人力資源管理課件 工作分析與工作設(shè)計(jì)

第三章工作分析

與工作設(shè)計(jì)

今天，許多組織正朝著減少工作種類的方向發(fā)展。第三章工作分析

與工作設(shè)計(jì)今天，許多組織正朝1秘書行業(yè)的衰退和行政助理行業(yè)的發(fā)展今天，許多機(jī)構(gòu)和行業(yè)的工作性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了明顯的變化，突出表現(xiàn)在一些高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)中，如金融服務(wù)業(yè)、通信業(yè)。但是即使在許多較低風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)里，最傳統(tǒng)的工作也正在發(fā)生變化，如秘書或行政助理等職務(wù)。傳統(tǒng)的秘書工作已發(fā)生了明顯的變化。如：打印信件許多管理者自己通過電子郵件的形式發(fā)送信函、報(bào)告，取代了以往將手寫信函交給秘書打印的做法。工作行程安排隨著計(jì)算機(jī)工作行程安排系統(tǒng)的誕生，越來越多的機(jī)構(gòu)將所有的個(gè)人工作安排時(shí)間表放在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)上，會(huì)議時(shí)間可以通過電子化手段安排。語音郵件的使用語音郵件爆發(fā)性的增長(zhǎng)意味著秘書收集信息的職能下降了。對(duì)于經(jīng)常離開辦公室的員工來說，當(dāng)他們旅行或者是正在返回辦公室的路上時(shí)信息不會(huì)丟失。復(fù)印和整理文檔企業(yè)創(chuàng)建了專門的辦公服務(wù)中心以取代秘書。中心里有專門用來進(jìn)行大規(guī)模復(fù)印的高速?gòu)?fù)印設(shè)備，由專業(yè)的技術(shù)人員完成復(fù)印和其他高效的工作。秘書行業(yè)的衰退和行政助理行業(yè)的發(fā)展2現(xiàn)在，許多大公司已經(jīng)消減了大部分的秘書工作。有一個(gè)典型的例子：一家擁有600名員工的投資公司消減了85個(gè)文秘職位。所以管理人員包括主管現(xiàn)在都自己用電子郵件和其他軟件處理信函，自己打電話回電話、安排工作日程。對(duì)于那些缺乏必要技術(shù)的人員，公司會(huì)提供培訓(xùn)。一些主管需要學(xué)習(xí)打字，還有一些學(xué)習(xí)如何收發(fā)電子郵件和傳真，學(xué)習(xí)使用軟件、使用公司的語音郵件系統(tǒng)。有意思的是，這家公司的工作效率起初下降了一些，然后又回到了原來的水平。管理人員開始能更好的安排他們的工作，因?yàn)槟切盀楣ぷ鞣?wù)”的事項(xiàng)不能再委托給秘書做了。以前的秘書有的失業(yè)了，有的被安排在公司的其他能發(fā)揮他們能力的崗位上去了。雖然大多數(shù)公司沒有采取這種極端的做法，但許多公司對(duì)秘書工作程序和任務(wù)進(jìn)行了考核，減少了部分人員。辦公室必須履行的職能由以往的文秘工作轉(zhuǎn)變?yōu)樾姓f(xié)調(diào)者和執(zhí)行助理的工作，這在工作的責(zé)任和權(quán)利方面有所不同。當(dāng)然，在許多企業(yè)里仍然存在相當(dāng)多的文書和行政工作，秘書人員占整個(gè)辦公室人員的17%左右。但即使對(duì)于這些文秘工作，企業(yè)也要對(duì)其進(jìn)行職務(wù)分析，追蹤其性質(zhì)的變化?，F(xiàn)在，許多大公司已經(jīng)消減了大部分的秘書工作。有一3第一節(jié)工作分析概述第二節(jié)工作分析步驟第三節(jié)工作分析的方法與技術(shù)第四節(jié)工作說明書的編寫第五節(jié)工作設(shè)計(jì)第一節(jié)工作分析概述4第一節(jié)工作分析概述第一節(jié)工作分析概述5一、工作分析的范疇界定工作分析jobdesign：又稱職位分析，是指獲取并分析企業(yè)中某個(gè)特定工作職務(wù)的相關(guān)信息，以便對(duì)該職務(wù)的工作內(nèi)容和任職資格等做出明確規(guī)定的過程。Asystematicwaytogatherandanalyzeinformationaboutthecontentandthehumanrequirementsofjobs,andthecontextinwhichjobsareperformed.一、工作分析的范疇界定工作分析jobdesign：又稱職位6（1）工作要素jobelements：（2）任務(wù)task：（3）責(zé)任duty：（4）職責(zé)responsibility：（5）權(quán)限authority：（6）職位position：（7）職務(wù)job：（8）職級(jí)class：（9）職位族jobfamily：（1）工作要素jobelements：7接聽電話回答客戶的電話咨詢處理客戶的電話咨詢與投訴維護(hù)客戶關(guān)系，以保持和提升公司在客戶中的形象。Jobelementstaskdutyresponsibility接聽電話回答客戶的電話咨詢處理客戶的電話咨詢與投訴維護(hù)客戶關(guān)8職責(zé)responsibility權(quán)限authority任職資格qualification業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)Performancestandard職責(zé)權(quán)限任職資格業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)9職位position職位position職位position職位position職位position職務(wù)job職務(wù)job職級(jí)class職位簇family人力資源部職位position職位position職位position10二、工作分析的內(nèi)容工作分析的主要成果是職位說明書jobdescription和任職資格說明書jobspecification。這是一般員工工作的指南，也是企業(yè)確定企業(yè)人力資源規(guī)劃、員工能力模型、考核績(jī)效、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源職能管理的參考依據(jù)。二、工作分析的內(nèi)容工作分析的主要成果是職位說明書jobde11工作說明書jobdescription崗位名稱工作標(biāo)識(shí)工作概要工作職責(zé)工作聯(lián)系績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作權(quán)限履行程序工作范圍職責(zé)量化信息工作條件工作負(fù)荷工作說明書jobdescription崗位名稱工作權(quán)限12任職資格說明書jobspecification應(yīng)能夠回答：做好這項(xiàng)工作需要什么樣的人？最低可接受的資格：教育要求技能要求能力要求其他要求任職資格說明書jobspecification應(yīng)能夠回答13好的工作說明書分析崗位，不是工作清單；描述崗位，不是描述上崗的人；客觀事實(shí)，不是主觀判斷；現(xiàn)在的工作，不是未來可能的改變；容易閱讀，避免專業(yè)術(shù)語；邏輯清晰；適當(dāng)舉例；好的工作說明書分析崗位，不是工作清單；14三、工作分析的意義工作分析平等雇傭人力資源規(guī)劃招聘篩選人力資源開發(fā)績(jī)效評(píng)估薪酬福利安全與健康員工關(guān)系三、工作分析的意義工作分析平等雇傭人力資源規(guī)劃招聘篩選人力資15第二節(jié)工作分析步驟第二節(jié)工作分析步驟16人力資源管理課件工作分析與工作設(shè)計(jì)17第三節(jié)工作分析的方法與技術(shù)第三節(jié)工作分析的方法與技術(shù)18一、面談法interview1．管理人員采用3種面談法是來收集工作分析信息：?jiǎn)为?dú)面談；集體面談；主管面談；2．優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、快捷；其所收集的信息包括可能從未以書面表達(dá)的信息；提供了一個(gè)向大家說明工作分析的必要性和作用的機(jī)會(huì)；缺點(diǎn)：信息有可能失真；一、面談法interview1．管理人員采用3種面談法是來收193．典型的提問方式（見p.49）4．面談的原則與主管人員密切合作，找到最了解該工作的員工盡快與被訪談?wù)呓⑷谇㈥P(guān)系：叫出對(duì)方的名字、簡(jiǎn)要說明來意、用淺顯的語言提問和交流使用結(jié)構(gòu)化提綱（如方便可錄音）注意工作的常規(guī)性和偶然性及時(shí)對(duì)訪談內(nèi)容進(jìn)行核實(shí)3．典型的提問方式（見p.49）20二、問卷調(diào)查法questionnaires1．有關(guān)人員設(shè)計(jì)一套調(diào)查問卷，然后，由工作的承擔(dān)者或工作分析人員填寫問卷，最后，再將問卷加以歸納分析，并做好詳細(xì)記錄，據(jù)此制定出工作說明書。形成工作說明書后再征求任職者的意見，進(jìn)行補(bǔ)充和修改。2．問卷類型結(jié)構(gòu)化問卷（StructuralQuestionnaire）半結(jié)構(gòu)化問卷（Semi-structuralQuestionnaire）開放式問卷（open-endedQuestionnaire）3．優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：信息便于量化處理；便于進(jìn)行大規(guī)模調(diào)查，省時(shí)高效；缺點(diǎn)：對(duì)問卷的質(zhì)量要求較高；與面談法相比，問卷的靈活性和豐富程度較差；二、問卷調(diào)查法questionnaires1．有關(guān)人員設(shè)計(jì)21三、觀察法observation1．工作分析人員到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地察看員工的實(shí)際操作情況，并予以記錄、分析、歸納、并整理成適宜的文字資料的方法。2．優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)3．觀察法與面談法結(jié)合使用優(yōu)點(diǎn)：在對(duì)主要由身體活動(dòng)構(gòu)成的工作進(jìn)行分析的時(shí)候，直接觀察是一種特別有效的方法。缺點(diǎn)：當(dāng)工作中包含了很多智力活動(dòng)時(shí)不適用；對(duì)于偶然的工作活動(dòng)不適用。三、觀察法observation1．工作分析人員到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地察22四、工作日志法diary/log1．要求每個(gè)雇員記錄下他們一天的活動(dòng)，從而生成一張完整的工作圖，再用此后與雇員及其主管面談的內(nèi)容加以補(bǔ)充，效果更好。2．優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：詳盡、完整缺點(diǎn)：雇員有可能夸大或縮小某些活動(dòng)；雇員有時(shí)候會(huì)記不清自己的全部工作。四、工作日志法diary/log1．要求每個(gè)雇員記錄下他們一23五、量化的工作分析技術(shù)1．職位分析問卷法positionanalysisquestionnairePAQ2．管理職位分析問卷法managementpositiondescriptionquestionnaireMPDQ3．功能性工作分析法functionaljobanalysisFJA五、量化的工作分析技術(shù)1．職位分析問卷法positiona24第四節(jié)工作說明書的編寫第四節(jié)工作說明書的編寫25一、工作描述工作描述是一種工作中包含的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任這三者可以被觀察到的活動(dòng)的目錄清單。工作描述是對(duì)職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。一、工作描述工作描述是一種工作中包含的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任這三26分類內(nèi)容項(xiàng)目項(xiàng)目?jī)?nèi)涵核心內(nèi)容工作標(biāo)識(shí)工作名稱、所在部門、直接上級(jí)單位、薪點(diǎn)范圍等。工作概要該職位的主要工作目標(biāo)與工作內(nèi)容的概要性陳述；工作職責(zé)該職位必需獲得的工作成果和必須負(fù)擔(dān)的責(zé)任。工作聯(lián)系該職位在組織中的位置?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)期望雇員在執(zhí)行工作時(shí)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。工作權(quán)限該職位在人事、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)上做出決策的范圍和層級(jí)。選擇性內(nèi)容履行程序?qū)Ω黜?xiàng)工作職責(zé)完成分時(shí)的詳細(xì)分解與描述。工作范圍該職位能夠直接控制的資源的數(shù)量和質(zhì)量。職責(zé)量化信息職責(zé)評(píng)價(jià)性和描述性量化信息。工作條件職位存在的物理環(huán)境。工作負(fù)荷職位對(duì)任職者造成的壓力。分類內(nèi)容項(xiàng)目項(xiàng)目?jī)?nèi)涵核心內(nèi)容工作標(biāo)識(shí)工作名稱、所在部門、直接271．工作標(biāo)識(shí)：是關(guān)于職位的基本信息，是一職位區(qū)別于其他職位的基本標(biāo)志，通過工作標(biāo)識(shí)，可以向職位描述的閱讀者傳遞關(guān)于該職位的基本信息，使其能夠獲得對(duì)職位的基本認(rèn)識(shí)。1．工作標(biāo)識(shí)：是關(guān)于職位的基本信息，是一職位區(qū)別于其他職位的282．工作概要：用非常簡(jiǎn)潔和明確的話來表述該職位存在的價(jià)值和理由。組織的整體目標(biāo)的哪一部分與該職位高度相關(guān)？該職位任何對(duì)這部分組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)？如果該職位不存在，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將會(huì)發(fā)生什么問題？我們究竟為什么需要該職位的存在？2．工作概要：用非常簡(jiǎn)潔和明確的話來表述該職位存在的價(jià)值和理29人力資源管理課件工作分析與工作設(shè)計(jì)303．工作職責(zé)：該組織通過一系列什么樣的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，并取得什么樣的工作成果。它是在工作標(biāo)識(shí)與工作概要的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對(duì)職位的內(nèi)容加以細(xì)化的部分。3．工作職責(zé)：該組織通過一系列什么樣的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，31４．工作聯(lián)系：主要包括兩個(gè)部分，一是該職位在組織中的位置，需要用組織結(jié)構(gòu)圖表示；一是該職位任職者在工作過程中，與組織內(nèi)部和外部單位之間的工作聯(lián)系。４．工作聯(lián)系：主要包括兩個(gè)部分，一是該職位在組織中的位置，需32５．工作范圍：該職位的任職者所能掌控的資源的數(shù)量和質(zhì)量，以及該職位的活動(dòng)范圍，它代表了該職位能夠在多大程度上對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響，在多大程度上能夠給企業(yè)帶來損失。６．工作權(quán)限：根據(jù)該職位的工作目標(biāo)與工作職責(zé)，組織賦予該職位的決策范圍、層級(jí)與控制力度。該項(xiàng)目主要應(yīng)用于管理人員的職位描述與職位評(píng)價(jià)，以確定職位“對(duì)企業(yè)的影響大小”和“過失損害程度”，另一方面通過在職位說明書中對(duì)該職位的工作權(quán)限的明確表達(dá)，可以進(jìn)一步強(qiáng)化組織的規(guī)范化、提升任職者的職業(yè)化意識(shí)、培養(yǎng)任職者的職業(yè)化能力。５．工作范圍：該職位的任職者所能掌控的資源的數(shù)量和質(zhì)量，以及337．績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：在明確工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，對(duì)如何衡量每項(xiàng)職責(zé)的完成情況的規(guī)定。它是提取職位層級(jí)的績(jī)效考核指標(biāo)的主要基礎(chǔ)和依據(jù)。直接以結(jié)果為導(dǎo)向，將職責(zé)所要達(dá)成的目標(biāo)的完成情況在為業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；通過分析在職責(zé)完成的整個(gè)流程中存在哪些關(guān)鍵點(diǎn)，找到對(duì)整個(gè)職責(zé)的完成效果影響最大、最為重要的關(guān)鍵點(diǎn)，來作為業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；反向提取，主要回答這樣一個(gè)問題：“該項(xiàng)職責(zé)如果完成得不好，其負(fù)面影響可以表現(xiàn)在哪些方面？”7．績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：在明確工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，對(duì)如何衡量每項(xiàng)職責(zé)的完34二、任職資格/工作規(guī)范qualification一個(gè)人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識(shí)、技能、能力以及其它特征（knowledge,skill,ability,others,KSAOs）的一份清單。知識(shí)是指為了成功地完成某項(xiàng)工作任務(wù)而必須掌握的事實(shí)性或程序性信息；技能是指一個(gè)人在完成某項(xiàng)特定的工作任務(wù)方面所具備的熟練水平；能力是指一個(gè)人所擁有的比較通用的且具有持久性的才能；其它特征是指一些性格特征，例如一個(gè)人達(dá)到目標(biāo)的動(dòng)力或持久性等；二、任職資格/工作規(guī)范qualification一個(gè)35任職資格的主要內(nèi)容：生理要求：包括健康狀況、力量與體力、運(yùn)動(dòng)的靈活性、感覺器官的靈敏度；正式教育程度：一種用完成正規(guī)教育的年限與專業(yè)加以界定；一種是以任職者實(shí)際所達(dá)到的教育水平與專業(yè)培訓(xùn)來進(jìn)行確定；工作經(jīng)驗(yàn)：社會(huì)工作經(jīng)驗(yàn)、工齡與公司內(nèi)部職業(yè)生涯；工作技能：對(duì)與工作相關(guān)的工具、技術(shù)和方法的運(yùn)用。一般而言，往往只關(guān)注幾項(xiàng)通用的技能，如外語、計(jì)算機(jī)和公文處理技能。培訓(xùn)要求：主要指作為該職位的一般任職者的培訓(xùn)需求，即每年需要所長(zhǎng)時(shí)間的工作培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容與培訓(xùn)的方式如何等。隱性任職資格：根據(jù)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和文化，提出企業(yè)員工需要具備什么樣的能力，從而形成企業(yè)的分層分類能力要素。其它要求；任職資格的主要內(nèi)容：生理要求：包括健康狀況、力量與體力、運(yùn)動(dòng)36第五節(jié)工作設(shè)計(jì)第五節(jié)工作設(shè)計(jì)37工作設(shè)計(jì)就是根據(jù)組織需要并兼顧個(gè)人需要，規(guī)定某個(gè)工作的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其它職務(wù)關(guān)系的過程。工作設(shè)計(jì)就是根據(jù)組織需要并兼顧個(gè)人需要，規(guī)定某個(gè)工作的任務(wù)、38一、工作專業(yè)化二、工作再設(shè)計(jì)三、職位弱化一、工作專業(yè)化二、工作再設(shè)計(jì)三、職位弱化39“有了分工，同數(shù)勞動(dòng)者就能完成比過去多得多的工作量，其原因有三：第一，勞動(dòng)者的技巧因業(yè)專而日進(jìn)；第二，由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作，通常須損失不少時(shí)間，有了分工，就可以免除這種損失；第三，許多簡(jiǎn)化勞動(dòng)和縮減勞動(dòng)的機(jī)械的發(fā)明，使一個(gè)人能夠做許多工作?！止て鹨蛴诮粨Q能力，分工的程度因此總要受交換能力大小的限制。換言之，要受市場(chǎng)廣狹的限制。市場(chǎng)要是過小，那就不能鼓勵(lì)人們終生專務(wù)一業(yè)?！眮啴?dāng)·斯密《國(guó)富論》1972年版“有了分工，同數(shù)勞動(dòng)者就能完成比過去多得多的工作量，其原因有4019世紀(jì)80年代，美國(guó)米德瓦鋼鐵公司工程師泰勒進(jìn)行了搬運(yùn)鐵塊、鏟鐵砂和煤塊、金屬切削三項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，把工人的作業(yè)過程分解成若干基本部分，選擇最佳的操作方法和勞動(dòng)工具，確定標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)過程，標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作和標(biāo)準(zhǔn)的定額時(shí)間，建立保證最高勞動(dòng)生產(chǎn)率的標(biāo)準(zhǔn)體系，從而標(biāo)志著工業(yè)生產(chǎn)中，由零部件標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展到操作工藝過程標(biāo)準(zhǔn)化，從技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化擴(kuò)展到管理標(biāo)準(zhǔn)化。這種以標(biāo)準(zhǔn)化為核心的管理方法開拓了科學(xué)管理的新天地，泰勒也由此被人稱為“科學(xué)管理之父”。19世紀(jì)80年代，美國(guó)米德瓦鋼鐵公司工程師泰勒進(jìn)行了搬運(yùn)鐵塊41現(xiàn)代化的大生產(chǎn)，涉及面廣，場(chǎng)地分散，分工精細(xì)，技術(shù)要求高，許多工業(yè)產(chǎn)品和工程建設(shè)往往涉及到幾十個(gè)、幾百個(gè)甚至上千個(gè)企業(yè)，有些還涉及到幾個(gè)國(guó)家。如，一臺(tái)拖拉機(jī)，有五、六千個(gè)零部件，要幾十個(gè)工廠進(jìn)行生產(chǎn)協(xié)作；一輛上海牌小汽車，有上萬個(gè)零件，需上百家企業(yè)生產(chǎn)協(xié)作。日本的本田汽車，80%左右的零部件是其它中小生產(chǎn)商提供的。一架“波音747”飛機(jī)，共有450萬個(gè)零部件，涉及的企業(yè)單位更多。而美國(guó)的“阿波羅”宇宙飛船，則要二萬多個(gè)協(xié)作單位生產(chǎn)完成。這就需要通過制定和貫徹執(zhí)行各類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，從技術(shù)和組織管理上把各方面的細(xì)節(jié)有機(jī)地聯(lián)系協(xié)調(diào)起來，形成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，從而保證其生產(chǎn)和工作有條不紊地進(jìn)行。在這一過程中，每一個(gè)龐大的系統(tǒng)是由無數(shù)個(gè)細(xì)節(jié)結(jié)合起來的統(tǒng)一體，忽視任何一個(gè)細(xì)節(jié)，都會(huì)帶來想象不到的災(zāi)難?，F(xiàn)代化的大生產(chǎn)，涉及面廣，場(chǎng)地分散，分工精細(xì)，技術(shù)要求高，許421．工作輪換(jobrotation)

工作輪換指在組織的不同部門或在某一部門內(nèi)部調(diào)動(dòng)雇員的工作。目的在于讓員工積累更多的工作經(jīng)驗(yàn)。工作輪換有兩種具體形式，形式一：受訓(xùn)者到不同部門考察工作但不會(huì)介入所考察部門的工作；形式二：受訓(xùn)者介入不同部門的工作。工作輪換有利于促進(jìn)雇員對(duì)組織不同部門的了解，從而對(duì)整個(gè)組織的運(yùn)作形成一個(gè)完整的概念；有利于提高雇員的解決問題能力和決策能力，幫助他們選擇更合適的工作；有利于部門之間的了解和合作。1．工作輪換(jobrotation)

工作輪換指43美國(guó)學(xué)者卡茲（Katz）認(rèn)為，一個(gè)組織有組織壽命，組織的發(fā)展存在就象組織壽命曲線。他認(rèn)為：一個(gè)組織在1年半期間內(nèi)，雖然工作充滿了新鮮感，但由于員工需要熟悉組織的工作環(huán)境和工作氣氛，尚難敞開心扉應(yīng)付自如，難以達(dá)到較高的工作效率；在1年半至5年的期間里，信息交流水平最高，組織的工作成果數(shù)量最多；當(dāng)組織壽命超過5年后，員工對(duì)于工作已經(jīng)非常熟悉，工作的挑戰(zhàn)性明顯下降，工作本身已經(jīng)不能激勵(lì)員工。

美國(guó)學(xué)者卡茲（Katz）認(rèn)為，一個(gè)組織有組織壽命，組織的發(fā)展442．工作擴(kuò)大化（jobenlargement）工作擴(kuò)大化是為雇員額外安排一些與現(xiàn)有工作活動(dòng)同水平的其他工作，從而增加他們需要完成工作的活動(dòng)數(shù)量。工作擴(kuò)大化是使員工有更多的工作可做。通常這種新工作同員工原先所做的工作非常相似。這種工作設(shè)計(jì)導(dǎo)致高效率，是因?yàn)椴槐匾旬a(chǎn)品從一個(gè)人手中傳給另一個(gè)人而節(jié)約時(shí)間。此外，由于完成的是整個(gè)一個(gè)產(chǎn)品，而不是在一個(gè)大件上單單從事某一項(xiàng)工作，這樣在心理上也可以得到安慰。該方法是通過增加某一工作的工作內(nèi)容，使員工的工作內(nèi)容增加，要求員工掌握更多的知識(shí)和技能，從而提高員工的工作興趣。2．工作擴(kuò)大化（jobenlargement）453．工作豐富化（jobenrichment）工作豐富化是對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變，是對(duì)工作責(zé)任的垂直深化。它使員工在工作過程中，獲得成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自身發(fā)展。工作豐富化是以員工為中心的工作再設(shè)計(jì)，它是一個(gè)將公司的使命與職工對(duì)工作的滿意程度聯(lián)系起來的概念。它的理論基礎(chǔ)是赫茨伯格的雙因素理論。它鼓勵(lì)員工參加對(duì)其工作的再設(shè)計(jì)，這對(duì)組織和員工都有益。工作設(shè)計(jì)中，員工可以提出對(duì)工作進(jìn)行某種改變的建議，以使他們的工作更讓人滿意，但是他們還必須說明這些改變是如何更有利于實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的。運(yùn)用這一方法，可使每個(gè)員工的貢獻(xiàn)都得到認(rèn)可，而與此同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)了組織使命的有效完成。3．工作豐富化（jobenrichment）工作豐富化是對(duì)46當(dāng)前工作任務(wù)一任務(wù)二計(jì)劃控制工作擴(kuò)大后工作豐富后當(dāng)前工作任務(wù)一任務(wù)二計(jì)劃控制工作擴(kuò)大后工作豐富后47工作專業(yè)化specialized工作輪換Jobrotation工作擴(kuò)大化Jobenlargement工作豐富化Jobenrichment工作專業(yè)化工作輪換工作擴(kuò)大化工作豐富化48工作擴(kuò)大化和工作豐富化的限制許多人喜歡簡(jiǎn)單的工作由于工人的技能提高，工資也要提高事故率可能增加目前某些行業(yè)不能實(shí)現(xiàn)工作擴(kuò)大和工作豐富工作擴(kuò)大化和工作豐富化的限制許多人喜歡簡(jiǎn)單的工作49職位弱化de-jobbed：擴(kuò)大公司工作的職責(zé)，鼓勵(lì)雇員而不用職位說明書的內(nèi)容去限制他們。現(xiàn)代社會(huì)正處在一個(gè)創(chuàng)造力和生產(chǎn)力大飛躍的邊緣，但是職位不會(huì)是明天經(jīng)濟(jì)環(huán)境的組成部分。仍然會(huì)有并且永遠(yuǎn)會(huì)有大量的工作要做，但是它們不會(huì)被裝進(jìn)我們稱作職位的信封中。事實(shí)上，今天有很多組織正在順利走向“職位弱化”狀態(tài)。職位弱化de-jobbed：擴(kuò)大公司工作的職責(zé)，鼓勵(lì)雇員而不50De-jobbed職位弱化工作團(tuán)隊(duì)Teamwork無邊界組織Boundarylessorganization扁平型組織Flatorganization流程再造reengineeringDe-jobbed工作團(tuán)隊(duì)無邊界組織扁平型組織流程再造51第三章工作分析

與工作設(shè)計(jì)

今天，許多組織正朝著減少工作種類的方向發(fā)展。第三章工作分析

與工作設(shè)計(jì)今天，許多組織正朝52秘書行業(yè)的衰退和行政助理行業(yè)的發(fā)展今天，許多機(jī)構(gòu)和行業(yè)的工作性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了明顯的變化，突出表現(xiàn)在一些高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)中，如金融服務(wù)業(yè)、通信業(yè)。但是即使在許多較低風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)里，最傳統(tǒng)的工作也正在發(fā)生變化，如秘書或行政助理等職務(wù)。傳統(tǒng)的秘書工作已發(fā)生了明顯的變化。如：打印信件許多管理者自己通過電子郵件的形式發(fā)送信函、報(bào)告，取代了以往將手寫信函交給秘書打印的做法。工作行程安排隨著計(jì)算機(jī)工作行程安排系統(tǒng)的誕生，越來越多的機(jī)構(gòu)將所有的個(gè)人工作安排時(shí)間表放在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)上，會(huì)議時(shí)間可以通過電子化手段安排。語音郵件的使用語音郵件爆發(fā)性的增長(zhǎng)意味著秘書收集信息的職能下降了。對(duì)于經(jīng)常離開辦公室的員工來說，當(dāng)他們旅行或者是正在返回辦公室的路上時(shí)信息不會(huì)丟失。復(fù)印和整理文檔企業(yè)創(chuàng)建了專門的辦公服務(wù)中心以取代秘書。中心里有專門用來進(jìn)行大規(guī)模復(fù)印的高速?gòu)?fù)印設(shè)備，由專業(yè)的技術(shù)人員完成復(fù)印和其他高效的工作。秘書行業(yè)的衰退和行政助理行業(yè)的發(fā)展53現(xiàn)在，許多大公司已經(jīng)消減了大部分的秘書工作。有一個(gè)典型的例子：一家擁有600名員工的投資公司消減了85個(gè)文秘職位。所以管理人員包括主管現(xiàn)在都自己用電子郵件和其他軟件處理信函，自己打電話回電話、安排工作日程。對(duì)于那些缺乏必要技術(shù)的人員，公司會(huì)提供培訓(xùn)。一些主管需要學(xué)習(xí)打字，還有一些學(xué)習(xí)如何收發(fā)電子郵件和傳真，學(xué)習(xí)使用軟件、使用公司的語音郵件系統(tǒng)。有意思的是，這家公司的工作效率起初下降了一些，然后又回到了原來的水平。管理人員開始能更好的安排他們的工作，因?yàn)槟切盀楣ぷ鞣?wù)”的事項(xiàng)不能再委托給秘書做了。以前的秘書有的失業(yè)了，有的被安排在公司的其他能發(fā)揮他們能力的崗位上去了。雖然大多數(shù)公司沒有采取這種極端的做法，但許多公司對(duì)秘書工作程序和任務(wù)進(jìn)行了考核，減少了部分人員。辦公室必須履行的職能由以往的文秘工作轉(zhuǎn)變?yōu)樾姓f(xié)調(diào)者和執(zhí)行助理的工作，這在工作的責(zé)任和權(quán)利方面有所不同。當(dāng)然，在許多企業(yè)里仍然存在相當(dāng)多的文書和行政工作，秘書人員占整個(gè)辦公室人員的17%左右。但即使對(duì)于這些文秘工作，企業(yè)也要對(duì)其進(jìn)行職務(wù)分析，追蹤其性質(zhì)的變化?，F(xiàn)在，許多大公司已經(jīng)消減了大部分的秘書工作。有一54第一節(jié)工作分析概述第二節(jié)工作分析步驟第三節(jié)工作分析的方法與技術(shù)第四節(jié)工作說明書的編寫第五節(jié)工作設(shè)計(jì)第一節(jié)工作分析概述55第一節(jié)工作分析概述第一節(jié)工作分析概述56一、工作分析的范疇界定工作分析jobdesign：又稱職位分析，是指獲取并分析企業(yè)中某個(gè)特定工作職務(wù)的相關(guān)信息，以便對(duì)該職務(wù)的工作內(nèi)容和任職資格等做出明確規(guī)定的過程。Asystematicwaytogatherandanalyzeinformationaboutthecontentandthehumanrequirementsofjobs,andthecontextinwhichjobsareperformed.一、工作分析的范疇界定工作分析jobdesign：又稱職位57（1）工作要素jobelements：（2）任務(wù)task：（3）責(zé)任duty：（4）職責(zé)responsibility：（5）權(quán)限authority：（6）職位position：（7）職務(wù)job：（8）職級(jí)class：（9）職位族jobfamily：（1）工作要素jobelements：58接聽電話回答客戶的電話咨詢處理客戶的電話咨詢與投訴維護(hù)客戶關(guān)系，以保持和提升公司在客戶中的形象。Jobelementstaskdutyresponsibility接聽電話回答客戶的電話咨詢處理客戶的電話咨詢與投訴維護(hù)客戶關(guān)59職責(zé)responsibility權(quán)限authority任職資格qualification業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)Performancestandard職責(zé)權(quán)限任職資格業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)60職位position職位position職位position職位position職位position職務(wù)job職務(wù)job職級(jí)class職位簇family人力資源部職位position職位position職位position61二、工作分析的內(nèi)容工作分析的主要成果是職位說明書jobdescription和任職資格說明書jobspecification。這是一般員工工作的指南，也是企業(yè)確定企業(yè)人力資源規(guī)劃、員工能力模型、考核績(jī)效、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源職能管理的參考依據(jù)。二、工作分析的內(nèi)容工作分析的主要成果是職位說明書jobde62工作說明書jobdescription崗位名稱工作標(biāo)識(shí)工作概要工作職責(zé)工作聯(lián)系績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作權(quán)限履行程序工作范圍職責(zé)量化信息工作條件工作負(fù)荷工作說明書jobdescription崗位名稱工作權(quán)限63任職資格說明書jobspecification應(yīng)能夠回答：做好這項(xiàng)工作需要什么樣的人？最低可接受的資格：教育要求技能要求能力要求其他要求任職資格說明書jobspecification應(yīng)能夠回答64好的工作說明書分析崗位，不是工作清單；描述崗位，不是描述上崗的人；客觀事實(shí)，不是主觀判斷；現(xiàn)在的工作，不是未來可能的改變；容易閱讀，避免專業(yè)術(shù)語；邏輯清晰；適當(dāng)舉例；好的工作說明書分析崗位，不是工作清單；65三、工作分析的意義工作分析平等雇傭人力資源規(guī)劃招聘篩選人力資源開發(fā)績(jī)效評(píng)估薪酬福利安全與健康員工關(guān)系三、工作分析的意義工作分析平等雇傭人力資源規(guī)劃招聘篩選人力資66第二節(jié)工作分析步驟第二節(jié)工作分析步驟67人力資源管理課件工作分析與工作設(shè)計(jì)68第三節(jié)工作分析的方法與技術(shù)第三節(jié)工作分析的方法與技術(shù)69一、面談法interview1．管理人員采用3種面談法是來收集工作分析信息：?jiǎn)为?dú)面談；集體面談；主管面談；2．優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、快捷；其所收集的信息包括可能從未以書面表達(dá)的信息；提供了一個(gè)向大家說明工作分析的必要性和作用的機(jī)會(huì)；缺點(diǎn)：信息有可能失真；一、面談法interview1．管理人員采用3種面談法是來收703．典型的提問方式（見p.49）4．面談的原則與主管人員密切合作，找到最了解該工作的員工盡快與被訪談?wù)呓⑷谇㈥P(guān)系：叫出對(duì)方的名字、簡(jiǎn)要說明來意、用淺顯的語言提問和交流使用結(jié)構(gòu)化提綱（如方便可錄音）注意工作的常規(guī)性和偶然性及時(shí)對(duì)訪談內(nèi)容進(jìn)行核實(shí)3．典型的提問方式（見p.49）71二、問卷調(diào)查法questionnaires1．有關(guān)人員設(shè)計(jì)一套調(diào)查問卷，然后，由工作的承擔(dān)者或工作分析人員填寫問卷，最后，再將問卷加以歸納分析，并做好詳細(xì)記錄，據(jù)此制定出工作說明書。形成工作說明書后再征求任職者的意見，進(jìn)行補(bǔ)充和修改。2．問卷類型結(jié)構(gòu)化問卷（StructuralQuestionnaire）半結(jié)構(gòu)化問卷（Semi-structuralQuestionnaire）開放式問卷（open-endedQuestionnaire）3．優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：信息便于量化處理；便于進(jìn)行大規(guī)模調(diào)查，省時(shí)高效；缺點(diǎn)：對(duì)問卷的質(zhì)量要求較高；與面談法相比，問卷的靈活性和豐富程度較差；二、問卷調(diào)查法questionnaires1．有關(guān)人員設(shè)計(jì)72三、觀察法observation1．工作分析人員到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地察看員工的實(shí)際操作情況，并予以記錄、分析、歸納、并整理成適宜的文字資料的方法。2．優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)3．觀察法與面談法結(jié)合使用優(yōu)點(diǎn)：在對(duì)主要由身體活動(dòng)構(gòu)成的工作進(jìn)行分析的時(shí)候，直接觀察是一種特別有效的方法。缺點(diǎn)：當(dāng)工作中包含了很多智力活動(dòng)時(shí)不適用；對(duì)于偶然的工作活動(dòng)不適用。三、觀察法observation1．工作分析人員到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地察73四、工作日志法diary/log1．要求每個(gè)雇員記錄下他們一天的活動(dòng)，從而生成一張完整的工作圖，再用此后與雇員及其主管面談的內(nèi)容加以補(bǔ)充，效果更好。2．優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：詳盡、完整缺點(diǎn)：雇員有可能夸大或縮小某些活動(dòng)；雇員有時(shí)候會(huì)記不清自己的全部工作。四、工作日志法diary/log1．要求每個(gè)雇員記錄下他們一74五、量化的工作分析技術(shù)1．職位分析問卷法positionanalysisquestionnairePAQ2．管理職位分析問卷法managementpositiondescriptionquestionnaireMPDQ3．功能性工作分析法functionaljobanalysisFJA五、量化的工作分析技術(shù)1．職位分析問卷法positiona75第四節(jié)工作說明書的編寫第四節(jié)工作說明書的編寫76一、工作描述工作描述是一種工作中包含的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任這三者可以被觀察到的活動(dòng)的目錄清單。工作描述是對(duì)職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。一、工作描述工作描述是一種工作中包含的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任這三77分類內(nèi)容項(xiàng)目項(xiàng)目?jī)?nèi)涵核心內(nèi)容工作標(biāo)識(shí)工作名稱、所在部門、直接上級(jí)單位、薪點(diǎn)范圍等。工作概要該職位的主要工作目標(biāo)與工作內(nèi)容的概要性陳述；工作職責(zé)該職位必需獲得的工作成果和必須負(fù)擔(dān)的責(zé)任。工作聯(lián)系該職位在組織中的位置?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)期望雇員在執(zhí)行工作時(shí)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。工作權(quán)限該職位在人事、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)上做出決策的范圍和層級(jí)。選擇性內(nèi)容履行程序?qū)Ω黜?xiàng)工作職責(zé)完成分時(shí)的詳細(xì)分解與描述。工作范圍該職位能夠直接控制的資源的數(shù)量和質(zhì)量。職責(zé)量化信息職責(zé)評(píng)價(jià)性和描述性量化信息。工作條件職位存在的物理環(huán)境。工作負(fù)荷職位對(duì)任職者造成的壓力。分類內(nèi)容項(xiàng)目項(xiàng)目?jī)?nèi)涵核心內(nèi)容工作標(biāo)識(shí)工作名稱、所在部門、直接781．工作標(biāo)識(shí)：是關(guān)于職位的基本信息，是一職位區(qū)別于其他職位的基本標(biāo)志，通過工作標(biāo)識(shí)，可以向職位描述的閱讀者傳遞關(guān)于該職位的基本信息，使其能夠獲得對(duì)職位的基本認(rèn)識(shí)。1．工作標(biāo)識(shí)：是關(guān)于職位的基本信息，是一職位區(qū)別于其他職位的792．工作概要：用非常簡(jiǎn)潔和明確的話來表述該職位存在的價(jià)值和理由。組織的整體目標(biāo)的哪一部分與該職位高度相關(guān)？該職位任何對(duì)這部分組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)？如果該職位不存在，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將會(huì)發(fā)生什么問題？我們究竟為什么需要該職位的存在？2．工作概要：用非常簡(jiǎn)潔和明確的話來表述該職位存在的價(jià)值和理80人力資源管理課件工作分析與工作設(shè)計(jì)813．工作職責(zé)：該組織通過一系列什么樣的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，并取得什么樣的工作成果。它是在工作標(biāo)識(shí)與工作概要的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對(duì)職位的內(nèi)容加以細(xì)化的部分。3．工作職責(zé)：該組織通過一系列什么樣的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，82４．工作聯(lián)系：主要包括兩個(gè)部分，一是該職位在組織中的位置，需要用組織結(jié)構(gòu)圖表示；一是該職位任職者在工作過程中，與組織內(nèi)部和外部單位之間的工作聯(lián)系。４．工作聯(lián)系：主要包括兩個(gè)部分，一是該職位在組織中的位置，需83５．工作范圍：該職位的任職者所能掌控的資源的數(shù)量和質(zhì)量，以及該職位的活動(dòng)范圍，它代表了該職位能夠在多大程度上對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響，在多大程度上能夠給企業(yè)帶來損失。６．工作權(quán)限：根據(jù)該職位的工作目標(biāo)與工作職責(zé)，組織賦予該職位的決策范圍、層級(jí)與控制力度。該項(xiàng)目主要應(yīng)用于管理人員的職位描述與職位評(píng)價(jià)，以確定職位“對(duì)企業(yè)的影響大小”和“過失損害程度”，另一方面通過在職位說明書中對(duì)該職位的工作權(quán)限的明確表達(dá)，可以進(jìn)一步強(qiáng)化組織的規(guī)范化、提升任職者的職業(yè)化意識(shí)、培養(yǎng)任職者的職業(yè)化能力。５．工作范圍：該職位的任職者所能掌控的資源的數(shù)量和質(zhì)量，以及847．績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：在明確工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，對(duì)如何衡量每項(xiàng)職責(zé)的完成情況的規(guī)定。它是提取職位層級(jí)的績(jī)效考核指標(biāo)的主要基礎(chǔ)和依據(jù)。直接以結(jié)果為導(dǎo)向，將職責(zé)所要達(dá)成的目標(biāo)的完成情況在為業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；通過分析在職責(zé)完成的整個(gè)流程中存在哪些關(guān)鍵點(diǎn)，找到對(duì)整個(gè)職責(zé)的完成效果影響最大、最為重要的關(guān)鍵點(diǎn)，來作為業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；反向提取，主要回答這樣一個(gè)問題：“該項(xiàng)職責(zé)如果完成得不好，其負(fù)面影響可以表現(xiàn)在哪些方面？”7．績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：在明確工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，對(duì)如何衡量每項(xiàng)職責(zé)的完85二、任職資格/工作規(guī)范qualification一個(gè)人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識(shí)、技能、能力以及其它特征（knowledge,skill,ability,others,KSAOs）的一份清單。知識(shí)是指為了成功地完成某項(xiàng)工作任務(wù)而必須掌握的事實(shí)性或程序性信息；技能是指一個(gè)人在完成某項(xiàng)特定的工作任務(wù)方面所具備的熟練水平；能力是指一個(gè)人所擁有的比較通用的且具有持久性的才能；其它特征是指一些性格特征，例如一個(gè)人達(dá)到目標(biāo)的動(dòng)力或持久性等；二、任職資格/工作規(guī)范qualification一個(gè)86任職資格的主要內(nèi)容：生理要求：包括健康狀況、力量與體力、運(yùn)動(dòng)的靈活性、感覺器官的靈敏度；正式教育程度：一種用完成正規(guī)教育的年限與專業(yè)加以界定；一種是以任職者實(shí)際所達(dá)到的教育水平與專業(yè)培訓(xùn)來進(jìn)行確定；工作經(jīng)驗(yàn)：社會(huì)工作經(jīng)驗(yàn)、工齡與公司內(nèi)部職業(yè)生涯；工作技能：對(duì)與工作相關(guān)的工具、技術(shù)和方法的運(yùn)用。一般而言，往往只關(guān)注幾項(xiàng)通用的技能，如外語、計(jì)算機(jī)和公文處理技能。培訓(xùn)要求：主要指作為該職位的一般任職者的培訓(xùn)需求，即每年需要所長(zhǎng)時(shí)間的工作培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容與培訓(xùn)的方式如何等。隱性任職資格：根據(jù)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和文化，提出企業(yè)員工需要具備什么樣的能力，從而形成企業(yè)的分層分類能力要素。其它要求；任職資格的主要內(nèi)容：生理要求：包括健康狀況、力量與體力、運(yùn)動(dòng)87第五節(jié)工作設(shè)計(jì)第五節(jié)工作設(shè)計(jì)88工作設(shè)計(jì)就是根據(jù)組織需要并兼顧個(gè)人需要，規(guī)定某個(gè)工作的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其它職務(wù)關(guān)系的過程。工作設(shè)計(jì)就是根據(jù)組織需要并兼顧個(gè)人需要，規(guī)定某個(gè)工作的任務(wù)、89一、工作專業(yè)化二、工作再設(shè)計(jì)三、職位弱化一、工作專業(yè)化二、工作再設(shè)計(jì)三、職位弱化90“有了分工，同數(shù)勞動(dòng)者就能完成比過去多得多的工作量，其原因有三：第一，勞動(dòng)者的技巧因業(yè)專而日進(jìn)；第二，由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作，通常須損失不少時(shí)間，有了分工，就可以免除這種損失；第三，許多簡(jiǎn)化勞動(dòng)和縮減勞動(dòng)的機(jī)械的發(fā)明，使一個(gè)人能夠做許多工作。……分工起因于交換能力，分工的程度因此總要受交換能力大小的限制。換言之，要受市場(chǎng)廣狹的限制。市場(chǎng)要是過小，那就不能鼓勵(lì)人們終生專務(wù)一業(yè)?！眮啴?dāng)·斯密《國(guó)富論》1972年版“有了分工，同數(shù)勞動(dòng)者就能完成比過去多得多的工作量，其原因有9119世紀(jì)80年代，美國(guó)米德瓦鋼鐵公司工程師泰勒進(jìn)行了搬運(yùn)鐵塊、鏟鐵砂和煤塊、金屬切削三項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，把工人的作業(yè)過程分解成若干基本部分，選擇最佳的操作方法和勞動(dòng)工具，確定標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)過程，標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作和標(biāo)準(zhǔn)的定額時(shí)間，建立保證最高勞動(dòng)生產(chǎn)率的標(biāo)準(zhǔn)體系，從而標(biāo)志著工業(yè)生產(chǎn)中，由零部件標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展到操作工藝過程標(biāo)準(zhǔn)化，從技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化擴(kuò)展到管理標(biāo)準(zhǔn)化。這種以標(biāo)準(zhǔn)化為核心的管理方法開拓了科學(xué)管理的新天地，泰勒也由此被人稱為“科學(xué)管理之父”。19世紀(jì)80年代，美國(guó)米德瓦鋼鐵公司工程師泰勒進(jìn)行了搬運(yùn)鐵塊92現(xiàn)代化的大生產(chǎn)，涉及面廣，場(chǎng)地分散，分工精細(xì)，技術(shù)要求高，許多工業(yè)產(chǎn)品和工程建設(shè)往往涉及到幾十個(gè)、幾百個(gè)甚至上千個(gè)企業(yè)，有些還涉及到幾個(gè)國(guó)家。如，一臺(tái)拖拉機(jī)，有五、六千個(gè)零部件，要幾十個(gè)工廠進(jìn)行生產(chǎn)協(xié)作；一輛上海牌小汽車，有上萬個(gè)零件，需上百家企業(yè)生產(chǎn)協(xié)作。日本的本田汽車，80%左右的零部件是其它中小生產(chǎn)商提供的。一架“波音747”飛機(jī)，共有450萬個(gè)零部件，涉及的企業(yè)單位更多。而美國(guó)的“阿波羅”宇宙飛船，則要二萬多個(gè)協(xié)作單位生產(chǎn)完成。這就需要通過制定和貫徹執(zhí)行各類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，從技術(shù)和組織管理上把各方面的細(xì)節(jié)有機(jī)地聯(lián)系協(xié)調(diào)起來，形成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，從而保證其生產(chǎn)和工作有條不紊地進(jìn)行。在這一過程中，每一個(gè)龐大的系統(tǒng)是由無數(shù)個(gè)細(xì)節(jié)結(jié)合起來的統(tǒng)一體，忽視任何一個(gè)細(xì)節(jié)，都會(huì)帶來想象不到的災(zāi)難。現(xiàn)代