TOC制約法縱覽概述課件

TOCOVERVIEWTOC制約法縱覽陳偉明2010年8月TOCOVERVIEWTOC制約法縱覽課程目標(biāo)及時(shí)間安排培訓(xùn)課程目標(biāo)通過(guò)2天培訓(xùn)，參加者對(duì)TOC有總體上了解，并引發(fā)部分參加者對(duì)TOC產(chǎn)生高度興趣，為進(jìn)一步學(xué)習(xí)掌握TOC的核心內(nèi)容奠定基礎(chǔ)。時(shí)間(2天)8/11上午9:00~12:00;下午1:30~5:00;晚上6:30~9:308/12上午9:00~12:302課程目標(biāo)及時(shí)間安排培訓(xùn)課程目標(biāo)2TOC制約法縱覽

課程提綱TOC制約法簡(jiǎn)介（45分鐘）TOC操作(生產(chǎn))（7小時(shí)）通過(guò)了解工廠操作來(lái)掌握TOC基本原理和方法是學(xué)習(xí)TOC管理方法的重要一步。TOC財(cái)務(wù)與衡量（3小時(shí)）“告訴我你怎樣衡量我，我就會(huì)告訴你將如何行事”。不論是理智的決策或是瘋狂的舉動(dòng)，背后都有正在起作用的衡量標(biāo)準(zhǔn)。TOC戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)樹(shù)（2小時(shí)）很多企業(yè)書(shū)寫(xiě)了幾百頁(yè)文本的“戰(zhàn)略書(shū)”難以貫徹，TOC卻能用幾頁(yè)紙清楚表達(dá)企業(yè)各個(gè)層面的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間的“自保”和“互?！?，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)近期和長(zhǎng)期的目標(biāo)。總結(jié)（45分鐘）3TOC制約法縱覽

課程提綱TOC制約法簡(jiǎn)介（45分鐘）3TOC制約法簡(jiǎn)介4TOC制約法簡(jiǎn)介45TOCTheoryOfConstraints制約法5TOCTOC發(fā)明人高德拉特博士DrEliGoldratt以色列哲學(xué)家及思想家他以激活人們的思維為己任6TOC發(fā)明人高德拉特博士6

高德拉特生于1948年8月15日。起初他獲得物理學(xué)博士學(xué)位。但他致力于把科學(xué)原理應(yīng)用于管理學(xué)。后來(lái)他成為一位公認(rèn)的企業(yè)管理大師。他是OPT（最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)，TOC前身）、TOC、思考程序（TP）、DBR、CCPM和其它TOC工具的創(chuàng)立者。他著有許多商業(yè)小說(shuō)和專業(yè)文章，都專注于TOC領(lǐng)域。7

高德拉特生于1948年8月15日。起初他獲得物理學(xué)博士學(xué)位高德拉特的著作《目標(biāo)》（1984）引入了改善工廠的TOC程序，TOC的會(huì)計(jì)觀點(diǎn)；被認(rèn)為是一部關(guān)于改善績(jī)效的重要著作?！赌繕?biāo)》被翻譯成19種不同文字，發(fā)行總數(shù)超過(guò)300萬(wàn)冊(cè)。在日本。該書(shū)日文版一推出，銷量就比最暢銷的《哈利?波特》(HarryPotter)還要高!8高德拉特的著作《目標(biāo)》（1984）8高德拉特的著作《決不是靠運(yùn)氣》（1994）TOC在市場(chǎng)、分銷和企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域的運(yùn)用。《關(guān)鍵鏈》（1997）TOC在項(xiàng)目管理領(lǐng)域的運(yùn)用，并闡述了關(guān)鍵鏈方法來(lái)管理項(xiàng)目，同時(shí)評(píng)論了MBA教育及有關(guān)議題?！度匀徊蛔銐颉罚?000）TOC在ERP和生產(chǎn)軟件的運(yùn)用。9高德拉特的著作《決不是靠運(yùn)氣》（1994）9TOC應(yīng)用領(lǐng)域10目前所見(jiàn)，TOC有在許多行業(yè)和領(lǐng)域成功應(yīng)用案例，例如：從小至幾十人的工廠到許多世界著名大企業(yè)、制造業(yè)、分銷、零售、服務(wù)、飛機(jī)維修、醫(yī)院、學(xué)校教育、監(jiān)獄的犯人管教…TOC應(yīng)用領(lǐng)域10目前所見(jiàn)，TOC有在許多行業(yè)和領(lǐng)域成功應(yīng)用TOC思維方法(ThinkingProcess，TP)主張以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)抹斠蚬P(guān)系邏輯〞(cause-and-effectlogic)分析問(wèn)題11TOC與邏輯TOC思維流程包含兩大類邏輯：充分條件邏輯必要條件邏輯TOC思維方法(ThinkingProcess，TP)11A如果…B那么…BA如果…A如果…B那么…那么…C并且...C因?yàn)?..充分條件邏輯A如果…B那么…BA如果…A如果…B那么…那么…C并且...必要條件邏輯AB為了有…(箭頭指向點(diǎn)),我必須有…(箭頭出發(fā)點(diǎn))（為了有A，我必須有B）必要條件邏輯AB為了有…(箭頭指向點(diǎn)),必要條件邏輯燃燒氧氣舉例:“為了能燃燒，我們必須有氧氣”燃燒可燃物“為了能燃燒，我們必須有可燃物”燃燒溫度“為了能燃燒，我們必須有溫度”必要條件邏輯燃燒氧氣舉例:“為了能燃燒，我們必須有氧氣”充分條件邏輯燃燒氧氣舉例:可燃物溫度“如果有氧氣和可燃物和溫度，那么燃燒就會(huì)發(fā)生”充分條件邏輯燃燒氧氣舉例:可燃物溫度“如果有氧氣和可燃物和溫圍城TheSiege1334年，瑪格麗特·莫爾塔斯公爵率領(lǐng)軍隊(duì)包圍Hochos-terwitz的城堡。她知道，這個(gè)城堡坐落在懸崖峭壁上，堅(jiān)不可摧。直接攻擊,只會(huì)是個(gè)漫長(zhǎng)而無(wú)功的過(guò)程。對(duì)于城內(nèi)的守軍，外面有強(qiáng)大的部隊(duì)包圍，不可能突圍。供給遲早會(huì)成為問(wèn)題。這場(chǎng)戰(zhàn)役的取勝之道只能是讓守軍放棄。城內(nèi)指揮官殺了最后一頭牛，肚里塞滿大麥扔到城墻外敵營(yíng)前的空地。他認(rèn)為他會(huì)得到最終的成功,對(duì)方會(huì)放棄并離開(kāi)。在他的腦海里是一個(gè)非常強(qiáng)大的“行動(dòng)和結(jié)果”邏輯關(guān)系。讓我們嘗試用他的邏輯“如果…然后”做一個(gè)展開(kāi)。圍城TheSiege1334年，瑪格麗特·莫我們把整頭牛塞滿大麥扔給城外的軍隊(duì)圍城戰(zhàn)役結(jié)束檢查下圖的邏輯關(guān)系，畫(huà)出完整的邏輯樹(shù)敵人對(duì)圍城行動(dòng)開(kāi)始焦慮，并有另外的戰(zhàn)事需要介入。令敵人感覺(jué)城堡內(nèi)糧食充沛，無(wú)法在短期內(nèi)因饑餓而屈服。沿箭頭朗讀“如果…那么”，檢查各個(gè)框之間的邏輯關(guān)系。在下頁(yè)圖上完成我們把整頭牛塞滿大麥圍城戰(zhàn)役結(jié)束檢查下圖的邏輯關(guān)系，畫(huà)出完整我們把整頭牛塞滿大麥扔給城外的軍隊(duì)圍城戰(zhàn)役結(jié)束城外的軍隊(duì)會(huì)認(rèn)為我們城內(nèi)糧食充足持有充足糧食的人才會(huì)把食品扔出墻外敵人無(wú)法知道城內(nèi)的情況城外軍隊(duì)認(rèn)為城內(nèi)守軍可以堅(jiān)守相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間城外軍隊(duì)撤退糧食是決定守城時(shí)間長(zhǎng)度的重要因素城外軍隊(duì)已經(jīng)變得軍心渙散了城外軍隊(duì)有另外的戰(zhàn)事需要介入我們把整頭牛塞滿大麥扔給城外的軍隊(duì)圍城戰(zhàn)役結(jié)束城外的軍隊(duì)會(huì)認(rèn)TOC操作(生產(chǎn))任何目標(biāo)導(dǎo)向的機(jī)構(gòu)存在操作流程。而工廠（制造業(yè)）的操作不僅典型，而且復(fù)雜。通過(guò)工廠操作，來(lái)掌握TOC基本原理和方法是學(xué)習(xí)TOC管理方法的重要一步。19TOC操作(生產(chǎn))任何目標(biāo)導(dǎo)向的機(jī)構(gòu)存在操作流程。而工廠（制20持續(xù)改善流程中必提的三個(gè)問(wèn)題:改變什么？改變成什么？怎樣改？對(duì)問(wèn)題達(dá)成共識(shí)對(duì)解決方案達(dá)成共識(shí)持續(xù)改善流程（POOGI）確定具體的實(shí)施步驟20持續(xù)改善流程中必提的三個(gè)問(wèn)題:改變什么？改變成什么？怎樣21改變什么？對(duì)問(wèn)題達(dá)成共識(shí)21改變什么？對(duì)問(wèn)題達(dá)成共識(shí)操作(生產(chǎn))管理中的常見(jiàn)問(wèn)題

庫(kù)存太高

生產(chǎn)周期太長(zhǎng)訂單經(jīng)常不能準(zhǔn)時(shí)交付

計(jì)劃經(jīng)常變化

跟催頻繁………這些問(wèn)題在TOC術(shù)語(yǔ)中稱為“不良效應(yīng)”（UDEs）操作(生產(chǎn))管理中的常見(jiàn)問(wèn)題庫(kù)存太高這些問(wèn)題在TOC術(shù)語(yǔ)中主要原因是什么？原因是“變異”流程;技能;供貨商表現(xiàn)等.

原因是“生產(chǎn)管理模式”計(jì)劃和執(zhí)行的方法或是一種觀點(diǎn)另一種觀點(diǎn)讓我們通過(guò)模擬演練，來(lái)證明主要原因是“生產(chǎn)管理模式”；而不是“變異”主要原因是什么？原因是“變異”原因是“生產(chǎn)管理模式”或是一種客戶從不改變主意和要求需要的資源有保障員工技能良好且守紀(jì)律（管理要求能很好地執(zhí)行）沒(méi)有缺勤困擾供貨商永遠(yuǎn)按要求準(zhǔn)時(shí)交貨生產(chǎn)流程可靠

并且...如果我們的”模擬工廠”的環(huán)境是這樣的…客戶從不改變主意和要求如果我們的”模擬工廠”的環(huán)境是這樣的…設(shè)備和硬件從不出故障品質(zhì)極好，從不返工數(shù)據(jù)齊全準(zhǔn)確只要愿意，我們隨時(shí)可以變更我們的管理政策

管理這樣一個(gè)工廠，應(yīng)該非常容易!

是嗎?Let’ssee...如果我們的工廠的環(huán)境是這樣的…如果我們的工廠的環(huán)境是這樣的…26生產(chǎn)管理游戲模擬工廠（第一次）26生產(chǎn)管理游戲經(jīng)營(yíng)資料和要求經(jīng)營(yíng)費(fèi)用：3000元工作天數(shù)：36天每件產(chǎn)品最低限度出貨4件,

無(wú)上限（可以加工的訂單卡有12張）每種訂單承諾客戶的生產(chǎn)時(shí)間是10天（投料日起算）在制品：工作站A有3號(hào)產(chǎn)品訂單和4號(hào)產(chǎn)品訂單各一張，工作站B有1號(hào)產(chǎn)品訂單1張每一個(gè)工作站一天只能加工一道工序；不能代替其他工作站工作;投放原料當(dāng)天不能加工該訂單）經(jīng)營(yíng)資料和要求經(jīng)營(yíng)費(fèi)用：3000元工廠只有四個(gè)工作站,A,B,C,D工廠只生產(chǎn)四種產(chǎn)品:

#1,

#2,

#3,

#4產(chǎn)品的生產(chǎn)流程,分別為:產(chǎn)品#1:A-B-A-D產(chǎn)品#2:C-D-B-B產(chǎn)品#3:A-C-B-C產(chǎn)品#4:A-B-B-DACBD投料區(qū)出貨區(qū)生產(chǎn)管理游戲說(shuō)明每一產(chǎn)品在每一工作站的生產(chǎn)加工時(shí)間都為一天,

意味著每一產(chǎn)品的理論生產(chǎn)周期時(shí)間為四天#1#2#3#4工廠只有四個(gè)工作站,ACBD投料區(qū)出貨區(qū)生產(chǎn)管理游戲說(shuō)明每一產(chǎn)品基本數(shù)據(jù)產(chǎn)品售價(jià)

(元)材料成本

(元)制造程序期初WIP及所在位置#1275150ABAD機(jī)臺(tái)B前有1件#2375110CDBB#324090ACBC機(jī)臺(tái)A前有1件#430595ABBD機(jī)臺(tái)A前有1件產(chǎn)品基本數(shù)據(jù)產(chǎn)品售價(jià)

(元)材料成本

(元)制造程序期初WI30計(jì)劃要點(diǎn)__________________________________________________________________執(zhí)行要點(diǎn)________________各組討論并記錄下要點(diǎn)：30計(jì)劃要點(diǎn)各組討論并記錄下要點(diǎn)：模擬工廠（第一次演練）表現(xiàn)模擬工廠（第一次演練）表現(xiàn)績(jī)效#1組#2組#3組121212利潤(rùn)在制品價(jià)值最長(zhǎng)生產(chǎn)周期DDP績(jī)效#1組#2組#3組121212利潤(rùn)在制品價(jià)值最長(zhǎng)生產(chǎn)周期33討論沒(méi)有變異的工廠，工廠管理容易嗎？不容易，原因是什么？管理不容易的原因是因?yàn)椤白儺悺边€是“管理模式”33討論TOC操作(生產(chǎn))

－改變什么？核心問(wèn)題—TOC的現(xiàn)況圖(CRT)生產(chǎn)管理的沖突（學(xué)習(xí)“沖突圖”畫(huà)法）挑戰(zhàn)假設(shè)－“資源閑置是很大的浪費(fèi)”，深入操作（生產(chǎn)）內(nèi)部，觀察“環(huán)鏈”流程特征和達(dá)成最大生產(chǎn)力的關(guān)鍵。34TOC操作(生產(chǎn))

－改變什么？核心問(wèn)題—TOC的現(xiàn)況圖(C問(wèn)題是什么?DAD’BCTOC沖突圖—表達(dá)問(wèn)題的工具戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)/驅(qū)動(dòng)力執(zhí)行必要條件–為了達(dá)成A，我們必須滿足的要求作業(yè)行動(dòng)–必須執(zhí)行的決定、行為、政策以達(dá)到B或C的要求目標(biāo)–總體上我們的努力要達(dá)成的東西問(wèn)題是什么?DAD’BCTOC沖突圖—表達(dá)問(wèn)題的工具戰(zhàn)略戰(zhàn)問(wèn)題是什么?D抓緊時(shí)間拼命工作A家庭更幸福D’花足夠時(shí)間在配偶和孩子身上

B財(cái)務(wù)健康C家庭成員關(guān)系和諧TOC沖突圖—舉例(Couples’conflicts)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)/驅(qū)動(dòng)力執(zhí)行必要條件–為了達(dá)成A，我們必須滿足的要求作業(yè)行動(dòng)–必須執(zhí)行的決定、行為、政策以達(dá)到B或C的要求目標(biāo)–總體上我們的努力要達(dá)成的東西問(wèn)題是什么?DABCTOC沖突圖—舉例(Couples’c問(wèn)題是什么?DAD’BCTOC沖突圖—練習(xí)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)/驅(qū)動(dòng)力執(zhí)行必要條件–為了達(dá)成A，我們必須滿足的要求作業(yè)行動(dòng)–必須執(zhí)行的決定、行為、政策以達(dá)到B或C的要求目標(biāo)–總體上我們的努力要達(dá)成的東西問(wèn)題是什么?DAD’BCTOC沖突圖—練習(xí)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)生產(chǎn)上的問(wèn)題是什么?D.盡可能發(fā)料給有閑暇的工位A.工廠表現(xiàn)更好D‘按照客戶要求和生產(chǎn)能力發(fā)料B.控制成本我們做什么?用什么驅(qū)動(dòng)?C.兌現(xiàn)對(duì)客戶的承諾我們?cè)噲D做到什么?在D和D’之間無(wú)論我們?cè)鯓油讌f(xié)，模擬工廠總是不能達(dá)成最佳的表現(xiàn)。有信譽(yù)的企業(yè)必須讓客戶滿意資源閑置是很大的浪費(fèi)生產(chǎn)上的問(wèn)題是什么?D.A.D‘B.我們做什么?用什么驅(qū)動(dòng)?生產(chǎn)上的問(wèn)題是什么?A.工廠表現(xiàn)更好D‘按照客戶要求和生產(chǎn)能力發(fā)料B.控制成本D.盡可能發(fā)料給有閑暇的工位我們做什么?用什么驅(qū)動(dòng)?C.兌現(xiàn)對(duì)客戶的承諾我們?cè)噲D做到什么?資源閑置是很大的浪費(fèi)×生產(chǎn)上的問(wèn)題是什么?A.D‘B.D.我們做什么?用什么驅(qū)動(dòng)?B工作站堆積了太多的待加工訂單我們達(dá)不到夠高的準(zhǔn)時(shí)交貨率作業(yè)無(wú)法充分顧及客戶需要我們?cè)谥破诽嗄M工廠表現(xiàn)不佳的原因是什么?我們?cè)噲D讓每個(gè)人的表現(xiàn)夠好（減少待料損失）原因...B工作站我們達(dá)不到夠高的作業(yè)無(wú)法我們?cè)谥破诽嗄M工廠表現(xiàn)不執(zhí)行過(guò)程中有很多掙扎！模擬工廠表現(xiàn)不佳的原因是什么?我們?cè)噲D讓每個(gè)人的表現(xiàn)夠好（減少待料損失）計(jì)劃我們只能做即興發(fā)揮式的調(diào)整我們的計(jì)劃很快就變得不可行原因...執(zhí)行過(guò)程中模擬工廠表現(xiàn)不佳的原因是什么?我們?cè)噲D讓每個(gè)人的表那么,核心問(wèn)題是什么呢?我們的管理方法:計(jì)劃&執(zhí)行生產(chǎn)管理的模式執(zhí)行過(guò)程中有很多掙扎！我們?cè)噲D讓每個(gè)人的表現(xiàn)夠好（減少待料損失）計(jì)劃我們只能做即興發(fā)揮式的調(diào)整我們的計(jì)劃很快就變得不可行原因...那么,核心問(wèn)題是什么呢?我們的管理方法:執(zhí)行過(guò)程中我們?cè)噲D43改變成什么？對(duì)解決方案達(dá)成共識(shí)43改變成什么？有沒(méi)有更好的方式來(lái)計(jì)劃系統(tǒng)的運(yùn)作方式和控制執(zhí)行嗎?檢查一下TOC流程:”制約”的定義:任何東西它阻檔著系統(tǒng)達(dá)成更佳表現(xiàn)的。有沒(méi)有更好的管理方法?有沒(méi)有更好的方式來(lái)計(jì)劃系統(tǒng)的運(yùn)作方式和控制執(zhí)行嗎?有沒(méi)有更好1.找出系統(tǒng)的制約因素。

2.決定如何挖盡制約因素的潛能。3.令其它一切遷就以上的決定。4.為制約因素松綁。5.如果步驟4能成功地打破原有的制約因素，那么就要回頭到步驟1，千萬(wàn)不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。TheFiveFocusingSteps聚焦五步驟1.找出系統(tǒng)的制約因素。

TheFiveFocusi46生產(chǎn)管理游戲模擬工廠（第二次）46生產(chǎn)管理游戲47計(jì)劃(1)找出系統(tǒng)的制約因素______________________(2)決定如何挖盡制約因素的潛能______________________(3)令其它一切遷就以上的決定______________________執(zhí)行確?？蛻魸M意，10天內(nèi)交付___________各組討論并記錄下要點(diǎn)：47計(jì)劃各組討論并記錄下要點(diǎn)：第二次游戲結(jié)束按生產(chǎn)天數(shù)，統(tǒng)計(jì)完成訂單數(shù)量生產(chǎn)天數(shù)完成訂單數(shù)量4859667584第二次游戲結(jié)束按生產(chǎn)天數(shù)，統(tǒng)計(jì)完成訂單數(shù)量生產(chǎn)天數(shù)完成訂單數(shù)績(jī)效#1組#2組#3組121212利潤(rùn)在制品價(jià)值最長(zhǎng)生產(chǎn)周期DDP績(jī)效#1組#2組#3組121212利潤(rùn)在制品價(jià)值最長(zhǎng)生產(chǎn)周期模擬工廠（第二次演練）表現(xiàn)模擬工廠（第二次演練）表現(xiàn)51生產(chǎn)周期減少資源沒(méi)有改變達(dá)交率提升資源沒(méi)有改變利潤(rùn)增加資源沒(méi)有改變WIP減少可用資金增加——只是改變了運(yùn)作模式！二次演練的表現(xiàn)有重大轉(zhuǎn)變51生產(chǎn)周期減少資源沒(méi)有改變二次演練的表現(xiàn)有重大轉(zhuǎn)變播放電影《目標(biāo)》(改編自高德拉特同名小說(shuō))52521.找出系統(tǒng)的制約因素。

2.決定如何挖盡制約因素的潛能。3.令其它一切遷就以上的決定。4.為制約因素松綁。5.如果步驟4能成功地打破原有的制約因素，那么就要回頭到步驟1，千萬(wàn)不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。TheFiveFocusingSteps聚焦五步驟1.找出系統(tǒng)的制約因素。

TheFiveFocusi54如何改？確定具體的實(shí)施步驟54如何改？生產(chǎn)單客戶訂單每個(gè)資源參與緩沖管理產(chǎn)能在制品每個(gè)資源，實(shí)施“接力賽跑”工作準(zhǔn)則發(fā)放物料控制表：生產(chǎn)單#，產(chǎn)品#，交貨日期#，物料#，數(shù)量，發(fā)放日期時(shí)間……交貨緩沖負(fù)荷監(jiān)控此處的“保護(hù)性產(chǎn)能”始終將訂單看作瓶頸并加以保護(hù)保證順暢的必要條件在制品ABCDEFSDBR·BM(鼓/緩沖/繩·緩沖管理)解決方案生產(chǎn)單客戶訂單每個(gè)資源參與緩沖管理產(chǎn)能在制品每個(gè)資源，實(shí)施““鼓”排程－依訂單交付時(shí)間為序56“鼓”排程－依訂單交付時(shí)間為序56“緩沖”—訂單準(zhǔn)備/轉(zhuǎn)換/排隊(duì)/加工所需要的全部時(shí)間57緩沖時(shí)間是能夠保護(hù)訂單在規(guī)定時(shí)間完工的一段時(shí)間（Jobshop是用B機(jī)前的訂單數(shù)量表現(xiàn)的）初始設(shè)定：現(xiàn)行交貨時(shí)間的一半恰當(dāng)?shù)木彌_時(shí)間制造過(guò)程相當(dāng)平順太短的緩沖時(shí)間，混亂程度高太長(zhǎng)的緩沖時(shí)間，混亂程度高制造的混亂程度緩沖時(shí)間制造的混亂程度制造的混亂程度緩沖時(shí)間制造的混亂程度“緩沖”—訂單準(zhǔn)備/轉(zhuǎn)換/排隊(duì)/加工所需要的全部時(shí)間57緩沖“繩”－管控投料58TOC改善生產(chǎn)的本質(zhì)是，不僅要知道“什么該做”，還要知道“什么不該做”。管控投料是重要的生產(chǎn)紀(jì)律，工人要服從，老總同樣要服從（違反的害處是什么？）管控投料的難度在哪？“繩”－管控投料58TOC改善生產(chǎn)的本質(zhì)是，不僅要知道“什么PropertyofAOL-TimeWarnerBeep!Beep!TheRoadRunner－小鳥(niǎo)比比Or–“接力賽跑”工作準(zhǔn)則PropertyofAOL-TimeWarnerBee通過(guò)檢查訂單完成情況監(jiān)控生產(chǎn)的流程。根據(jù)訂單交期檢查產(chǎn)品是否已經(jīng)到達(dá)成品區(qū)。如果沒(méi)有到達(dá)，緩沖時(shí)間被消耗的時(shí)間比例是多少？緩沖消耗的時(shí)間分為3段，每段長(zhǎng)度占1/3,分別依緊急程度標(biāo)以綠色/黃色/紅色。管理層依照不同顏色決定工作優(yōu)先順序——唯一優(yōu)先系統(tǒng)每個(gè)資源參與緩沖管理BM（BufferManagement）緩沖管理投料交貨1/32/3通過(guò)檢查訂單完成情況監(jiān)控生產(chǎn)的流程。BM（BufferMa61訂單式生產(chǎn)(MTO)管理方案--

(1)找出：系統(tǒng)的制約因素是“客戶訂單”(2)挖盡：建立確?？蛻艚黄诘臋C(jī)制--SDBR·BM戰(zhàn)略：公司有極高的準(zhǔn)交率DDP>99%戰(zhàn)術(shù)：操作(生產(chǎn))實(shí)行SDBR·BM(3)遷就：采取10項(xiàng)具體措施1.以客戶訂單為“鼓”作排程2.設(shè)定生產(chǎn)緩沖時(shí)間(天)3.按照緩沖(顏色)狀態(tài)決定工單排序5.對(duì)重要原料的可得性作監(jiān)控6.落實(shí)日常緩沖管理中確定的糾正行動(dòng)7.每周進(jìn)行緩沖侵蝕分析作為持續(xù)改善行動(dòng)POOGI9.將重負(fù)荷資源列為潛在的瓶頸實(shí)施監(jiān)控10.設(shè)置恰當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)移批數(shù)量4.按交期和緩沖時(shí)間發(fā)放原料(繩)61訂單式生產(chǎn)(MTO)管理方案--

(1)找出：系統(tǒng)的制“TOC操作(生產(chǎn))”的討論TOC操作與你的工作關(guān)聯(lián)是什么？聯(lián)系你的工作，最大的收貨是什么？62“TOC操作(生產(chǎn))”的討論TOC操作與你的工作關(guān)聯(lián)是什么？63TOC財(cái)務(wù)與衡量“告訴我你怎樣衡量我，我就會(huì)告訴你將如何行事”。財(cái)務(wù)與衡量（績(jī)效管理）關(guān)系到：公司每一項(xiàng)與財(cái)務(wù)表現(xiàn)有關(guān)聯(lián)的活動(dòng)為決策者提供信息和法則63TOC財(cái)務(wù)與衡量“告訴我你怎樣衡量我，我就會(huì)告訴你將如何64財(cái)務(wù)/衡量決策行動(dòng)Or?公司所有重要的決策和行動(dòng)都關(guān)系到財(cái)務(wù)和衡量64財(cái)務(wù)/衡量決策行動(dòng)O65公司各方面的決策需要由財(cái)務(wù)部門提供支持：

公司系統(tǒng)整體表現(xiàn)評(píng)估

設(shè)備投資的評(píng)估

自制或外購(gòu)（選擇）的評(píng)估

“利潤(rùn)中心”評(píng)估

產(chǎn)品/服務(wù)盈利能力的評(píng)估這些評(píng)估的目的是改善公司達(dá)成更好的表現(xiàn)…65公司各方面的決策需要由財(cái)務(wù)部門提供支持：公司系統(tǒng)整體表66P&Q決策66P&Q決策可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營(yíng)運(yùn)費(fèi)用每周￥6000A、B、C、D各可以是一個(gè)部門，一臺(tái)設(shè)備，或者一個(gè)人可用之資源A、B、C、D各可以是一個(gè)部門，一臺(tái)設(shè)備，或者一個(gè)可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營(yíng)運(yùn)費(fèi)用每周￥6000一星期最多可賺多少錢？Q的有效產(chǎn)出=50件*(100-20-20)=3000P的有效產(chǎn)出=100件*(90-5-20-20)=4500————總有效產(chǎn)出7500營(yíng)運(yùn)費(fèi)用6000————凈利1500可用之資源一星期最多可賺多少錢？Q的有效產(chǎn)出=50件*(10每周你真的能賺到￥1500嗎？可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營(yíng)運(yùn)費(fèi)用每周￥6000每周你真的能賺到￥1500嗎？可用之資源可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營(yíng)運(yùn)費(fèi)用每周￥6000C100件*(10+5分)…P+50件*5分………Q=1750分A100件*15分

+50件*10分=2000分D100件*15分+50件*5分=1750分B100件*15分+50件*30分=3000分可用之資源C100件*(10+5分)…P可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營(yíng)運(yùn)費(fèi)用每周￥6000P和Q之間，我們應(yīng)優(yōu)先處理何者？PQ——————售價(jià)￥90￥100原料￥45￥40工時(shí)60分50分可用之資源P和Q之間，我們應(yīng)優(yōu)先處理何者？可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營(yíng)運(yùn)費(fèi)用每周￥6000盡量利用B，并優(yōu)先處理QQ的有效產(chǎn)出=50件*(100-20-20)=3000B需時(shí)50*30分=1500分P可產(chǎn)N=B剩余900/15分=60P的有效產(chǎn)出=N件*(90-5-20-20)=2700————總有效產(chǎn)出5700營(yíng)運(yùn)費(fèi)用6000————凈利-300可用之資源盡量利用B，并優(yōu)先處理QQ的有效產(chǎn)出=50件*(1可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營(yíng)運(yùn)費(fèi)用每周￥6000既然決策的結(jié)果出現(xiàn)虧損，何不到過(guò)來(lái)試試？盡量利用B，并優(yōu)先處理PP的有效產(chǎn)出=100件*(90-45)=4500B需時(shí)100*15分=1500分Q可產(chǎn)N=B剩余900/30分=30件Q的有效產(chǎn)出=N件*(100-20-20)=1800————總有效產(chǎn)出6300營(yíng)運(yùn)費(fèi)用6000————凈利300————可用之資源既然決策的結(jié)果出現(xiàn)虧損，P的有效產(chǎn)出=100件*(可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營(yíng)運(yùn)費(fèi)用每周￥6000按照我們固有經(jīng)驗(yàn)作決策，優(yōu)先生產(chǎn)“成本更有利”的Q，為何出現(xiàn)虧損？反過(guò)來(lái)卻有盈利？PQ——————售價(jià)￥90￥100原料￥45￥40花在瓶頸B15分30分的時(shí)間瓶頸每分鐘(90-45)/15(100－40)/30有效產(chǎn)出=￥3=￥2可用之資源按照我們固有經(jīng)驗(yàn)作決策，討論P(yáng)&Q給予的提示是什么？成本會(huì)計(jì)和TOC的財(cái)務(wù)衡量差異是什么？75討論P(yáng)&Q給予的提示是什么？7576OETITOC三個(gè)基本衡量指標(biāo)T有效產(chǎn)出:機(jī)構(gòu)創(chuàng)造“單位目標(biāo)值”的速率Throughput，therateatwhichtheorganizationgenerates“goalunits”.OE經(jīng)營(yíng)費(fèi)用：機(jī)構(gòu)創(chuàng)造”單位目標(biāo)值”所花費(fèi)的所有金錢OperatingExpense:Allthemoneytheorganizationspends generating“goalunits”.I投資(庫(kù)存)：綁定在機(jī)構(gòu)里的金錢Investment:Themoneytied-upintheorganization.76OETITOC三個(gè)基本衡量指標(biāo)T有效產(chǎn)出:機(jī)構(gòu)創(chuàng)（1）有一個(gè)工程師要求公司同意給他￥5000，令他所在的部門的工序可以由原來(lái)15分鐘縮減至7分鐘完成（2）另一個(gè)工程師亦要求公司給他￥5000以實(shí)現(xiàn)他的新設(shè)計(jì)，什么新設(shè)計(jì)？追問(wèn)之下，原來(lái)他想將一個(gè)流程所需的時(shí)間由20分鐘增加到22分鐘?。。?yīng)當(dāng)支持哪一項(xiàng)技術(shù)革新的建議？（1）有一個(gè)工程師要求公司同意給他￥5000，令他所在的部門如果你是決策人員第二位工程師呢？我們用剛才的P&Q的圖來(lái)看看吧！你會(huì)怎樣回應(yīng)第一位工程師？？如果你是決策人員第二位工程師呢？我們用剛才的P&Q的圖來(lái)看看原來(lái)第一位工程師想花￥5000用來(lái)改善A。9137第二位工程師想將￥5000花在B身上，將2分鐘的工作由B轉(zhuǎn)嫁至C，但因?yàn)镃并不專長(zhǎng)處理這新任務(wù)，所以要4分鐘才能完成。原來(lái)第一位工程師想花￥5000用來(lái)改善A。9137第二位工程分析：雖然第一個(gè)工程師花5000并未能最終帶來(lái)有效產(chǎn)出，但在現(xiàn)實(shí)工作中他并不全錯(cuò)，主要因?yàn)樗钦驹谧约翰块T角度看問(wèn)題。C和B假如是兩個(gè)工區(qū)，C的負(fù)責(zé)人拒絕第二個(gè)工程師的設(shè)計(jì)帶來(lái)的工作轉(zhuǎn)嫁，在現(xiàn)實(shí)工作中也不是問(wèn)題，因?yàn)橐彩钦驹谧约翰块T角度看問(wèn)題。那我們讓C的負(fù)責(zé)人算算看吧！分析：可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘營(yíng)運(yùn)費(fèi)用每周￥6000盡量利用B，并優(yōu)先處理P并實(shí)行第二位工程師的設(shè)計(jì)P的有效產(chǎn)出=100件*(90-45)=4500B需時(shí)100*13分=1300分Q的有效產(chǎn)出=N件*(100-20-20)=2340N=B剩余1100/28分=39件————總有效產(chǎn)出6840營(yíng)運(yùn)費(fèi)用6000————凈利840可用之資源盡量利用B，并優(yōu)先處理PP的有效產(chǎn)出=100件*(

投資對(duì)制約的影響是什么?它能帶來(lái)更多T嗎?是多少?

它會(huì)增加OE嗎?增加多少

看是否對(duì)有效產(chǎn)出產(chǎn)生了影響:and1.找出系統(tǒng)的制約2.決定如何挖盡制約因素的潛能4.為制約因素松綁評(píng)估設(shè)備是否需要投資以聚焦五步驟觀念來(lái)看：指導(dǎo)原則:(T-OE)/I投資回報(bào)率是令人滿意的投資對(duì)制約的影響是什么?看是否對(duì)有效產(chǎn)出產(chǎn)生了影響小結(jié)：TOC財(cái)務(wù)衡量的指標(biāo)83T,I,OET/CuTDDIDD小結(jié)：TOC財(cái)務(wù)衡量的指標(biāo)83TOC戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)圖(樹(shù))怎樣的一部企業(yè)戰(zhàn)略文本是有效的？很多企業(yè)書(shū)寫(xiě)了幾百頁(yè)文本的“戰(zhàn)略書(shū)”難以貫徹，TOC卻能用幾頁(yè)紙清楚表達(dá)企業(yè)各個(gè)層面的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間的“自?！焙汀盎ケ！?，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)近期和長(zhǎng)期的目標(biāo)。他們的充分和必要條件又是怎樣表達(dá)的呢？企業(yè)當(dāng)前盈利和持續(xù)增長(zhǎng)之間究竟有怎樣的關(guān)系？推動(dòng)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力是什么？在操作上建立起來(lái)的優(yōu)勢(shì)如何利用并使其持續(xù)有效？如何在執(zhí)行層面有效觀察上層戰(zhàn)略？84TOC戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)圖(樹(shù))怎樣的一部企業(yè)戰(zhàn)略文本是有效的？很多挑戰(zhàn)－建立”基業(yè)長(zhǎng)青”企業(yè)?如何建立決定性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?–生產(chǎn)管理，供應(yīng)鏈管理，新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理?如何充分利用決定性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?–推銷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提案?如何永續(xù)維持?–生產(chǎn)，銷售與財(cái)務(wù)(產(chǎn)能擴(kuò)充)?而且不需要掏盡公司的資源或冒真正的風(fēng)險(xiǎn)!85挑戰(zhàn)－建立”基業(yè)長(zhǎng)青”企業(yè)?如何建立決定性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?85挑戰(zhàn)－建立”基業(yè)長(zhǎng)青”企業(yè)(續(xù))?如何得到管理團(tuán)隊(duì)的承諾，承諾專注于所同意的解決方案?越大的公司，指揮層級(jí)間，從董事長(zhǎng)到工作現(xiàn)場(chǎng)，清晰的溝通就會(huì)是越大的挑戰(zhàn)。同樣部門間運(yùn)作的協(xié)同性也會(huì)是越大的挑戰(zhàn)?如何定義正確的執(zhí)行順序TOC戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)樹(shù)(StrategyandTacticsTree)可以提供解答86挑戰(zhàn)－建立”基業(yè)長(zhǎng)青”企業(yè)(續(xù))?如何得到管理團(tuán)隊(duì)的承諾，承何謂戰(zhàn)略?何謂戰(zhàn)術(shù)??戰(zhàn)略回答Whatfor?(為何而做?)?戰(zhàn)術(shù)回答How?(怎么去做?)?因此任何改變，不管所采取的行動(dòng)多大，我們是否應(yīng)該問(wèn)Whatfor?問(wèn)How?如果是，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是互為表裡的。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是有階層結(jié)構(gòu)關(guān)系的—稱戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)樹(shù)(S&TTree)73戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)STSTSTSTSTSTSTSTSTST何謂戰(zhàn)略?何謂戰(zhàn)術(shù)??戰(zhàn)略回答Whatfor?(為何而做?S&TTree連接組織最高層至第一線工作人員88S&TTree連接組織最高層至第一線工作人員88戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)樹(shù)的構(gòu)造--以并行假設(shè)連結(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)/以必要與充分假設(shè)連結(jié)上下階層89戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)樹(shù)的構(gòu)造--以并行假設(shè)連結(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)/以必要與充分90903:13:23:33:43:51

可行愿景可靠及快速反應(yīng)戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)圖3.199%DDPBuildCapitalize3.4LoadControlSustain3:199%準(zhǔn)時(shí)交貨率建立持續(xù)3:5提升產(chǎn)能3:4負(fù)荷控制3:2推銷可靠性提案充份利用3:3擴(kuò)大客戶來(lái)源3:6交貨期?3:7“快速反應(yīng)”負(fù)荷控制3:9擴(kuò)大“快速反應(yīng)”客戶來(lái)源建立盡量利用持續(xù)3:8推銷“快速反應(yīng)”提案2:1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：可靠性2:2競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：快速反應(yīng)基本增長(zhǎng)進(jìn)一步增長(zhǎng)1

可行愿景可靠及快速反應(yīng)戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)圖3.1BuildCa(公司持續(xù)改善)可行愿景在四年內(nèi)完成。公司要達(dá)成可行愿景，有效產(chǎn)出必須不斷增長(zhǎng)，比營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的增長(zhǎng)要快得多。掏盡公司的資源或冒過(guò)高的風(fēng)險(xiǎn)，不利于達(dá)成可行愿景建立決定性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并在夠大的市場(chǎng)中充份利用，而不需要掏盡公司的資源或冒真正的風(fēng)險(xiǎn)要建立決定性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，方法是滿足客戶一項(xiàng)重要的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法辦到的需求。1戰(zhàn)略并行假設(shè)戰(zhàn)術(shù)充分假設(shè)可行愿景(公司持續(xù)改善)公司要達(dá)成可行愿景，有效產(chǎn)出必須不斷增長(zhǎng)，比當(dāng)市場(chǎng)知道公司的交貨期極可靠，而其他因素不變，決定性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就建立起來(lái)了?？斩吹某兄Z是沒(méi)用的，以真金白銀支持承諾才有說(shuō)服力，尤其是當(dāng)沒(méi)有其他人有膽量作出同樣的承諾的時(shí)候。公司準(zhǔn)時(shí)交貨的能力極佳，并提出愿意為遲交貨的每個(gè)時(shí)段付高額罰款。高額罰款是指足以嚇怕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，縱使他們受壓力要照辦，也不敢照辦。建立決定性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很難，建立能力以充份利用這競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更談何容易，但如何令這兩項(xiàng)持續(xù)、恒久不失才是真正的挑戰(zhàn)。當(dāng)供貨商的準(zhǔn)時(shí)交貨率都極差，令客戶受害，供貨的可靠性就成了客戶的一項(xiàng)重要需求。2.1必要假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：可靠性戰(zhàn)略并行假設(shè)戰(zhàn)術(shù)充分假設(shè)當(dāng)市場(chǎng)知道公司的交貨期極可靠，而其他因素不變，決定性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)當(dāng)公司的交貨期出奇短，市場(chǎng)的相當(dāng)大的部分就愿意付出高額報(bào)酬。公司能令交貨期縮至出奇的短。銷售人員接受培訓(xùn)，雖然市場(chǎng)價(jià)格壓力大，他們?nèi)匀荒軌蛘页稣_的商機(jī)，拿取高額報(bào)酬的合同。要盡快實(shí)踐可行愿景，公司必須有能力賺取高報(bào)酬，就算這只涉一部分訂單。在相當(dāng)多的情況下，客戶從〝快速反應(yīng)〞中得到極大的好處?？蛻魺o(wú)法從別處得到更廉宜的〝快速反應(yīng)〞或可接受的其他選擇?？蛻舨⒉槐俊９居行岢霾?shí)踐短交貨期，賺取適當(dāng)?shù)膱?bào)酬。當(dāng)你有一個(gè)很急切的需求，并知道誰(shuí)能夠滿足它，交易就有可能發(fā)生了。2.2競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：快速反應(yīng)必要假設(shè)戰(zhàn)略并行假設(shè)戰(zhàn)術(shù)充分假設(shè)當(dāng)公司的交貨期出奇短，市場(chǎng)的相當(dāng)大的部分就愿意付出高額報(bào)酬。公司有極佳的準(zhǔn)時(shí)交貨率(超過(guò)99%)。S-DBR及緩沖管理令絕大多數(shù)機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)時(shí)交貨率提升至超過(guò)99%。公司實(shí)施S-DBR和緩沖管理，當(dāng)極佳的準(zhǔn)時(shí)交貨率真的證實(shí)了，銷售部門才開(kāi)始敲客戶的門。罰款條款，最終卻因?yàn)楸憩F(xiàn)不濟(jì)而不得不付罰款，是自毀聲譽(yù)。（付高額罰款會(huì)吃光公司的利潤(rùn)，令公司陷入困境。)3.199%準(zhǔn)時(shí)交貨率要令重大項(xiàng)目有突出的開(kāi)始，重點(diǎn)是，確保每項(xiàng)重大的行動(dòng)一開(kāi)始就帶來(lái)重大的好處。必要假設(shè)戰(zhàn)略并行假設(shè)戰(zhàn)術(shù)充分假設(shè)公司有極佳的準(zhǔn)時(shí)交貨率(超過(guò)99%)。S-DBR及緩沖管理令公司是推銷可靠性提案的專業(yè)高手。有可能培訓(xùn)大多數(shù)銷售人員，從推銷產(chǎn)品的模式，轉(zhuǎn)至推銷商業(yè)交易的模式。銷售隊(duì)伍準(zhǔn)備充足，接受過(guò)培訓(xùn)，知道何時(shí)及如何向客戶提出可靠性提案。傳統(tǒng)的銷售方法只顧談產(chǎn)品的好處，無(wú)法盡量利用這競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.2推銷可靠性提案要廣泛地、全面地實(shí)行一項(xiàng)復(fù)雜的、重大的任務(wù)，任務(wù)當(dāng)中的技巧就應(yīng)先升華為堅(jiān)實(shí)的步驟。必要假設(shè)戰(zhàn)略并行假設(shè)戰(zhàn)術(shù)充分假設(shè)公司是推銷可靠性提案的專業(yè)高手。有可能培訓(xùn)大多數(shù)銷售人員，從公司有能力帶進(jìn)迅速增加的新客戶。產(chǎn)生新客源、監(jiān)察和控制銷售漏斗的技巧，在市面上是已經(jīng)存在的了(某些行業(yè)，客戶不重復(fù)購(gòu)買同一產(chǎn)品，這些行業(yè)早已充份掌握這技巧。)公司實(shí)施有效機(jī)制，以產(chǎn)生新客源、監(jiān)察及有效控制銷售管道中的新商機(jī)一個(gè)有效提呈的商業(yè)交易往往有額高的命中率(超過(guò)80%)，大多數(shù)機(jī)構(gòu)不懂得怎樣有效處理大量的新客戶。3.3擴(kuò)大客戶來(lái)源當(dāng)生意以倍數(shù)增長(zhǎng)，僅增加產(chǎn)能已不足以應(yīng)付，新的步驟(關(guān)乎支持、控制及衡量)通常也需要制訂了。必要假設(shè)戰(zhàn)略并行假設(shè)戰(zhàn)術(shù)充分假設(shè)公司有能力帶進(jìn)迅速增加的新客戶。產(chǎn)生新客源、監(jiān)察和控制銷售漏不管銷售如何增長(zhǎng)，公司的交貨期都可以辦到。當(dāng)對(duì)客戶作出的承諾是根據(jù)實(shí)際負(fù)荷而S-DBR和緩沖管理亦正實(shí)行，實(shí)踐所有交貨期承諾是頗容易的。幾分鐘內(nèi)，就可以提出一個(gè)根據(jù)已承諾負(fù)荷(而非以標(biāo)準(zhǔn)交貨期)而定出的交貨期。建立一個(gè)機(jī)制，讓銷售部門可以在幾分鐘內(nèi)得到一個(gè)根據(jù)實(shí)際負(fù)荷而定出的交貨期。提出〝標(biāo)準(zhǔn)交貨期〞，這個(gè)做法并不能永遠(yuǎn)跟高的準(zhǔn)時(shí)交貨率并存。(因?yàn)椋寒?dāng)銷售快速增長(zhǎng)，主要資源的負(fù)荷就會(huì)增加，實(shí)際交貨期比標(biāo)準(zhǔn)交貨期遲，就無(wú)可避免。)3.4負(fù)荷控制要應(yīng)付一項(xiàng)新挑戰(zhàn)，必須盡量避免對(duì)現(xiàn)行做法作不必要的變動(dòng)。必要假設(shè)戰(zhàn)略并行假設(shè)戰(zhàn)術(shù)充分假設(shè)不管銷售如何增長(zhǎng)，公司的交貨期都可以辦到。當(dāng)對(duì)客戶作出的承諾客戶不會(huì)因?yàn)榻回浧谶^(guò)長(zhǎng)而流失。當(dāng)銷售的增加只涉及直接勞工開(kāi)支的增加而已，利潤(rùn)就會(huì)增加。〝可行愿景〞項(xiàng)目開(kāi)展后，公司的現(xiàn)金將變得充裕，投資于多一點(diǎn)設(shè)備不成問(wèn)題。建立一個(gè)機(jī)制，當(dāng)銷售頗受過(guò)長(zhǎng)的交貨期威脅時(shí)，就能快速啟動(dòng)更多產(chǎn)能(人手甚至設(shè)備)。當(dāng)交貨期比行業(yè)通用的交貨期長(zhǎng)得多，不僅訂單會(huì)丟失，連客戶也會(huì)跑掉。3.5提升產(chǎn)能很多企業(yè)的增加產(chǎn)能計(jì)劃就像賭博(對(duì)需求的量、時(shí)間和產(chǎn)生的機(jī)率仍甚模糊，就作出巨大的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資決定)。必要假設(shè)戰(zhàn)略并行假設(shè)戰(zhàn)術(shù)充分假設(shè)客戶不會(huì)因?yàn)榻回浧谶^(guò)長(zhǎng)而流失。當(dāng)銷售的增加只涉及直接勞工開(kāi)支公司的生產(chǎn)所需時(shí)間(即生產(chǎn)緩沖時(shí)間)是行業(yè)通用的交貨期的四分之一。實(shí)施S-DBR和緩沖管理，一般來(lái)說(shuō)，會(huì)令生產(chǎn)所需時(shí)間減半，當(dāng)局部的改善是由緩沖管理來(lái)驅(qū)動(dòng)，S-DBR能夠很容易地把生產(chǎn)所需時(shí)間減至四分之一。局部的改善計(jì)劃是由緩沖管理來(lái)制定和引導(dǎo)，驅(qū)動(dòng)DBR的緩沖的大小亦作相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)頗多訂單需要大力跟催，生產(chǎn)線就會(huì)混亂。3.6交貨期?縮短交貨時(shí)間不僅要消除延誤，而且應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的調(diào)節(jié)訂單釋放機(jī)制必要假設(shè)戰(zhàn)略并行假設(shè)戰(zhàn)術(shù)充分假設(shè)公司的生產(chǎn)所需時(shí)間(即生產(chǎn)緩沖時(shí)間)是行業(yè)通用的交貨期的四分在相當(dāng)多的訂單中，公司有能力以行業(yè)通用的交貨期的四分之一交貨或甚至更快。當(dāng)一張訂單不按次序排隊(duì)，就會(huì)影響其他訂單的交貨期，除非產(chǎn)能的分配是當(dāng)場(chǎng)才決定的。不按次序排隊(duì)的訂單，交貨所需時(shí)間就等于生產(chǎn)所需時(shí)間。生產(chǎn)在線擁最高優(yōu)先權(quán)的訂單，交貨所需時(shí)間比生產(chǎn)緩沖時(shí)間更短。為快速反應(yīng)訂單預(yù)留足夠的產(chǎn)能(為常規(guī)訂單定交貨期時(shí)，要顧及一部分產(chǎn)能已預(yù)留給快速反應(yīng)訂單這個(gè)事實(shí)。)生產(chǎn)所需時(shí)間并不等同交貨所需時(shí)間(兩者之差是排隊(duì)時(shí)間)。3.7“快速反應(yīng)”負(fù)荷控制同時(shí)應(yīng)對(duì)2類很不相同的訂單（常規(guī)和快速）會(huì)嚴(yán)重影響車間作業(yè)必要假設(shè)戰(zhàn)略并行假設(shè)戰(zhàn)術(shù)充分假設(shè)在相當(dāng)多的訂單中，公司有能力以行業(yè)通用的交貨期的四分之一交貨公司的銷售隊(duì)伍精通〝快速反應(yīng)〞方案的銷售方法。市場(chǎng)上恒久存在的減價(jià)壓力，令銷售隊(duì)伍不相信要求高額收費(fèi)是可行的。當(dāng)一個(gè)〝不切實(shí)際〞的方案有了成功的經(jīng)驗(yàn)，它就變成了一個(gè)理所當(dāng)然的方案。銷售隊(duì)伍接受培訓(xùn)，懂得在什么時(shí)候及如何提出〝快速反應(yīng)〞方案，并在頭幾次推銷中得到貼身細(xì)致的指導(dǎo)。一個(gè)人就算懂得怎樣推銷〝商業(yè)交易〞，但如果不了解交易的細(xì)節(jié)，他仍然會(huì)失敗。當(dāng)一個(gè)人不了解交易的細(xì)節(jié)，他就可能會(huì)在不適當(dāng)?shù)那闆r下推銷它，危害公司的表現(xiàn)。3.8推銷“快速反應(yīng)”提案很多情況下為一種銷售方案（可靠性）所做的培訓(xùn)并不適用另一種方案（快速反應(yīng)）必要假設(shè)戰(zhàn)略并行假設(shè)戰(zhàn)術(shù)充分假設(shè)公司的銷售隊(duì)伍精通〝快速反應(yīng)〞方案的銷售方法。市場(chǎng)上恒久存在公司的營(yíng)業(yè)額中，有超過(guò)30%是高額收費(fèi)訂單。縱使有傭金制，銷售人員通常花在長(zhǎng)遠(yuǎn)商機(jī)的力氣仍不夠多。公司推出一個(gè)極廣泛、有足夠人手及細(xì)致管理的計(jì)劃，確保潛在市場(chǎng)的相當(dāng)大部分知道它的〝快速反應(yīng)〞服務(wù)。要處理所有客戶的訂單(常規(guī)訂單和〝快速反應(yīng)〞訂單)，會(huì)令〝快速反應(yīng)〞高額收費(fèi)訂單不必要地局限在營(yíng)業(yè)額的30%之內(nèi)，因?yàn)椋?0%客戶急單的數(shù)量很少會(huì)超過(guò)20%市場(chǎng)上存在的緊急需求量，遠(yuǎn)高于公司產(chǎn)能的應(yīng)付能力，但市場(chǎng)有需求而有人能滿足該需求，仍不一定能保證銷售。3.9擴(kuò)大“快速反應(yīng)”客戶來(lái)源營(yíng)銷至關(guān)重要，但有些環(huán)境下即便最佳營(yíng)銷也是不夠的。必要假設(shè)戰(zhàn)略并行假設(shè)戰(zhàn)術(shù)充分假設(shè)公司的營(yíng)業(yè)額中，有超過(guò)30%是高額收費(fèi)訂單?？v使有傭金制，銷陳偉明資深顧問(wèn)講師

104高德拉特企管公司總經(jīng)理、資深顧問(wèn)。TOCICO(TOC國(guó)際認(rèn)證組織)認(rèn)證咨詢專家；國(guó)際高德拉特學(xué)院(GS)認(rèn)證咨詢顧問(wèn)；中華高德拉特學(xué)會(huì)(CTOCA)會(huì)員;畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)。以往經(jīng)歷：英國(guó)高德拉特機(jī)構(gòu)(GoldrattConsulting)中國(guó)地區(qū)代表；美國(guó)施樂(lè)(Xerox)中國(guó)公司/上海施樂(lè)營(yíng)銷總監(jiān)；摩托羅拉(Motorola)上海合資公司/市場(chǎng)部總監(jiān)；柯達(dá)(Kodak)中國(guó)醫(yī)療事業(yè)部/渠道管理部經(jīng)理；上海電子元件公司所屬企業(yè)副廠長(zhǎng)。最近10多年專門提供管理咨詢服務(wù)。服務(wù)對(duì)象涉及電子、生物、電器、設(shè)備、汽車零件、防治、制衣、家具、食品、印刷、房地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)畜牧等行業(yè)。自2005年起專注于TOC管理咨詢和相關(guān)傳播活動(dòng)。

陳偉明資深顧問(wèn)講師104高德拉特企管公司總經(jīng)理、資深顧問(wèn)高德拉特企管公司105高德拉特企管公司105TOCOVERVIEWTOC制約法縱覽陳偉明2010年8月TOCOVERVIEWTOC制約法縱覽課程目標(biāo)及時(shí)間安排培訓(xùn)課程目標(biāo)通過(guò)2天培訓(xùn)，參加者對(duì)TOC有總體上了解，并引發(fā)部分參加者對(duì)TOC產(chǎn)生高度興趣，為進(jìn)一步學(xué)習(xí)掌握TOC的核心內(nèi)容奠定基礎(chǔ)。時(shí)間(2天)8/11上午9:00~12:00;下午1:30~5:00;晚上6:30~9:308/12上午9:00~12:30107課程目標(biāo)及時(shí)間安排培訓(xùn)課程目標(biāo)2TOC制約法縱覽

課程提綱TOC制約法簡(jiǎn)介（45分鐘）TOC操作(生產(chǎn))（7小時(shí)）通過(guò)了解工廠操作來(lái)掌握TOC基本原理和方法是學(xué)習(xí)TOC管理方法的重要一步。TOC財(cái)務(wù)與衡量（3小時(shí)）“告訴我你怎樣衡量我，我就會(huì)告訴你將如何行事”。不論是理智的決策或是瘋狂的舉動(dòng)，背后都有正在起作用的衡量標(biāo)準(zhǔn)。TOC戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)樹(shù)（2小時(shí)）很多企業(yè)書(shū)寫(xiě)了幾百頁(yè)文本的“戰(zhàn)略書(shū)”難以貫徹，TOC卻能用幾頁(yè)紙清楚表達(dá)企業(yè)各個(gè)層面的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間的“自保”和“互?！保詫?shí)現(xiàn)企業(yè)近期和長(zhǎng)期的目標(biāo)。總結(jié)（45分鐘）108TOC制約法縱覽

課程提綱TOC制約法簡(jiǎn)介（45分鐘）3TOC制約法簡(jiǎn)介109TOC制約法簡(jiǎn)介4110TOCTheoryOfConstraints制約法5TOCTOC發(fā)明人高德拉特博士DrEliGoldratt以色列哲學(xué)家及思想家他以激活人們的思維為己任111TOC發(fā)明人高德拉特博士6

高德拉特生于1948年8月15日。起初他獲得物理學(xué)博士學(xué)位。但他致力于把科學(xué)原理應(yīng)用于管理學(xué)。后來(lái)他成為一位公認(rèn)的企業(yè)管理大師。他是OPT（最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)，TOC前身）、TOC、思考程序（TP）、DBR、CCPM和其它TOC工具的創(chuàng)立者。他著有許多商業(yè)小說(shuō)和專業(yè)文章，都專注于TOC領(lǐng)域。112

高德拉特生于1948年8月15日。起初他獲得物理學(xué)博士學(xué)位高德拉特的著作《目標(biāo)》（1984）引入了改善工廠的TOC程序，TOC的會(huì)計(jì)觀點(diǎn)；被認(rèn)為是一部關(guān)于改善績(jī)效的重要著作?！赌繕?biāo)》被翻譯成19種不同文字，發(fā)行總數(shù)超過(guò)300萬(wàn)冊(cè)。在日本。該書(shū)日文版一推出，銷量就比最暢銷的《哈利?波特》(HarryPotter)還要高!113高德拉特的著作《目標(biāo)》（1984）8高德拉特的著作《決不是靠運(yùn)氣》（1994）TOC在市場(chǎng)、分銷和企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域的運(yùn)用。《關(guān)鍵鏈》（1997）TOC在項(xiàng)目管理領(lǐng)域的運(yùn)用，并闡述了關(guān)鍵鏈方法來(lái)管理項(xiàng)目，同時(shí)評(píng)論了MBA教育及有關(guān)議題。《仍然不足夠》（2000）TOC在ERP和生產(chǎn)軟件的運(yùn)用。114高德拉特的著作《決不是靠運(yùn)氣》（1994）9TOC應(yīng)用領(lǐng)域115目前所見(jiàn)，TOC有在許多行業(yè)和領(lǐng)域成功應(yīng)用案例，例如：從小至幾十人的工廠到許多世界著名大企業(yè)、制造業(yè)、分銷、零售、服務(wù)、飛機(jī)維修、醫(yī)院、學(xué)校教育、監(jiān)獄的犯人管教…TOC應(yīng)用領(lǐng)域10目前所見(jiàn)，TOC有在許多行業(yè)和領(lǐng)域成功應(yīng)用TOC思維方法(ThinkingProcess，TP)主張以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)抹斠蚬P(guān)系邏輯〞(cause-and-effectlogic)分析問(wèn)題116TOC與邏輯TOC思維流程包含兩大類邏輯：充分條件邏輯必要條件邏輯TOC思維方法(ThinkingProcess，TP)11A如果…B那么…BA如果…A如果…B那么…那么…C并且...C因?yàn)?..充分條件邏輯A如果…B那么…BA如果…A如果…B那么…那么…C并且...必要條件邏輯AB為了有…(箭頭指向點(diǎn)),我必須有…(箭頭出發(fā)點(diǎn))（為了有A，我必須有B）必要條件邏輯AB為了有…(箭頭指向點(diǎn)),必要條件邏輯燃燒氧氣舉例:“為了能燃燒，我們必須有氧氣”燃燒可燃物“為了能燃燒，我們必須有可燃物”燃燒溫度“為了能燃燒，我們必須有溫度”必要條件邏輯燃燒氧氣舉例:“為了能燃燒，我們必須有氧氣”充分條件邏輯燃燒氧氣舉例:可燃物溫度“如果有氧氣和可燃物和溫度，那么燃燒就會(huì)發(fā)生”充分條件邏輯燃燒氧氣舉例:可燃物溫度“如果有氧氣和可燃物和溫圍城TheSiege1334年，瑪格麗特·莫爾塔斯公爵率領(lǐng)軍隊(duì)包圍Hochos-terwitz的城堡。她知道，這個(gè)城堡坐落在懸崖峭壁上，堅(jiān)不可摧。直接攻擊,只會(huì)是個(gè)漫長(zhǎng)而無(wú)功的過(guò)程。對(duì)于城內(nèi)的守軍，外面有強(qiáng)大的部隊(duì)包圍，不可能突圍。供給遲早會(huì)成為問(wèn)題。這場(chǎng)戰(zhàn)役的取勝之道只能是讓守軍放棄。城內(nèi)指揮官殺了最后一頭牛，肚里塞滿大麥扔到城墻外敵營(yíng)前的空地。他認(rèn)為他會(huì)得到最終的成功,對(duì)方會(huì)放棄并離開(kāi)。在他的腦海里是一個(gè)非常強(qiáng)大的“行動(dòng)和結(jié)果”邏輯關(guān)系。讓我們嘗試用他的邏輯“如果…然后”做一個(gè)展開(kāi)。圍城TheSiege1334年，瑪格麗特·莫我們把整頭牛塞滿大麥扔給城外的軍隊(duì)圍城戰(zhàn)役結(jié)束檢查下圖的邏輯關(guān)系，畫(huà)出完整的邏輯樹(shù)敵人對(duì)圍城行動(dòng)開(kāi)始焦慮，并有另外的戰(zhàn)事需要介入。令敵人感覺(jué)城堡內(nèi)糧食充沛，無(wú)法在短期內(nèi)因饑餓而屈服。沿箭頭朗讀“如果…那么”，檢查各個(gè)框之間的邏輯關(guān)系。在下頁(yè)圖上完成我們把整頭牛塞滿大麥圍城戰(zhàn)役結(jié)束檢查下圖的邏輯關(guān)系，畫(huà)出完整我們把整頭牛塞滿大麥扔給城外的軍隊(duì)圍城戰(zhàn)役結(jié)束城外的軍隊(duì)會(huì)認(rèn)為我們城內(nèi)糧食充足持有充足糧食的人才會(huì)把食品扔出墻外敵人無(wú)法知道城內(nèi)的情況城外軍隊(duì)認(rèn)為城內(nèi)守軍可以堅(jiān)守相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間城外軍隊(duì)撤退糧食是決定守城時(shí)間長(zhǎng)度的重要因素城外軍隊(duì)已經(jīng)變得軍心渙散了城外軍隊(duì)有另外的戰(zhàn)事需要介入我們把整頭牛塞滿大麥扔給城外的軍隊(duì)圍城戰(zhàn)役結(jié)束城外的軍隊(duì)會(huì)認(rèn)TOC操作(生產(chǎn))任何目標(biāo)導(dǎo)向的機(jī)構(gòu)存在操作流程。而工廠（制造業(yè)）的操作不僅典型，而且復(fù)雜。通過(guò)工廠操作，來(lái)掌握TOC基本原理和方法是學(xué)習(xí)TOC管理方法的重要一步。124TOC操作(生產(chǎn))任何目標(biāo)導(dǎo)向的機(jī)構(gòu)存在操作流程。而工廠（制125持續(xù)改善流程中必提的三個(gè)問(wèn)題:改變什么？改變成什么？怎樣改？對(duì)問(wèn)題達(dá)成共識(shí)對(duì)解決方案達(dá)成共識(shí)持續(xù)改善流程（POOGI）確定具體的實(shí)施步驟20持續(xù)改善流程中必提的三個(gè)問(wèn)題:改變什么？改變成什么？怎樣126改變什么？對(duì)問(wèn)題達(dá)成共識(shí)21改變什么？對(duì)問(wèn)題達(dá)成共識(shí)操作(生產(chǎn))管理中的常見(jiàn)問(wèn)題

庫(kù)存太高

生產(chǎn)周期太長(zhǎng)訂單經(jīng)常不能準(zhǔn)時(shí)交付

計(jì)劃經(jīng)常變化

跟催頻繁………這些問(wèn)題在TOC術(shù)語(yǔ)中稱為“不良效應(yīng)”（UDEs）操作(生產(chǎn))管理中的常見(jiàn)問(wèn)題庫(kù)存太高這些問(wèn)題在TOC術(shù)語(yǔ)中主要原因是什么？原因是“變異”流程;技能;供貨商表現(xiàn)等.

原因是“生產(chǎn)管理模式”計(jì)劃和執(zhí)行的方法或是一種觀點(diǎn)另一種觀點(diǎn)讓我們通過(guò)模擬演練，來(lái)證明主要原因是“生產(chǎn)管理模式”；而不是“變異”主要原因是什么？原因是“變異”原因是“生產(chǎn)管理模式”或是一種客戶從不改變主意和要求需要的資源有保障員工技能良好且守紀(jì)律（管理要求能很好地執(zhí)行）沒(méi)有缺勤困擾供貨商永遠(yuǎn)按要求準(zhǔn)時(shí)交貨生產(chǎn)流程可靠

并且...如果我們的”模擬工廠”的環(huán)境是這樣的…客戶從不改變主意和要求如果我們的”模擬工廠”的環(huán)境是這樣的…設(shè)備和硬件從不出故障品質(zhì)極好，從不返工數(shù)據(jù)齊全準(zhǔn)確只要愿意，我們隨時(shí)可以變更我們的管理政策

管理這樣一個(gè)工廠，應(yīng)該非常容易!

是嗎?Let’ssee...如果我們的工廠的環(huán)境是這樣的…如果我們的工廠的環(huán)境是這樣的…131生產(chǎn)管理游戲模擬工廠（第一次）26生產(chǎn)管理游戲經(jīng)營(yíng)資料和要求經(jīng)營(yíng)費(fèi)用：3000元工作天數(shù)：36天每件產(chǎn)品最低限度出貨4件,

無(wú)上限（可以加工的訂單卡有12張）每種訂單承諾客戶的生產(chǎn)時(shí)間是10天（投料日起算）在制品：工作站A有3號(hào)產(chǎn)品訂單和4號(hào)產(chǎn)品訂單各一張，工作站B有1號(hào)產(chǎn)品訂單1張每一個(gè)工作站一天只能加工一道工序；不能代替其他工作站工作;投放原料當(dāng)天不能加工該訂單）經(jīng)營(yíng)資料和要求經(jīng)營(yíng)費(fèi)用：3000元工廠只有四個(gè)工作站,A,B,C,D工廠只生產(chǎn)四種產(chǎn)品:

#1,

#2,

#3,

#4產(chǎn)品的生產(chǎn)流程,分別為:產(chǎn)品#1:A-B-A-D產(chǎn)品#2:C-D-B-B產(chǎn)品#3:A-C-B-C產(chǎn)品#4:A-B-B-DACBD投料區(qū)出貨區(qū)生產(chǎn)管理游戲說(shuō)明每一產(chǎn)品在每一工作站的生產(chǎn)加工時(shí)間都為一天,

意味著每一產(chǎn)品的理論生產(chǎn)周期時(shí)間為四天#1#2#3#4工廠只有四個(gè)工作站,ACBD投料區(qū)出貨區(qū)生產(chǎn)管理游戲說(shuō)明每一產(chǎn)品基本數(shù)據(jù)產(chǎn)品售價(jià)

(元)材料成本

(元)制造程序期初WIP及所在位置#1275150ABAD機(jī)臺(tái)B前有1件#2375110CDBB#324090ACBC機(jī)臺(tái)A前有1件#430595ABBD機(jī)臺(tái)A前有1件產(chǎn)品基本數(shù)據(jù)產(chǎn)品售價(jià)

(元)材料成本

(元)制造程序期初WI135計(jì)劃要點(diǎn)__________________________________________________________________執(zhí)行要點(diǎn)________________各組討論并記錄下要點(diǎn)：30計(jì)劃要點(diǎn)各組討論并記錄下要點(diǎn)：模擬工廠（第一次演練）表現(xiàn)模擬工廠（第一次演練）表現(xiàn)績(jī)效#1組#2組#3組121212利潤(rùn)在制品價(jià)值最長(zhǎng)生產(chǎn)周期DDP績(jī)效#1組#2組#3組121212利潤(rùn)在制品價(jià)值最長(zhǎng)生產(chǎn)周期138討論沒(méi)有變異的工廠，工廠管理容易嗎？不容易，原因是什么？管理不容易的原因是因?yàn)椤白儺悺边€是“管理模式”33討論TOC操作(生產(chǎn))

－改變什么？核心問(wèn)題—TOC的現(xiàn)況圖(CRT)生產(chǎn)管理的沖突（學(xué)習(xí)“沖突圖”畫(huà)法）挑戰(zhàn)假設(shè)－“資源閑置是很大的浪費(fèi)”，深入操作（生產(chǎn)）內(nèi)部，觀察“環(huán)鏈”流程特征和達(dá)成最大生產(chǎn)力的關(guān)鍵。139TOC操作(生產(chǎn))

－改變什么？核心問(wèn)題—TOC的現(xiàn)況圖(C問(wèn)題是什么?DAD’BCTOC沖突圖—表達(dá)問(wèn)題的工具戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)/驅(qū)動(dòng)力執(zhí)行必要條件–為了達(dá)成A，我們必須滿足的要求作業(yè)行動(dòng)–必須執(zhí)行的決定、行為、政策以達(dá)到B或C的要求目標(biāo)–總體上我們的努力要達(dá)成的東西問(wèn)題是什么?DAD’BCTOC沖突圖—表達(dá)問(wèn)題的工具戰(zhàn)略戰(zhàn)問(wèn)題是什么?D抓緊時(shí)間拼命工作A家庭更幸福D’花足夠時(shí)間在配偶和孩子身上

B財(cái)務(wù)健康C家庭成員關(guān)系和諧TOC沖突圖—舉例(Couples’conflicts)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)/驅(qū)動(dòng)力執(zhí)行必要條件–為了達(dá)成A，我們必須滿足的要求作業(yè)行動(dòng)–必須執(zhí)行的決定、行為、政策以達(dá)到B或C的要求目標(biāo)–總體上我們的努力要達(dá)成的東西問(wèn)題是什么?DABCTOC沖突圖—舉例(Couples’c問(wèn)題是什么?DAD’BCTOC沖突圖—練習(xí)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)/驅(qū)動(dòng)力執(zhí)行必要條件–為了達(dá)成A，我們必須滿足的要求作業(yè)行動(dòng)–必須執(zhí)行的決定、行為、政策以達(dá)到B或C的要求目標(biāo)–總體上我們的努力要達(dá)成的東西問(wèn)題是什么?DAD’BCTOC沖突圖—練習(xí)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)生產(chǎn)上的問(wèn)題是什么?D.盡可能發(fā)料給有閑暇的工位A.工廠表現(xiàn)更好D‘按照客戶要求和生產(chǎn)能力發(fā)料B.控制成本我們做什么?用什么驅(qū)動(dòng)?C.兌現(xiàn)對(duì)客戶的承諾我們?cè)噲D做到什么?在D和D’之間無(wú)論我們?cè)鯓油讌f(xié)，模擬工廠總是不能達(dá)成最佳的表現(xiàn)。有信譽(yù)的企業(yè)必須讓客戶滿意資源閑置是很大的浪費(fèi)生產(chǎn)上的問(wèn)題是什么?D.A.D‘B.我們做什么?用什么驅(qū)動(dòng)?生產(chǎn)上的問(wèn)題是什么?A.工廠表現(xiàn)更好D‘按照客戶要求和生產(chǎn)能力發(fā)料B.控制成本D.盡可能發(fā)料給有閑暇的工位我們做什么?用什么驅(qū)動(dòng)?C.兌現(xiàn)對(duì)客戶的承諾我們?cè)噲D做到什么?資源閑置是很大的浪費(fèi)×生產(chǎn)上的問(wèn)題是什么?A.D‘B.D.我們做什么?用什么驅(qū)動(dòng)?B工作站堆積了太多的待加工訂單我們達(dá)不到夠高的準(zhǔn)時(shí)交貨率作業(yè)無(wú)法充分顧及客戶需要我們?cè)谥破诽嗄M工廠表現(xiàn)不佳的原因是什么?我們?cè)噲D讓每個(gè)人的表現(xiàn)夠好（減少待料損失）原因...B工作站我們達(dá)不到夠高的作業(yè)無(wú)法我們?cè)谥破诽嗄M工廠表現(xiàn)不執(zhí)行過(guò)程中有很多掙扎！模擬工廠表現(xiàn)不佳的原因是什么?我們?cè)噲D讓每個(gè)人的表現(xiàn)夠好（減少待料損失）計(jì)劃我們只能做即興發(fā)揮式的調(diào)整我們的計(jì)劃很快就變得不可行原因...執(zhí)行過(guò)程中模擬工廠表現(xiàn)不佳的原因是什么?我們?cè)噲D讓每個(gè)人的表那么,核心問(wèn)題是什么呢?我們的管理方法:計(jì)劃&執(zhí)行生產(chǎn)管理的模式執(zhí)行過(guò)程中有很多掙扎！我們?cè)噲D讓每個(gè)人的表現(xiàn)夠好（減少待料損失）計(jì)劃我們只能做即興發(fā)揮式的調(diào)整我們的計(jì)劃很快就變得不可行原因...那么,核心問(wèn)題是什么呢?我們的管理方法:執(zhí)行過(guò)程中我們?cè)噲D148改變成什么？對(duì)解決方案達(dá)成共識(shí)43改變成什么？有沒(méi)有更好的方式來(lái)計(jì)劃系統(tǒng)的運(yùn)作方式和控制執(zhí)行嗎?檢查一下TOC流程:”制約”的定義:任何東西它阻檔著系統(tǒng)達(dá)成更佳表現(xiàn)的。有沒(méi)有更好的管理方法?有沒(méi)有更好的方式來(lái)計(jì)劃系統(tǒng)的運(yùn)作方式和控制執(zhí)行嗎?有沒(méi)有更好1.找出系統(tǒng)的制約因素。

2.決定如何挖盡制約因素的潛能。3.令其它一切遷就以上的決定。4.為制約因素松綁。5.如果步驟4能成功地打破原有的制約因素，那么就要回頭到步驟1，千萬(wàn)不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。TheFiveFocusingSteps聚焦五步驟1.找出系統(tǒng)的制約因素。

TheFiveFocusi151生產(chǎn)管理游戲模擬工廠（第二次）46生產(chǎn)管理游戲152計(jì)劃(1)找出系統(tǒng)的制約因素______________________(2)決定如何挖盡制約因素的潛能______________________(3)令其它一切遷就以上的決定______________________執(zhí)行確?？蛻魸M意，10天內(nèi)交付___________各組討論并記錄下要點(diǎn)：47計(jì)劃各組討論并記錄下要點(diǎn)：第二次游戲結(jié)束按生產(chǎn)天數(shù)，統(tǒng)計(jì)完成訂單數(shù)量生產(chǎn)天數(shù)完成訂單數(shù)量4859667584第二次游戲結(jié)束按生產(chǎn)天數(shù)，統(tǒng)計(jì)完成訂單數(shù)量生產(chǎn)天數(shù)完成訂單數(shù)績(jī)效#1組#2組#3組121212利潤(rùn)在制品價(jià)值最長(zhǎng)生產(chǎn)周期DDP績(jī)效#1組#2組#3組121212利潤(rùn)在制品價(jià)值最長(zhǎng)生產(chǎn)周期模擬工廠（第二次演練）表現(xiàn)模擬工廠（第二次演練）表現(xiàn)156生產(chǎn)周期減少資源沒(méi)有改變達(dá)交率提升資源沒(méi)有改變利潤(rùn)增加資源沒(méi)有改變WIP減少可用資金增加——只是改變了運(yùn)作模式！二次演練的表現(xiàn)有重大轉(zhuǎn)變51生產(chǎn)周期減少資源沒(méi)有改變二次演練的表現(xiàn)有重大轉(zhuǎn)變播放電影《目標(biāo)》(改編自高德拉特同名小說(shuō))157521.找出系統(tǒng)的制約因素。

2.決定如何挖盡制約因素的潛能。3.令其它一切遷就以上的決定。4.為制約因素松綁。5.如果步驟4能成功地打破原有的制約因素，那么就要回頭到步驟1，千萬(wàn)不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。TheFiveFocusingSteps聚焦五步驟1.找出系統(tǒng)的制約因素。

TheFiveFocusi159如何改？確定具體的實(shí)施步驟54如何改？生產(chǎn)單客戶訂單每個(gè)資源參與緩沖管理產(chǎn)能在制品每個(gè)資源，實(shí)施“接力賽跑”工作準(zhǔn)則發(fā)放物料控制表：生產(chǎn)單#，產(chǎn)品#，交貨日期#，物料#，數(shù)量，發(fā)放日期時(shí)間……交貨緩沖負(fù)荷監(jiān)控此處的“保護(hù)性產(chǎn)能”始終將訂單看作瓶頸并加以保護(hù)保證順暢的必要條件在制品ABCDEFSDBR·BM(鼓/緩沖/繩·緩沖管理)解決方案生產(chǎn)單客戶訂單每個(gè)資源參與緩沖管理產(chǎn)能在制品每個(gè)資源，實(shí)施““鼓”排程－依訂單交付時(shí)間為序161“鼓”排程－依訂單交付時(shí)間為序56“緩沖”—訂單準(zhǔn)備/轉(zhuǎn)換/排隊(duì)/加工所需要的全部時(shí)間162緩沖時(shí)間是能夠保護(hù)訂單在規(guī)定時(shí)間完工的一段時(shí)間（Jobshop是用B機(jī)前的訂單數(shù)量表現(xiàn)的）初始設(shè)定：現(xiàn)行交貨時(shí)間的一半恰當(dāng)?shù)木彌_時(shí)間制造過(guò)程相當(dāng)平順太短的緩沖時(shí)間，混亂程度高太長(zhǎng)的緩沖時(shí)間，混亂程度高制造的混亂程度緩沖時(shí)間制造的混亂程度制造的混亂程度緩沖時(shí)間制造的混亂程度“緩沖”—訂單準(zhǔn)備/轉(zhuǎn)換/排隊(duì)/加工所需要的全部時(shí)間57緩沖“繩”－管控投料163TOC改善生產(chǎn)的本質(zhì)是，不僅要知道“什么該做”，還要知道“什么不該做”。管控投料是重要的生產(chǎn)紀(jì)律，工人要服從，老總同樣要服從（違反的害處是什么？）管控投料的難度在哪？“繩”－管控投料58TOC改善生產(chǎn)的本質(zhì)是，不僅要知道“什么PropertyofAOL-TimeWarnerBeep!Beep!TheRoadRunner－小鳥(niǎo)比比Or–“接力賽跑”工作準(zhǔn)則PropertyofAOL-TimeWarnerBee通過(guò)檢查訂單完成情況監(jiān)控生產(chǎn)的流程。根據(jù)訂單交期檢查產(chǎn)品是否已經(jīng)到達(dá)成品區(qū)。如果沒(méi)有到達(dá)，緩沖時(shí)間被消耗的時(shí)間比例是多少？緩沖消耗的時(shí)間分為3段，每段長(zhǎng)度占1/3,分別依緊急程度標(biāo)以綠色/黃色/紅色。管理層依照不同顏色決定工作優(yōu)先順序——唯一優(yōu)先系統(tǒng)每個(gè)資源參與緩沖管理BM（BufferManagement）緩沖管理投料交貨1/32/3通過(guò)檢查訂單完成情況監(jiān)控生產(chǎn)的流程。BM（BufferMa166訂單式生產(chǎn)(MTO)管理方案--

(1)找出：系統(tǒng)的制約因素是“客戶訂單”(2)挖盡：建立確?？蛻艚黄诘臋C(jī)制--SDBR·BM戰(zhàn)略：公司有極高的準(zhǔn)交率DDP>99%戰(zhàn)術(shù)：操作(生產(chǎn))實(shí)行SDBR·BM(3)遷就：采取10項(xiàng)具體措施1.以客戶訂單為“鼓”作排程2.設(shè)定生產(chǎn)緩沖時(shí)間(天)3.按照緩沖(顏色)狀態(tài)決定工單排序5.對(duì)重要原料的可得性作監(jiān)控6.落實(shí)日常緩沖管理中確定的糾正行動(dòng)7.每周進(jìn)行緩沖侵蝕分析作為持續(xù)改善行動(dòng)POOGI9.將重負(fù)荷資源列為潛在的瓶頸實(shí)施監(jiān)控10.設(shè)置恰當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)移批數(shù)量4.按交期和緩沖時(shí)間發(fā)放原料(繩)61訂單式生產(chǎn)(MTO)管理方案--

(1)找出：系統(tǒng)的制“TOC操作(生產(chǎn))”的討論TOC操作與你的工作關(guān)聯(lián)是什么？聯(lián)系你的工作，最大的收貨是什么？167“TOC操作(生產(chǎn))”的討論TOC操作與你的工作關(guān)聯(lián)是什么？168TOC財(cái)務(wù)與衡量“告訴我你怎樣衡量我，我就會(huì)告訴你將如何行事”。財(cái)務(wù)與衡量（績(jī)效管理）關(guān)系到：公司每一項(xiàng)與財(cái)務(wù)表現(xiàn)有關(guān)聯(lián)的活動(dòng)為決策者提供信息和法則63TOC財(cái)務(wù)與衡量“告訴我你怎樣衡量我，我就會(huì)告訴你將如何169財(cái)務(wù)/衡量決策行動(dòng)Or?公司所有重要的決策和行動(dòng)都關(guān)系到財(cái)務(wù)和衡量64財(cái)務(wù)/衡量決策行動(dòng)O170公司各方面的決策需要由財(cái)務(wù)部門提供支持：

公司系統(tǒng)整體表現(xiàn)評(píng)估

設(shè)備投資的評(píng)估

自制或外購(gòu)（選擇）的評(píng)估

“利潤(rùn)中心”評(píng)估

產(chǎn)品/服務(wù)盈利能力的評(píng)估這些評(píng)估的目的是改善公司達(dá)成更好的表現(xiàn)…65公司各方面的決策需要由財(cái)務(wù)部門提供支持：公司