韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)在執(zhí)掌GE的20年中，韋爾奇通過近1000次的企業(yè)兼并，帶領(lǐng)GE從一家制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)業(yè)和電子商務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)巨人 ，使百年歷史的GE成為真正的業(yè)界領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)，創(chuàng)造了一個(gè)令人難以置信的神話。到1999年GE實(shí)現(xiàn)了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一）,2001年,GE實(shí)現(xiàn)了1259億美元的銷售收入（世界第九）和141億美元的盈利，市值位居世界第二；20年間,GE給予股東的年均回報(bào)率約23%韋爾奇初掌GE時(shí),GE旗下僅有照明、發(fā)動(dòng)機(jī)和電力3個(gè)事業(yè)部在市場上保持領(lǐng)先地位。而如今已有12個(gè)事業(yè)部在其各自的市場上數(shù)一數(shù)二，如果單獨(dú)排名,GE有9個(gè)事業(yè)部能入選《財(cái)富》500強(qiáng)。GE因此連續(xù)5年在美國《財(cái)富》雜志“全美最受推崇公司”評(píng)選中名列榜首。韋爾奇在全球商界享有盛望，業(yè)界和媒體對(duì)其大為贊美：“最受尊敬的CEO、“世紀(jì)經(jīng)理”、“全球第一CEO、“美國當(dāng)代最成功、最偉大的企業(yè)家”、“20世紀(jì)最偉大的職業(yè)經(jīng)理人”。著名管理大師彼得?德魯克稱其為“本世紀(jì)最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)?！北葼?蓋茨認(rèn)為杰克?韋爾奇是一個(gè)杰出的管理者。一.韋爾奇藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格概述韋爾奇說：“如果你想讓列車再快10公里,只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！痹谥厮芷髽I(yè)文化和員工思考模式方面，韋爾奇有以下成功做法:（一）倡導(dǎo)“三S”理念一一迅捷（Speed）、精簡（Simplicity）、自信（Self-confidence）。在韋爾奇眼中，迅捷、精簡、自信,是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個(gè)必備的條件。韋爾奇堅(jiān)信：“精簡”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅(jiān)定”?！熬啞钡哪康?，正是為了更好地實(shí)現(xiàn)“迅捷”。簡明的信息流傳得更快,精巧的設(shè)計(jì)更易打入市場，而扁平的組織則利于更快的決策。對(duì)于“自信”，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶。他看到：迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重 ：“掐著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。你必須要松手放開他們，給他們贏得勝利的機(jī)會(huì),讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信?！保ǘ?號(hào)召“群策群力”。群策群力是一種發(fā)動(dòng)全體職工動(dòng)腦筋、 想辦法、提建議的改進(jìn)工作效率的活動(dòng)。韋爾奇組織了一批外部的咨詢顧問，將他們分派到各個(gè)分公司，在各分公司經(jīng)理不在場的情況下，與各個(gè)階層的員工形成平等交流。然后，將吸納回來的意見和不滿與各分公司經(jīng)理交流，讓其對(duì)每個(gè)不滿做出解答。 “群策群力”討論會(huì)不僅帶來了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，而且能讓職工廣泛參與管理，感受運(yùn)用權(quán)力的滋味，從而大大提高職工的工作熱情?，F(xiàn)在，“群策群力”討論會(huì)已成為GE—種日常性的活動(dòng)，隨時(shí)都可以根據(jù)需要舉行，參與人員也從職工擴(kuò)大到顧客、用戶和供應(yīng)商。溝通與激勵(lì)藝術(shù)。1950年,GE第四任董事長科迪納爾為了將其分權(quán)思想發(fā)揚(yáng)光大，在紐約克勞頓韋爾(Ortonville)興建了GE管理發(fā)展學(xué)院。韋爾奇上任后,斥資幾千萬將其整飭一新，將克勞頓韋爾變成他傳授理念與傾聽下屬聲音的圣地。韋爾奇將公司內(nèi)最優(yōu)秀的員工匯集于此 ，親自培訓(xùn)，并傾聽他們的聲音。在克勞頓韋爾，從一開始的演講式，到后來熱烈的互動(dòng),韋爾奇將GE新的價(jià)值觀和戰(zhàn)略思想有效地傳播出去?？藙陬D韋爾最早成為GE最活躍的上通下達(dá)的信息集市。由于只有成績突出者才能去克勞頓韋爾聽課，因此，在韋爾奇時(shí)代的GE,克勞頓韋爾意味著成就和晉升。有人稱韋爾奇的管理為“大象無形的管理” 。在管理上,韋爾奇最為著名的獨(dú)特方法，莫過于“聚會(huì)”、“突然視察”、“發(fā)手寫便條”。韋爾奇懂得“突然”行動(dòng)的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐。韋爾奇偶爾對(duì)某個(gè)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行深度介入。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)醫(yī)療部門的CT機(jī)銷量不佳,他就自己去做調(diào)查，找出癥結(jié)。GE的CT機(jī)雖然水準(zhǔn)一流，但其顯像管只能用25000次,而其競爭對(duì)手的產(chǎn)品至少能用5萬次。為此，他親自組建一個(gè)小組，命令其必須將此數(shù)字提高到10萬次,而到他退休時(shí)，因?yàn)樗拇邉?dòng)和相關(guān)實(shí)施十分有效，該產(chǎn)品使用次數(shù)已經(jīng)達(dá)到50萬次。這種隨意性的“深潛”，不僅對(duì)留有問題不及時(shí)解決的各階層管理者施加了壓力，還教會(huì)了他們解決問題的方式。韋爾奇總是不失時(shí)機(jī)地讓人感覺到他的存在，他無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。韋爾奇認(rèn)為，挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)。他說：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵(lì)自己的員工。”韋爾奇給公司領(lǐng)導(dǎo)者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線” ：一個(gè)組織中，必有20%勺人是最好的,70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，即每個(gè)部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那20呀口10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施。最好的應(yīng)該馬上得到激勵(lì)或升遷，最差的就必須馬上走人。此前GE已有較為成熟的期權(quán)制度，但韋爾奇認(rèn)為優(yōu)秀的員工應(yīng)得到更多。當(dāng)企業(yè)的業(yè)績與每個(gè)人掛鉤 ，每個(gè)人就有了更多努力的可能。除了收入，這還意味著對(duì)人的認(rèn)可：只有成績突出者才能去克勞頓韋爾聽課，才能獲得期權(quán)，才能提升。這些好的員工，會(huì)因此更愿意傾聽別人的建議和他人的經(jīng)驗(yàn)。在 GE約85000名專業(yè)員工中，每年約有10000到12000人會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，約有1/3的人獲得股票期權(quán)。盡管韋爾奇和GE本身在其執(zhí)政的20年達(dá)到了很高的高度，但韋爾奇卻一直強(qiáng)調(diào)GE是一個(gè)無邊界的學(xué)習(xí)型組織一直以全球的公司為師。他說：“很多年前，豐田公司教我們學(xué)會(huì)了資產(chǎn)管理；摩托羅拉和聯(lián)信推動(dòng)了我們學(xué)習(xí)六個(gè)西格瑪；思科和Trilogy幫助我們學(xué)會(huì)了數(shù)字化。這樣，世界上商業(yè)精華和管理才智就都在我們手中，而且,面對(duì)未來。我們也要這樣不斷追尋世界上最新最好的東西,為我所用?！倍?韋爾奇4E1P領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格用韋爾奇在《贏》一書中一段換來概括其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：“在我看來，領(lǐng)導(dǎo)能力包括4個(gè)E和一個(gè)P。能量(Energy)、激發(fā)別人的能量(Energize)、決策能力(Edge)、決斷力(Execute)，以及強(qiáng)烈的激情(Passion)。如果你是個(gè)能量充沛的人，但是卻不能激發(fā)別人的能量，他們很可能不會(huì)為你做什么。決斷力讓你在面對(duì)問題時(shí)，能夠給出回答，而隨著問題越來越重大，你在決策中獲得的自信也就越多。執(zhí)行是一個(gè)后天習(xí)得的能力：如何確定所有工作都完成了，然后為此畫上句號(hào)。這不是紙上談兵、坐而論道。激情，我想大部分是天生的，就是你對(duì)周圍的一切都很關(guān)心，這包括你的團(tuán)隊(duì)、你的隊(duì)員、勝利，乃至一切。Energy 演示與演講每年，韋爾奇都將在博卡貝頓以談心的方式對(duì)500名高級(jí)經(jīng)理人員進(jìn)行培訓(xùn)。在一派怡人風(fēng)光中，韋爾奇制定了年度工作日程，并向公司新的英雄舉杯慶賀。對(duì)于經(jīng)理們來說，能被韋爾奇邀請(qǐng)來向 GE最出色的總裁們發(fā)表演講猶如獲得了GE的奧林匹克獎(jiǎng)牌。每次會(huì)議，韋爾奇總是坐在教室的前排，飛快地在一本黃色的筆記本上作筆記。經(jīng)理們非常詳盡的闡述他們?nèi)绾芜\(yùn)用新觀念是的 GE這部機(jī)器擠出更多的利潤。他們一個(gè)接一個(gè)的解釋如何通過提高工作質(zhì)量來降低成本，減少失誤，提高生產(chǎn)力，拓展市場份額，以及暫緩考慮新廠房和設(shè)備投資的需求。這絕對(duì)不是一次自吹自擂的聚會(huì)，這種演示與演講的方式是塑料部門的經(jīng)理有機(jī)會(huì)和GE資本公司的同行交流經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。培訓(xùn)班成了另一個(gè)克洛頓一一哈得遜，最杰出的經(jīng)驗(yàn)做法在這里得以傳播到 GE的各個(gè)部門。韋爾奇極少提早退席。并曾經(jīng)和20位經(jīng)理聊天一直到凌晨3點(diǎn)。培訓(xùn)最精彩的時(shí)刻還是當(dāng)韋爾奇在聚光燈和攝像鏡頭下登上講臺(tái)作總結(jié)的時(shí)候。盡管GE每年的收入增長數(shù)字可觀，但韋爾奇和大多數(shù)首席執(zhí)行官不同，它沒有發(fā)表一番得意洋洋的慶賀性演講，而是提醒每一個(gè)人，來年將會(huì)是GE10年中最困難的一年。韋爾奇要求GE的每一個(gè)業(yè)務(wù)部門規(guī)定時(shí)間內(nèi)提交通貨緊縮因素考慮在內(nèi)的年度預(yù)算，然后不斷涌出各種主意告訴各個(gè)部門應(yīng)該如何與通貨緊縮斗爭。韋爾奇隨后又提出另一挑戰(zhàn)，市場就像是超級(jí)杯賽和奧林匹克比賽一樣只獎(jiǎng)勵(lì)最后的勝利者。他說： “我清楚我擁有這樣杰出的運(yùn)動(dòng)員向我匯報(bào)工作。你能拿你的人馬跟我的競爭嗎？你是否會(huì)為每一個(gè)向你匯報(bào)工作的人員而感到自豪？假如你不為之自豪那么久久無法獲勝，你更不可能贏得比賽?！碑?dāng)經(jīng)理人員們?cè)诜祷毓ぷ鲘徫坏牡谝粋€(gè)早上的時(shí)候， 一盤韋爾奇講話的錄像帶已經(jīng)擺在了他們的辦公桌上，并配有教他們?nèi)绾芜\(yùn)用各自隊(duì)伍的一本指導(dǎo)手冊(cè)。一周內(nèi)，750多盤包括漢語和匈牙利語在內(nèi)的8種不同語言版本的錄像帶會(huì)發(fā)往GE在世界各地的各個(gè)部門。到1月結(jié)束前，韋爾奇的講話會(huì)被GE15萬名雇員消化吸收并得到強(qiáng)化。（二）Energize韋爾奇比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐。他還通過傳真無數(shù)次地向上至高級(jí)經(jīng)理、下至鐘點(diǎn)工人的公司員工發(fā)出他那獨(dú)具個(gè)人魅力的“手諭”玫瑰+香檳韋爾奇在很多人眼中是一個(gè)既令人敬畏又從無廢話的領(lǐng)導(dǎo)。 意識(shí)到這一點(diǎn)后，韋爾奇試圖去淡化這一形象。GE人事部主管威廉克納說，韋爾奇曾走馬燈似的轉(zhuǎn)變了圣路易，約見了 10名經(jīng)理，其中一名經(jīng)理在黨韋爾奇面作陳述時(shí)因?yàn)檫^度緊張而發(fā)抖。這名經(jīng)理也直言不諱的告訴韋爾奇：“我非常緊張，我妻子警告我如果我同不過這次考驗(yàn)，他就把我趕出家門?！边@一天結(jié)束后，韋爾奇回答了公司的飛機(jī)上，他很特意的吩咐人送一打玫瑰和一瓶酒到那位經(jīng)理家中。 他隨后給那位妻子寫了一份便箋：“你丈夫今天表現(xiàn)非常出色。我們非常抱歉幾周來讓他和您備受煎熬?！笔聦?shí)上不論是給雇員、經(jīng)理、總裁還是董事會(huì)董事的信函，韋爾奇從不用桃花。對(duì)于韋爾奇手下20名左右的直接負(fù)責(zé)人來說，每一次加薪或減薪，每一份獎(jiǎng)金，每一次優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的授予總要伴隨一次關(guān)于期望和表現(xiàn)的坦誠交談。韋爾奇的每一名直接負(fù)責(zé)人一一從他的三名副董事長到GE12個(gè)業(yè)務(wù)部門的每一位業(yè)務(wù)主管一一到年底都會(huì)受到一份 2頁紙的評(píng)價(jià)他們表現(xiàn)得便箋。韋爾奇說：“我利用周日晚上的時(shí)間呆在書房里寫這些評(píng)價(jià)。在這樣的環(huán)境中，我能夠靜心考慮每一業(yè)務(wù)?！彪S附評(píng)價(jià)的還有他一年前寫的便箋，在空白處由他用紅鉛筆寫的新評(píng)語： “干得好”，“尚需努力”等等。每一個(gè)業(yè)務(wù)主管雖只會(huì)仿照他的老伴的做法，而他們的直接負(fù)責(zé)人也會(huì)這么緊隨其后的工作。結(jié)果是韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格得以在GE公司內(nèi)部從上到下的徹底執(zhí)行。拒絕庸人雖然華爾街的分析家們或GE的投資者們認(rèn)為韋爾奇的最大貢獻(xiàn)是在股市上造就了世界上最具價(jià)值的公司，但是韋爾奇本人卻持不同看法。這位把50%以上時(shí)間花在人事上的經(jīng)理認(rèn)為他最大的成就是關(guān)心和培養(yǎng)人才。韋爾奇說:"GE公司是由人才經(jīng)營的。我最大的成就在于發(fā)現(xiàn)了這些人才，發(fā)現(xiàn)一大批這樣的人才。他們遠(yuǎn)比大多數(shù)首席執(zhí)行官優(yōu)秀。這些一流的人物看來在GE是如魚得水?！彼麍?jiān)信他須對(duì)他們有足夠的了解才能信任他們和他們的判斷力。他說：“我不懂如何制造飛機(jī)引擎，我也不知道在周四晚上9點(diǎn)NBC應(yīng)播放什么節(jié)目。我們?cè)谟许?xiàng)有爭議的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。我不想做那項(xiàng)業(yè)務(wù)，但是那個(gè)給我提建議的人想干，我相信他。我相信他能干好?！表f爾奇至少知道1000名GE高級(jí)管理人員的名字和職責(zé)。GE醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)的鄧納姆說：“他叫得出他們的名字。他知道他們?cè)谧鍪裁?。這對(duì)那些受他信任的人來說是個(gè)極大優(yōu)勢?！彼麑?duì)人的重視是無止境的。3年前，GE的交通業(yè)務(wù)部門為了將一流人才招到其在賓西法尼亞伊利的總部。聘用了一些下級(jí)軍官。他們的做法很成功，GE其他部門紛紛效仿。當(dāng)GE聘用的下級(jí)軍官到80名時(shí)，韋爾奇將他們所有人請(qǐng)到費(fèi)爾菲爾德跟他們聊了一整天。 受聘者的素質(zhì)和業(yè)績給他留下了很好的印象，于是他要求公司每年招聘200名下級(jí)軍宮。不到3年的時(shí)間里，GE共招進(jìn)711個(gè)下級(jí)軍官，其中不少人已經(jīng)得到顯著提升。盡管很多公司都聲稱以能人經(jīng)營公司，但是在現(xiàn)實(shí)中，它們往往注重等級(jí)和學(xué)歷。然而，在GE很多最成功的經(jīng)理，如韋爾奇，都是家中第一個(gè)獲得大學(xué)學(xué)位的。他們極少吹噓長春藤院校的學(xué)歷。 GE的人才選拔不注重學(xué)歷和資歷。比如，在決定一個(gè)有約 7800名財(cái)務(wù)人員要向其匯報(bào)工作的關(guān)鍵職務(wù)的人選時(shí)，韋爾奇跳過7其他幾名候選人而選擇了38歲的丹尼斯?達(dá)莫曼。丹尼斯當(dāng)時(shí)的職務(wù)比該職位要低2個(gè)級(jí)別。他中選的原因在于他處理其他棘手任務(wù)的能力給韋爾奇印象很深刻。韋爾奇堅(jiān)持認(rèn)為：“關(guān)鍵在于你能干什么?！弊?981年，韋爾奇走馬上任GE的首席執(zhí)行官以來，這一信念在公司內(nèi)部得到了不斷的強(qiáng)調(diào)。韋爾奇對(duì)人和表現(xiàn)能力的關(guān)注在公司每年于4月開始一直持續(xù)到5月的會(huì)議上得到最充分的表現(xiàn)。同他的3名高級(jí)經(jīng)理一道，韋爾奇前往GE的12個(gè)業(yè)務(wù)部門現(xiàn)場評(píng)審公司3000名高級(jí)經(jīng)理的工作進(jìn)展，對(duì)最高層的500名主管則進(jìn)行更嚴(yán)格的審查。會(huì)議評(píng)審?fù)ǔＴ谠缟?點(diǎn)開始。在晚上10點(diǎn)結(jié)束。業(yè)務(wù)部門的首席執(zhí)行官及其高級(jí)人力資源部經(jīng)理參加評(píng)審。 這種緊張的評(píng)審逼迫著這些部門的經(jīng)營者識(shí)別出未來的領(lǐng)導(dǎo)者， 制定出所有關(guān)鍵職務(wù)的繼任計(jì)劃，決定哪些有潛質(zhì)的經(jīng)理應(yīng)送到克羅頓接受領(lǐng)導(dǎo)才能培訓(xùn)。韋爾奇如何成功地對(duì)如此眾多的形形色色的經(jīng)理和主管一一做出睿智的評(píng)價(jià)呢？這在很大程度上緣于他已經(jīng)見過他們中的很多人。韋爾奇每年平均直接會(huì)面或接觸上千名GE的雇員。此外，在會(huì)議進(jìn)行階段，韋爾奇會(huì)靜心坐下來審讀一本匯集了每一名雇員的評(píng)價(jià)的簡冊(cè)，包括了對(duì)他們優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、發(fā)展需求、長短期目標(biāo)以及他們的上級(jí)的分析。同時(shí)、雇員的相片隨附全部文件之后備查。進(jìn)午餐時(shí)，韋爾奇希望業(yè)務(wù)部門的主管帶上他們手下的女經(jīng)理或少數(shù)民族經(jīng)理， 以便韋爾奇能更好的了解他們。由于在GE的職位中女經(jīng)理和少數(shù)民族經(jīng)理尚不多，故而他們?cè)诮购蜻x人名單中往往被優(yōu)先考慮?？Х葔氐墓适履切┚蹠?huì)一一從每年的1月同500名最高管理人員在佛羅里達(dá)州的博卡拉頓舉行的會(huì)議，到每月一度的哈德遜河畔克羅頓的會(huì)議――使得他有機(jī)會(huì)收集到未經(jīng)過濾的一手資料。在這些聚會(huì)里，他制定或突然改變公司的議事日程，就公司的戰(zhàn)略對(duì)公司十幾個(gè)部門的負(fù)責(zé)人提出問題并加以考驗(yàn)，在所有人面前露面并發(fā)表咄咄逼人的意見。從接過總裁權(quán)柄開始，韋爾奇就利用各種非正式方式，如聚會(huì)等，與公司員工進(jìn)行交流并隨時(shí)處理公事。在韋爾奇擔(dān)任GE的首席執(zhí)行宮后，韋爾奇使克羅頓村成為他一項(xiàng)革命的核心部分，這項(xiàng)使命是：把GE建設(shè)成一個(gè)非正式的學(xué)習(xí)組織。其課程直接與公司戰(zhàn)略重點(diǎn)相聯(lián)系，經(jīng)理人員到那里尋求解決在辦公室里困擾他們的難題的鑰匙。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)開發(fā)部副總裁史蒂芬?克爾說"杰克把克羅頓村叫做‘咖啡壺’。它不僅起到了過濾作有，還散發(fā)出誘人香味，吸引著公司每一職員?！表f爾奇工作中的樂事之一便是在克羅頓村經(jīng)常授課。他通常在三周課即將結(jié)束時(shí)登臺(tái)發(fā)言。其他總裁在自己的課上紛紛鼓勵(lì)大家振作精神向韋爾奇發(fā)難。 不管什么時(shí)候，要是沒有十幾只手舉起向韋爾奇開火.他會(huì)認(rèn)為學(xué)員們是群木瓜、一幫廢人。這節(jié)課持續(xù)了近4小時(shí)，在下午5點(diǎn)結(jié)束。課后，韋爾奇并不徑直走向停在旁邊的公司直升機(jī)，而是一如他慣常所做的，邀請(qǐng)學(xué)員們到校園中的娛樂中心"白宮"去喝點(diǎn)什么。在酒吧里，韋爾奇手舉一杯啤酒，完全成為學(xué)員中的一分子。在GE塑料部門工作了6年的羅伯特.卡拉漢說..我本以為他就像神一樣頭上會(huì)有光環(huán)?？蓪?shí)際上，與他在一起就像跟祖父聊天。你在他身邊很快活。這與我原先的設(shè)想大相徑庭。"（三） Edge斷決能力一旦韋爾奇參與決定，他就極少優(yōu)柔寡斷。波士頓咨詢集團(tuán)公司曾和GE有過合作，它的合伙人小喬治?斯托克說:"韋爾奇會(huì)說是。韋爾奇會(huì)說不。但是他從不說也許。許多首席執(zhí)行官卻往往習(xí)慣把決定擱置一旁，沒人愿意朝它開第一槍。"比如，GE資本公司有意要收購AT&TUniversal卡——AT&T公司的一項(xiàng)信用卡業(yè)務(wù)。在聽取了有關(guān)介紹后的24小時(shí)內(nèi)，韋爾奇否決了這項(xiàng)提議。但他寫了一份便箋給GE資本公司的經(jīng)理。她為這項(xiàng)計(jì)劃花了上百個(gè)小時(shí)。韋爾奇想讓她知道不論他的決定如何，他依舊對(duì)她高質(zhì)量的分析和陳述留下深刻印象。（四） Execute韋爾奇是如何參與射線管業(yè)務(wù)的。這些射線管用于制造 GE的X射線儀和CAT掃描儀。5年前，韋爾奇把15臨V20%勺時(shí)間花在與客戶交流上，因而對(duì)射線管質(zhì)量的抱怨時(shí)有耳聞。射線管平均只能制造2a則多臺(tái)掃描儀，還不到競爭對(duì)手的射線管所能制造臺(tái)數(shù)的一半。為解決這個(gè)問題，韋爾奇于1993年年中在公司內(nèi)部往下直查兩級(jí)，將曾任歐洲服務(wù)和維修部門的總經(jīng)理一48歲的馬克?奧內(nèi)托召至公司總部。奧內(nèi)托說，韋爾奇的工作指令簡潔明了。他命令道 ："去解決問題，我要這些管子能制造出10萬臺(tái)掃描儀?！痹诮酉聛淼?年當(dāng)中，奧內(nèi)托每周都將一份工作報(bào)告?zhèn)髡娼o韋爾奇，詳述進(jìn)展。每隔3至4周，他就會(huì)收到韋爾奇的便箋。有些近乎咆哮，要求有更大的成績；有些則是奉承和甜言蜜語。韋爾奇會(huì)在一處潦草地寫著”你進(jìn)展得不夠快"。這位在1988年初加入GE的法國人對(duì)此經(jīng)歷頗為吃驚。他說"我不過在GE負(fù)責(zé)年收入4.5億美元的一小攤業(yè)務(wù)，我很吃驚他會(huì)有時(shí)間讀我抽報(bào)告，有時(shí)還甚至給我回信。"自此之后，奧內(nèi)托的部門生產(chǎn)出的射線管可制造15萬到20萬臺(tái)掃描儀。去年，這一進(jìn)步為該部門增加了1400萬美元的生產(chǎn)效益。奧內(nèi)托說：“杰克的審視猶如一柄雙刃劍。如果你干得好，則萬事在；如果你干得不好，則要倒霉。杰克并不是以耐心出名的。”（五）Passion 比賽結(jié)束韋爾奇回到他在洛克菲勒廣場30層的辦公室，興奮之情溢于言表。他沖著滑動(dòng)門喊他的秘書羅莎妮?羅多斯基： “把它拿進(jìn)來，你知道我要什么。把它拿進(jìn)來?！彼碌溃骸斑@是我所經(jīng)歷的最興奮的事?！辈灰粫?huì)兒，滑動(dòng)門輕快地消失在墻壁中。他的秘書交給韋爾奇一個(gè)上一場高爾夫球賽的計(jì)分牌。他用手遮住結(jié)果，急切地講起故事來：“我們?cè)陧f思斯的球場玩離爾夫，一起玩的人有杰克、馬特?勞爾、鮑伯?懷特、格雷格?諾曼和韋思斯?休伊曾加?！表f爾奇將手緩緩地往下滑，