3)要完成產(chǎn)品質(zhì)量形成的全過程，就必須將上述各個環(huán)節(jié)的品質(zhì)管理活動落實到各個部門以及有關(guān)的人員，要對產(chǎn)品質(zhì)量進行全過程的管理。4)品質(zhì)管理是一個社會系統(tǒng)工程，不僅涉及企業(yè)內(nèi)各部門及員工，還涉及企業(yè)外的供應(yīng)商、零售商、批發(fā)商以及用戶等單位及個人。5)品質(zhì)管理是以人為主體的管理。朱蘭螺旋曲線所揭示的各個環(huán)節(jié)的品質(zhì)活動，都要依靠人去完成。人的因素在產(chǎn)品質(zhì)量形成過程中起著十分重要的作用，品質(zhì)管理應(yīng)該提倡以人為主體的管理。此外，要使"循環(huán)"順著螺旋曲線上升，必須依靠人力的推動，其中領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，要依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做好計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等工作，形成強大的合力去推動質(zhì)量循環(huán)不斷前進，不斷上升，不斷提高。6)瑞典質(zhì)量學(xué)家L·桑德霍姆從企業(yè)內(nèi)部管理角度出發(fā)，將主力質(zhì)量螺旋歸納為企業(yè)內(nèi)部八大職能---市場研究、產(chǎn)品研制、工藝準(zhǔn)備、采購、制造、檢查、銷售和企業(yè)外部的兩大環(huán)節(jié)---供應(yīng)單位，形成質(zhì)量循環(huán)圖。二八法則在質(zhì)量進展螺旋的工作實踐中，朱蘭博士依據(jù)大量的實際調(diào)查和統(tǒng)計分析認為：在所發(fā)生的所有質(zhì)量問題中，僅有20%是由基層操作人員的失誤造成的，而其中80%的質(zhì)量問題是領(lǐng)導(dǎo)者造成的。此外，他還得出80%的質(zhì)量問題是在20%的環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的。同樣，在IS09000國際標(biāo)準(zhǔn)中，與領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任密切相關(guān)的一些因素占有相當(dāng)大的比例，這種關(guān)系在客觀上也證實了80/20法則在質(zhì)量管理中的普遍存在。帕累托原則帕累托原則代表一種存在于任何人群的普遍現(xiàn)象，即相對少數(shù)的人創(chuàng)造了絕大多數(shù)的價值，這既是一種自然規(guī)律也是一種思維方式。根據(jù)這個原則，質(zhì)量損失呈不均勻分布狀態(tài)，也就是說大部分后果是由少數(shù)幾個原因造成的。這個原則使人們把注意力集中在幾個能夠產(chǎn)生重大影響的事物上，因此成為質(zhì)量改進最有力的工具?？梢杂脕斫?jīng)常性地分析問題產(chǎn)生的原因，進而消除或最大限度地削減不利影響因素。帕累托原則可以概括為：關(guān)鍵的少數(shù)原理，這一原理存在于我們?nèi)粘Ｉ畹姆椒矫婷?。維爾弗里多·帕累托（VilfredoPareto）是從財產(chǎn)的分配中發(fā)現(xiàn)這個原理的，他的重要貢獻是提出了符合關(guān)鍵的少數(shù)現(xiàn)象的收入分配對數(shù)法則。20世紀(jì)50年代，朱蘭首次把這個法則推廣到許多工作領(lǐng)域，套用一句老話，他把這個原則稱為“關(guān)鍵的少數(shù)”原則。質(zhì)量三部曲朱蘭通過他的質(zhì)量改革運動告訴我們：僅僅把質(zhì)量理解成產(chǎn)品和服務(wù)的改進是多么地幼稚。他認為質(zhì)量管理一般包括以下三個過程：質(zhì)量計劃（確立質(zhì)量目標(biāo)，了解顧客和他們的需求，并通過可能的、持續(xù)的過程把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化成實實在在的產(chǎn)出）。質(zhì)量計劃就是清晰質(zhì)量目標(biāo)以及為實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)所作的質(zhì)量戰(zhàn)略。質(zhì)量目標(biāo)提出的過程是一個自我評價的過程，即要找到自己的位置，與同行業(yè)水平橫向、縱向比較，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部不同個體之間、不同時段之間質(zhì)量水平的差異，然后策劃出短期目標(biāo)和中長期目標(biāo)。提出目標(biāo)后要分解質(zhì)量目標(biāo)，實施有具體的時間方案，形成對質(zhì)量目標(biāo)細化指標(biāo)的有效支撐。提出質(zhì)量戰(zhàn)略是對實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)過程的審核和對流程的審視，要充分考慮每個影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，使用科學(xué)的分析方法審核每一次質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)的過程，然后對這個實施結(jié)果有一個正確的評價。經(jīng)過了上述質(zhì)量計劃過程后建立的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)才可能在一段時間內(nèi)使產(chǎn)品質(zhì)量保持穩(wěn)定。有些管理人員認為質(zhì)量目標(biāo)就是產(chǎn)品檢驗合格，不出問題；其實這種理解是片面的。所有制作行業(yè)不可能做到每個產(chǎn)品全檢，檢驗合格只能代表所檢驗的樣品合格。那么如何證明所取樣品與整批產(chǎn)品的質(zhì)量的一致性，那么我們必須制定一個全過程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量計劃就是致力于讓人們從一開始就將正確的事情全過程做對，將全過程的質(zhì)量“標(biāo)準(zhǔn)”確定下來。也許有人會說，黑貓、白貓，只要抓得了老鼠都是好貓。這句話不無道理，但是如果沒有過程，哪來的結(jié)果？不對過程進行策劃，就不會有穩(wěn)定的預(yù)定結(jié)果。質(zhì)量控制（用計劃——實施——檢查——評價循環(huán)監(jiān)控這些過程的運行以確保產(chǎn)出質(zhì)量最優(yōu)化）。質(zhì)量控制不是等到產(chǎn)品出現(xiàn)不合格的時候進行控制，而是在生產(chǎn)過程中通過質(zhì)量管理工具，監(jiān)控到在不久以后的時間必然會出現(xiàn)的不合格現(xiàn)象，從而分析原因，制定相應(yīng)的措施，杜絕不合格品的產(chǎn)生。產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，我們收集了大量產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)，但往往忽視數(shù)據(jù)分析處理。數(shù)據(jù)分析處理中最重要的過程就是質(zhì)量控制圖。質(zhì)量控制圖以長時期內(nèi)相同產(chǎn)品的質(zhì)量指標(biāo)數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，分析出上下控制限，然后對現(xiàn)行的各生產(chǎn)工序進行控制，預(yù)防不合格品的產(chǎn)生。質(zhì)量改進（識別并解決問題，利用團隊不斷地尋找優(yōu)化質(zhì)量的最佳方法，維持最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）質(zhì)量控制是消除偶發(fā)性問題，使產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定的水平，即質(zhì)量維持。而質(zhì)量改進是消除系統(tǒng)性的問題，對現(xiàn)有的質(zhì)量水平在控制的基礎(chǔ)上加以提高，使質(zhì)量達到一個新水平、新高度。我們可以運用因果分析法，舉個例子來說，比如生產(chǎn)的廢品率居高不下怎么辦？質(zhì)量改進首先要回答以下幾個問題：1、廢品率居高不下是多少？從什么時間惡化的？為什么？2、一個月內(nèi)最好一天和最差一天的廢品率差多少？為什么？3、各個設(shè)備或線體間廢品率差多少？為什么？4、不同操作人員間廢品率差多少？為什么？5、不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或機型間廢品率差多少？為什么？6、不同廠家原材料廢品率差多少？為什么？如果這幾個問題仍然找不到廢品率高的原因，也就意味著以上提到的不存在差異或較大的差異，那么下一步我們進行實驗分析，找出影響廢品率的關(guān)鍵參數(shù)，如果有三個，我們固定其中兩個參數(shù)調(diào)整其中一個參數(shù)進行實驗，只要耐心的去做，肯定會找到最優(yōu)的參數(shù)組合，廢品率高的原因也一定會找到。俗話說：“質(zhì)量損失是一座沒有被挖掘的金礦”，而質(zhì)量改進正是通過各種方法把這個金礦挖掘出來。因此質(zhì)量改進具有很高的投資收益率，有管理人員甚至認為，“最賺錢的行業(yè)莫過于質(zhì)量改進”。朱蘭博士的"突破歷程"朱蘭博士的"突破歷程"綜合了他的基本學(xué)說,以下是此歷程的七個環(huán)節(jié):1)突破的取態(tài)管理層必須證明突破的急切性,然后創(chuàng)造環(huán)境使這個突破能實現(xiàn).要去證明此需要,必須搜集資料說明問題的嚴重性,而最具說服力的資料莫如質(zhì)量成本.為了獲得充足資源去推行改進,必須把預(yù)期的效果用貨幣形式表達出來,以投資回報率的方式來展示.2)突出關(guān)鍵的少數(shù)項目在紛紜眾多的問題中,找出關(guān)鍵性的少數(shù).利用帕累特法分析,突出關(guān)鍵的少數(shù),再集中力量優(yōu)先處理.3)尋找知識上的突破成立兩個不同的組織去領(lǐng)導(dǎo)和推動變革——其一稱之為"策導(dǎo)委員會",另一個可稱為"論斷小組".策導(dǎo)委員會由來自不同部門的高層人員組成,負責(zé)制定變革計劃,指出問題原因所在,授權(quán)作試點改進,協(xié)助克服抗拒的阻力,及貫徹執(zhí)行解決方法.診斷小組則由質(zhì)量管理專業(yè)人士及部門經(jīng)理組成,負責(zé)尋根問底.4)進行分析診斷小組研究問題的表癥,提出假設(shè),以及通過試驗來找出真正原因.另一個重要任務(wù)是決定不良產(chǎn)品的出現(xiàn)是操作人員的責(zé)任或者是管理人員的責(zé)任.(若說是操作人員的責(zé)任,必須是同時滿足以下二項條件:操作人員清楚知道他們要做的是什么,有足夠的資料數(shù)據(jù)明了他們所做的效果,以及有能力改變他們的工作表現(xiàn).)5)決定如何克服變革的抗拒變革中的關(guān)鍵任務(wù)必須明了變革對他們的重要性.單是靠邏輯性的論據(jù)是絕對不足夠的,必須讓他們參與決策及制定變革的內(nèi)容.6)進行變革所有要變革的部門必須要通力合作,迷是需要說服功夫的.每個部門都要清楚知道問題的嚴重性,不同的解決方案,變革的成本,預(yù)期的效果,以及估計變革對員工的沖擊及影響.必須給予足夠時間去醞釀及反省,并提出適當(dāng)?shù)挠?xùn)練.7)建立監(jiān)督系統(tǒng)變革推行過程中,必須有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督系統(tǒng)定期反映進度及有關(guān)的突發(fā)情況.正規(guī)的跟進工作異常重要,足以監(jiān)察整個過程及解決突發(fā)問題.朱蘭的生活質(zhì)量觀不久的將來，產(chǎn)品質(zhì)量將面臨更大的挑戰(zhàn)，這是每一個企業(yè)管理者都可以預(yù)見的。社會工業(yè)化引起了一系列環(huán)境問題，它嚴重影響著人們的生活質(zhì)量。朱蘭認為，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)、環(huán)境與質(zhì)量密切相關(guān)。他說：“社會工業(yè)化引起了一系列環(huán)境問題的出現(xiàn)，影響著人們的生活質(zhì)量?！彪S著全球社會經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，質(zhì)量的概念必然拓展到全社會的各個領(lǐng)域，包括人們賴以生存的環(huán)境質(zhì)量、衛(wèi)生保健質(zhì)量以及人們在社會生活中的精神需求和滿意程度等。朱蘭博士的生活質(zhì)量觀反映了人類經(jīng)濟活動的共同要求：經(jīng)濟發(fā)展的最終目的，是為了不斷地滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化生活的需要。也就是說，沒有需求的拉動，經(jīng)濟發(fā)展將難以實現(xiàn)。

環(huán)視當(dāng)今社會，國家間的競爭正逐漸被企業(yè)間產(chǎn)品及服務(wù)的競爭所替代。質(zhì)量已不再是一種奢侈品，而是任何產(chǎn)品及服務(wù)所必須具備的。用戶完全滿意已經(jīng)成為世界一流企業(yè)和跨國公司所必須具備的最基本要求。因此，每個企業(yè)、每種產(chǎn)品和服務(wù)，要想在國際市場上占有一席之地，都要面對超嚴格的質(zhì)量要求，都要努力使自己達到世界級的質(zhì)量水平。三、克勞斯比的質(zhì)量管理理論克勞斯比被譽為“最偉大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界質(zhì)量先生”，致力于“質(zhì)量管理”哲學(xué)的發(fā)展和應(yīng)用。引發(fā)了全球源于生產(chǎn)制造業(yè)、繼而擴大到工商業(yè)所有領(lǐng)域的質(zhì)量運動，創(chuàng)造了其獨有的詞匯，其中“零缺陷”，“符合要求”的質(zhì)量定義以及“不符合要求的代價”等均出自克勞斯比的筆端。1979年他辭去ITT（國際電報電話公司）副總裁，而創(chuàng)立了PPC（克勞斯比協(xié)會）及質(zhì)量學(xué)院，并在其后的十年時間里把它發(fā)展成為一家在世界32個國家用16種語言授課的國際著名機構(gòu)?？藙谒贡犬吷鷱氖沦|(zhì)量研究，同時又是一位多產(chǎn)的寫作家。他的研究方法總體上是建立在依靠直覺與頓悟的基礎(chǔ)上；強調(diào)通過效果、感知方法研究質(zhì)量。他的寫作，是質(zhì)量研究活動的延伸、繼續(xù)與升華；最后通過著書立說，將來自實踐的體會上升為用文字表達的理性結(jié)論?？藙谒贡纫簧闹骶C述如下：他寫作并出版13本書；在美國"質(zhì)量進展"（QP）期刊上發(fā)表署名文章2篇，在其他專業(yè)期刊上發(fā)表9篇；QP編輯部采訪他刊登的訪談文章共4篇。他寫作的13本書中有10本已經(jīng)被翻譯成中文出版發(fā)行；與休哈托、戴明、朱蘭、費根堡姆相比，他的著作被譯成中文數(shù)量最多。概括講，他寫的13本書是對3個方面內(nèi)容的總結(jié)：管理技術(shù)、管理藝術(shù)、職業(yè)生涯?？藙谒贡日撚^點克勞斯比論質(zhì)量質(zhì)量是免費的，它不是禮品，但它是免費的。從事質(zhì)量管理的全部過程就是要建立習(xí)慣，使得職員和供應(yīng)商們做他們所承諾過的事，亦即是要符合已同意的要求。對一個組織的最終產(chǎn)品或服務(wù)不滿就叫做“質(zhì)量有麻煩”。質(zhì)量的定義必須是“符合要求”。這樣的定義可以使企業(yè)的營運全不再只是依賴意見或經(jīng)驗，這表示，公司中所有的腦力、精力、知識都將集中于制定這些要求，而不再浪費于解決爭議之上了?？藙谒贡日搼?zhàn)略質(zhì)量質(zhì)量并不是只要用一種特殊的方式跳舞就可以達到的。人們必須接受幫助，以使他們知道他們可以適應(yīng)要求‘行動正確、工作圓滿’的企業(yè)文化。避免混戰(zhàn)的方法便是‘無火可救’。質(zhì)量管理是一種理念和哲學(xué)上的訓(xùn)練和紀(jì)律，它能把所有這些帶入一種人們能欣賞和運用的舒暢文化。質(zhì)量是一種可以獲得的、可以衡量的并且可以帶來效益的實體。一旦你對它有了承諾和了解，并且準(zhǔn)備為之付出艱苦努力時，質(zhì)量便可以獲得?？藙谒贡日撐幕兏锔淖冃闹鞘亲铍y的管理工作，但它正是金錢和機會的隱身之處。一個公司若想永久地免于困擾，就必須要改變公司的企業(yè)文化，從根本上消除造成產(chǎn)品（或服務(wù)）不符合要求的原因。改變公司的文化幷不是教給員工一堆新技術(shù)，或強迫他們在生活方式上追求潮流，而是改變價值觀幷提供典范，這是必須由基本態(tài)度的改變做起的?？藙谒贡日擃I(lǐng)導(dǎo)力一個領(lǐng)導(dǎo)，如果沒有太多的事情給下屬做，那么他很快就會被一個愿意努力工作的新領(lǐng)導(dǎo)所代替。領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個組織靈魂的反映。經(jīng)理圈子中最重要的三件事情是：關(guān)系、關(guān)系、關(guān)系！管理階層需要高度注意：只是設(shè)定一些復(fù)雜的技術(shù)，無助于公司文化的改變。人生成功的關(guān)鍵在于是否有很強的個人信仰?？藙谒贡日摿闳毕莸谝淮尉桶压ぷ髯鰧偸禽^便宜的?！傲闳毕荨本褪侨毕蓊A(yù)防的吶喊，它意味著“第一次就把事情做對”。所謂第一次就做對，是指一次就做到符合要求，因此，若沒有“要求”可循，就根本沒有一次就符合“要求”的可能了。我們基本的工作哲學(xué)便是預(yù)防為主，堅持“第一次就把事情做對”的態(tài)度，使質(zhì)量成為一種生活方式?？藙谒贡日摴芾砉芾盹L(fēng)格創(chuàng)造性的最重要的方面，是不要養(yǎng)成承認自己缺乏創(chuàng)造力的習(xí)慣。被理解是艱難的工作。管理者被時尚的東西迷惑著。人們可能因為一點原因而得了心臟病，而導(dǎo)致肺癌的原因可能僅僅是吸煙，僅此而已。肥胖和壓力引起高血壓。如果花的比自己掙的還多，那么你便會有經(jīng)濟困難。原因雖簡單，但是要想克服它們卻需要想辦法，需要教育和努力。要想成功地改善管理的方式，關(guān)鍵就是進行質(zhì)量教育?？藙谒贡日摽尚刨嚨慕M織組織的生存學(xué)就想森林一樣脆弱和易受攻擊?？尚刨囀菓?yīng)用哲學(xué)管理和指導(dǎo)組織的結(jié)果。如果一個組織真的想成為可靠的，他們必須有具體的行動。有用的和可信賴的組織就是競爭和利潤。那正是我們想要的。一個公司想免于困擾，就需要人和人之間不斷地交流、溝通，而教育也必須成為日常生活之事；人人都必須具有共同的語言、工作的技巧，幷了解每一個人在公司運轉(zhuǎn)的巨輪中所扮演的角色。組織的目的就是幫助人們創(chuàng)造生活?？藙谒贡戎鲝垖ζ焚|(zhì)的完整關(guān)注，使我們看到組織的大畫面。他說：“質(zhì)量是組織的骨骼，財務(wù)是組織的血液，而關(guān)系是組織的靈魂?！彼罢靶缘靥岢銎髽I(yè)管理的目標(biāo)是創(chuàng)建可信賴的組織，這個組織是在財務(wù)、質(zhì)量和關(guān)系三個方面達到平衡的永續(xù)成功的組織，我們不能不贊嘆其先進性。

克勞斯比對于品質(zhì)和品牌的高屋建瓴的觀點，也為我們打造卓越品牌提供了“水源”。在他看來，卓越品牌，一定是高品質(zhì)的品牌，一定是可持續(xù)發(fā)展的品牌，而不是金玉其外的和曇花一現(xiàn)的品牌。而高品質(zhì)的品牌，是商業(yè)誠信的結(jié)晶，是對客戶期望的創(chuàng)新滿足和持續(xù)滿足。一個強勢品牌必然要以卓越品質(zhì)作為基礎(chǔ)，全球最優(yōu)秀的品牌無一例外?？藙谒贡葘W(xué)院的研究表明，制造公司的不符合要求的代價占運營成本的20％～25％，服務(wù)公司則占運營成本的30％～40％。其實要獲得質(zhì)量只需要花費幾個百分點的預(yù)防和教育費用。四、戴明、朱蘭和克勞士比的思想比較

戴明、朱蘭和克勞士比三人，并稱世界質(zhì)量管理運動的領(lǐng)軍人物?？v觀三人各自的質(zhì)量管理思想，可以發(fā)現(xiàn)，他們的思想有異有同。這三位大師根據(jù)各自的特點提出的質(zhì)量管理思想，都已經(jīng)成為質(zhì)量管理發(fā)展史上的寶貴財富。

不可否認，三位大師的質(zhì)量管理思想有著驚人的相似，主要表現(xiàn)為以下方面：

第一，在對質(zhì)量內(nèi)涵的理解上，三人都一致認為質(zhì)量不僅僅意味著相應(yīng)的規(guī)格和標(biāo)準(zhǔn)，更重要的是顧客的需要。戴明認為，真正的質(zhì)量是立足于用戶需要，追求不斷提高用戶滿意程度而形成的。朱蘭提出了質(zhì)量的“適用性”這個概念?？藙谑勘日J為質(zhì)量要符合要求，而這個要求就是用戶的需求。

第二，三人都對以往質(zhì)量與成本正相關(guān)的觀點予以徹底顛覆。以往人們普遍認為，高質(zhì)量必然導(dǎo)致高成本，他們?nèi)藦母髯圆煌嵌日撟C了高質(zhì)量不但不會導(dǎo)致高成本，反而會降低成本，提高生產(chǎn)能力。

第三，三人都認為質(zhì)量不能完全依賴檢驗。戴明和克勞士比都提出了事先預(yù)防的重要性。不同的是，戴明側(cè)重在組織中建立系統(tǒng)改善；克勞士比提出用“零缺陷”這個質(zhì)量工作標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)；朱蘭則認為檢驗對于質(zhì)量的提高沒有決定性的意義，他認為質(zhì)量的人事方面是關(guān)鍵。

第四，三人都認為主要的質(zhì)量問題是源自系統(tǒng)，而不是源自工人。戴明認為85%的生產(chǎn)失誤責(zé)任在于管理者而不是操作者。據(jù)說，福特公司曾經(jīng)派質(zhì)量副總裁去請戴明做顧問，卻被戴明拒絕。被拒絕的原因是：戴明認為質(zhì)量是高管層尤其是總裁決定的，所以他有一個規(guī)矩，非總裁來請決不出山。朱蘭的80∶20法則也是針對管理者因素提出的?？藙谑勘纫舱J為零缺陷管理最重要的是自上而下的推動，高層領(lǐng)導(dǎo)負有不可推卸的責(zé)任。

第五，三人都提出質(zhì)量改進是一個持續(xù)過程，不是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳和一朝一夕的短期工作。戴明認為，解決當(dāng)下問題并不是改善，充其量不過是恢復(fù)常態(tài)?？藙谑勘仍O(shè)定的預(yù)防過程，就是一個持續(xù)的質(zhì)量改進過程。朱蘭的“質(zhì)量環(huán)”和“突破歷程”也論證了這一點。

第六，三人都強調(diào)質(zhì)量改進應(yīng)該打破部門隔閡，在把企業(yè)當(dāng)作一個整體的條件下進行。戴明“管理十四點”中的“打破部門之間的隔閡”、朱蘭的“質(zhì)量環(huán)”及“三部曲”、克勞士比的零缺陷管理和四項原則，都從不同角度印證了部門之間的合作對質(zhì)量改進的重要性。

第七，三人都強調(diào)質(zhì)量改進過程中“人”的重要性，都反對見物不見人的傳統(tǒng)質(zhì)量觀。

然而，三位大師的學(xué)習(xí)經(jīng)歷、工作經(jīng)歷以及人生感悟各不相同，因此，他們提出的質(zhì)量管理思想不可避免地打上了自己的烙印，使質(zhì)量管理理論異彩紛呈。

戴明堅信，應(yīng)用統(tǒng)計方法是解決質(zhì)量問題的重要工具。戴明甚至反對舉辦有關(guān)“全面質(zhì)量控制”的研討會，他認為統(tǒng)計質(zhì)量控制就已經(jīng)很“全面”了。日本科技聯(lián)盟的常務(wù)董事小柳認為，戴明在統(tǒng)計方面很杰出，但他缺乏實踐經(jīng)驗而且“沒有把質(zhì)量作為整體來把握”。小柳在1964年6月22日給朱蘭的信中寫道：“坦率地說，戴明好像在工業(yè)生產(chǎn)中的經(jīng)驗不足，并且他從未把‘質(zhì)量’當(dāng)作一個完整的包括產(chǎn)品、流程和操作（包括人力操作）的實體來看待?！?/p>

戴明過于重視統(tǒng)計的傾向，也受到了朱蘭的批評。朱蘭認為統(tǒng)計的確是必不可少的，但除此之外還需要很多其他的東西。他甚至認為戴明的觀念“狹隘、自私”。朱蘭指責(zé)戴明過多地運用了統(tǒng)計學(xué)理論而不是管理學(xué)理論。在他的自傳中，朱蘭這樣描述戴明：“當(dāng)一些方法不多的數(shù)學(xué)家到工業(yè)界中開闊了眼界時，戴明卻沒有。他固守自己的狹隘的專長，這是他專長中最好的一個，但他的思想看上去對其他事物都是封閉的”。

朱蘭的方法與戴明的方法相比，少了幾分機械性，對人際關(guān)系的強調(diào)更重一些，這可能恰恰與他在實際生活中不擅長此項有關(guān)。正是人際關(guān)系處理上的挫折，使朱蘭對這一問題的重要性銘記在心。朱蘭一直對他的教訓(xùn)念念不忘，說：“在我的HYPERLINK"/w