團隊管理的幾個關鍵點

新木桶理論：團隊管理的3個關鍵點之間協作與配合的緊密度，同時團隊給成員提供的平臺也至關重要。有滋有味說經營，有趣有料話管理。大家好，歡迎來到同心動力趣知微咨詢課堂，我是今天的主講嘉賓董朝。相信大家對木桶理論都很熟悉，那么什么是新木桶理論呢，今年給大家分享一下。一只木桶能夠裝多少水正常情況下（指木桶的大小是一定的，也不斜放等）取決于三方面的因素：第一是每一塊木板的長度，最短的木板決定盛水量。第二是木板與木板之間的結合是否緊密。第三是有一個很好的桶底。第一個因素大家好理解；但如果木板與木板之間存在縫隙或縫這就是新木桶理論?，F代企業(yè)的團隊建設與新木桶理論有著異曲同工之妙：一個團隊的戰(zhàn)斗力，不僅取決于每一個成員的水平，也取決于成員與成員之間協作與配合的緊密度，同時團隊給成員提供的平臺也至關重要！1、“補短板”:團隊建設的重點之一在這里，我們先要明確一個概念：短板不單單指團隊中的人，也指團隊缺失的核心能力。最近在網絡上有讀到一些批判第一代木桶理論的文章，他們認為“補短板”沒有必要，而應該發(fā)揮團隊的“動態(tài)比較優(yōu)勢”。其實團隊要想強大，有兩個辦法，一個是學習馬太效應，揚長避短，然后“揚長補短”，迎頭趕上。所以說第一代木桶理論不是謬誤，也沒有過時。如果你的團隊不用“補短板”，那只能說明有些短板還沒有到阻礙團隊發(fā)展，讓團隊漏水的地步。上，因為在某一時段該能力的缺失就可能給企業(yè)致命的打擊。TCL波導手機代表的整個手機行業(yè)是很典型的例子，由于核心技術的缺失導致研發(fā)能力不足，使得企業(yè)在與國際大品牌的競爭中慘敗下來。我們再來看看“同城兄弟”——青島的海爾與海信。長期以來海信一直忍受著“月朗星稀”的煎熬，始終無法超越海爾，經過多年的苦心修煉，2005購科龍，通過整合科龍資源，補自己白電的短板。海信如果這塊短板能補好，加上其在黑電領域因為“信芯”而獲取的競爭優(yōu)勢，我們有理由相信它將真正具備與海爾抗衡的實力，青島家電頭把交椅的位置未來由誰坐就很難說了。我們假設當時被收購對象不是科龍而是一個黑電名牌，那收購方不可能是海信，而可能就是海爾了，因為海爾的“短板”正是黑電。另外，2005年海爾競購美泰克，正是說明了海爾急切地想補自1999年在美國設廠，海爾始終徘徊在美國通用、伊萊克斯等的天下。當然，理論是死的，而市場是活的！一個團隊在不同的階段，它要補的短板是不一樣的。而一個團隊在某一階段，它可能要均衡地提升各項能力，此時我們就不能去鉆“補短板”的牛角尖了。但無論如何，“補短板”的木桶理論對團隊建設有很大的借鑒作用。2、團隊協作與配合：團隊建設的重點之二那么，如何促進團隊的“緊密度”呢？首先，作為團隊負責人在工作過程中應善于營造團隊氛圍，提倡、鼓勵和強化每個人員的團隊精神；教導成員關注團隊目標，努力去完成團隊目標，防止個人主義思想蔓延。其次，團隊分工要好，合適的人站在合適的崗位。比如，木桶的A位置應該站一個足夠胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留縫隙，可是你安排了一個瘦骨如柴的人，即使他再高也不管用。有意識地強化領導的核心作用，使團隊成員自覺主動的團結在領導周圍，跟緊領導的步劃（這是“由內而外”的主動跟隨）；缺乏向心力的團隊必然是個人主義思想蔓延，一盤散沙的團隊；沒有向心雖然每個成員都“向心”，但由于聯結得不緊，成員之間就出現了縫隙，水也從箭頭的方向滲出。因此領導者必須加強控制，及時發(fā)現問題，及時調整隊伍，規(guī)范各項流程與制度，強化考核與激勵，確保團隊成員能緊密的結合在一起。第四，建設優(yōu)秀的團隊協作機制，強化團隊的協同作戰(zhàn)與互相支持。比如：1、團隊的分享機制。使不同成員積累的經驗能成為團隊共同的財富，促進團隊成員的溝通交流。2、抱怨創(chuàng)新機制。每一個企業(yè)、每一個團隊都會有抱怨，就象湖水會有波濤一樣，沒有抱怨的只會是一潭死水的團隊。但如果抱怨太多，不加以引導，那么波濤就會變成洪水猛獸！記住“抱怨是魔鬼，創(chuàng)新是天使”！通過建立抱怨創(chuàng)新機制，一方面解決抱怨，另一方面培養(yǎng)了團隊的創(chuàng)新氛圍。3、內部競爭機制。等。3、打造優(yōu)秀平臺：團隊建設的重點之三沒有好的桶底，木桶就象“竹籃打水一場空”；沒有好的平臺，團隊成員的才能就會被扼殺，團隊的戰(zhàn)斗力將蕩然無存。不同的成員就應該具備不同的能力，發(fā)揮著不同的作用，作為團隊的領導者即使能力再強也不可能大包大攬。團隊領導一旦不懂得授權，一方面自己會力不從心，另一方面團隊成員會因為無用武之地而選擇離去。“自己犯錯誤是可以原諒的，經理人犯錯誤卻是不可饒恕的”。還有一個原因是恨鐵不成鋼、期望值太高，老板們希望每一筆就逐漸收回權柄。孰不知，做品牌很多時候是需要“潤物細無聲”般的滲透與培育，需要一磚一瓦的積累。所以，授權也應該要有好的機制！一是在授權的同時明確受權人的責、權、利，制定好權限范圍（最好能夠量化）。二是設定要達到的效果，這個目標必須是雙方都能接受的，并經受權人確認，能定量的就定量，不能定量的就不要亂定量。三是屆定好主觀錯誤和客觀失誤。四是建立受權者——監(jiān)督人——監(jiān)督監(jiān)督人的監(jiān)管體系。其次，建立讓團隊成員施展才華的支持性系統。企業(yè)是一個系統，團隊是一個系統，一個團隊成員如果只有權力，但缺乏應有的支持，也不一定能打勝仗。比如一個企業(yè)的銷售部領命去攻打全國市場，賦予了他們應有的權力，但要做好全國市場，必須要有市場部的信息支持、智力支持，財務部的及時核銷、及時撥款的支持，研發(fā)部的不間斷的新品支持，生產部的保質保量的支持，物流部的及時到貨支持，以及高層領導指導市場、點撥思路的支持。歸納起來，團隊建設的支持性系統至少包括三個方面：一是信息支持，這里包括市場信息和公司內部的信息都必須及時、準確的讓團隊成員知會。隨著中國市場的國際化，競爭環(huán)境已是瞬息萬變，誰掌握的信息多，誰將掌握競爭的主動權。二是團隊其他成員的支持。程中及時發(fā)現問題，指導團隊成員解決問題。第三，為團隊成員提供個人發(fā)展的平臺。驗，這也驗證了為什么優(yōu)秀的團隊能讓平凡者成功的道理。另一方面是為成員提供上升的通道。近幾年，中國企業(yè)很流行果企業(yè)不能為優(yōu)秀員工鋪設上升的通道（也有技術級別的