供應(yīng)鏈管理復(fù)習(xí)資料271888088

供應(yīng)鏈管理復(fù)習(xí)資料2718880881、 JIT〔準(zhǔn)時(shí)制［在精確測(cè)定生產(chǎn)各工藝環(huán)節(jié)作業(yè)效率的前提下按訂單準(zhǔn)確的打算，排除一切無(wú)效作業(yè)與白費(fèi)為目標(biāo)的一種治理模式。2、 ERP〔企業(yè)資源打算〕：在MRP2的基礎(chǔ)上，通過前饋的物流和反饋的信息流、資金流、把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及供應(yīng)商的資源整合在一起，表達(dá)完全按用戶需求進(jìn)行經(jīng)營(yíng)治理的一種全新的治理方法。3、 供應(yīng)鏈治理環(huán)境:是指有供需業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)構(gòu)成了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)固的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，供應(yīng)鏈企業(yè)之間通過因特網(wǎng)或EDI傳遞有關(guān)信息，每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)都有自己的網(wǎng)站，企業(yè)與企業(yè)之間有著一定的運(yùn)作協(xié)定，相互之間已形成一種合作伙伴關(guān)系.4、 延遲化策略重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝以使流程中形成多個(gè)產(chǎn)品的差異點(diǎn)盡可能向后延遲的策略。5、 ABC分類治理法是將庫(kù)存物品按品種和占用資金的多少分為重要的庫(kù)存〔A類［、一樣重要的庫(kù)存和不重要的庫(kù)存三個(gè)等級(jí)，然后針對(duì)不同等級(jí)分別進(jìn)行治理與操縱。6、 牛鞭效應(yīng)：是由于供應(yīng)鏈的信息流從末端向源端傳遞時(shí)，信息扭曲會(huì)逐步放大，導(dǎo)致需求信息的波動(dòng)越來(lái)越大。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上專門像一條甩起的牛鞭，故稱為牛鞭效應(yīng)。7、 ABC庫(kù)存治理法：將庫(kù)存物品按品種和占用資金的多少分為重要的庫(kù)存〔A類〕、一樣重要的庫(kù)存和不重要的庫(kù)存三個(gè)等級(jí)，然后針對(duì)不同等級(jí)分別進(jìn)行治理與操縱。8、 ECR〔有效客戶反應(yīng)〕：以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費(fèi)用為原那么，能及時(shí)做出準(zhǔn)確反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最正確化的一種供應(yīng)鏈治理戰(zhàn)略。9、 供應(yīng)商治理庫(kù)存(VendorManagedInventory,VMI)是供應(yīng)鏈治理實(shí)踐的一種，它是指由供應(yīng)商按照預(yù)期需求以及事先達(dá)成的最高和最低庫(kù)存水平，代表買方組織對(duì)庫(kù)存進(jìn)行監(jiān)督、規(guī)劃和治理。10、 績(jī)效評(píng)判標(biāo)桿：以那些出類拔萃的企業(yè)作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和治理措施等方面的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量評(píng)判和比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效達(dá)到優(yōu)秀水平的緣故，在此基礎(chǔ)上選取改進(jìn)的最優(yōu)策略。11、 供應(yīng)鏈治理：指對(duì)供應(yīng)商、制造商、分銷商和物流者等各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有效的開展集成化治理，以正確的時(shí)刻、數(shù)量、地點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品制造和分銷，提高系統(tǒng)效率，促使成本最小化并提高消費(fèi)者中意度和服務(wù)水準(zhǔn)的治理方法。簡(jiǎn)答題1、 簡(jiǎn)述供應(yīng)鏈的類型有哪些？答案要點(diǎn)：〔1〕企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈；〔2〕產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈；〔3〕全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈。2、 簡(jiǎn)述選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的常用方法？答案要點(diǎn)：〔1〕直觀判定法；〔2〕招標(biāo)法；〔3〕協(xié)商選擇法；〔4〕采購(gòu)成本比較法；〔5〕ABC成本法；〔6〕層次分析法；〔7〕神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法。3、 簡(jiǎn)述庫(kù)存治理的核心問題、宗旨和目標(biāo)？答案要點(diǎn)：庫(kù)存治理的核心問題是庫(kù)存操縱。庫(kù)存治理的宗旨和目標(biāo)是在保證供應(yīng)的前提下盡可能的降低成本。4、 簡(jiǎn)述業(yè)務(wù)外包中存在的問題？答案要點(diǎn)：〔1〕可能會(huì)增加企業(yè)責(zé)任外移；〔2〕挫傷職職員作積極性；〔3〕知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題；〔4〕外包企業(yè)的忠誠(chéng)度問題；〔5〕外包商選擇問題。5、 簡(jiǎn)述供應(yīng)鏈戰(zhàn)略治理合作關(guān)系的特點(diǎn)？答案要點(diǎn)：〔1〕個(gè)體的優(yōu)秀性；〔2〕相互依靠性；〔3〕信息共享；〔4〕共同投資；〔5〕制度化。6、 簡(jiǎn)述供應(yīng)鏈治理的目標(biāo)？答案要點(diǎn)：〔1）高效率反應(yīng)；〔2）實(shí)施營(yíng)銷整合；〔3）降低不確定性；〔4）有機(jī)結(jié)合物流、信息流、資金流。7、 簡(jiǎn)述供應(yīng)鏈集成所面臨的問題有哪些？答案要點(diǎn)：〔1）難以形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；〔2）跨企業(yè)的安全性的問題；〔3）難以和企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)集成8、 簡(jiǎn)述企業(yè)持有的庫(kù)存按庫(kù)存的目的進(jìn)行分類能夠分為幾類？答案要點(diǎn)：〔1）周轉(zhuǎn)庫(kù)存；〔2）保險(xiǎn)庫(kù)存〔安全庫(kù)存）；〔3）季節(jié)性儲(chǔ)備。9、 簡(jiǎn)述物流組織進(jìn)展的三個(gè)時(shí)期？答案要點(diǎn)：〔1）傳統(tǒng)物流治理組織結(jié)構(gòu)；〔2）物流功能獨(dú)立的組織形式；〔3）一體化物流組織形式。10、 簡(jiǎn)述供應(yīng)鏈物流治理的差不多策略？答案要點(diǎn)：〔1）建立集中型物流系統(tǒng)；〔2）縮短供應(yīng)鏈；〔3）采納延遲供應(yīng)機(jī)制；〔4）實(shí)行拉動(dòng)型的供應(yīng)鏈。11、 簡(jiǎn)述供應(yīng)鏈治理的特點(diǎn)有哪些？答案要點(diǎn)：〔1）以滿足顧客為核心；〔2）新型合作競(jìng)爭(zhēng)理念；〔3）以現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為支撐12、 簡(jiǎn)述客戶治理治理的差不多目標(biāo)？答案要點(diǎn)：〔1）研究用戶和市場(chǎng)，是企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)更明確；〔2）解決如何提供更快速和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，以吸引和開發(fā)客戶；〔3）通過客戶研究，確定企業(yè)的治理機(jī)制和治理內(nèi)容；〔4）通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的全面治理，降低企業(yè)的成本。13、 簡(jiǎn)述供應(yīng)鏈治理體系下物流治理的特點(diǎn)？答案要點(diǎn)：〔1）整體性；〔2）提高了物流系統(tǒng)的快速反應(yīng)能力；〔3）增進(jìn)了物流系統(tǒng)的無(wú)縫連接；〔4）提高了顧客的滿足程度；〔5）物流服務(wù)方式的多樣化。14、 簡(jiǎn)述供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟按照聯(lián)合的職能分類能夠分為幾類？答案要點(diǎn)：〔1）資源補(bǔ)缺型供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟；〔2）市場(chǎng)營(yíng)銷型供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟；〔3）聯(lián)合研制型供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟。15、 簡(jiǎn)述ABC分類治理法？答案要點(diǎn)：ABC分類治理法是把庫(kù)存物品占庫(kù)存量的百分比和改種物品占庫(kù)存金額百分比的大小為標(biāo)準(zhǔn)，劃分為ABC三類。A類：品種及數(shù)量少，而占用資金多的項(xiàng)目；B類：品種數(shù)量較多，比較值錢的項(xiàng)目；C類：一些零碎的、種類專門多，但不值錢的項(xiàng)目。16、 簡(jiǎn)述供應(yīng)鏈體系的設(shè)計(jì)策略？答案要點(diǎn)：〔1）基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈涉及策略；〔2）基于成本的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略；〔3）基于多代理的集成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略17、 簡(jiǎn)述外包業(yè)務(wù)的要緊類型？答案要點(diǎn)：〔1）生產(chǎn)外包；〔2）研發(fā)外包；〔3）營(yíng)銷外包；〔4）人力資源外包；〔5）物流外包；〔6）信息技術(shù)〔IT）外包。18、 簡(jiǎn)述ABC分類治理法？答案要點(diǎn)：ABC分類治理法是把庫(kù)存物品占庫(kù)存量的百分比和改種物品占庫(kù)存金額百分比的大小為標(biāo)準(zhǔn)，劃分為ABC三類。A類：品種及數(shù)量少，而占用資金多的項(xiàng)目；B類：品種數(shù)量較多，比較值錢的項(xiàng)目；C類：一些零碎的、種類專門多，但不值錢的項(xiàng)目。19、 簡(jiǎn)述供應(yīng)鏈物流的要緊運(yùn)作模式？答案要點(diǎn)：〔1）傳統(tǒng)自營(yíng)物流模式〔第一/二方物流模式）；〔2）功能性外包物流模式；〔3〕第三方物流；〔4）第四方物流。20、 簡(jiǎn)述業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施前提？答案要點(diǎn)：〔1）人員再造；〔2）技術(shù)再造；〔3）組織再造；〔4）文化再造。21、 簡(jiǎn)述企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈的四個(gè)時(shí)期？答案要點(diǎn)：〔1）企業(yè)內(nèi)部功能部門的整合；〔2）企業(yè)內(nèi)部全面協(xié)作；〔3）企業(yè)同外部伙伴協(xié)作；〔4）企業(yè)同合作伙伴之間的價(jià)值鏈協(xié)作。22、 簡(jiǎn)述供應(yīng)鏈治理要緊涉及的四個(gè)領(lǐng)域？答案要點(diǎn)：〔1〕供應(yīng)治理；〔2）生產(chǎn)打算；〔3）物流治理；〔4）需求治理。23、 簡(jiǎn)述JIT采購(gòu)的作用及意義？答案要點(diǎn)：〔1）大幅度減少原材料和外構(gòu)件的庫(kù)存；〔2）提高采購(gòu)物資的質(zhì)量；〔3）降低原材料和外構(gòu)件的采購(gòu)價(jià)格。24、 傳統(tǒng)的生產(chǎn)打算與操縱模式和供應(yīng)鏈治理模式的差距有哪些表達(dá)？要點(diǎn)：1）傳統(tǒng)的生產(chǎn)打算與操縱只注重生產(chǎn)部門，企業(yè)的各部門之間是相互獨(dú)立，信息不能專門好共享，因此制定的生產(chǎn)打算不準(zhǔn)確，不合理。2）供應(yīng)鏈治理模式下的生產(chǎn)打算與操縱注重內(nèi)部各部門之間的銜接，企業(yè)外部上下游之間的聯(lián)系，能力匹配，信息共享，因此制定的生產(chǎn)打算具有彈性，更合理。25、 績(jī)效標(biāo)桿中戰(zhàn)略性標(biāo)桿強(qiáng)調(diào)的是什么？1） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)調(diào)什么樣的市場(chǎng)？2） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是什么樣的市場(chǎng)戰(zhàn)略？3） 支持競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)戰(zhàn)略的資源水平？4） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集中于哪些方面？論述題1、 論述供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇中，選擇供應(yīng)商時(shí)應(yīng)考慮的阻礙因素？答案要點(diǎn)：〔1）供應(yīng)商有無(wú)企業(yè)所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力；〔2〕供應(yīng)商有無(wú)合作的意愿和誠(chéng)心；〔3）供應(yīng)商目前的運(yùn)營(yíng)狀況；〔4〕供應(yīng)商過去的業(yè)績(jī)好壞；〔5）是否能與供應(yīng)商進(jìn)行有效的交流和信息共享。2、 論述供應(yīng)鏈物流治理與傳統(tǒng)物流治理的比較？答案要點(diǎn)：共同點(diǎn)：差不多上對(duì)物品的實(shí)體移動(dòng)，包括運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸、配送、流通加工、信息處理等活動(dòng)進(jìn)行治理。不同點(diǎn)：〔1）范疇不同，供應(yīng)鏈物流治理是整個(gè)供應(yīng)鏈的物流活動(dòng)，傳統(tǒng)物流治理是單個(gè)企業(yè)的物流活動(dòng)；〔2）難度不同，供應(yīng)鏈物流治理難度較大，而傳統(tǒng)物流治理難度較??；〔3）環(huán)節(jié)不同，供應(yīng)鏈物流治理環(huán)節(jié)多，涉及供應(yīng)鏈所有成員，而傳統(tǒng)物流治理環(huán)節(jié)少，通暢只限于單個(gè)企業(yè)；〔4）效益不同，供應(yīng)鏈物流治理是供應(yīng)鏈物流的優(yōu)化，效益龐大，傳統(tǒng)物流治理是企業(yè)內(nèi)部物流優(yōu)化，效益不如前者。3、 論述供應(yīng)鏈治理與企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)系？答案要點(diǎn)：供應(yīng)鏈治理與企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造之間存在著緊密的關(guān)系：〔1）信息共享；〔2）風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；〔3）利益共分。從以上三點(diǎn)能夠看出，企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造與供應(yīng)鏈治理是密不可分的，業(yè)務(wù)流程再造只有在供應(yīng)鏈治理環(huán)境下才能夠發(fā)揮更大、更強(qiáng)的促進(jìn)作業(yè)，才能有效地勢(shì)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4、 論述實(shí)施供應(yīng)鏈治理的意義？答案要點(diǎn)：〔1）供應(yīng)鏈治理能減少?gòu)脑牧瞎?yīng)到銷售點(diǎn)的物流流通時(shí)刻；〔2）供應(yīng)鏈治理可減少庫(kù)存，降低成本；〔3）供應(yīng)鏈治理可提高產(chǎn)品質(zhì)量；〔4）供應(yīng)鏈治理可使企業(yè)組織簡(jiǎn)化，提高治理效率；〔5）供應(yīng)鏈能夠從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略商加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5、 論述供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義？答案要點(diǎn):與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈合作伙伴，對(duì)制造商來(lái)說，會(huì)取得競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，因此制造商與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系有著專門重要的意義：〔1〕提高顧客中意度；〔2〕提高響應(yīng)速度；〔3〕增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；〔4〕減少不確定性，降低成本。案例分析1、惠普公司全球打印機(jī)市場(chǎng)享有盛譽(yù)。該公司生產(chǎn)的臺(tái)式噴墨打印機(jī)系列DeskJet系列〕的供應(yīng)商、制造商、配送中心、中間商和用戶一起構(gòu)成了原先的供應(yīng)鏈。在打印機(jī)制造工藝方面有兩個(gè)關(guān)鍵時(shí)期：一是打印機(jī)電路板的安裝和調(diào)試，包括應(yīng)用程序?qū)Ｓ眉呻娐反蛴☆^驅(qū)動(dòng)板等核心電子部件。二是打印機(jī)的總體安裝和調(diào)試，包括發(fā)動(dòng)機(jī)、電纜、外殼以及齒輪配件等其他部件惠普公司供應(yīng)鏈的5個(gè)成員以及供應(yīng)商在地域相互分隔，由制造到消費(fèi)共需6個(gè)月。而且除了美洲的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一以外，歐洲和亞洲銷售的打印機(jī)要求對(duì)打印機(jī)實(shí)現(xiàn)定制，以滿足當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言和動(dòng)力供應(yīng)的要求。比如電壓，各地有的要110V，有的卻要220V?；萜展竟?yīng)鏈的原方案是，工廠生產(chǎn)''地區(qū)性〃的商品，即工廠為各地區(qū)性市場(chǎng)生產(chǎn)打印機(jī)，再加上與需要地區(qū)一致的電源插頭，變壓器以及用當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言寫成的說明書，統(tǒng)一包裝后發(fā)往目的地。結(jié)果是，盡管打印機(jī)相同，然而工廠生產(chǎn)的卻是一組不同'、品種〃的打印機(jī)。為了滿足不同國(guó)家和地區(qū)的需求，批發(fā)部門不得不為不同的品種建立較大的庫(kù)存，然而打印機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)猛烈，中間商都期望保持較少量的庫(kù)存，那個(gè)矛盾專門明顯。專門是在歐洲和亞洲，因?yàn)槟莾旱臉?biāo)準(zhǔn)較為復(fù)雜。因此必須對(duì)惠普公司的供應(yīng)鏈進(jìn)行重新建模，以減少庫(kù)存。差不多考慮的方案是工廠生產(chǎn)通用打印機(jī)后，直截了當(dāng)發(fā)往各批發(fā)部門，批發(fā)部門再將打印機(jī)和當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言的說明書，電源線裝相，發(fā)往消費(fèi)者，這就大大地縮小了全部庫(kù)存量。其結(jié)果是，為了滿足98%的定貨服務(wù)目標(biāo)，原方案需要堅(jiān)持7周的成品庫(kù)存量。按照現(xiàn)有的規(guī)模，一年能夠節(jié)約3000萬(wàn)美元。而新方案只需要5周的庫(kù)存量，另一方面來(lái)自庫(kù)存價(jià)值的減少，因?yàn)閷a(chǎn)品地區(qū)化〔加入不同的電源線，變壓器，說明書〕使產(chǎn)品的價(jià)值增加，通用打印機(jī)庫(kù)存的價(jià)值明顯比地區(qū)化的打印機(jī)低。值得注意的是，地區(qū)化方案對(duì)美國(guó)本土并不適用。由于美國(guó)適用的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，批發(fā)部門假設(shè)是重新開箱，加入電源線，變壓器，說明書，再重新包裝，這筆費(fèi)用將更加昂貴，因此，在美國(guó)必須另行設(shè)計(jì)方案。由此可見，供應(yīng)鏈的改進(jìn)潛力是專門大的，合理的供應(yīng)鏈將大大地提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。問題：從供應(yīng)鏈治理的角度評(píng)判以上HP供應(yīng)鏈的優(yōu)化方案。答案要點(diǎn)：〔1〕業(yè)務(wù)流程重組：HP供應(yīng)鏈通過業(yè)務(wù)流程重組，進(jìn)行資源整合和資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈治理體系高速進(jìn)展的需要，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并圍繞業(yè)務(wù)流程展開重組工作，以達(dá)到降低成本和提高效益的目標(biāo)，業(yè)務(wù)流程重組是供應(yīng)鏈治理的重要內(nèi)容?！?〕供應(yīng)鏈策略：案例中提到的打印機(jī)作為一種功能型產(chǎn)品，生命周期長(zhǎng)，不經(jīng)常更新?lián)Q代，競(jìng)爭(zhēng)猛烈，邊際利潤(rùn)較低，而且處于其生命周期中的成熟期，能夠充分利用延期制造，消費(fèi)點(diǎn)制造等供應(yīng)鏈策略來(lái)改善服務(wù)，減少庫(kù)存?！?〕供應(yīng)鏈核心企業(yè)：核心企業(yè)除了能制造專門價(jià)值，長(zhǎng)期操縱比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更擅長(zhǎng)的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)工作外，還要調(diào)整好整個(gè)從供應(yīng)商，制造商，分銷商直到最終用戶之間的關(guān)系，操縱好整個(gè)增殖鏈的運(yùn)行。做到供應(yīng)鏈的統(tǒng)一和諧。因此HP供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是圍繞著HP來(lái)構(gòu)建。〔4〕供應(yīng)鏈合作伙伴：HP企業(yè)治理涉及到企業(yè)之間的相互往來(lái)，力求明白得和滿足顧客要求，提供更為貼切的服務(wù)與產(chǎn)品。因此HP和供應(yīng)商達(dá)成了長(zhǎng)期共識(shí)，建立長(zhǎng)期的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，以促進(jìn)雙方目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！?〕供應(yīng)鏈治理創(chuàng)新：供應(yīng)鏈治理的策略和方法不是一成不變的，一定是與供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀和進(jìn)展緊密聯(lián)系的，HP的地區(qū)化方案對(duì)美國(guó)本土并不適用。需要另行設(shè)計(jì)方案確實(shí)是最好的佐證。因此供應(yīng)鏈治理的理論，方法和技術(shù)都需要不斷的創(chuàng)新，才能達(dá)到更好的成效。2、 Wal-Mart把零售店商品的進(jìn)貨和庫(kù)存治理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方〔生產(chǎn)廠家〕，由生產(chǎn)廠家Wal-Mart的流通庫(kù)存進(jìn)行治理和操縱。即采納生產(chǎn)廠家治理的庫(kù)存方式fVendor-managedInventories簡(jiǎn)稱為VMI〕。Wal-Mart讓供應(yīng)方與之共同治理營(yíng)運(yùn)Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有權(quán)屬于供應(yīng)方。供應(yīng)方對(duì)POS信息和ASN信息進(jìn)行分析，把握商品的銷售和Wal-Mart的庫(kù)存方向。在此基礎(chǔ)上，決定什么時(shí)刻，把什么類型商品，以什么方式向什么店鋪發(fā)貨。發(fā)貨的信息預(yù)先以ASN形式傳送給Wal-Mart，以多頻度小數(shù)量進(jìn)行連續(xù)庫(kù)存補(bǔ)充，即采納連續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存方式〔ContinuousReplenishmentProgram簡(jiǎn)稱為CRP〕。由于采納VMI和CRP，供應(yīng)方不僅能減少本企業(yè)的庫(kù)存，還能減少Wal-Mart的庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存水平最小化。另外，對(duì)Wal-Mart來(lái)說，省去了商品進(jìn)貨的業(yè)務(wù)，節(jié)約了成本，同時(shí)能集中精力于銷售活動(dòng)。同時(shí)，事先能得知供應(yīng)方的商品促銷打算和商品生產(chǎn)打算，能夠以較低的價(jià)格進(jìn)貨。這些為Wal-Mart進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)提供了條件。試分析Wal-Mart采納的是哪種企業(yè)供應(yīng)鏈治理方法，并說明它的作用。答案要點(diǎn)：Wal-Mart采納的是快速響應(yīng)法〔QR〕供應(yīng)鏈治理方法。Wal-Mart的實(shí)踐顯示，QR是一個(gè)零售商和生產(chǎn)廠家建立〔戰(zhàn)略〕伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時(shí)點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其他經(jīng)營(yíng)信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交納周期，減少庫(kù)存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。3、 戴爾公司的供應(yīng)鏈包括有兩個(gè)有效環(huán)節(jié)：顧客訂購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原材料與零部件的獲得環(huán)節(jié)。戴爾公司的銷售模式為直銷，不通過中間商或分銷商來(lái)銷售產(chǎn)品，而是直截了當(dāng)面對(duì)顧客，它是通過生產(chǎn)而不是通過成品庫(kù)來(lái)滿足顧客的需求。因此，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)便成為顧客訂購(gòu)環(huán)節(jié)中顧客定單完成過程中的重要組成部分。戴爾公司的生產(chǎn)哲學(xué)是''每單定制〃，生產(chǎn)模式是''大量可戶化運(yùn)作〃模式，這種生產(chǎn)成功要緊取決于終極倉(cāng)庫(kù)概念和先進(jìn)的軟件平臺(tái)基礎(chǔ)上的物流系統(tǒng)。戴爾公司每年的在制品周轉(zhuǎn)次數(shù)大約為264次，而戴爾公司本身只保持不超過6天的庫(kù)存。來(lái)自全球范疇內(nèi)的50~60家部件供應(yīng)商為戴爾公司在德克撒斯州奧斯汀市和田納西州納什維爾市的兩個(gè)生產(chǎn)工廠提供部件，戴爾公司要求供應(yīng)商在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)對(duì)其定單作出反應(yīng)，供應(yīng)商要達(dá)到那個(gè)目標(biāo)的唯獨(dú)方法確實(shí)是利用物流公司提供的先進(jìn)物流治理，位于佛羅里達(dá)州邁阿密的RyderIntegratedLogistics公司承擔(dān)了這項(xiàng)物流服務(wù)，Ryder公司的要緊任務(wù)是治理供應(yīng)商為戴爾公司提供的庫(kù)存直至將它運(yùn)至戴爾的工廠，通過Kanbans的信息治理系統(tǒng)進(jìn)行補(bǔ)貨，為戴爾公司生產(chǎn)工廠治理運(yùn)作庫(kù)存，使戴爾公司在銷售運(yùn)作中的產(chǎn)品推測(cè)和旺季推測(cè)等工作上取得了龐大的成績(jī)。從供應(yīng)商將部件運(yùn)至Ryder公司開始，Ryder公司的集成化運(yùn)作流程和物流治理就貫穿于整個(gè)物流運(yùn)作中，從面為DELL公司帶來(lái)了龐大的增值。問題：1、 供應(yīng)鏈上存在有推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程，請(qǐng)問這兩種流程分別由什么條件啟動(dòng)的？DELL公司的供應(yīng)鏈上是否同時(shí)存在有兩種流程？假設(shè)同時(shí)存在那么兩種流程的邊界在哪里？2、 DELL公司和供應(yīng)商在這種物流服務(wù)中取得了什么收益？答案要點(diǎn)：1、推動(dòng)流程是由對(duì)顧客訂購(gòu)預(yù)期的反應(yīng)啟動(dòng)的;拉動(dòng)流程是由對(duì)顧客訂單的反應(yīng)啟動(dòng)的；DELL公司的供應(yīng)鏈上同時(shí)存在有兩種流程，DELL公司在其原材料、零部件的獲了取環(huán)節(jié)中不依據(jù)顧客訂單確定原料訂購(gòu)，而是推測(cè)顧客需求，并據(jù)此補(bǔ)充庫(kù)存，這是推動(dòng)流程。DELL公司在顧客訂購(gòu)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的所有作業(yè)流程差不多上由顧客訂單啟動(dòng)的，這是拉動(dòng)流程;這兩種流程的邊界是運(yùn)算機(jī)組裝生產(chǎn)線的起點(diǎn)，運(yùn)算機(jī)組裝前的所有流程是推動(dòng)流程，運(yùn)算機(jī)組裝過程和此后的所有流程是拉動(dòng)流程。2、DELL公司能夠減輕訂貨及監(jiān)視采購(gòu)的負(fù)擔(dān)，降低庫(kù)存投資，能夠?qū)嵭辛銕?kù)存動(dòng)作，原判料供應(yīng)有保證，保證了顧客訂購(gòu)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的拉動(dòng)流程正常進(jìn)和行；供應(yīng)商能夠減少需求推測(cè)的次數(shù)和需求推測(cè)的不確定性，減少物流成本，縮短交貨時(shí)刻，改善服務(wù)水平，降低運(yùn)輸成本。4、 三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成。年銷售收入140億美元。公司要緊經(jīng)營(yíng)范疇涉及石化產(chǎn)品、農(nóng)用化學(xué)品、醫(yī)藥產(chǎn)品、塑料制品、專用化工產(chǎn)品。由于化工行業(yè)供應(yīng)鏈治理專門復(fù)雜，每個(gè)環(huán)節(jié)都要求有一個(gè)專門嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?yīng)鏈打算，如此，企業(yè)才能夠更合理地做出是否購(gòu)買中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的重要決策，以有效地實(shí)現(xiàn)貿(mào)易交換以及商業(yè)伙伴之間地貿(mào)易均衡。同時(shí)，企業(yè)需要針對(duì)不同的市場(chǎng)需求做出具有可行性的供應(yīng)安排。企業(yè)利用這些信息，能夠判定是否有機(jī)會(huì)捕捉更多的針對(duì)某些特定產(chǎn)品的需求，或者是否有可能在供應(yīng)緊張的情形下提高產(chǎn)品的價(jià)格。試分析：三菱化工公司應(yīng)如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈治理，才能實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)？答案要點(diǎn)：對(duì)三菱化工來(lái)說，只有構(gòu)建一條高度集成和完整的供應(yīng)鏈，才能達(dá)到上述目標(biāo)。為此，三菱化工應(yīng)采取下面三個(gè)步驟來(lái)強(qiáng)化供應(yīng)鏈治理：〔1〕建立一套完整的包括產(chǎn)品銷售、供給、生產(chǎn)和籌資打算在內(nèi)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程；〔2〕建立整個(gè)供應(yīng)鏈的打算運(yùn)行機(jī)制，使其能夠高效的運(yùn)行；〔3〕建立與其相適應(yīng)的物流模式。5、 中捷在不到十年的時(shí)刻里，由一個(gè)小廠一躍成長(zhǎng)為擁有機(jī)電一體化的十二大系列近120多個(gè)品種的''中國(guó)名牌〃工業(yè)縫紉機(jī)制造商，年銷售收入達(dá)7個(gè)億，其進(jìn)展速度不得不令人刮目相看。隨著形勢(shì)的進(jìn)展，縫紉機(jī)的利潤(rùn)越來(lái)越小。如何有效操縱成本成了業(yè)內(nèi)矚目的話題。中捷特色供應(yīng)鏈?zhǔn)侵薪荼ＷC產(chǎn)品質(zhì)量，有效進(jìn)行成本操縱得以規(guī)模生產(chǎn)的關(guān)鍵所在。重金投入打造供應(yīng)鏈治理體系2000年初，中捷決定投入打造自己的供應(yīng)鏈治理體系。專家對(duì)當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)一些軟件公司開發(fā)的供應(yīng)鏈治理軟件進(jìn)行了梳理，發(fā)覺那些并不適合像中捷如此正在進(jìn)展中的企業(yè)。公司決定自己開發(fā)，投入專項(xiàng)資金組織專家技術(shù)人員，開始針對(duì)中捷已有的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行供應(yīng)鏈軟件開發(fā)。通過一年的努力，2001年下半年開始投入使用，并不斷進(jìn)行完善，在已趨于成熟。中捷副總經(jīng)理徐仁瞬說，供應(yīng)鏈對(duì)成本進(jìn)行有效操縱，形成一個(gè)新的形勢(shì)。中捷總經(jīng)理助理兼物資部經(jīng)理汪明說，在保證縫紉機(jī)質(zhì)量的同時(shí)，也帶動(dòng)協(xié)配廠家的治理水平的提高，公司通過不斷的努力，以對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行體系評(píng)判和對(duì)潛在供應(yīng)商的評(píng)估，建立起一套優(yōu)勝劣汰的治理體系，成功地開創(chuàng)了國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)在成本操縱上顧此失彼的尷尬，使企業(yè)得以放心大膽地輕松前進(jìn)。與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是供應(yīng)鏈體系專門重要的一部分，能夠保證企業(yè)以最低的成本，最短的時(shí)刻獲得有效的資源，達(dá)到雙方的互惠互利。專門是質(zhì)量操縱方面，是企業(yè)與供應(yīng)商建立成為贏利的共同體的基礎(chǔ)。如何有效地對(duì)