字節(jié)跳動CEO梁汝波：最高明的競爭策略是耐心

26/26作者：一氣貫長空字節(jié)跳動CEO梁汝波：最高明的競爭策略，是耐心有句話叫，凡事適度，是最好的。做人做事如此，公司管理也是如此。卓越的企業(yè)，既順勢而為，又因人成事，且激勵到位。理性與感性之間的取舍，成了衡量管理老手的重要標(biāo)準(zhǔn)，要達到這種微妙的“適度感”，此間方寸，最難，但也最體現(xiàn)一個領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。一、三個關(guān)鍵詞：激發(fā)，創(chuàng)造，豐富生活

1.使命，前進的動力“公司”，是人組成的，是公司的每一位同事，使命不是抽象的，而是可以在日常生活或工作里，和我們發(fā)生連接、提供動力的一件事情。我想分享一個我自己的故事：我的老家在偏遠山區(qū)，一個只有二三十戶人家的地方。我們那有第一臺電視時，還沒有通電，沒有電怎么看電視呢？當(dāng)時是通過蓄電池來給電視供電的。后來終于通電了，但電壓很不穩(wěn)定，電燈忽明忽暗，電視經(jīng)?？粗粗完P(guān)機了。人們后來找到了一個緩解的方法，在地上挖一個大坑，坑里倒鹽水，然后插一根鐵棍，接上電視，這樣電壓不穩(wěn)時對電視的影響就小了。我當(dāng)時覺得很神奇，后來上了高中才明白，那可能是相當(dāng)于弄了個電容，通過電容平穩(wěn)電壓。現(xiàn)在回想起來，還是很感慨人們對于更豐富生活的向往，想方設(shè)法創(chuàng)造性地解決問題。一鳴在公司初創(chuàng)時分享過：“如果我們把事業(yè)當(dāng)做一段旅途，那么我們希望看到最美最好的風(fēng)景，不在半途逗留徘徊，不走巧徑誤入迷途。美好的風(fēng)景是愿景，前行的方法是價值觀?！蔽椰F(xiàn)在加上一句，“使命是我們前進的動力”。2.三個關(guān)鍵詞我們經(jīng)過很多思考和討論，最終明確我們的使命為：“激發(fā)創(chuàng)造，豐富生活（InspireCreativity,EnrichLife）?！蔽蚁胝归_分享下我們對“激發(fā)創(chuàng)造，豐富生活”的理解，這里有三個關(guān)鍵詞：激發(fā)，創(chuàng)造，豐富生活。①“創(chuàng)造”創(chuàng)造是推動人類進步的最重要動力之一。但是創(chuàng)造遠遠不限于內(nèi)容創(chuàng)作，而是可以涉及到生活的各個方面，比如創(chuàng)作音樂或小說，創(chuàng)新商業(yè)和產(chǎn)品，通過代碼編程創(chuàng)造新的系統(tǒng)等等。除了個人的創(chuàng)造力，組織也可以有創(chuàng)造力。例如一個公司因為更好的協(xié)同工具和知識管理，能更好地集思廣益，產(chǎn)生更多更好的創(chuàng)新想法，使用云計算平臺更快地驗證假設(shè)，獲得結(jié)論。這些都提升了組織的創(chuàng)造力。②“激發(fā)”我們相信大多數(shù)人天生富有創(chuàng)造力，但由于后天環(huán)境的各種限制，比如缺乏物質(zhì)條件、缺乏支撐工具，或者缺少信息輸入，創(chuàng)造力的潛能沒有被充分發(fā)揮出來。這時候可以通過產(chǎn)品和服務(wù)，激發(fā)出這些潛能，讓更多的人和組織從事有創(chuàng)造力的活動，享受創(chuàng)造的過程并實現(xiàn)個人和組織的價值?！凹ぐl(fā)”其實可以有多種不同的方式，包括：降低創(chuàng)造的門檻，比如讓不懂樂譜的人可以創(chuàng)作音樂表達自己，讓不會代碼的人可以創(chuàng)造應(yīng)用程序；提供更強的激勵，比如讓創(chuàng)作者可以通過傳播知識獲得收入；通過協(xié)同工具，人們互相激發(fā)靈感；通過創(chuàng)新、因材施教的方式，激發(fā)學(xué)習(xí)的動力，釋放潛能。③豐富生活雖然生命的長度是有限的，但生命的廣度和深度，可以通過更豐富的體驗而增加。例如一個沒出過國的老人通過短視頻了解到南極的動物，一個年輕人買到價格適中但設(shè)計有個性的衣服，一個學(xué)生通過VR感受宇航員登陸月球的體驗。這些都是對生命體驗的豐富。豐富生活不僅是愉悅的情緒，不僅是被動的感受，也包含更好的自我提升和實現(xiàn)，更多的創(chuàng)造。與更多人的協(xié)作，也能帶來更豐富、更深度的體驗。激發(fā)創(chuàng)造，豐富生活，是可以服務(wù)到不同文化、不同生活習(xí)慣的人們的。每一個不同的我們，都能從自己的角色出發(fā)，有自己的理解和體會，找到自己的方式去踐行使命。這樣的經(jīng)歷，是我覺得特別有意義的事情。二、做有高度的事情，即便很難想要更好地踐行使命，可以做到以下幾點：1.AlwaysDay1AlwaysDay1，超越慣性，始終像優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司那樣思考。我想分享下抖音Day1的故事。①首先是立項上，保持開創(chuàng)而不是守成。我們內(nèi)部討論過很多次要不要做短視頻，2015年初，我們在沖繩的一個小酒館討論，當(dāng)時是覺得先不做了，頭條發(fā)展得已經(jīng)不錯，沒有余力再做其他業(yè)務(wù)。但后來，我們還是覺得，短視頻是一個能給用戶帶來很多不一樣體驗的事情，價值很大，和我們的愿景是一致的。于是我們決定大力嘗試，不僅要做，還要火山小視頻和抖音同時做；不僅在國內(nèi)做，還要在海外做。②其次是團隊上，沒有多少經(jīng)驗，但把事情做成了。最開始的抖音團隊是一個很小的創(chuàng)業(yè)團隊，都是沒什么經(jīng)驗的年輕人。卷卷在負責(zé)抖音產(chǎn)品之前，是做運營的。最早的運營，是一個因為喜歡音樂被借調(diào)到項目組的應(yīng)屆生。UI、研發(fā)，都是從其他團隊借的。團隊在資源非常有限的條件下，保持進取。③最后是產(chǎn)品細節(jié)上，細致打磨。產(chǎn)品一開始存在很多問題，比如聲音和畫面有延遲，不同步。但團隊對產(chǎn)品細節(jié)一直很重視，將問題一個一個解決。當(dāng)時團隊找到一批早期創(chuàng)作者，邀請對方體驗產(chǎn)品。運營、產(chǎn)品、技術(shù)的同學(xué)組成小團隊，跟用戶聊，發(fā)安裝包、調(diào)試、一個版本一個版本地調(diào)整。最多的時候，一天改了四個版本，直到改到創(chuàng)作者覺得行了為止。2017年年初，抖音被行業(yè)關(guān)注到之后，市場上出現(xiàn)一大批類似的產(chǎn)品，推廣都挺猛的。功能跟抖音也差不多，但是仔細體驗之后，就會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品細節(jié)沒有打磨好，比如聲音的碼率、預(yù)加載這些問題，用戶體驗不夠好。當(dāng)時我們并不是唯一看到短視頻機會的公司，肯定也不是資源最充足的。但我覺得，可能我們心態(tài)是最好的，最以用戶為中心的，最Day1的?，F(xiàn)在我們做一些新業(yè)務(wù)，經(jīng)常有同事反饋，說希望帶上字節(jié)跳動或者TikTok，做一些推廣，否則招不到好的人，資深的人。我覺得這個是不太成立的。假設(shè)我們是一家創(chuàng)業(yè)公司，沒有任何名氣，沒有所謂的大廠資源，我們怎么辦呢？我希望大家在處理各種問題時，能時常問問自己，如果今天公司剛創(chuàng)立，我們會怎么做？2.做有高度的事情，即便很難我們認(rèn)為比較重要的態(tài)度，就是做有高度的事情，即便很難。我們認(rèn)為，努力創(chuàng)新，突破行業(yè)，創(chuàng)造額外價值是有高度的事情；突破自身的處境、資源、經(jīng)驗，去做前瞻性思考和大膽嘗試，也是有高度的事情?，F(xiàn)在行業(yè)對我們所開創(chuàng)的“信息流+推薦引擎”的模式是比較認(rèn)可的。但剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，并不是這樣。雖然我們業(yè)務(wù)一直發(fā)展不錯，日活用戶數(shù)量增長很好。但第二輪融資并不順利。當(dāng)時一個月的時間，我們見了30多個投資人，一鳴因為說話太多，嗓子都啞了。有的投資人不看好推薦引擎，覺得做不出來。有的投資人雖然看好這個方向，但覺得這個方向是巨頭的，不是我們一個100人左右的小公司干得了的。外部有一些質(zhì)疑，但我們自己相信這事兒能成，還是很堅定地朝這個方向努力，我們也覺得這是有高度的事情。（圖片來源：字節(jié)跳動）尤其是正在進行業(yè)務(wù)探索的同學(xué)，我非常理解業(yè)務(wù)探索時，要面對不確定性，會有很大的壓力，需要特別大的耐心。做真正有高度的事，往往是走少有人走的路，需要我們耐心再耐心。3.了解社會，貼近用戶我覺得是要貼近用戶，了解社會。這是我們能服務(wù)好用戶的前提。先給大家看幾張照片。這兩張照片是我們同事在巴西調(diào)研時拍的。TikTok剛進入巴西市場時，增長一直上不去。我們同事就去當(dāng)?shù)卣{(diào)研，到用戶家里訪談，了解生活情況、用的什么手機、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境是什么情況。另外，他們也去了不同的地方，比如海邊、村子里或者山上，測試不同的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，我們產(chǎn)品運行的情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)我們的產(chǎn)品在小內(nèi)存、網(wǎng)絡(luò)差的環(huán)境里體驗很差。調(diào)研后，我們做了適配、優(yōu)化預(yù)加載等，提升了用戶體驗，慢慢把增長做起來了。我們管理團隊的團建，可能也跟大家想象的不太一樣，經(jīng)常是用戶調(diào)研。去的也是那種比較偏遠的地區(qū)，像酒泉，慶陽，要不然就是去新開發(fā)的市場，像德里和倫敦。選的這些地方，都是我們不太了解的。除了計劃好的用戶訪談，我們還會做街訪，找機會和當(dāng)?shù)厝肆?，了解他們的生活和一些科技產(chǎn)品的使用情況。除了調(diào)研，還有同事更深入地參與到客戶的場景里去。這個切西瓜的同學(xué)其實是我們的同事，為了讓飛書更好的幫助客戶，他干脆在超市做起了“兼職”。了解情況以后，飛書提出新的協(xié)同工作方案，最終為超市的300多個工作人員，每人每天節(jié)省了約3個小時的工作。我們的這位同事，也順便成了切西瓜的好手。（圖片來源：字節(jié)跳動）我們經(jīng)常說bringtheoutsidein（把外面帶進來），多和用戶聊，和合作伙伴聊，希望大家跳出日常，保持好奇心和敏感度，豐富自己的體驗，獲得一手信息，讓我們的產(chǎn)品和用戶不脫節(jié)。如果不通過用戶調(diào)研，只是坐在電腦前看報告，一堆數(shù)字和圖，那么你對實際情況的體感是弱的，做業(yè)務(wù)決策的時候容易有偏差。4.關(guān)注社會價值最后一個，我覺得要提醒自己的是，關(guān)注社會價值。社會價值是我們工作的根本。我們對社會價值的理解有兩塊：一個是業(yè)務(wù)本身對社會帶來的價值，另一個是通俗意義上的企業(yè)社會責(zé)任，也就是CSR。我想分享一個我感觸比較深的例子，故事來自TikTok。美國南部城市的一家小餐館，是一個夫妻店，疫情以后生意很差，兒子讓爸媽開了TikTok賬號，想試試看能不能吸引點客源。他們的視頻內(nèi)容很簡單，就是介紹他們每天的菜，沒想到拍了幾個視頻就火了。因為視頻上他們家做的飯看起來太香了，熱騰騰的。后來很多人慕名來光顧他們的餐廳，甚至有人開車6個小時專門來吃飯。這樣的故事在我們的平臺還有很多。上面的例子是業(yè)務(wù)本身自然帶來的社會價值，在企業(yè)社會責(zé)任方面，我們也有一些公益實踐。西瓜視頻和火山引擎通過視頻處理技術(shù)，把過去模糊的經(jīng)典動畫片，免費修復(fù)成4K高清視頻。大家可以看到效果比較好的企業(yè)社會責(zé)任項目，都是跟業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的。我們一直有個理念，企業(yè)社會責(zé)任項目要當(dāng)作業(yè)務(wù)來認(rèn)真對待，要可以規(guī)?；⒖沙掷m(xù)。三、真正的管理，并不是“一刀切”隨著字節(jié)跳動人越來愈多，我們現(xiàn)在已經(jīng)是一個相當(dāng)復(fù)雜的組織，有10萬員工，遍布在全球200多個城市。字節(jié)跳動已經(jīng)成為一個大規(guī)模、多元業(yè)務(wù)且快速發(fā)展的全球化組織。如何做好管理呢？1.真正的管理，并不是一刀切一鳴以前在“碼會”分享過，如果一個組織不是選擇小而美，就要面對組織復(fù)雜度上升可能帶來的混亂問題。一個典型的做法是增加規(guī)則和流程，來保持組織有序，但是這樣會導(dǎo)致組織僵化。因為從制定規(guī)則的部門角度來講，為了少出現(xiàn)問題，肯定會讓流程和規(guī)則越細越好，但這樣會弱化探索最優(yōu)解的可能。（圖片來源：字節(jié)跳動）我們處于一個創(chuàng)新行業(yè)，面對的情況其實是彈性的、靈活的。如果有很多限制，員工就會不愿意去找最優(yōu)解。一是因為面對規(guī)則，大家天然地傾向于去遵守它，而不是打破它，規(guī)則也會削弱大家對新機會的敏感度；二是因為各種規(guī)則實際上提升了創(chuàng)新的成本，提高了試錯、突破常規(guī)的門檻，久而久之，對創(chuàng)新的積極性有傷害。尤其當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大變化時，在公司不能靠慣性前進的時候，累積的規(guī)則、流程和制度是特別大的阻礙，會造成很大的問題。對我們來說，一方面組織規(guī)模很大，我們需要關(guān)注管理效率，確保管理可以規(guī)?；?，不過度混亂；另一方面也要關(guān)注管理效果，保證組織不僵化，能保持彈性，總能探尋最優(yōu)解。我們是怎么做的呢？①注重文化建設(shè)我們認(rèn)為，通過文化建設(shè)能夠在公司建立更多的共識。用文化和理念引導(dǎo)大家，這樣在很多情況下我們不用依賴非常細致的規(guī)則，大家也能在合理的方向、用類似的標(biāo)準(zhǔn)來工作。我記得有一次會議上，有人提出我們的決策機制不清晰，因此提議我們應(yīng)該建立一些規(guī)則：比如說，兩天之內(nèi)如果沒有形成決策，或者不能達成一致，就應(yīng)該上浮，在更上一級來決策。討論下來，我們認(rèn)為，不應(yīng)該定這么細致的規(guī)則。如果這么定下來，類似的規(guī)則會非常多，實際上就會失效。應(yīng)該在文化上強調(diào)擔(dān)當(dāng)，強調(diào)務(wù)實敢為，強調(diào)主動推動事情往前走，把更基本的點強調(diào)好，會比建立一些細致的規(guī)則更加有效。②不做“一刀切”的管理機制在字節(jié)跳動，我們有基本的管理機制，比如預(yù)算管理、目標(biāo)管理、序列級別、薪酬規(guī)范、績效考核等等，但所有這些管理機制都不是一刀切的，都是指導(dǎo)性、方向性的，相關(guān)人都有空間和責(zé)任根據(jù)實際情況做出合理的決策。因為缺乏一刀切的規(guī)則，公司很多管理工作會比較辛苦，很多人不太適應(yīng)。決策過程中往往需要做很多討論和對齊，效率不算很高；需要管理者自己做很多決策，無法將管理壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則上。我們認(rèn)為，將管理壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則上，可能會讓管理信號變形。比如，在績效強制分布的情況下，管理者和一個績效不夠好的同學(xué)溝通，可能會這么說：“其實你表現(xiàn)挺好的，但是沒有辦法，公司有績效分布的要求，這次只能委屈你一下?！鳖愃七@樣的情況，其實是管理者沒有把真正的管理責(zé)任承擔(dān)下來，而是把壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則之上，這樣只是完成了一個管理動作，并沒有起到管理效果。我們的做法是，讓管理者對自己的管理決策負責(zé)，雖然這會讓管理者在挺多時候處在一個有些拉伸、不夠舒適的狀態(tài)。這些管理機制，沒有工具支持是很難短時間內(nèi)落地的，特別是在一個很大規(guī)模的組織里面。工具既可以保證我們總體符合管理機制的導(dǎo)向，又可以輔助我們發(fā)現(xiàn)異常，高效對齊。同時，還可以積累有價值的數(shù)據(jù)。比如，我們通過數(shù)據(jù)透明讓管理者更能意識到自己的管理責(zé)任，更加有責(zé)任感。因為數(shù)據(jù)透明，管理者的管理行為很方便地呈現(xiàn)出來，團隊有沒有快速晉升，有沒有及時地淘汰人，考評是不是具有區(qū)分度。通過觀察數(shù)據(jù)，也能夠持續(xù)改進、迭代管理者的流程或者工具，讓它們更加高效；還能夠在積累的數(shù)據(jù)中找趨勢，去發(fā)現(xiàn)更多輔助管理者判斷的信息點。這個做法具體怎么落到實踐呢？我拿幾個常見的管理動作展開說說。第一，序列級別。我們有序列和級別，序列是指一類角色，比方說研發(fā)是一個序列，產(chǎn)品是一個序列，等等，每個序列會有各自的級別。但是我們沒有成文的級別標(biāo)準(zhǔn)，也沒有專門的晉升委員會。我們只是大致拉齊了晉升的參考條件、流程，在一定級別以上會做公司級交叉評審。相比標(biāo)準(zhǔn)，我們更關(guān)注人和能力本身，會通過一些樣例對比來定級別，通過討論來對齊標(biāo)準(zhǔn)。我們看一個同學(xué)他應(yīng)該是什么級別的時候，經(jīng)常會討論這個同學(xué)可能跟某某類似，類似的點在哪里，為什么他們應(yīng)該是相同的級別。同時，我們的團隊里面允許“跨級晉升”、“快速晉升”，在這個過程中不會硬卡比例、摳標(biāo)準(zhǔn)，總體上靈活度比較大。第二，薪酬管理。在薪酬管理上，首先，我們針對特定的序列級別，會根據(jù)市場情況確定出一個薪酬范圍，但這個范圍也是參考性的，也是可以被突破的，只是突破時需要審批，列出突破原因。同時，我們在管理上也會追蹤溢價的情況，觀察溢價同學(xué)的后續(xù)績效表現(xiàn)，通過這種方式去觀察溢價的合理性。我們的調(diào)薪和年終獎都有相應(yīng)的模型。對一個具體的員工、具體的案例，系統(tǒng)會根據(jù)一定的邏輯推薦薪酬和年終獎的范圍，但這些范圍都是參考性的，都可以突破。我們會通過報表查看整體情況，跟歷史進行橫向縱向的對比，也會查看突破模型的案例。第三，績效考核。我們的績效考核分兩種，一個是員工績效考核，另一個是針對團隊針對組織的績效考核?？冃Э己死餂]有強制分布，沒有末位淘汰，但我們有評估會議，大家一起來對齊，以一定的規(guī)則去查看績效情況是不是合理。我們會看績效分布，和歷史、和其他組織進行對比。我們也會重點看需要關(guān)注的案例，比如持續(xù)高績效的同學(xué)，持續(xù)低績效的同學(xué)，績效波動大的同學(xué)，以及上面說的溢價案例等等。我們還會去看同一級別同一序列不同人的績效分布。我們通過一些視圖，可視化地看到績效情況分布，避免一個同學(xué)實際業(yè)績比另外一個同學(xué)好，但績效結(jié)果卻是反著的。我們通過評估和對齊，讓績效考核總體上趨向于合理。第四，組織績效。在組織績效方面，我們定了一些方向性的共識，比如不以絕對產(chǎn)出定績效。一個業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)很好，這個組織的績效就一定好嗎？不一定。我們以是否超越慣性來看績效。有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)好，有可能是躺在之前的勢能上，是因為之前打了一個很好的基礎(chǔ)。我們特別看重是否能創(chuàng)造勢能、在慣性的基礎(chǔ)上去創(chuàng)造勢能。整個組織績效基本上只有這個共識，至于整個過程怎么進行，主要是通過大家討論，在過程中對齊：“組織績效合理情況是什么”，“我們?yōu)槭裁凑f創(chuàng)造了額外的勢能”，或者“為什么這個數(shù)據(jù)好只是因為慣性”。我們會針對這些話題做一些討論，然后形成結(jié)論。對于組織績效的結(jié)果，我們怎么去應(yīng)用？我們確定了一個組織它的績效是好或者一般，會有什么影響呢？事實上，我們現(xiàn)在對于組織績效結(jié)果的應(yīng)用其實沒有特別明確的規(guī)則，只有方向性的指導(dǎo)。如果一個組織的績效很好，這個組織可以在獎金上有一些側(cè)重。至于如何側(cè)重，比如說是只對這個組織里的關(guān)鍵人員進行非常大力的激勵，還是對組織里面表現(xiàn)比較好的同學(xué)普遍加大激勵，這些都由管理者來定。系統(tǒng)可以看到不同績效組織員工的最終獎金情況，如果有一些異常，我們會在評估和對齊的時候，討論為什么有這些異常。只要有合理解釋，都是可以的。我們之前也討論過，如果你把邏輯規(guī)則非常明確地定出來，大家的關(guān)注點可能會轉(zhuǎn)移到為自己的團隊爭取最大利益上來。這樣會導(dǎo)致后面難以忠于事實來對業(yè)務(wù)勢能進行客觀討論。2.抵抗組織重力，保持拉伸當(dāng)然，我們現(xiàn)在這種管理方式也會遇到一些挑戰(zhàn)。我前一陣子和一個研發(fā)同事聊天，他提到說自己的團隊里有個非常優(yōu)秀的校招生，表現(xiàn)非常好，成長也很快。但在我們這邊工作兩年后，就被另一家公司以幾乎翻倍的薪水挖走了，他覺得非?？上?。我問他：你對這個同學(xué)有這么高的評價，對他的價值也這么有信心，怎么沒有在激勵上跟上，眼睜睜看著他