管理學原理-簡答題

1.沒有管理理論和管理咨詢的幫助反而成就了稻盛和夫，那么我們是否還需要學習管理理論呢？究竟什么樣的領導方式有效？西方領導學的研究經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：（1） 首先是領導者的特質(zhì)研究階段。旨在于研究領導者具備的特質(zhì)，從而了解究竟什么人適合擔當領導者。該階段還沒有涉及領導方法之領域。（2） 然后是領導的行為研究階段。旨在研究領導者行為，即了解一個領導者應該做些什么，以及如何做才好，如R.Blake與Morton的管理方格圖。該階段企圖概括出一套固定的、放之四海皆適用的領導方式。（3） 接著是領導的權變研究階段。目的是探究領導方式與團體組織績效之間的關系，如最早的費德勒模式，把領導人的特質(zhì)研究與行為研究有機地結合，并將其與情境分類聯(lián)系來研究領導的效果。前面兩種研究，皆以領導者自身為出發(fā)點，來探究領導現(xiàn)象，而不同程度地忽略了與領導現(xiàn)象相關的領導環(huán)境的重要作用，忽略了被領著在領導過程中的作用。領導是一種極為復雜的社會現(xiàn)象，領導者與被領導者的相互影響是領導過程之本質(zhì)。領導權變理論，否定有任何固定的、普遍適用的領導方式的存在，認為任何領導方式在與環(huán)境作適當搭配下，均可能成為最有效的領導方式，即在不同的情境中，不同的領導行為有不同的效果。因此沒有提出有關最佳領導方式的主張，而是提出領導方式與情境搭配之模式。費德勒模式，認為領導的效能取決于兩個方面的匹配：一是領導者風格。費德勒將其分為兩類，即“員工導向型”領導方式，“工作導向型”領導方式。前一種領導方式以維持良好的人際關系為主要需要，而后一種領導方式則以完成任務為其主要需求。二是領導者能夠控制和影響情境的程度。而衡量一個領導者對情境的控制程度，取決于三個情境因素相互配合的情況，這三個情境因素就是：（1） 領導者與成員的關系（團體成員對領導者的情感）（2） 任務結構（團體目標與任務的界定是否充分明確而妥當）（3） 職位權力（領導者現(xiàn)居職位所具有的權利之多寡）其中領導者與成員的關系是最重要的因素。所以，有效的領導風格需要反映情境因素。費德勒認為領導風格是與生俱來、不可改變的，因此提高領導者有效性的途徑只有兩條：第一種，選擇領導者以適應情境。第二種，改變情境以適應領導者（如重新構建任務、提高或降低領導者的權利）。路徑-目標理論，是領導權變理論的一種，最先由RobertHouse提出，該理論來源于激勵理論中的期待學說。該理論認為，有效領導者應為下屬明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑，并為下屬清理各項障礙和危險，從而幫助下屬實現(xiàn)自己預定的目標。RobertHouse提出了四種領導風格：（1） 指導型領導（讓下屬知道對他的期望，對如何完成任務給予具體指導）（2） 支持型領導（十分友善，表現(xiàn)出對下屬各種需要的關懷）（3） 參與型領導（與下屬共同協(xié)商，并在決策前充分考慮他們的建議）（4）成就導向型領導（設置有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平）與費德勒理論不同，該理論認為這四種領導風格可以由同一領導者在不同的情境下使用。2.請問如何理解“真正的授權需要強有力的領導”？答：授權，是指領導者將自身的部分職權和職責授予下屬，通過為下屬提供更多的自主權，以達到組織目標的過程。根據(jù)《普華永道論變革型領導力》中提出的悖論原則之四---真正的授權需要強有力的領導。3.做企業(yè)，最難管的，不是想法特別多、野心澎湃的群體，而是死水一潭，缺乏激情的群體。使用沖突理論予以闡述。答：沖突，是指導致某種抵觸或對立的可感知的差異，而差異是否真實存在并不重要，只要差異能被感知，沖突就存在。而根據(jù)當今沖突的相互作用觀點，沖突可分為良性沖突和消極沖突，而良性沖突是支持組織目標，有利于組織進步，也是有效提高組織績效必不可少的動力。當企業(yè)內(nèi)部存在良性沖突時，員工的各種想法就能得到激發(fā)，群體更富有創(chuàng)造性，員工的參與度和自主性也會隨之增強，同時企業(yè)內(nèi)部的偏差也會得到自動糾正。這些使得管理者更加易于和愿意管理。當然當發(fā)生惡性沖突時，管理者也可采用回避、遷就、強制、妥協(xié)等技巧使得沖突管理最優(yōu)化。然而群體表現(xiàn)為死水一潭，缺乏激情時，這個群體是缺乏創(chuàng)新的，缺乏前進和適應多變環(huán)境的動力的，員工沒有熱情和責任，不傾向與表達自身看法，管理者無法與與員工很好的交流，達不到價值觀的認同，這些都會給管理者帶來重重阻力。所以，一名優(yōu)秀的管理者傾向于在企業(yè)內(nèi)部激發(fā)良性沖突避免惡性沖突，以此來激發(fā)員工的工作斗志和激情，從而觸發(fā)創(chuàng)新發(fā)展，是企業(yè)得到長遠發(fā)展，而這些都需要被管理群體的配合。4.有些人認為“管理者對組織的成敗負有直接責任”，也有人認為“管理者在組織成敗上起到的實際作用極小”。你認為現(xiàn)實中應該是怎樣一種狀況。請說明理由。答：第一種說法屬于管理萬能論，認為無論環(huán)境條件如何，管理者對組織的成敗負有直接的責任，它在管理學理論和社會中占主導作用。第二種說法屬于管理向爭論，認為管理者對實質(zhì)性的組織成果僅起著極為有限的作用，因為大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影響著象征性的效果。首先，如果組織運營不良時，管理者是負有責任的。而現(xiàn)實是以上兩種觀念揉合成的混合體。管理者既不是柔弱無能，也不是全能。另外，它還受組織文化、組織環(huán)境等的影響。在現(xiàn)實生活中，人們在組織運行良好、績效增加時，就會給予管理者以榮譽、績效獎勵等各種形式的報酬；而當組織運行不良，績效不佳時，人們常常采用更換管理者的方式，以期新的管理者能帶來績效的改善。在國家治理、政府管理和企業(yè)經(jīng)營等，人們都可以看到出自“管理萬能論”的實踐。有人認為，如果一個組織離不開某個人說明這個組織長期以來授權不夠，以至于無法培養(yǎng)出合格的接班人。同意嗎？組織為什么要授權？應在什么條件下授權？（2012）（2011:為什么管理者越來越多的采用授權的領導方式？影響授權的權變因素包括哪些？）答：授權，是指領導者將自身的部分職權和職責授予下屬，通過為下屬提供更多的自主權，以達到組織目標的過程。授權不同于參與。在參與決策中，實行權力共享，而授權則是由下屬自己做出決策。授權的好處：（1） 授權能使領導者不必事事親為，更多關注于企業(yè)發(fā)展的問題上。（2） 授權能夠培養(yǎng)企業(yè)所需的人才。（3） 授權能夠有效激勵企業(yè)的員工。影響授權的權變因素：（1）組織規(guī)模：組織規(guī)模越大，所需要進行的決策數(shù)量越多，需要做出決策的場合也越多，協(xié)調(diào)也越困難，因而大型組織中的管理者越來越傾向于授權。（2）決策的重要性：越是重要的決策，高層管理者越不傾向于授權。不僅因為高層主管的經(jīng)驗豐富，而且是因為決策責任重大，不宜授權。（3）任務的復雜性：任務越復雜，其所要求的專業(yè)知識更高，高層管理者做出有效決策就越困難，所以與其有關的決策應該授權給掌握必要技術知識的人來完成。（4） 組織文化：（5） 下屬能力：授權要求下屬具備一定的技術，能力和動機水平以接受權力并執(zhí)行之。如果下屬缺乏這些條件，上級管理部門便不愿意將權力下放。（6） 外界環(huán)境：組織所處的環(huán)境越是不穩(wěn)定，組織工作和任務越是復雜多變，授權能使組織在面對環(huán)境變化時反應更及時。授權的前提：（1） 分工明確：首先要確定授權的內(nèi)容及對象。管理者需要選擇一個能力與授權任務相匹配的員工，然后確定該員工是否有時間和動力從事此項工作。（2） 具體指明下屬的權限范圍：每一項授權活動都與限制是相伴隨的。管理者下放的權利是有限制的，因此需要明確讓下屬清楚知道他們權限范圍。（3） 允許下屬參與：要確定完成某項工作必須擁有多大權利，最好方法是讓負責此項任務的下午參與該決策。但是可能會使下屬在評估自身能力時帶有偏見，從而降低權限范圍的準確性。（4）通知他人授權已經(jīng)發(fā)生：授權的內(nèi)容，對象以及權限范圍，應告知與授權活動有關聯(lián)的其他人，包括組織內(nèi)外人士。不通知其他人很可能會造成沖突，并且會降低下屬完成所交付任務的有效性。（5） 建立反饋控制機制：僅有授權而不實施反饋控制會招致許多麻煩。最可能出現(xiàn)的問題是下屬濫用其獲得的權限。建立反饋控制機制以監(jiān)督下屬工作使得盡早發(fā)現(xiàn)重大問題的可能性，并保證任務能按時按預期的要求完成。有人說“不做計劃的組織必將失敗”，也有人說“計劃趕不上變化”，你是如何看待?答:2.在不穩(wěn)定的環(huán)境下，許多員工感覺壓力過大，甚至產(chǎn)生自殘行為，請問產(chǎn)生壓力的原因有哪些？2011）答：壓力，是一種動態(tài)情境。在這種情境中，個體要面對與自己所期望的目標相關的機會、限制及要求，并且這種動態(tài)情境所產(chǎn)生的結果被認為是重要而又不確定的。工作壓力既有積極的一面，也有消極的一面，而且壓力是普遍存在，不可避免的。產(chǎn)生工作壓力的來源為：（1） 工作條件。工作超負荷，工作復雜等，均會使員工產(chǎn)生壓力。（2） 角色要求。由于角色沖突和角色模糊，壓力可能來自組織中所扮演的特定角色之功能。（3） 人際關系。缺乏同事的支持以及惡劣的人際關系都會給員工造成巨大的壓力，尤其當員工有著較高的社會需求時。（4） 組織結構。過多的規(guī)章制度和員工參與決策機會的缺乏會成為壓力的潛在根源。（5） 組織領導。管理層的監(jiān)督風格也是產(chǎn)生壓力的來源之一。有些管理者有意制造緊張和焦慮的文化，以實行高度嚴密的控制。2.請問直覺包括哪些類型，直覺如何影響決策過程。（2011）答：決策者在制定理性決策之余，還會根據(jù)直覺來制定決策。它指不經(jīng)下意識的考慮而形成的決策，這是基于決策者的經(jīng)驗以及積累所作的判斷。這種決策與理性決策并非毫無聯(lián)系，相反，二者是互相補充的。管理者可根據(jù)五種直覺來進行決策：（1） 基于經(jīng)驗的：管理者根據(jù)過去經(jīng)驗制定決策。（2） 基于情緒的。（3） 基于認知的：管理者根據(jù)技能、知識和訓練制定決策。（4） 潛意識的心理過程的：運用潛意識的信息幫助決策。（5） 基于價值觀的：根據(jù)道德價值觀或文化。當決策者根據(jù)直覺來制定決策時，該過程為：（1） 確定決策目標：這里的決策目標除了客觀上應該達到標準，還包括決策者主觀上期望達到目標的可能性程度。（2） 情景估計：在復雜而不確定條件下決策時，決策者會對決策環(huán)境中的有限依據(jù)進行推敲，并以此進行決策。（3） 情景再估計：如果情境不再熟悉，或者是無法估量的，則需要尋找更多的信息，對決策環(huán)境進行再估計，從而避免盲目決策。（4）確定備選方案：決策者根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗以及對環(huán)境的預測，充分發(fā)揮自己的直覺判斷能力，挖掘可行的方案。（5） 方案評估：由直覺決策產(chǎn)生的備選方案需要經(jīng)過理性評估，用比較成熟的決策技術和方法證明其可行性。（6） 確定決策方案：從備選方案中選擇滿意度最高的方案作為決策方案。（7） 評估決策結果：評估實施的結果是否達到了預期效果。為適應激烈市場的震蕩并推動組織發(fā)展，越來越多的大企業(yè)開始通過積極地開展組織內(nèi)的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)活動以調(diào)動員工的主動進取精神。請結合當前中國經(jīng)濟面臨的國內(nèi)外、復雜、敵對的形式，說明有哪些有效的方法可以推動“組織發(fā)展”，解釋怎樣的變革可以對組織內(nèi)的創(chuàng)新可以起到積極的促進作用。（2011）答：組織發(fā)展，是指運用行為科學的知識，在組織中進行有計劃的變革的過程。1哪些因素會影響到控制系統(tǒng)的有效性，如何才能有效地避免控制失調(diào)問題？答：設計控制系統(tǒng)時應考慮以下幾個權變因素：組織規(guī)模。小型企業(yè)依靠非正式和個人化的同步式控制可能是最經(jīng)濟的；而大型企業(yè)會采用高度正式且非個人化的前饋式控制和反饋式控制。職位與層級。隨著個人在組織層級中的職位升高，對其業(yè)績衡量的模糊性將提高，因此越需要采用多重控制標準。分權程度。因為管理者需要對被授權人的行為負最終責任，因此分權程度越高，越需要增加控制數(shù)目和控制幅度。組織文化。以信任、自主和開放為特征的企業(yè)，通常對應非正式的的自我控制；以害怕和報復為特征的企業(yè)，則需要通過正式的、外部強加的控制系統(tǒng)來確保業(yè)績符合標準。活動的重要性?；顒釉绞侵匾?，越是需要采用詳盡、全面的控制。有效控制的原則：反應計劃要求。控制是為了實現(xiàn)計劃，而實現(xiàn)每一項計劃所進行的控制工作有很大的不同，因此需要根據(jù)不同計劃的具體情況來設計。適應組織結構。控制工作只有適應組織結構并由健全的組織結構來保證，才能夠順利進行，因此控制還必須反映組織結構的類型和狀況?？?/p>