2021秋期國開電大?？啤度肆Y源管理》十年期末考試案例問答題庫(分學(xué)期版)

[2021秋期]國開電大?？啤度肆Y源管理》十年期末考試案例問答題庫(分學(xué)期版)資料整理于2021年11月13日，涵蓋了2010年1月至2021年7月中央電大期末考試的全部試2021年7月試題及答案[案例]MBA等于高層管理者嗎?2021年1月試題及答案[案例]某電子公司的績效考核與薪酬管理化；不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(1)結(jié)合案例，請問績效管理一般包括哪些步驟?(15分)(2)請問基本工資制度的設(shè)計包括哪些程序?(15分)答；基本工資制度的設(shè)計由下面7個程序或步驟組成：2020年7月試題及答案[案例]招聘中層管理者的困難產(chǎn)過程，因為許多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司本來一貫是嚴(yán)格地(2)公司要想留住高素質(zhì)的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設(shè)的原則是什么?[案例]蘇澳玻璃公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)(如財務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等)。職能部門制定和實施行動方案過程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，的預(yù)測，制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了50%,跨地區(qū)的人員調(diào)動也大大減少。另外，從內(nèi)部選選拔工作任職者人選的時間也減少了50%,并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率要在以下14個方面做出書面報告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職其他來源；工作中的問題與難點；組織問題及其他方面(如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹(1)根據(jù)該案例，請問編制人力資源規(guī)劃的工作程序是怎樣的?并對每一步驟做出說明。(2)蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。那么在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務(wù)是什么?第二,檢查發(fā)展目標(biāo)和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標(biāo)和價值觀，是穩(wěn)定的生活還是要創(chuàng)2019年7月試題及答案[案例]蘇澳玻璃公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案過程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資摞規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素(如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可預(yù)測的，它們將直接影響到預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。蘇澳公司的四名人事管理人得該層次上人員空缺減少了50%,跨地區(qū)的人員調(diào)動也大大減少。另外，從內(nèi)部選選拔工作任職者人選的時間也減少了50%,并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到進(jìn)行檢查評價。這一過程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面做出書面報14個方面與預(yù)測(規(guī)劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径仍陬愋?。在作這種預(yù)測時要細(xì)心地評估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運動模式。不過，或剩余。這兩步實際上也是一個人力資源規(guī)劃的管理決策過程。⑤評估規(guī)(2)蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。那么在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務(wù)是什么?答：①建立明確的職業(yè)認(rèn)同。個體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作組織要明確我生活、朝哪個方向發(fā)展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在2019年1月試題及答案[案例]劉先生與網(wǎng)絡(luò)公司的薪酬糾紛前年，劉先生被一家網(wǎng)絡(luò)公司聘為部門經(jīng)理。轉(zhuǎn)正后月薪6000元。一年之后，他的薪水被降到了3100元，這讓他無法接受。他與單位發(fā)生了爭執(zhí)，又過了一個月，單位以“工作不負(fù)責(zé)任、消極怠工”為由通知他待崗，待崗工資是600元，劉先生憤而辭職。很快這起糾紛鬧到了玄武區(qū)法院?！拔覀兏鶕?jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要調(diào)整了他的工作崗位，相應(yīng)地降低了他的工資標(biāo)準(zhǔn)，而并非賠償2萬多元。答：認(rèn)真貫徹《勞動合同法》,進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平：勞動合同法中對員工的崗位2018年7月試題及答案[案例]MBA等于高層管理者嗎?是從國外學(xué)成回國的MBA研究生。但是，在實現(xiàn)自己遠(yuǎn)大抱負(fù)、報效祖國的道路上，他們會遇到重新定位的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能?為什么我會遇到這些意想不到的問題?下一步如何發(fā)展?一家職業(yè)咨詢中心接待了兩位在國外學(xué)MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自己的客觀評價，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。于先生，36歲，2006年學(xué)成歸響。經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問題，分析問題理性而劃性較強的同事和下屬相配合，需要增強情緒穩(wěn)定性。齊先生，29歲，2008年學(xué)成歸國，現(xiàn)在一家著(1)用職業(yè)選擇理論來看于先生和齊先生兩個人對于高管職位存在著差異，那么帕爾森的“職業(yè)一明學(xué)了MBA并不一定就能擔(dān)任高管。帕爾森的理論的內(nèi)涵是在清楚認(rèn)識、了解個人主觀條件和職業(yè)需求(2)學(xué)了MBA的個體應(yīng)把自我的發(fā)展和組織的目標(biāo)結(jié)合起來，在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務(wù)是什么?生活、朝哪個方向發(fā)展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人2018年1月試題及答案[案例]蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃蘇澳公司曾為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的市場與銷售部、財務(wù)部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時也作為直線管理人員制定行動方案行動方案的過程(如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實行工作輪換等)是比較復(fù)雜的，因為這一過程會涉及到不同些因素(如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可預(yù)測的，它們將直接影響到預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經(jīng)理層的管理人員的定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了50%,跨地區(qū)的人員調(diào)動也大大減少。另外，從內(nèi)部選選拔工作任職者人選的時間也減少了50%,并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，利于公司對人力資源規(guī)劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事作中的問題與難點；組織問題及其他方面(如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等)。同時、他們必須指出上述14個方面與預(yù)測(規(guī)劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能管的職能部門進(jìn)行檢查。在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點工作②預(yù)測未來的人力資源需求，即預(yù)測由未來工作崗位的性質(zhì)和要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類(2)蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務(wù)2017年6月試題及答案[案例]劉先生與網(wǎng)絡(luò)公司的薪酬糾紛前年，劉先生被一家網(wǎng)絡(luò)公司聘為部門經(jīng)理。轉(zhuǎn)正后月薪6000元。一年之后，他的薪水被降到了3100元，這讓他無法接受。他與單位發(fā)生了爭執(zhí)，又過了一個月，單位以“工作不負(fù)責(zé)任、消極怠工”為由通知他待崗，待崗工資是600元，劉先生憤而辭職。很快這起糾紛鬧到了玄武區(qū)法院?！拔覀兏鶕?jù)賠償2萬多元.答：認(rèn)真貫徹《勞動合同法》,進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平：勞動合同法中對員工的崗位2017年1月試題及答案[案例]蘇澳玻璃公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時也作為直線管理人員制定行動方案案過程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資摞規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素(如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可預(yù)測的，它們將直接影響到預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。蘇澳公司的四名人事管理人得該層次上人員空缺減少了50%,跨地區(qū)的人員調(diào)動也大大減少。另外，從內(nèi)部選選拔工作任職者人選的時間也減少了50%,并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到進(jìn)行檢查評價。這一過程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面做出書面報14個方面與預(yù)測(規(guī)劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T(2)蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。那么在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體答：①建立明確的職業(yè)認(rèn)同。個體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作組織要明確我生活、朝哪個方向發(fā)展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在2016年7月試題及答案[案例]蘇澳玻璃公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃蘇澳公司曾為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時也作為直線管理人員制定行動方案行動方案的過程(如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實行工作輪換等〉是比較復(fù)雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門員工的工作輪換到市場與銷售部詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了50%,跨地區(qū)的人員調(diào)動也大大減少。另外，從內(nèi)部選選拔工作任職者人選的時間也減少了50%,并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，個方面做出書面報告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況主要職位空缺及候選人其他職位空缺及候選人多余人員的數(shù)量自然減員；人員調(diào)入人員調(diào)；內(nèi)部變動率招聘人數(shù)勞動力其他來源作中的問題與難點組織問題及其他方面〈如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察需求。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。④制定能滿足人力資原需求的政缺或剩余。這兩步實際上也是一個人力資源規(guī)劃的管理決策過程。@評估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計規(guī)劃的有效性，為了做好這種評估，規(guī)撾人員有必要首先(2)蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。那么在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務(wù)是什么?生活、朝哪個方向發(fā)展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人2016年1月試題及答案[案例]某電子公司薪酬發(fā)放方案化；不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績基本工資十崗位工資X公司系數(shù)錯部門系數(shù)錯個人績效系數(shù)答：基本工資制度的設(shè)計由7個程序或步驟組成：第一步，組織付酬原則與政策的制定；第二步，工作(2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學(xué)、進(jìn)取，促進(jìn)公司和員工共同進(jìn)步。發(fā)放薪酬必須遵守《勞動合同法》,那么如何認(rèn)真貫徹執(zhí)行這一法律，并進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人答：認(rèn)真貫徹《勞動合同法》,進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平①及時訂立具有約束力的《勞2015年7月試題及答案[案例]蘇澳公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃情況，并估計在預(yù)測年度，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。上述結(jié)果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎(chǔ)。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程(如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實行工作輪換等)是比較復(fù)雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門A員工的輪換到市場與銷售部工作的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)(如財務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等)。職能部門制定和實施行動方案過程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素(如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可預(yù)測的，它們將直接影響到預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經(jīng)理層的管理人員的職位空缺做出了較準(zhǔn)確的預(yù)測，制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了50%,跨地區(qū)的人員調(diào)動也大大減少。另外，從內(nèi)部選拔工作任職者人選的時間也減少了50%,并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進(jìn)。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對人力資源規(guī)劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評價。這一過程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面做出書面報告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動率；招聘人數(shù)；勞動力其他來源；工作中的問題與難點；組織問題及其他方面(如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等)。同時、他們必須指出上述14個方面與預(yù)測(規(guī)劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見。在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進(jìn)行檢查。在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報上級主管審批。問答題：(1)根據(jù)該案例，請問編制人力資源規(guī)劃的工作程序是怎樣的?答：編制人力資源規(guī)劃的工作程序人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項重要工作，在人力資源管理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。具體來說，人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個步驟：①預(yù)測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構(gòu)成勞動力隊伍的人員數(shù)目和類型。在作這種預(yù)測時要細(xì)心地評估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運動模式。不過，供給預(yù)測僅僅與組織內(nèi)部的人力資源有②預(yù)測未來的人力資源需求，即預(yù)測由未來工作崗位的性質(zhì)和要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類③供給與需求的平衡。將人力資源需求和內(nèi)部供給的預(yù)測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。④制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實際上也是一個人力資源規(guī)劃的管理決策過程。⑤評估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計規(guī)劃的有效性，為了做好這種評估，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標(biāo)準(zhǔn)。(2)蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。那么在職業(yè)生涯的發(fā)展中，組織和個體的共同任務(wù)是什么?答：在職業(yè)生涯的發(fā)展中，組織和個體的共同任務(wù)是：①建立明確的職業(yè)認(rèn)同。個體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。②檢查發(fā)展目標(biāo)和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標(biāo)和價值觀，是穩(wěn)定的生活還是要創(chuàng)立新的生活、朝哪個方向發(fā)展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人2015年1月試題及答案效率維持在低速上運行，而且管理人員與員工始終處于對立的情緒狀態(tài)。面對這種情況，1924年11月-1927年4月，美國科學(xué)家應(yīng)邀到芝加哥電器公司進(jìn)行研究，尋找影響工作效率的主要因素。在霍桑工廠工人中，他們作了一系列的實驗研究，簡稱霍桑實進(jìn)行照明實驗的目的是探討工作途徑與工作效率之間的關(guān)系，實驗組由15瓦改變?yōu)?0瓦，而對照組不變。觀察比較兩組的工作效率后發(fā)現(xiàn)，實驗組改善照明途徑后，效率明顯高于對照組，但隨后兩組差距越來越小，最后持平。另一方面，當(dāng)實驗組的燈泡由60瓦再次改回原來的15瓦時，工作效率仍然保持與60瓦時一樣。在工間休息時免費提供茶點等措施，結(jié)果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)量顯著提供。但2個月后突然又取消了這些福利措施，(1)研究者們按照社會人假設(shè)思想，通過霍桑實驗提出了人際關(guān)系理論，并在此基礎(chǔ)上從人性的角答：人本管理的基本內(nèi)容：①人的管理第一；②以激勵為主要方式；③建立和諧的人際關(guān)系；④積極2014年7月試題及答案答：基本工資制度的設(shè)計由7個程序或步驟組成。(2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學(xué)、進(jìn)取，促進(jìn)公司和員工共同進(jìn)步。發(fā)放薪酬必須遵守《勞動合同法》,那么如何認(rèn)真貫徹執(zhí)行這一法律，并進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平?①及時訂立具有約束力的《勞動合同》,避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。根據(jù)《勞動合同法》務(wù)。根據(jù)《調(diào)解仲裁法》的規(guī)定.,用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、2014年1月試題及答案化；不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與②根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部答：基本工資制度的設(shè)計由7個程序或步驟組成。(2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學(xué)、進(jìn)取，促進(jìn)公司和員工共同進(jìn)步。發(fā)放薪酬必須遵守<勞動合同法》,那么如何認(rèn)真貫徹執(zhí)行這一法律，①及時訂立具有約束力的《勞動合同》,避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。根據(jù)《勞動合同法》算勞動者工作年限等決定發(fā)生爭議的，由用人單位負(fù)舉證③在決定有關(guān)勞動報酬、勞動安全衛(wèi)生、保險福利、職工培訓(xùn)等直接涉及勞動者我們認(rèn)為，在實施<勞動合同法》的過程中，與其規(guī)避，還不如順應(yīng)法律規(guī)定，借助實施新法的契2013年7月試題及答案[案例]蘇澳玻璃公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃近年來蘇澳玻璃公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基門里制定和實施行動方案的過程(如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實行工作輪換等)是比較復(fù)雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門a員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)(如財務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等)。職能部門制定和實施行動方案過程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素(如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可預(yù)測的，它們將直接影響到預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經(jīng)理層了較準(zhǔn)確的預(yù)測，制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了so%,跨地區(qū)的人員調(diào)動也大大減少。另外，從內(nèi)部選拔工作任職者人選的時間也減少了so%,并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員評價。這一過程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面做出書面報告：各職減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動率；招聘人數(shù)；勞動力其他來源；工作中的問題與難點；組織問題及其他方面(如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等)。同時、他們必須指出上述14個方面與預(yù)測(規(guī)劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見。在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進(jìn)行檢查。在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報上級主管審批。(1)根據(jù)該案例，請問編制人力資源規(guī)劃的工作程序是怎樣的?答：編制人力資源規(guī)劃的工作程序。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項重要工作，在人力資源管理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。具體來說，人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個步驟：①預(yù)測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構(gòu)成勞動力隊伍的人員數(shù)目和類型。在作這種預(yù)測時要細(xì)心地評估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運動模式。不過，供給預(yù)測僅僅與組織內(nèi)部的人力資源有②預(yù)測未來的人力資源需求，即預(yù)測由未來工作崗位的性質(zhì)和要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類③供給與需求的平衡。將人力資源需求和內(nèi)部供給的預(yù)測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。④制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實際上也是一個人力資源規(guī)劃的管理決策過程。⑤評估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計規(guī)劃的有效性，為了做好這種評估，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標(biāo)準(zhǔn)。(2)蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。那么在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務(wù)是什么?答：在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務(wù)是：①建立明確的職業(yè)認(rèn)同。個體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我方能夠提供什么樣的工作和職位。②檢查發(fā)展目標(biāo)和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標(biāo)和價值觀，是穩(wěn)定的生活還是要創(chuàng)立新的生活、朝哪個方向發(fā)展。組織要明確我方需要什么人，什么價值觀的人在本組織里有良好發(fā)展的可能?③針對組織來說，要努力幫助員工滿足自我實現(xiàn)的需要。[案例]海爾的培訓(xùn)之道海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”,這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)涵。對于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過海爾的內(nèi)部新聞機構(gòu)《海爾人》報進(jìn)行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是員工互動培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、案例等來設(shè)釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識?！跋录壦刭|(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責(zé)任!”對于集團(tuán)內(nèi)各級管理人員，培訓(xùn)下級是其職責(zé)范圍內(nèi)的項目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)者亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培}I}平臺、提供培訓(xùn)資源，并按期對部下進(jìn)行培訓(xùn)。特別是集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的培訓(xùn)安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進(jìn)行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反映出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動態(tài)考核，到現(xiàn)場進(jìn)行的“即時培訓(xùn)”模式來進(jìn)行。具體地說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡或最劣事跡),當(dāng)日利用班后的時間立即(不再是原來的停下工作集中式的培訓(xùn))在現(xiàn)場進(jìn)行案例剖析，針對案例中反映出的向題或模式，來統(tǒng)一人員的行動、觀念、技能，然后利用現(xiàn)人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8號(2)海爾職業(yè)生涯規(guī)劃相適應(yīng)的培訓(xùn)海爾集團(tuán)自創(chuàng)建以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層務(wù)副總裁柴永林，是在20世紀(jì)80年代中期企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。進(jìn)廠時企業(yè)根本沒有給他的課，到一線去鍛煉(派他到檢驗處長、分廠廠長崗位),邊干邊學(xué)，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗。在較(1)這是一個關(guān)于員工培訓(xùn)的案例，請問何謂培訓(xùn)?對員工的培訓(xùn)管理分為幾個過程?培訓(xùn)管理有五個過程：①分析培訓(xùn)需求；②制定培訓(xùn)技術(shù)；③設(shè)計培訓(xùn)課(2)不同的培訓(xùn)方法得到的培訓(xùn)效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓(xùn)方法時培訓(xùn)方法的選擇原則是，決定培訓(xùn)目標(biāo)，比較不同培訓(xùn)方法對學(xué)習(xí)與成果[案例]昆騰(Quantum)公司的人力資源管理戰(zhàn)略昆騰公司成立于1980年，位于美國加州硅谷，是一家面向計算機生產(chǎn)商和終端用戶計算機的硬盤供應(yīng)商。它的銷售額超過58億美元，員工超過6800人。經(jīng)過激烈的市場競爭，昆騰公司成為20世紀(jì)80年代行業(yè)內(nèi)55家大企業(yè)中存活下來的6家企業(yè)之一。由于其目前仍然保持穩(wěn)健成長，因此被視為行戰(zhàn)略目標(biāo)包括：(1)持續(xù)地增加公司的價值。(2)持續(xù)地增加市場份額。(3)創(chuàng)造一家公司，使之具有不豪感；逐步灌輸一種友情的觀念；確保每位員工都有可能實現(xiàn)在其中典型的做法有：員工績效管理的“九條原則”,基于行為的結(jié)構(gòu)化人員甄選模式，構(gòu)建起靈活的任(1)昆騰公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)制訂了哪些人力資源管理戰(zhàn)略?(2)人力資源管理戰(zhàn)略的制定包括哪幾大環(huán)節(jié)?并對每個環(huán)節(jié)給予解釋。2012年1月試題及答案[案例]某電子公司薪酬發(fā)放方案強調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)答：基本工資制度的設(shè)計由7個程序或步驟組成。(2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學(xué)、進(jìn)取，促進(jìn)公司和員工共同進(jìn)步。發(fā)放薪酬必須遵守《勞動合同法》,那么如何認(rèn)真貫徹執(zhí)行這一法律，并進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人答：認(rèn)真貫徹《勞動合同法》,進(jìn)一步提升和改進(jìn)企①及時訂立具有約束力的《勞動合同》,避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。根據(jù)《勞動合同法》務(wù)。根據(jù)<調(diào)解仲裁法》的規(guī)定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發(fā)生爭議的，由用人單位負(fù)舉證2011年7月試題及答案[案例]蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃和實施行動方案的過程(如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實行工作輪換等)是比較復(fù)雜的，因為這一過程會涉及與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)(如財務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等)。職能部門制定和實施行動方案過程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素(如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可預(yù)測的，它們將直接影響到預(yù)測結(jié)確的預(yù)測，制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了so%,跨地區(qū)的人員調(diào)動也大大減少。另外，從內(nèi)部選拔工作任職者人選的時間也減少了50%,并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選均要在以下14個方面做出書面報告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部力其他來源；工作中的問題與難點；組織問題及其他方面(如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等)。同時、他們必須指出上述14個方面與預(yù)測(規(guī)劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見。在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進(jìn)行檢查。在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報上級主管審批。(1)根據(jù)該案例，請問編制人力資源規(guī)劃的工作程序是怎樣的?答：編制人力資源規(guī)劃的工作程序：人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項重要工作，在人力資源管理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。具體來說，人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個步驟：①預(yù)測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構(gòu)成勞動力隊伍的人員數(shù)目和類型。在作這種預(yù)測時要細(xì)心地評估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運動模式。不過，供給預(yù)測僅僅與組織內(nèi)部的人力資源有②預(yù)測未來的人力資源需求，即預(yù)測由未來工作崗位的性質(zhì)和要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類③供給與需求的平衡。將人力資源需求和內(nèi)部供給的預(yù)測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。④制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實際上也是一個人力資源規(guī)劃的管理決策過程。⑤評估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計規(guī)劃的有效性，為了做好這種評估，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標(biāo)準(zhǔn)。(2)蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。那么在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務(wù)是什么?答：在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務(wù)是：①建立明確的職業(yè)認(rèn)同。個體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。②檢查發(fā)展目標(biāo)和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標(biāo)和價值觀，是穩(wěn)定的生活還是要創(chuàng)立新的生活、朝哪個方向發(fā)展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能?③針對組織來說，要努力幫助員工實現(xiàn)自我。2011年1月試題及答案日本音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對中層干部以及工作環(huán)境產(chǎn)生極大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育、改善工作環(huán)境等的構(gòu)想出現(xiàn)。由于對部屬的工作態(tài)度不滿意，就會產(chǎn)生重新教育部屬的動機，這也是管理者想要“重新塑造中層干部”的意愿，簡單地說，就是塑造管理者能使用的中層干部。這樣一來，這些中層干部常會和企業(yè)界所要求的人才完全脫節(jié)，而只是單純憑管理者的意思塑造出一個“很聽話和什么事都肯做的中層干部”。這種想法如果擴展到整個企業(yè)界的人事管理上，就會使組織里的每個成員，只是墨守成規(guī)地完成上司的命令而毫無變化。雖然領(lǐng)導(dǎo)效率會提高，然而其缺乏判斷及思考的能力，也將成為阻礙公司發(fā)展的絆腳石。人才的培育是因為公司的需要。然而如何培育，卻不能僅靠管理者的意愿，想怎樣就怎樣。必須讓中層干部能表現(xiàn)他的才華，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目標(biāo)。更重要的是，要培育企業(yè)界所需要的人才。所以，以更具效率的方式來培育人才，才是管理者網(wǎng)羅人才的重點。在野口音光的培訓(xùn)觀念中，中層干部訓(xùn)練的目的有三：(1)訓(xùn)練中層干部成為辦事能力很強的人，因此必須給予中層干部實際學(xué)習(xí)的機會，同時也要訓(xùn)練識是否明了?因為就算有長時間的工作經(jīng)驗，誰也無法完全了解真正的工作內(nèi)容，況且人都會有惰性，(2)形成工作單位的文化，也就是小集團(tuán)的活性化。借此增進(jìn)中層干部們的轉(zhuǎn)化團(tuán)結(jié)精神以及相互(3)訓(xùn)練中層干部成為企業(yè)界的中流砥柱。盡管企業(yè)界不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負(fù)責(zé)(1)這是一個關(guān)于員工培訓(xùn)的案例，請問何謂培訓(xùn)?對員工的培訓(xùn)管理分為幾個過程?(2)不同的培訓(xùn)方法得到的培訓(xùn)效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓(xùn)方法時培訓(xùn)方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱為傳統(tǒng)培訓(xùn)2010年7月試題及答案[案例]某電子公司薪酬發(fā)放方案強調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)③按以下方案確定各位員工的工資額，并按此