公司獎(jiǎng)金激勵(lì)制度

公司獎(jiǎng)金激勵(lì)制度公司獎(jiǎng)金激勵(lì)制度公司獎(jiǎng)金激勵(lì)制度公司獎(jiǎng)金激勵(lì)制度編制僅供參考審核批準(zhǔn)生效日期地址：電話：傳真:郵編:獎(jiǎng)金激勵(lì)管理制度獎(jiǎng)金是現(xiàn)代公司激勵(lì)員工的最常用也是最重要的方法獎(jiǎng)金激勵(lì)本質(zhì)上是一種物質(zhì)激勵(lì)有利也有弊而員工參與公司管理則屬于精神激勵(lì)措施如何使獎(jiǎng)金激勵(lì)更具科學(xué)性利大于弊如何讓員工通過參與企業(yè)管理更加發(fā)揮積極創(chuàng)造性為公司做出更大貢獻(xiàn)是現(xiàn)代公司獎(jiǎng)金激勵(lì)管理制度的目的所在現(xiàn)代企業(yè)獎(jiǎng)金激勵(lì)管理制度主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容一、公司獎(jiǎng)勵(lì)制度第一條范圍凡本公司員工長期努力工作促進(jìn)了公司業(yè)務(wù)發(fā)展或做出特別貢獻(xiàn)者均依照本制度予以獎(jiǎng)勵(lì)第二條獎(jiǎng)勵(lì)種類本制度規(guī)定獎(jiǎng)勵(lì)的種類為年資獎(jiǎng)創(chuàng)造獎(jiǎng)功績獎(jiǎng)全勤獎(jiǎng)四種第三條年資獎(jiǎng)本公司員工服務(wù)年滿10年20年及30年而且其服務(wù)成績與態(tài)度均屬優(yōu)秀者分別授予服務(wù)十年獎(jiǎng)服務(wù)二十年獎(jiǎng)及服務(wù)三十年獎(jiǎng)第四條創(chuàng)造獎(jiǎng)本公司員工符合以下所例各項(xiàng)條件之一者經(jīng)審查合格后授予創(chuàng)造獎(jiǎng)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品對本公司有特殊貢獻(xiàn)者從事有益于業(yè)務(wù)的發(fā)展或提高對節(jié)省經(jīng)費(fèi)提高效率或?qū)?jīng)營合理化的其他方面做出貢獻(xiàn)者在獨(dú)創(chuàng)方面尚未達(dá)到發(fā)明的程度但對公司生產(chǎn)技術(shù)等業(yè)務(wù)發(fā)展確有特殊的貢獻(xiàn)者上述各款至少應(yīng)觀察6個(gè)月經(jīng)判斷效果的確很好才屬有效第五條功績獎(jiǎng)本公司員工符合以下例各項(xiàng)之一者經(jīng)審查后授予功績獎(jiǎng)從事對本公司有顯著貢獻(xiàn)的特殊行為對提高本公司的聲譽(yù)有特殊功績對本公司的損害能防患于未然遇到非常事變?nèi)鐬?zāi)害事故等能臨機(jī)應(yīng)變采取得當(dāng)措施敢冒風(fēng)險(xiǎn)救護(hù)公司財(cái)產(chǎn)及人員脫離危難具有優(yōu)秀品德可以作為本公司的楷模有益于公司及員工樹立良好風(fēng)氣的其他情況第六條全勤獎(jiǎng)凡本公司連續(xù)年未缺勤的員工經(jīng)審查后授予全勤獎(jiǎng)其獎(jiǎng)勵(lì)方式是頒發(fā)獎(jiǎng)品第七條獎(jiǎng)勵(lì)方式本公司獎(jiǎng)勵(lì)分獎(jiǎng)品獎(jiǎng)金獎(jiǎng)狀三種方式第八條獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)狀對創(chuàng)造獎(jiǎng)和功績獎(jiǎng)可以按下列等級(jí)授予獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)狀創(chuàng)造獎(jiǎng)一等人民幣10000元二等人民幣7000元三等人民幣5000元四等人民幣30000元五等人民幣10000元功績獎(jiǎng)一等人民幣3000元二等人民幣2000元三等人民幣1000元第九條獎(jiǎng)品對服務(wù)年資獎(jiǎng)授予獎(jiǎng)品及獎(jiǎng)狀獎(jiǎng)品內(nèi)容根據(jù)企業(yè)當(dāng)年度經(jīng)營狀況和員工的需要確定第十條再獎(jiǎng)勵(lì)員工有下列情形之一者給予再獎(jiǎng)勵(lì):1.根據(jù)第四條接受獎(jiǎng)勵(lì)后其效果被評(píng)定為最高創(chuàng)造時(shí)或同一員工對同一事項(xiàng)再實(shí)施與改進(jìn)時(shí)2.根據(jù)第五條接受獎(jiǎng)勵(lì)后其功績經(jīng)重新評(píng)定為更高時(shí)前項(xiàng)再獎(jiǎng)勵(lì)審查與第四條或第五條相同其授予的獎(jiǎng)金數(shù)目是復(fù)審所定的獎(jiǎng)金與原發(fā)獎(jiǎng)金的差額第十一條由2人或2人以上共同獲得獎(jiǎng)金的情形獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)如為2人或2人以上共同合作而完成的其獎(jiǎng)金按參加人數(shù)平均分配第十二條審查手續(xù)獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)由主管部(室)經(jīng)理核實(shí)后送總經(jīng)理批準(zhǔn)第十三條員工獎(jiǎng)勵(lì)審查委員會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)種類及等級(jí)的評(píng)定由員工獎(jiǎng)勵(lì)審查委員會(huì)負(fù)責(zé)審查委員會(huì)由總經(jīng)理任命主任委員各級(jí)管理人員擔(dān)任委員第十四條獎(jiǎng)勵(lì)的核定與頒獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)的核定與頒獎(jiǎng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)第十五條頒獎(jiǎng)日期原則上每年一次于本公司成立紀(jì)念日頒發(fā)第十六條本制度經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后公告實(shí)施修改時(shí)亦同二、員工出勤獎(jiǎng)金辦法第一條本公司為獎(jiǎng)勵(lì)員工出勤減少請假恪遵公司規(guī)章特制定本辦法第二條出勤獎(jiǎng)金按點(diǎn)計(jì)算每點(diǎn)20元每月計(jì)分30點(diǎn)（600元）本廠員工（包括契約工）在廠工作每出勤1天給予1點(diǎn)第三條員工于當(dāng)月份內(nèi)請假者不論事病假均按下列標(biāo)準(zhǔn)扣減獎(jiǎng)金請假一天扣7點(diǎn)（140元）請假二天扣14點(diǎn)（280元）請假三天扣21點(diǎn)（420元）請假四天扣30-31點(diǎn)（600-620元）第四條全月份不請假且輪休不超過2日者另加給全勤獎(jiǎng)金8點(diǎn)（160元）請假曠工（包括1小時(shí)）或輪休超過2日（逢有法定假日的月份得增加為3日）及星期日固定休息人員均不加給第五條兵役公假婚喪生育假身家調(diào)查點(diǎn)閱召集后備軍人召集等出勤獎(jiǎng)金照給動(dòng)員召集教育召集及奉派受訓(xùn)20天以上者不予給點(diǎn)婚喪生育假所請假日不予給點(diǎn)（如跨月者其全勤加給的8點(diǎn)只扣1次）第六條公傷與國內(nèi)公差出勤獎(jiǎng)金照給第七條曠工每曠工1天扣10點(diǎn)（4小時(shí)以內(nèi)扣5點(diǎn)超過4小時(shí)按1天扣點(diǎn)）第八條當(dāng)月份請事病假累計(jì)4小時(shí)以內(nèi)獎(jiǎng)金不扣超過4小時(shí)按1天扣點(diǎn)第九條為顧念員工確患重病必須住院（限公立或勞保醫(yī)院治療情節(jié)特殊其住院期間經(jīng)取得醫(yī)院證明者得予從輕扣點(diǎn)即每住院1天扣發(fā)獎(jiǎng)金5點(diǎn)其余門診仍按本辦法第三條的規(guī)定計(jì)扣獎(jiǎng)金）第十條星期例假及輪休特休1．常白班員工星期例假日或排定輪休日獎(jiǎng)金照給但被指定加班而不到工者扣獎(jiǎng)金10點(diǎn)2。已排輪休的人員除輪休日外如有不上班者應(yīng)一律請假否則視作曠工3．特別休假于前一天下午5點(diǎn)鐘前提出申請經(jīng)核準(zhǔn)者出勤獎(jiǎng)金照給事后（包括當(dāng)天申請者）不準(zhǔn)視作事假論4．應(yīng)休未休的特別休假在年限屆滿后均按現(xiàn)支日資的倍發(fā)給獎(jiǎng)金但中途離職者不予發(fā)給第十一條本辦法經(jīng)核準(zhǔn)后公布實(shí)施未盡事宜得隨時(shí)修改三、全勤獎(jiǎng)金給付辦法第一條本公司為使員工勤于職務(wù)提高生產(chǎn)效率起見特制定本辦法以資獎(jiǎng)勵(lì)第二條本公司生產(chǎn)線作業(yè)人員領(lǐng)班除外守衛(wèi)人員及長期臨時(shí)性生產(chǎn)工作人員適用本辦法第三條本獎(jiǎng)金每季頒給1次其給付日期為次月20日第四條當(dāng)季內(nèi)未請假包括年休假遲到及早退者按下列標(biāo)準(zhǔn)給予全勤獎(jiǎng)金1．月薪按當(dāng)季最后一個(gè)月的月薪÷30天╳6天2．日薪按當(dāng)季最后一個(gè)月的日薪╳6天第五條頒發(fā)獎(jiǎng)金前人事部將名單送總經(jīng)理核閱后公布第六條新進(jìn)人員如到職日恰為當(dāng)季第1日者獎(jiǎng)金自該月份起計(jì)算否則于次季第1日起計(jì)算第七條當(dāng)季服務(wù)未滿3個(gè)月而離職者不予計(jì)算獎(jiǎng)金第八條停薪留職期間不適用本辦法第九條本辦法經(jīng)呈準(zhǔn)后施行修改時(shí)亦同四、從業(yè)人員年終獎(jiǎng)金發(fā)給辦法第一條適用范圍1．本公司從業(yè)年終獎(jiǎng)金的發(fā)給悉依本辦法的規(guī)定辦理2．本辦法所稱從業(yè)人員以本公司編制內(nèi)的人員為限顧問聘約人員定期契約人員臨時(shí)人員均不適用第二條獎(jiǎng)金數(shù)額從業(yè)人員的年終獎(jiǎng)金數(shù)額視公司當(dāng)年度的業(yè)務(wù)狀況及個(gè)人成績而定（如附件一及附件二）第三條按實(shí)際工作月數(shù)比例計(jì)算的范圍從業(yè)人員在年度內(nèi)有下列情形之一者年終獎(jiǎng)金按其該年度內(nèi)實(shí)際工作月數(shù)的比例計(jì)算（服務(wù)未滿半個(gè)月者以半個(gè)月計(jì)半個(gè)月以上以1個(gè)月計(jì)）：1．準(zhǔn)給特別病假或公傷假者但因執(zhí)行職務(wù)奮勇負(fù)責(zé)而致傷害經(jīng)專案簽準(zhǔn)其請假間得予發(fā)給的公傷假除外2．非受處分的停薪留職者3．中途到職者第四條發(fā)給前離職從業(yè)人員于當(dāng)年度年終獎(jiǎng)金發(fā)給前離職或受停薪留職處分中者不予發(fā)給但退休資遣人員服務(wù)已滿該年度者不在此限第五條發(fā)放日期每年度從業(yè)人員的年終獎(jiǎng)金于翌年1月20日第六條獎(jiǎng)懲的加扣標(biāo)準(zhǔn)從業(yè)人員在當(dāng)年度曾受獎(jiǎng)懲者年終時(shí)依下列標(biāo)準(zhǔn)加減其年終獎(jiǎng)金嘉獎(jiǎng)1次加發(fā)1日份薪額的獎(jiǎng)金記小功1次加發(fā)3日份薪額的獎(jiǎng)金記大功1次加發(fā)10日份薪額的獎(jiǎng)金申誡1次扣減1日份薪額的獎(jiǎng)金記小過1次扣減3日份薪額的獎(jiǎng)金記大過1次扣減10日份薪額的獎(jiǎng)金第七條請假曠職的扣減標(biāo)準(zhǔn)從業(yè)人員于年度中曾經(jīng)請假或曠職者其當(dāng)年度的年終獎(jiǎng)金依下列標(biāo)準(zhǔn)計(jì)扣（以元為單位）病假1日扣減半日份薪額的獎(jiǎng)金事假1日扣減1日份薪額的獎(jiǎng)金婚假1日扣減1/4日份薪額的獎(jiǎng)金喪假1日扣減1日份薪額的獎(jiǎng)金但因承重祖父母配偶等喪亡請假在5天以內(nèi)者每日扣減1/4日份薪的獎(jiǎng)金產(chǎn)假1日扣減半日份薪額的獎(jiǎng)金曠職1日扣3日份薪額的獎(jiǎng)金曠職半日扣日份薪額的獎(jiǎng)金第八條獎(jiǎng)金提撥符合本辦法第四條規(guī)定工作不滿1年者其獎(jiǎng)金按實(shí)際工作月數(shù)比例提撥第九條扣款處理依本辦法規(guī)定扣除的款額應(yīng)繳回公司第十條實(shí)施與修訂本辦法經(jīng)經(jīng)營決策委員會(huì)通過后實(shí)施修改時(shí)亦同表5-1各公司年終獎(jiǎng)金核發(fā)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成率獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)100%以上3個(gè)月（特別休假在14天以內(nèi)者加發(fā)1個(gè)月份獎(jiǎng)金）95%--100%未滿個(gè)月（同上）90%--85%未滿2個(gè)月（同上）85%--90%未滿個(gè)月（同上）85%以下1個(gè)月（同上）1.利益目標(biāo)達(dá)成率在85%以下獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)1個(gè)月者不分考績一律以1個(gè)月計(jì)算2.利益目標(biāo)達(dá)成率在85%以上獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)1個(gè)月以上者其超過1個(gè)月的部分(不含特別休假在14天以內(nèi)者所加發(fā)1個(gè)月的獎(jiǎng)金)依下列核發(fā)基數(shù)計(jì)算表5-2從業(yè)員年終獎(jiǎng)金核發(fā)標(biāo)準(zhǔn)考績等次核發(fā)獎(jiǎng)金基數(shù)優(yōu)120%甲100%乙80%丙40%3.凡符合“年終獎(jiǎng)金發(fā)給辦法”第四條規(guī)定工作不滿1年者采實(shí)際工作月數(shù)比例提撥4．依“年終獎(jiǎng)金發(fā)給辦法”規(guī)定扣除的款額應(yīng)繳回公司5．年終獎(jiǎng)金發(fā)給標(biāo)準(zhǔn)自發(fā)布之日起實(shí)施五、從業(yè)人員各項(xiàng)津貼給付辦法第一條津貼支給標(biāo)準(zhǔn)本關(guān)系企業(yè)所屬從業(yè)人員的各項(xiàng)工作津貼給標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定如下（見表5-3、表5-4）加班津貼（單位：元/時(shí)）輪值與夜勤津貼（單位：元/時(shí)）駕駛員每月加班津貼最高不得超過700元出納人員職員津貼每月定為150元表5-3從業(yè)人員加班津貼支給標(biāo)準(zhǔn)薪級(jí)（單位：元）臨時(shí)加班津貼例假日加班津貼說明1000以下6．54．51．臨時(shí)（例假日）加班津貼=臨時(shí)（例假日）加班時(shí)薪╳臨時(shí)（例假日）加班時(shí)數(shù)2．加班時(shí)數(shù)全月不得超過46小時(shí)但特殊情形經(jīng)核準(zhǔn)者例外3．科長級(jí)及助理管理（工程）師（含）以上人員不發(fā)給加班費(fèi)1001～1300761301～160097．51601～20001192001～250013102501～300014113001～350015123500～400016134001以上1714表5-4從業(yè)人員輪值及夜勤津貼支給標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目夜勤津貼(單位：元)例假日值日津貼(全日)(單位：元)夜津貼（單位：元）夜班中班助理管理師、助理工程師以上管理員、工務(wù)員以下津貼2071009040-100說明值日者由公司供應(yīng)中餐券1張值夜班者供應(yīng)晚餐券1張值夜津貼視實(shí)際工作情形于上表范圍內(nèi)由各公司自訂第二條特殊工作環(huán)境津貼特殊工作環(huán)境津貼由各部門視實(shí)際情形訂頒實(shí)施并向經(jīng)營決策委員會(huì)報(bào)備第三條實(shí)施及修改本辦法經(jīng)經(jīng)營決策委員會(huì)通過后實(shí)施修改時(shí)亦同六、年終獎(jiǎng)金發(fā)放核計(jì)細(xì)則第一條為酬本公司員工一年來的辛勤特制定年終獎(jiǎng)金發(fā)放細(xì)則第二條本公司正式員工年終獎(jiǎng)金的發(fā)放核計(jì)悉依本細(xì)則辦理第三條員工于當(dāng)年10月1日（含）以前轉(zhuǎn)正者均予辦理其計(jì)算方式自轉(zhuǎn)正的日起為計(jì)算日期并照表5-5規(guī)定核計(jì)表5-5員工年終獎(jiǎng)金核定表轉(zhuǎn)正服務(wù)月數(shù)獎(jiǎng)金天數(shù)備考3個(gè)月7天半1．本表所指月份以足月計(jì)6個(gè)月16天2．獎(jiǎng)金數(shù)包括職務(wù)加給9個(gè)月22天半12個(gè)月以上30天第四條于當(dāng)年度年終獎(jiǎng)金發(fā)放前有下列情況之一者應(yīng)予加發(fā)獎(jiǎng)金記大功1次加發(fā)相當(dāng)30天薪金的獎(jiǎng)金記小功1次加發(fā)相當(dāng)10天薪金的獎(jiǎng)金嘉獎(jiǎng)1次加發(fā)相當(dāng)3天薪金的獎(jiǎng)金表揚(yáng)1次加發(fā)相當(dāng)1天薪金的獎(jiǎng)金第五條有下列情況之一者應(yīng)予減發(fā)獎(jiǎng)金記大過1次扣減相當(dāng)30天薪金的獎(jiǎng)金記小過1次扣減相當(dāng)10天薪金的獎(jiǎng)金申誡1次扣減相當(dāng)3天薪金的獎(jiǎng)金警告1次扣減相當(dāng)1天薪金的獎(jiǎng)金曠（工）職者照天數(shù)計(jì)每曠1天扣減獎(jiǎng)金2天不足1天者照1天計(jì)年度內(nèi)請事病假（合并計(jì)算）達(dá)15天者扣減獎(jiǎng)金15天達(dá)30天者扣減獎(jiǎng)金30天遲到早退(合并計(jì)算)每滿3次扣減獎(jiǎng)金1天第六條服務(wù)未滿1年者事病假照比例折算第七條本年度內(nèi)有功與過兩種記錄者可予抵消或抵減第八條本細(xì)則所指獎(jiǎng)懲等記錄適用于當(dāng)年度不得跨越年度計(jì)算第九條在當(dāng)年度獎(jiǎng)金發(fā)放前有下列情況之一者不發(fā)年終獎(jiǎng)金辭職或解雇者資遣者停薪留職者其他原因中途離職者第十條顧問試用臨時(shí)等人員一律不發(fā)年終獎(jiǎng)金第十一條年度的計(jì)算由每年1月1日起至12月31日止第十二條服役復(fù)職人員其當(dāng)年度的獎(jiǎng)金以復(fù)職日起算不足3個(gè)月者不發(fā)第十三條本細(xì)則呈奉總經(jīng)理核定后實(shí)施七、責(zé)任獎(jiǎng)金的計(jì)算及分配暫行辦法第一條責(zé)任獎(jiǎng)金分下列三種發(fā)給企業(yè)部人員(營業(yè)人員除外)責(zé)任獎(jiǎng)金服務(wù)部門籌辦期間的企業(yè)部及未達(dá)發(fā)給企業(yè)部責(zé)任獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)部責(zé)任獎(jiǎng)金營業(yè)人員責(zé)任獎(jiǎng)金第二條企業(yè)部責(zé)任獎(jiǎng)金依下列規(guī)定發(fā)給1．責(zé)任獎(jiǎng)金的計(jì)算根據(jù)新訂各企業(yè)部本年4-12月份的盈余及銷售目標(biāo)為準(zhǔn)(各部必須達(dá)到銷售目標(biāo)的百分率另訂如表5-6)2.責(zé)任獎(jiǎng)金的核算以3個(gè)月為一期即4.5.6月和月，月各為一期3.期內(nèi)超出盈余目標(biāo)及銷售目標(biāo)1%的企業(yè)部加發(fā)薪金總額60%4.期內(nèi)達(dá)到盈余目標(biāo)80%及銷售目標(biāo)1%的企業(yè)部加發(fā)薪金總額30%5.期內(nèi)未達(dá)盈余目標(biāo)80%及銷售目標(biāo)1%的企業(yè)部則不予加發(fā)6.各企業(yè)部盈余及銷售超出目標(biāo)其超出部分可并入下期累計(jì)并盈虧互抵(但對財(cái)產(chǎn)的處理物價(jià)的波動(dòng)漲價(jià)時(shí)另議)7.本條所訂責(zé)任獎(jiǎng)金由各企業(yè)部估算交財(cái)務(wù)部核對各企業(yè)部業(yè)績后由企業(yè)部經(jīng)理及主管全權(quán)決定部內(nèi)人員的分配送財(cái)務(wù)部分3個(gè)月平均并入次月薪金內(nèi)發(fā)放財(cái)務(wù)部應(yīng)依法辦理扣繳并視如薪金依發(fā)放月份的費(fèi)用入賬8.如某企業(yè)部前期盈余未超出目標(biāo)80%及銷售目標(biāo)1%未獲發(fā)給獎(jiǎng)金或達(dá)到盈余目標(biāo)80%及銷售目標(biāo)1%僅獲加發(fā)獎(jiǎng)金30%但于次期計(jì)算時(shí)并同前期業(yè)績計(jì)算在內(nèi)均已超出或達(dá)到發(fā)給責(zé)任獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)則前期亦應(yīng)按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定追發(fā)獎(jiǎng)金本項(xiàng)追補(bǔ)獎(jiǎng)金的規(guī)定僅適用于同一年度4-12月份以內(nèi)隔年度則不得追補(bǔ)9.各企業(yè)部全年度結(jié)算凡盈余及銷售超出所訂目標(biāo)的企業(yè)部其盈余超出部分得提撥30%作為該部年終加發(fā)獎(jiǎng)金由該部經(jīng)理及主管于年終結(jié)算后負(fù)責(zé)分配(如各部經(jīng)理有把握年終一定可分得獎(jiǎng)金時(shí)可由主管保證于適當(dāng)時(shí)間先借若干預(yù)為分發(fā)然后于年終結(jié)算后扣抵)10.各企業(yè)部經(jīng)營財(cái)務(wù)的缺短或呆賬均應(yīng)由該企業(yè)年終提撥30%盈余中扣除第三條服務(wù)部門籌辦期中的企業(yè)部及未達(dá)發(fā)給責(zé)任獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)部其獎(jiǎng)金依下列規(guī)定發(fā)給1.平時(shí)獎(jiǎng)金(1)每3個(gè)核計(jì)的責(zé)任獎(jiǎng)金在全公司總目標(biāo)的達(dá)成下服務(wù)部門等得按各生產(chǎn)企業(yè)部所得獎(jiǎng)金的平均百分比發(fā)給(2)如服務(wù)部門能為公司獲得利潤除扣除該案件的所用費(fèi)外應(yīng)按凈得給予該部獎(jiǎng)金并于每一案件完結(jié)后核發(fā)2.年終獎(jiǎng)金年終核算全公司總目標(biāo)業(yè)已達(dá)成則服務(wù)部門等的獎(jiǎng)金按各生產(chǎn)企業(yè)部所得30%超額獎(jiǎng)金的平均人天數(shù)發(fā)給公式如下:A企業(yè)部的獎(jiǎng)金天數(shù)╳人數(shù)╳B企業(yè)部的獎(jiǎng)金天數(shù)╳人數(shù)+C企業(yè)部的獎(jiǎng)金天數(shù)+┅┅除以各生產(chǎn)企業(yè)部總?cè)藬?shù)表5-6各部銷售及收款目標(biāo)區(qū)分部別銷售目標(biāo)百分率收款目標(biāo)百分率開發(fā)部50%50%預(yù)力部65%65%鋼架部65%65%門窗部50%(4.5.6月)65%(7.8.9.月)50%(4.5.6月)65%(7.8.9.月)紡織部60%60%第四條營業(yè)人員責(zé)任獎(jiǎng)金依下列規(guī)定發(fā)給各部營業(yè)人員的獎(jiǎng)金及應(yīng)酬費(fèi)計(jì)算方式分別核定如另表各部固定的營業(yè)人員分擔(dān)各該部的全年銷貨責(zé)任如達(dá)到年度內(nèi)規(guī)定的目標(biāo)照核定的各部獎(jiǎng)金數(shù)字每3個(gè)月核發(fā)一次營業(yè)人員除領(lǐng)到責(zé)任獎(jiǎng)金外別無其他獎(jiǎng)金但公司年度結(jié)算特佳時(shí)各部經(jīng)理可建議發(fā)給若干年終獎(jiǎng)金本條的應(yīng)酬費(fèi)系指一般應(yīng)酬費(fèi)用如有特別費(fèi)用可在成交前向公司報(bào)備后發(fā)給各部營業(yè)人員如有連續(xù)6個(gè)月不能達(dá)到營業(yè)責(zé)任額時(shí)應(yīng)即改調(diào)他職第五條本暫行辦法經(jīng)午餐會(huì)通過后公布施行修訂時(shí)亦同表5-7所屬職等應(yīng)列基點(diǎn)111210119108978675645342312八、經(jīng)營績效獎(jiǎng)金核發(fā)辦法第一條本公司為激勵(lì)同仁提高工作士氣發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神并借以改善同仁待遇特設(shè)置經(jīng)營績效獎(jiǎng)金并制定經(jīng)營績效獎(jiǎng)金發(fā)放辦法第二條獎(jiǎng)金的來源系依各直線單位每月所填制的直線單位經(jīng)營績效評(píng)核表中的本期損益總合計(jì)金額的25%提供發(fā)放第三條獎(jiǎng)金的發(fā)放對象為迄計(jì)算獎(jiǎng)金的當(dāng)月底止本公司已升任正式的全體同仁試用中的同仁不予列為發(fā)放對象第四條獎(jiǎng)金的發(fā)放計(jì)算一律依當(dāng)月份的基點(diǎn)獎(jiǎng)金額計(jì)算其計(jì)算方式如下：1．當(dāng)月份提供發(fā)放的獎(jiǎng)金總額除以當(dāng)月底止已升任正式的全體同仁的基點(diǎn)總數(shù)等于每基點(diǎn)獎(jiǎng)金額2．基點(diǎn)的換算按相應(yīng)表格3．營業(yè)主任的職等比照服務(wù)主任的平均職等六等營業(yè)人員的職等比照服務(wù)人員的平均職等四等換算第五條幕僚單位人員獎(jiǎng)金的計(jì)算一律依當(dāng)月份的基點(diǎn)獎(jiǎng)金額與個(gè)人的基點(diǎn)成績計(jì)算第六條營業(yè)單位與分公司人員獎(jiǎng)金的計(jì)算一律依當(dāng)月份的經(jīng)營績效競賽名次為發(fā)放的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)其最高與最低的發(fā)放比例原則上為3：1，惟應(yīng)視經(jīng)營的實(shí)際情形隨時(shí)增減其差距換算的比例如表5-8表5-8績效獎(jiǎng)金計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)績效競賽名次獎(jiǎng)金發(fā)放比例1234567891011備注:本表比例得視經(jīng)營實(shí)際情形隨時(shí)增減其差距第七條服務(wù)中心的獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)比照幕僚單位計(jì)算第八條發(fā)放的獎(jiǎng)金金額的計(jì)算一律以”元”為單位元以下四舍五入第九條獎(jiǎng)金的發(fā)放日期為每月25日第十條本辦法經(jīng)呈總經(jīng)理核準(zhǔn)后公布實(shí)施修訂時(shí)亦同九、效率獎(jiǎng)金核發(fā)辦法第一條目的為使各公司績效的評(píng)核及獎(jiǎng)金的計(jì)發(fā)有所依循特制定本辦法第二條對象效率獎(jiǎng)金以利益中心尚未建立利益中心部門暫以成本中心為核發(fā)部門其對象為二級(jí)主管含以下編制內(nèi)從業(yè)人員及聘約定期契約人員但按件計(jì)酬及臨時(shí)人員除外第三條方式各部門績效的評(píng)核及獎(jiǎng)金的計(jì)發(fā)訂為每月1次各月的績效不得互抵第四條固定基數(shù)1．獎(jiǎng)金額的制定按固定基數(shù)百分比核發(fā)固定基數(shù)訂為科長級(jí)4000元組長級(jí)及非科長級(jí)的助理管理(工程)師以上人員3000元男從業(yè)員2000元女從業(yè)員1200元2．固定基數(shù)以編制人數(shù)為制定基準(zhǔn)但實(shí)際人數(shù)未達(dá)編制人數(shù)時(shí)則以實(shí)際人數(shù)為發(fā)放基準(zhǔn)第五條獎(jiǎng)金計(jì)算歸類1．獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門指該部門的獎(jiǎng)金依其績效按獎(jiǎng)金評(píng)核項(xiàng)目獨(dú)立計(jì)算的部門2．比照計(jì)算獎(jiǎng)金部門指提供服務(wù)于獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門其獎(jiǎng)金應(yīng)比照被提供服務(wù)的獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門比例計(jì)算的部門3．平均計(jì)算獎(jiǎng)金部門指該部門提供的服務(wù)或貢獻(xiàn)其績效無法用數(shù)字單獨(dú)計(jì)算或比照某獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門計(jì)算的部門其獎(jiǎng)金應(yīng)比照公司事業(yè)部全部獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門的平均計(jì)算第六條獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門的評(píng)核項(xiàng)目1．生產(chǎn)部門（1）按事業(yè)部目標(biāo)利益達(dá)成率核發(fā)獎(jiǎng)金最高限額為固定基數(shù)15%目標(biāo)利益未達(dá)80%本項(xiàng)不計(jì)提獎(jiǎng)金（2）按利益中心目標(biāo)利益達(dá)成率核發(fā)獎(jiǎng)金最高限額為固定基數(shù)的15%未制定利益中心或達(dá)成率未達(dá)80%本項(xiàng)不計(jì)提獎(jiǎng)金（3）按各利益中心特定評(píng)核項(xiàng)目核發(fā)獎(jiǎng)金所稱特定評(píng)核項(xiàng)目應(yīng)包括下列各項(xiàng)①產(chǎn)量：因不可抗力原因如長時(shí)間限電或不可抗力的斷料的減產(chǎn)由生產(chǎn)部門簽呈總經(jīng)理核定減產(chǎn)的量降低產(chǎn)量的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)試制品不計(jì)產(chǎn)量其因試制所發(fā)生的人工費(fèi)用須經(jīng)事業(yè)部經(jīng)理核準(zhǔn)后按比例由計(jì)入效率獎(jiǎng)金中的人工費(fèi)用扣除②主要材料耗用量（或收率）③工繳（以可控制項(xiàng)目為主包括直接人工間接人工主要器材消耗費(fèi)修護(hù)費(fèi)其他事務(wù)費(fèi)交通費(fèi)文具印刷郵電費(fèi)車旅費(fèi)包括費(fèi)等）④品質(zhì)⑤可歸責(zé)于生產(chǎn)部門的客審案件所發(fā)生的折讓及銷貨退回的折價(jià)差額一律自利益項(xiàng)下扣除⑥其他特定評(píng)核項(xiàng)目以上①至⑥項(xiàng)獎(jiǎng)金計(jì)算百分比由公司自訂2．營業(yè)部門（直接銷售人員）（1）按事業(yè)部目標(biāo)利益達(dá)成率核發(fā)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金比率自訂（2）按利益中心以廠價(jià)為基準(zhǔn)計(jì)算的目標(biāo)利益達(dá)成率核發(fā)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金比率自訂未制定利益中心或達(dá)成率未達(dá)80%本項(xiàng)不計(jì)提獎(jiǎng)金（3）按各部門特定評(píng)核項(xiàng)目核發(fā)獎(jiǎng)金所稱特定評(píng)核項(xiàng)目應(yīng)包括如下：營業(yè)額或銷售量推銷費(fèi)用（以可控制項(xiàng)目為主包括薪金陸運(yùn)費(fèi)醫(yī)藥費(fèi)書報(bào)雜志文具印刷郵電費(fèi)差旅費(fèi)交際費(fèi)交通費(fèi)什項(xiàng)購置什費(fèi)水電費(fèi)修護(hù)費(fèi)其他事務(wù)費(fèi)等）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)日數(shù)可歸責(zé)于營業(yè)部門的客審案件以公司受損金額計(jì)扣利益其他特定評(píng)核項(xiàng)目以上營業(yè)部門①至③項(xiàng)獎(jiǎng)金的計(jì)發(fā)尚需受下列條件的限制：最近3個(gè)月實(shí)際營業(yè)額達(dá)成率（未滿3個(gè)月的月份實(shí)際按月份累計(jì)）未達(dá)80%不計(jì)發(fā)營業(yè)部門獎(jiǎng)金以合作外銷產(chǎn)品外銷證件逾期未收額占該月底未收總額的比率達(dá)20%以上不計(jì)發(fā)營業(yè)部門獎(jiǎng)金最近3個(gè)月的平均賬款回收率（分內(nèi)外銷）低于90%不計(jì)發(fā)營業(yè)部門獎(jiǎng)金其計(jì)算公式如下：最近3個(gè)月收現(xiàn)金及收票總額應(yīng)收賬款回收率=——————————————最近3個(gè)月銷貨凈額合計(jì)上列計(jì)算式中收現(xiàn)及收票總額應(yīng)扣除合作外銷的退稅證件未按規(guī)定期限取回時(shí)的內(nèi)外銷貨差價(jià)惟當(dāng)月份銷貨額超過前2個(gè)月平均額部分準(zhǔn)延至次月15日補(bǔ)計(jì)達(dá)成率因品質(zhì)不合格而遭客戶申訴致無法收清者得按特殊案件簽呈總經(jīng)理核準(zhǔn)不列入計(jì)算第七條獎(jiǎng)金計(jì)發(fā)限額1．獎(jiǎng)金發(fā)放除營業(yè)部門外各核發(fā)部門平均每人最高不得超過固定基數(shù)的60%2．比照計(jì)算獎(jiǎng)金部門按該部門提供各獨(dú)立計(jì)算部門的服務(wù)程度比照獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門計(jì)發(fā)3．平均計(jì)算獎(jiǎng)金部門效率獎(jiǎng)金的計(jì)算以獨(dú)立計(jì)算獎(jiǎng)金部門的總平均計(jì)發(fā)第八條目標(biāo)的制定1．本辦法所稱目標(biāo)或計(jì)算的基準(zhǔn)系指經(jīng)決策會(huì)通過的年度預(yù)算而言2．寄庫品未事先經(jīng)呈總經(jīng)理批準(zhǔn)視為未銷售其利益自當(dāng)月份扣除且不列入下月實(shí)績第九條罰扣除特別休假及公假免予罰扣外請假罰扣獎(jiǎng)金比率應(yīng)于效率獎(jiǎng)金核發(fā)準(zhǔn)則中明訂罰扣的獎(jiǎng)金額可充做各部門自行保管運(yùn)用第十條特殊貢獻(xiàn)對公司有特殊貢獻(xiàn)者須專案呈請總經(jīng)理核發(fā)特別獎(jiǎng)金金額不予限制第十一條準(zhǔn)則的制定各公司效率獎(jiǎng)金核發(fā)準(zhǔn)則由會(huì)計(jì)部門擬訂經(jīng)會(huì)總管理處總經(jīng)理室同意后呈總經(jīng)理批準(zhǔn)公布實(shí)施修改時(shí)亦同第十二條附則1．獎(jiǎng)金最高限額視實(shí)際需要得每年修訂一次2．本辦法經(jīng)決策會(huì)通過后實(shí)施修改時(shí)亦同十、績效獎(jiǎng)金發(fā)給辦法第一條本公司績效獎(jiǎng)金辦法的施行系以鼓舞工作士氣獎(jiǎng)勵(lì)工作績效為目的每月核算定期發(fā)給第二條本公司績效獎(jiǎng)金包括兩項(xiàng)第一項(xiàng)為生產(chǎn)績效獎(jiǎng)金發(fā)給對象包括現(xiàn)場主管助理及模具制作保養(yǎng)人員第二項(xiàng)為工作績效獎(jiǎng)金發(fā)給對象包括一般辦公室職員及非屬直接參加生產(chǎn)作業(yè)的職員作業(yè)員但任何從業(yè)人員不得同時(shí)支領(lǐng)兩項(xiàng)獎(jiǎng)金第三條試用人員當(dāng)月份遭記過以上處分的人員及該月份未服務(wù)期滿的從業(yè)人員概不發(fā)給績效獎(jiǎng)金1．每人基本獎(jiǎng)金的折算標(biāo)準(zhǔn)如表5-9但當(dāng)月份無進(jìn)度遲延的情形得以高一標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算表5-9基本獎(jiǎng)金折算標(biāo)準(zhǔn)全公司當(dāng)月份的完工金額（單位：元）每人基本獎(jiǎng)金金額（單位：元）800萬以上（含）1500500萬（含）～800萬1200400萬（含）～500萬900350萬（含）～400萬700300萬（含）～350萬600250萬（含）～300萬300250萬以下02．每人應(yīng)發(fā)金額的折算標(biāo)準(zhǔn)如表5-10表5-10發(fā)給獎(jiǎng)金折算標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)月份生產(chǎn)績效發(fā)給獎(jiǎng)金金額（基本獎(jiǎng)金倍數(shù)）130%（含）以上2．6倍120%（含）～130%2．0倍105%（含）～120%1．6倍100%（含）～105%1．2倍95%（含）～100%1．0倍85%（含）～95%0．8倍70%（含）～85%0．7倍60%（含）～70%0．6倍60%以下0倍第四條生產(chǎn)績效獎(jiǎng)的計(jì)算方式系以該月份完工部分的生產(chǎn)金額計(jì)算首先依表列折算每人基本獎(jiǎng)金金額再以此獎(jiǎng)金基本額及各單位實(shí)際績效計(jì)算每人應(yīng)發(fā)的獎(jiǎng)金折算標(biāo)準(zhǔn)制定如下但各單位的助理保養(yǎng)人員的獎(jiǎng)金金額以其直接主管的獎(jiǎng)金的六成計(jì)算第五條工作績效獎(jiǎng)金以當(dāng)月份凈利潤為計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)發(fā)給幅度制定如表5-11表5-11績效獎(jiǎng)金發(fā)給標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)月份凈利潤(單位：元)每人獎(jiǎng)金金額(單位：元)5萬以下05萬（含）～10萬10010萬（含）～15萬20015萬（含）～20萬30020萬（含）～25萬40025萬（含）～30萬50030萬（含）～35萬60035萬（含）～40萬70040萬以上800第六條績效獎(jiǎng)金的核發(fā)工作由經(jīng)理室及各處處長會(huì)同辦理經(jīng)經(jīng)理簽準(zhǔn)后發(fā)給第七條本辦法第四條制定的完工金額得視現(xiàn)場作業(yè)人員的人數(shù)增減而調(diào)整第五條制定的凈利標(biāo)準(zhǔn)得視營業(yè)額的多寡而調(diào)整調(diào)整比率制定如表5-12表5-12完工金額及凈利標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整表現(xiàn)場作業(yè)員人數(shù)營業(yè)額(單位：元)調(diào)整比率125人以上400萬以上0%125人（含）～150人400萬（含）～500萬10%150人（含）～175人500萬（含）～600萬30%175人（含）～200人600萬（含）～700萬60%200人（含）～250人700萬（含）～800萬70%250人（含）以上每增50人800萬（含）以上每增100萬30%第八條本辦法自公布日起施行未盡事宜得視需要修訂公布十一、員工參與公司管理規(guī)定第一條目的本公司實(shí)行員工參與管理制度目的在于增進(jìn)員工滿足心理發(fā)揮員工的潛能提高企業(yè)的工作效率第二條范圍員工參與管理的范圍包括公司的一切事務(wù)但當(dāng)涉及主管威信時(shí)或?qū)⑴c員工的地位不利時(shí)通常不宜由員工參與第三條方式員工參與管理可采用參加座談會(huì)研討會(huì)專門會(huì)議等形式員工有權(quán)利提出意見有權(quán)利以各種方式參與管理第四條獎(jiǎng)懲員工參與管理提出有創(chuàng)意的意見公司對其實(shí)施適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)第五條員工參與管理計(jì)劃的修訂員工參與管理的計(jì)劃應(yīng)隨形勢的不斷變化而變化消除缺點(diǎn)第六條管理人員與員工的會(huì)談會(huì)談必須由各部門管理人員主持必要時(shí)要邀請有關(guān)專家學(xué)者參加要鼓勵(lì)員工提出意見與建議會(huì)談每周舉行一次主要用來客觀地衡量工作成果并選擇最適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ǖ谄邨l人員輔導(dǎo)每次會(huì)談快結(jié)束時(shí)必須由與會(huì)的專家學(xué)者對參與管理的員工給予個(gè)別的指導(dǎo)和考評(píng)第八條效果測評(píng)在施行上述舉措之后總經(jīng)理辦公室必須對其效果進(jìn)行綜合測評(píng)并對表現(xiàn)優(yōu)異者給予獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)從而激勵(lì)全體員工更加努力參與共同為公司的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策制度范例一、公司化學(xué)工業(yè)年終獎(jiǎng)金制度第一條依據(jù)本細(xì)則依據(jù)本公司人事管理規(guī)章規(guī)定制定第二條適用范圍1．本公司從業(yè)人員年終獎(jiǎng)金的發(fā)給悉依本細(xì)則的規(guī)定辦理2．本細(xì)則所稱從業(yè)人員以本公司編制內(nèi)的人員為限顧問試用人員臨時(shí)人員均不適用但得視情況另行發(fā)給第三條獎(jiǎng)金數(shù)額從業(yè)人員的年終獎(jiǎng)金數(shù)額視公司當(dāng)年度的業(yè)務(wù)狀況及個(gè)人成績而定第四條按實(shí)際工作月數(shù)比例計(jì)算的范圍從業(yè)人員在年度內(nèi)中途到職者按實(shí)際工作月數(shù)比例計(jì)算凡未滿半個(gè)月者以半個(gè)月計(jì)半個(gè)月以上以1個(gè)月計(jì)第五條在當(dāng)年度獎(jiǎng)金發(fā)放前有下列情況之一者不發(fā)年終獎(jiǎng)金辭職或解雇者資遣者停薪留職者(期間扣除)其他原因中途離職者第六條年終獎(jiǎng)金的發(fā)放計(jì)算基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)如下本薪主管加薪職務(wù)加薪技術(shù)加薪第七條獎(jiǎng)懲的加扣標(biāo)準(zhǔn)從業(yè)人員在當(dāng)年度曾受獎(jiǎng)懲者年終時(shí)依下列標(biāo)準(zhǔn)加減年終獎(jiǎng)金嘉獎(jiǎng)一次加發(fā)1日份薪額的獎(jiǎng)金小功一次加發(fā)3日份薪額的獎(jiǎng)金大功一次加發(fā)10日份薪額的獎(jiǎng)金申誡一次扣減1日份薪額的獎(jiǎng)金小過一次扣減3日份薪額的獎(jiǎng)金大過一次扣減10日份薪額的獎(jiǎng)金第八條請假曠工的扣減標(biāo)準(zhǔn)曠工者照天數(shù)計(jì)每天扣減2日份薪額的獎(jiǎng)金不足1天者以1天計(jì)年度內(nèi)請事病假(合并計(jì)算)達(dá)10天以上者每超過1天扣減1日份薪額的獎(jiǎng)金(服務(wù)未滿1年者照比例折算)第九條考績加發(fā)標(biāo)準(zhǔn)年度考績依下列等級(jí)加發(fā)優(yōu)等者加發(fā)10日份甲等者加發(fā)3日份乙等者不予加發(fā)第十條年度計(jì)算由每年1月1日起至12月31日止第十一條發(fā)放日期每年度從業(yè)人員的年終獎(jiǎng)金于翌年春節(jié)前發(fā)給第十二條實(shí)施及修訂本細(xì)則呈奉總經(jīng)理核定后實(shí)施修改時(shí)亦同二、公司家電業(yè)績效獎(jiǎng)金制度（一）總則第一條目的為加強(qiáng)各部門達(dá)成本年度預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)并充分掌握各職層所分擔(dān)的勤務(wù)責(zé)任以達(dá)到本年度的營業(yè)利潤為目的特頒布各部門別獎(jiǎng)金核發(fā)辦法第二條適用資格下列各部門人員皆適用本資格規(guī)則：生產(chǎn)部門營業(yè)部門開發(fā)部門管理部門第三條計(jì)算期間各部門考核計(jì)算期間乃依照會(huì)計(jì)年度1月1日起至12月31日為止并于每年年初計(jì)算前年度各部門考績成績并依其考績分?jǐn)?shù)支付獎(jiǎng)金第四條獎(jiǎng)金支付方式各部門獎(jiǎng)金支付按每年分兩次發(fā)放原則上于每年月及月支付其計(jì)算期間如下：1．上期（8月）獎(jiǎng)金從1月1日起至6月30日2．下期（2月）獎(jiǎng)金從7月1日起至12月31日止并于2月份與農(nóng)歷春節(jié)獎(jiǎng)金合并發(fā)放第五條計(jì)算單位獎(jiǎng)金計(jì)算時(shí)以元為單位若計(jì)算時(shí)有元以下的尾數(shù)產(chǎn)生時(shí)一律以四舍五入計(jì)算至元為計(jì)算單位第六條離職或遭解雇時(shí)的處理員工基于私人理由而向公司申請離職時(shí)或受懲戒解雇時(shí)的獎(jiǎng)金一律拒絕支付(二)考績評(píng)定方式第七條考績評(píng)定表各部門考績評(píng)核項(xiàng)目及評(píng)分比率如表5-13表5-13考核項(xiàng)目得分附注1.基準(zhǔn)率30保障項(xiàng)目2.銷售目標(biāo)達(dá)成率3.銷售增長率4.投資報(bào)酬率5.附加價(jià)值提撥率201010102-5項(xiàng)須由各部門共同努力才能達(dá)成的項(xiàng)目6.業(yè)績率20由各部門獨(dú)立控制合計(jì)1007.預(yù)留調(diào)整0～20第八條基準(zhǔn)率各部門考績分?jǐn)?shù)如享有30分的基準(zhǔn)率其主要目的在于保障員工不論身置任何職務(wù)或任何部門皆可享有全體同仁共同努力的成果并能為公司的發(fā)展作出共同努力第九條銷售目標(biāo)達(dá)成率1.營業(yè)部門:依據(jù)各營業(yè)部門銷售凈所得與預(yù)定銷售目標(biāo)相除后所得的成績再與對各生產(chǎn)單位預(yù)定生產(chǎn)銷售目標(biāo)所達(dá)成比率按下列方式進(jìn)行評(píng)核:銷售目標(biāo)達(dá)成率X80%=A對生產(chǎn)部門所承諾的生產(chǎn)銷售目標(biāo)達(dá)成率X20%=BA+B=營業(yè)部門銷售目標(biāo)達(dá)成率分?jǐn)?shù)2.生產(chǎn)部門:除考慮營業(yè)部門所允諾的生產(chǎn)銷售目標(biāo)外各生產(chǎn)部門間的附加價(jià)值亦須一并考慮其評(píng)核規(guī)定如下(1)有附加價(jià)值的評(píng)核規(guī)定包括下列兩項(xiàng):當(dāng)期附加價(jià)值凈值÷外購附加價(jià)的成本X95%=附加價(jià)值利益附加價(jià)值利益÷附加價(jià)值預(yù)定目標(biāo)X加權(quán)平均數(shù)附加價(jià)值達(dá)成率(2)無附加價(jià)值者依照各營業(yè)部門預(yù)定銷售比例計(jì)算3.其他各部門考績計(jì)算則依照營業(yè)部門的評(píng)核考績計(jì)算第十條銷售增長率營業(yè)部門各部門銷售增長比例則應(yīng)就當(dāng)期實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額相比較后所得即為銷售增長率其評(píng)核規(guī)定如下”(1)銷售增長率的考核分?jǐn)?shù)=10分(考核基準(zhǔn))╳達(dá)成率(2)達(dá)成率=A+BA=1+(實(shí)際值--目標(biāo)值)部門實(shí)際增長率②B=該部門占公司實(shí)際銷售比例╳----------------------全公司實(shí)際增長率③公司實(shí)際增長率若低于10%時(shí)則最低評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)仍以10%計(jì)算(3)當(dāng)該期的預(yù)定目標(biāo)值呈負(fù)增長時(shí)不論該項(xiàng)評(píng)核分?jǐn)?shù)如何皆不予以計(jì)算2.生產(chǎn)部門依照與營業(yè)部門預(yù)定的銷售目標(biāo)評(píng)核但生產(chǎn)部門若有附加價(jià)值產(chǎn)生時(shí)則加算附加價(jià)值的評(píng)核3.其他各部門考績的計(jì)算依照營業(yè)部門的評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算第十一條投資報(bào)酬率公司視前年度營業(yè)成長比例由董事會(huì)議通過后所制定各部門年度損益目標(biāo)及投資報(bào)酬率其標(biāo)準(zhǔn)如下:1.評(píng)分基準(zhǔn)投資報(bào)酬率╳考核分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)=投資報(bào)酬率評(píng)定分?jǐn)?shù)2.營業(yè)部門投資報(bào)酬率稅前純利------------=營業(yè)部門投資報(bào)酬率使用資產(chǎn)3.管理部門全公司年度稅前純益---------------------=管理部門投資報(bào)酬率總資產(chǎn)4.其他各部門的投資報(bào)酬率則由經(jīng)營企劃部門評(píng)核后設(shè)定各部門目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)后呈報(bào)總經(jīng)理評(píng)定后實(shí)施第十二條附加價(jià)值提取率本公司所支付的獎(jiǎng)金乃由附加價(jià)值利益中提出40%-50%的凈所得須扣除該項(xiàng)的管銷費(fèi)用及銷貨成本作為獎(jiǎng)金的分配額其評(píng)定方式如下:1.當(dāng)期附加價(jià)值實(shí)際產(chǎn)生及銷售額＞預(yù)定目標(biāo)時(shí)則依照原訂的考核分?jǐn)?shù)10分計(jì)算2.當(dāng)期附加價(jià)值實(shí)際產(chǎn)生及銷售額＜預(yù)定目標(biāo)時(shí)則依照原訂的基準(zhǔn)分?jǐn)?shù)╳達(dá)成率3.經(jīng)營企劃部門在計(jì)算出各部門目標(biāo)值后呈報(bào)總經(jīng)理評(píng)定后實(shí)施第十三條業(yè)績率各部門的經(jīng)營可由經(jīng)營企劃部門視各部門所負(fù)責(zé)的職務(wù)分別設(shè)定目標(biāo)及評(píng)核項(xiàng)目以作為該項(xiàng)達(dá)成率的考績分?jǐn)?shù)各部門對公司的貢獻(xiàn)程度(業(yè)績率)評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)如表5-14、5-15、5-161．營業(yè)部門業(yè)績率表5-14考核項(xiàng)目A部門B部門C部門D部門E部門1．平均薪金銷售額2．營銷費(fèi)用比率3．資金運(yùn)用成本控制4．應(yīng)收賬款比率5．應(yīng)收票據(jù)比率6．促銷商品達(dá)成率7．市場占有率8．呆賬損失比率9．存貨控制比率20151010101510552015101010151055201510101010165520151010101510552015101010101555合計(jì)1001001001001002．生產(chǎn)部門業(yè)績率表5-15考核項(xiàng)目A廠B廠C廠D廠E廠1．平均薪金生產(chǎn)量2．不合格品成本率3．不合格品回收率4．成本降低達(dá)成率5．新產(chǎn)品開發(fā)達(dá)成率6．經(jīng)營資金成本控制7．生產(chǎn)效率達(dá)成率8．物料控制達(dá)成率9．提案建成達(dá)成率1555151015151551510515102015--1015551510152051015105151020156615551510202055合計(jì)1001001001001003．開發(fā)部門業(yè)績率（1）開發(fā)目標(biāo)達(dá)成率包括新產(chǎn)品研究開發(fā)質(zhì)量規(guī)格性能及成本等開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)達(dá)成率在經(jīng)由商品科評(píng)核后以業(yè)績率的百分比計(jì)算（2）開發(fā)計(jì)劃達(dá)成率開發(fā)計(jì)劃應(yīng)于每半年檢視一次計(jì)劃進(jìn)度經(jīng)核定通過后應(yīng)作定期性業(yè)務(wù)分析及評(píng)核計(jì)算期間遭命令終止研究時(shí)仍應(yīng)視開發(fā)前實(shí)際達(dá)成率評(píng)核原計(jì)劃案外的企劃若因執(zhí)行上較他案達(dá)成困難者可視其達(dá)成難易度評(píng)核后乘以為實(shí)際評(píng)估分?jǐn)?shù)開發(fā)計(jì)劃達(dá)成率占業(yè)績率的40%（3）經(jīng)費(fèi)控制開發(fā)部門所需的經(jīng)費(fèi)預(yù)算可按年度編列的預(yù)算進(jìn)行經(jīng)費(fèi)控制并對該期間經(jīng)費(fèi)控制比率予以評(píng)核經(jīng)費(fèi)控制占業(yè)績率的20%表5-16評(píng)核項(xiàng)目人事部總務(wù)科質(zhì)量管理科商品科稽核室幕僚室1．專案進(jìn)度2．費(fèi)用控制3．專案提議4．資金控制5．目標(biāo)達(dá)成5030--10103030--20205030--1010502020--103020--30205010--1030合計(jì)4．管理部門業(yè)績率第十四條預(yù)留調(diào)整該項(xiàng)評(píng)估系保留給最高主管針對市場變動(dòng)及社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變化時(shí)對各部門職務(wù)責(zé)任度及管理控制等因素予以裁定評(píng)核其評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)則視其需要程度給予0--20分的考績評(píng)比（三）附則第十五條修訂各部門對于本規(guī)則有任何疑義產(chǎn)生時(shí)由各部門主管匯整后呈報(bào)人事科代為解釋疑義尚若有修訂的必要時(shí)應(yīng)由人事科提列改善建議方案后呈報(bào)總經(jīng)理評(píng)核第十六條施行本規(guī)則自年月日起實(shí)施。一條為鼓勵(lì)員工積極向上、多做貢獻(xiàn)及獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、選拔賢能，為使公司員工晉升及調(diào)任有所依據(jù)，特制訂本制度。第二條晉升及調(diào)任原則

1．人員之晉升及調(diào)任，應(yīng)以各部門編制職稱及人數(shù)為基準(zhǔn)，遇有缺額時(shí)始得辦理；

2．各部門編制職稱及人數(shù)。每年至少應(yīng)檢討修訂一次，并于每年十二月前（年度預(yù)算核定前）提報(bào)人事單位轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理核定；

3．各部門之職稱及人數(shù)編制以廠（處）為單位，若其總?cè)藬?shù)未達(dá)編制人數(shù)時(shí)，為人員練習(xí)培養(yǎng)需要，得以較低職稱人員占用較高職稱之編制缺額；

4．晉升各級(jí)主管以先晉升副主管再晉升正主管為原則，其任職副主管到少應(yīng)滿一年以上，并經(jīng)考核適任，始得晉升為正主管，無副主管編制者亦同。

第三條本制度所指的晉升，是指公司對符合晉升條件的員工給予工資的晉級(jí)或職務(wù)的升遷。

第四條公司員工工作努力、業(yè)績突出者，均可成為被晉升的對象。對員工的晉升應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格要求，公平對待。

第五條凡具備下列條件之一者，給予晉升工資一級(jí)：

1．忠于公司，在公司效力5年以上且表現(xiàn)良好者；

2．積極做好本職工作，連續(xù)3年成績突出受到公司表彰者；

3．業(yè)務(wù)有突出專長，個(gè)人年創(chuàng)利100萬元以上者；

4．連續(xù)數(shù)次對公司發(fā)展提出重大建議為公司采納，并產(chǎn)生重大經(jīng)濟(jì)效益者；

5．非本人責(zé)任而為公司挽回經(jīng)濟(jì)損失30萬元以上者；

6．領(lǐng)導(dǎo)有方，所領(lǐng)導(dǎo)的單位連續(xù)2年創(chuàng)利200萬元以上或成績顯著者；

7．領(lǐng)導(dǎo)虧損單位扭虧為盈，經(jīng)營治理有方者；

8．有其他突出貢獻(xiàn)，董事局或總經(jīng)理認(rèn)為該給予晉級(jí)嘉獎(jiǎng)?wù)摺?/p>

對成績非凡突出或貢獻(xiàn)非凡重大者，可給予晉升工資二級(jí)，同時(shí)具備領(lǐng)導(dǎo)才能者，可給予提升行政職務(wù)一級(jí)。

第六條晉升程序如下：

1.員工推薦、本人自薦或單位提名；

2.監(jiān)察委員會(huì)或監(jiān)察部會(huì)同人事部審核；

3.董事局或總經(jīng)理批準(zhǔn)。其中，屬董事局聘任的員工，其晉升由監(jiān)察委員會(huì)審核，總經(jīng)理提名報(bào)董事局批準(zhǔn)；屬總經(jīng)理聘任的員工，其晉升由監(jiān)察部審核，勞動(dòng)人事部提名報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

第七條晉升名單由董事局或總經(jīng)理發(fā)布，公開表彰。晉升手續(xù)由勞動(dòng)人事部負(fù)責(zé)辦理。文章內(nèi)容：1.前言依筆者的觀察，國內(nèi)的企業(yè)，對於人員晉升的內(nèi)在精神與手法，相當(dāng)模糊。且普遍仍存有按年資晉升，老來享福的傾向，這在歷史越久的公司更是嚴(yán)重。這在太平盛世，公司沒有承受外在激烈的競爭時(shí)，好像還感覺不出來，但一碰到世界性不景氣，產(chǎn)業(yè)環(huán)境大幅變遷，則公司的疲態(tài)盡出，露出敗象，也就不足為奇了。晉升的意義是什麼與員工所擔(dān)任的職務(wù)有無關(guān)系若有關(guān)系，兩者之間的又需要如何互動(dòng)與薪資又要如何搭配與人才培育的關(guān)系又是怎麼一回事這些問題都是負(fù)責(zé)人力資源系統(tǒng)的人，應(yīng)該進(jìn)一步認(rèn)清的，否則對晉升制度無法產(chǎn)生正確的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而使得得自己無法在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮應(yīng)有的關(guān)鍵角色。2.企業(yè)在晉升方面普遍存在的問題與現(xiàn)象職等的劃分，不是依職務(wù)的層次高低來訂定有些公司的職等劃分，只是非常單純是為了晉升，讓員工可以跳等。不論是從基層到總經(jīng)理是分7等、10等、14等甚至更高，這樣的等級(jí)劃分，只是為了員工可以晉升，至於工作內(nèi)容的層次，則未受相對的重視。假設(shè)以一個(gè)分成12等的公司為例，有一個(gè)4等，職稱為高級(jí)技術(shù)員的員工，與一個(gè)6等職稱為工程師的員工，所從事工作一樣，薪資卻不一樣，這個(gè)差別是什麼是意義，恐怕沒幾個(gè)人說得出來。這種晉升的制度，在員工晉升時(shí)，最重要的考量重點(diǎn)是「年資」，一個(gè)年資不夠，即便能力、績效多好，如果在他前面還有更資深的人，可能還是無法獲得晉升。在日本，這種現(xiàn)象是企業(yè)的特色之一。久而久之，就會(huì)變成老來享福的風(fēng)氣，雖然身居高位，卻不一定有什麼作為與績效。職等的晉升與所擔(dān)任的內(nèi)容無關(guān)晉升的最原始意義，指的是員工有能力，擔(dān)任較現(xiàn)有職務(wù)高一等以上的職務(wù)。但是許多公司的晉升制度卻逐漸脫離此一原始精神。例如一職等的事務(wù)員，因表現(xiàn)很好，但能力不見得有所提升，就給於晉升至二職等的高級(jí)事務(wù)員?；蚴且?yàn)閬砹艘粌赡?，所以雖然工作沒變但是還是給於晉升。至於晉升後要干什麼，那就以後再說了，反正也沒人聞問。而這種情況，到底是為了升等還是為了加薪可能連制定制度的人都還搞不清楚。所以職等升了好幾等，卻仍舊再擔(dān)任同樣工作的情形，比比皆是。這正透露出因晉升制度不健全所產(chǎn)生的亂象。如果只是將晉升當(dāng)成調(diào)整薪資，那碰到不景氣或公司不獲利時(shí)，乾脆停辦，也就不足為奇了。如果晉升市代表能力提升且被認(rèn)可，那與景不景氣，就沒有關(guān)系了，不是嗎晉升的標(biāo)準(zhǔn)>標(biāo)準(zhǔn)不具體所謂不具體，指的是員工事前無法確定，應(yīng)該具備哪些條件，才能獲得晉升。例如有一位主管想提報(bào)一位部屬晉升，不論是提報(bào)給總經(jīng)理或是人評(píng)會(huì)，聽大家的意見，這種看似公開的程序，其實(shí)常常隱含著誰夠力，誰所推薦的人就比較容易過關(guān)的現(xiàn)象。如果人評(píng)會(huì)中，只是讓大家發(fā)表一下人事案的看法，也比較容易流於偏向印象分?jǐn)?shù)，而且很容易有鄉(xiāng)愿的心態(tài)。畢竟大家都不愿意作壞人，今天要是卡住或是斷了別人的路，自己就變成別人口中的壞人，萬一以後自己的人要晉升，不是換成自己的人要倒楣嗎所以即使有意見乾脆閉嘴，以免惹事生非。因?yàn)闆]有具體標(biāo)準(zhǔn)，所以往往落入個(gè)人主觀的議事當(dāng)中。自己喜歡的部屬，我們只會(huì)看見他的好處，卻容易忽略能力不足的地方。當(dāng)然自己不喜歡的人，就絕對看不見別人的長處。如果人事案只是與總經(jīng)理簽過即可，那麼主管只要向總經(jīng)理強(qiáng)力推薦，大概就可以過關(guān)。如果是在人事會(huì)議，則沖突就可能產(chǎn)生了。說不定人評(píng)會(huì)的一位主管，曾經(jīng)與要晉升的人工作上有所摩擦，而留下壞印象。這時(shí)該位主管可能會(huì)訴說這麼員工不適合晉升的理由，就這樣可能就封殺了這個(gè)晉升案。這種經(jīng)過人評(píng)會(huì)決定的晉升案，看似公平，其實(shí)藏著許多審查上的疏失，因此即便經(jīng)過這樣的人評(píng)會(huì)獲得晉升，公信力較低之外，有時(shí)員工還是不很服氣的。長久以來晉升制度備受批評(píng)的是需要拍馬屁，或是績效能力再好，都無法晉升。我們常聽到「還不是會(huì)拍馬屁，才升比較快」，如果晉升制度與拍馬屁文化變得很密切，這種公司其實(shí)已經(jīng)出現(xiàn)經(jīng)營危機(jī)，因?yàn)橄胱鍪碌娜?，?huì)逐漸離開公司。占缺國內(nèi)的企業(yè)不喜歡空降部隊(duì)，怕打擊現(xiàn)有員工的士氣，所以有任何職缺時(shí)，已內(nèi)部人員調(diào)任為優(yōu)先，這本來是無可厚非。但是許多企業(yè)卻時(shí)常忽略一點(diǎn)，企業(yè)追求的是經(jīng)營績效，職務(wù)有空缺時(shí)，一味地等待員工的成長、占缺，公司到底要忍受多久占缺不代表員工已具備能力，但許多人都知道，只要不犯錯(cuò)，代理一段時(shí)間後，即可真除，所以占缺變成大家一種習(xí)慣的想法。如果占缺變成一種晉升的方式，那麼主管有意無意會(huì)增加許多缺，這些缺包括管理職與非管理職，既然有缺，就需要有人來擔(dān)任。例如，沒有經(jīng)過評(píng)估是否正當(dāng)，課或部門的任意編制，3個(gè)人也是一個(gè)課，5個(gè)人邊一個(gè)部門，無形中也給員工畫了一個(gè)大餅，等到有一天發(fā)現(xiàn)層級(jí)過多，主管也過多時(shí)，想改革談何容易！不容易下手，且一拖好幾年，是誰的錯(cuò)呢晉升制度如果能避免占缺的惡習(xí)，對組織的效率是有正面的意義。3.晉升的目的與意義企業(yè)應(yīng)該回歸晉升的原始目的，除此之外，對企業(yè)都是額外的負(fù)擔(dān)，檢視企業(yè)現(xiàn)行的晉升制度，對目前經(jīng)營管理重新定位，才能擺脫原先晉升制度的巢臼。應(yīng)該以職務(wù)為中心來設(shè)計(jì)全公司的職等舉以一家服務(wù)業(yè)>服務(wù)業(yè)為例，從基層服務(wù)人員到總經(jīng)理，以其工作層次來訂定職等，共有六等，例如服務(wù)人員、組長、經(jīng)理、協(xié)理、總經(jīng)理，那麼職等的設(shè)計(jì)如果超過六個(gè)職等，其晉升的意義就與職務(wù)(工作)的關(guān)系脫離了。在完全以所擔(dān)任的職務(wù)為職稱的體系中，只要不適任，是有可能往較低的職務(wù)調(diào)整，例如從管理客戶信用的經(jīng)理變成出貨部的出貨員，當(dāng)然薪資也會(huì)一并降低。這種以追求績效導(dǎo)向的公司，肯給高薪，當(dāng)然也會(huì)要求。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營是在成者為王，敗者為寇的環(huán)境下，晉升一定會(huì)變成代表能力可以做更高一等的工作，若一直做不好，不是轉(zhuǎn)換職務(wù)、降調(diào)，就是走人。誰有能力誰就有機(jī)會(huì)擔(dān)任更高一等的工作，因此晉升不只是去享受那些頭銜，而實(shí)際上卻做著同樣的工作。臺(tái)灣的一些公司，仍然將晉升當(dāng)作酬庸、獎(jiǎng)賞，這種職等高而能力卻不見得與其職等相符，且日常工作內(nèi)容與晉升之前沒有差異的情形，對一個(gè)公司的創(chuàng)新、經(jīng)營績效管理，會(huì)逐漸產(chǎn)生負(fù)面的效果。例如，有的公司將員先的人力資源經(jīng)理，晉升為人力資源協(xié)理，如果公司的目的是將人力資源部門的定位提升一級(jí)，這當(dāng)然是好事一件。但是如果調(diào)升之後，原先的部門功能、職務(wù)內(nèi)容并沒有跟著提升的話，坦白講，那可能只是沖著人所做的調(diào)整。假設(shè)這位協(xié)理退休或是離職，說不定公司馬上將人力資源部門要調(diào)降一級(jí)。這就是因人而設(shè)立職務(wù)的做法。當(dāng)企業(yè)逐漸往中大型的企業(yè)發(fā)展時(shí)，對於各個(gè)部門及各項(xiàng)職務(wù)的定位，就需要確實(shí)去厘清才能確實(shí)幫助公司在人員招募、派任、晉升等等有一個(gè)完整的系統(tǒng)來運(yùn)作。這樣，就不會(huì)出現(xiàn)一個(gè)職等卻仍是行銷專員的人，卻在負(fù)責(zé)一個(gè)行銷經(jīng)理的工作，這樣奇怪的派工現(xiàn)象。身為一個(gè)人力資源從業(yè)人員，如果對這些現(xiàn)象沒有足夠的敏感度，也不了解職務(wù)設(shè)計(jì)、晉升、薪資、教育訓(xùn)練等等，基本的道理，就無法產(chǎn)生整合性的概念。儲(chǔ)備或留住人才的想法前面提到，晉升後仍舊擔(dān)任原來的工作，仍是非常普遍的現(xiàn)象，這又如何解釋呢西方國家企業(yè)與臺(tái)灣的企業(yè)比較起來，臺(tái)灣企業(yè)比較重視人情味，看重企業(yè)與員工之間的情面，不是不好，而是應(yīng)該最好建立起一個(gè)運(yùn)作的系統(tǒng)，讓這種關(guān)系對公司的傷害降到最低，以免損及公司的競爭力。過去日本企業(yè)講求終身雇用、年功俸，這些在二次大戰(zhàn)後被奉為經(jīng)營神話的做法，在這次世界性金融風(fēng)暴中，日本企業(yè)也被迫調(diào)整因應(yīng)。以年資為考量晉升的日本豐田汽車，也逐漸改走能力績效主義，不裁員>裁員的日本新力公司，也被迫大幅裁員，日產(chǎn)汽車更是被法國雷諾汽車公司購并。這些最重人情的日本企業(yè)，在面臨市場無情的壓力時(shí)，最終還是不得不將這些壓力轉(zhuǎn)移給員工來承受。每個(gè)面臨嚴(yán)重經(jīng)營壓力的企業(yè)，最終一定會(huì)被迫修正人事政策。過去日本式的經(jīng)營理念被奉為圭臬時(shí)，美式追求績效、重視能力的做法，被批評(píng)為追求短期效益，眼光短淺，會(huì)造成人才對組織不忠。今日美國高科技公司縱橫全世界，美式的經(jīng)營哲學(xué)，似乎又變成大家追逐的目標(biāo)，身為人力資源的專業(yè)人員，一定先深入了解此一現(xiàn)象的背後原因，才能理出一個(gè)頭緒，畢竟各種管理哲學(xué)只有適用與不適用，而沒有最好與不好的問題。企業(yè)任員工晉升後仍然擔(dān)任原先的工作，可能有以下的原因。第一，想留住人才。因?yàn)樵搯T工能力不錯(cuò)，若沒有獲得晉升，可能會(huì)離職，好不容易對公司的各項(xiàng)作業(yè)熟悉，若讓他離職，不是很可惜嗎因此若將他升等，可以留住該員工，當(dāng)然把他升等再說。第二，儲(chǔ)備以後需要的人才。因?yàn)樵搯T工能力不錯(cuò)，雖然晉升後仍擔(dān)任原來的工作，但是，未來可能就會(huì)把他調(diào)到高一點(diǎn)的職務(wù)，或是會(huì)針對該員工的能力，設(shè)計(jì)新的職務(wù)。因此調(diào)升他，有事先儲(chǔ)備人才的想法。但是，這些想法如果沒有一套具體的概念及實(shí)施的辦法，最後大多會(huì)流於形式。而且，雖然說是留住人才的想法很好，但是員工的職等越高時(shí)，公司的態(tài)度會(huì)越保守，亦即不會(huì)輕易地給員工晉升。因此一般公司在經(jīng)副理這一層級(jí)時(shí)，就時(shí)常出現(xiàn)塞車的現(xiàn)象。問題是，一個(gè)企業(yè)不會(huì)是只有想留住基層人員啊，理論上，越高層的專業(yè)人員應(yīng)該是公司更想留住的人才啊，但是，偏偏就是會(huì)發(fā)生眼睜睜看著許多人才跳到別家公司高就。此時(shí)，我們不禁要問，公司的用人政策是什麼或是，雖然有一些人晉升到經(jīng)副理級(jí)以上，但卻沒有讓他們好好發(fā)揮。很顯然地，留住人才的想法，需要有一套完整的概念及具體的做法，才能真正落實(shí)。至於儲(chǔ)備人的想法，如果員工是可以擔(dān)任比目前更高一級(jí)的職務(wù)，則員工是否可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)調(diào)整至新的工作，就是一個(gè)關(guān)鍵了。因?yàn)?，在想調(diào)往的工作若已經(jīng)有人擔(dān)任的情況下，理論上一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，除非工作負(fù)荷增加，否則是無法再接收新的人員。員工晉升後，通常有代表薪資也增加，如果你是老板，你可以忍受你的員工領(lǐng)教高的薪資，但卻一直擔(dān)任原來的工作嗎我想，當(dāng)然是不希望。不過員工卻是很樂意這樣喔。不然怎會(huì)有”位高權(quán)重，責(zé)任輕，錢多事少離家近，睡覺睡到自然醒”這種俏皮話呢。要解決這薪資上的矛盾，可以考慮采用「資格、職務(wù)」分開管理的薪資制度，應(yīng)該會(huì)是一個(gè)不錯(cuò)的辦法，詳細(xì)請叁考薪資系統(tǒng)的設(shè)計(jì)一文。而人員輪調(diào)與職務(wù)開發(fā)，則是讓員工適才適所的做法。人資單位，對此項(xiàng)工作，應(yīng)責(zé)無旁貸地去思考整體運(yùn)作的制度與方法。否則，對好的人才，終究會(huì)因?yàn)楣ぷ魃蠠o法發(fā)揮而選擇離開公司。畢竟對一個(gè)好的人才來講，如果沒有了戰(zhàn)場，那是非常寂寞的。企業(yè)除了一些例行性的工作之外，面對日益經(jīng)營復(fù)雜的環(huán)境，一定會(huì)時(shí)常調(diào)整對策，這些新的政策，都是需要人才去執(zhí)行。如果用人部門與人資單位密切合作，這時(shí)企業(yè)比較容易調(diào)動(dòng)這些已晉升的人，前往擔(dān)任新的職務(wù)，讓他們發(fā)揮所長，這樣就能逐漸善用這些人才。例如，公司的營業(yè)部門，以前并沒有專職的行銷人員，由於公司的發(fā)展需要，因此設(shè)立一個(gè)新的職務(wù)「行銷專員」，負(fù)責(zé)公司的行銷企劃，這時(shí)就可以，就公司現(xiàn)有高職等卻擔(dān)任較低職務(wù)的人，考慮人員重新調(diào)配，挑選這些之前晉升的人來擔(dān)任新職。這些看似簡單的人員調(diào)動(dòng)，如果鈕人資單位主動(dòng)積極協(xié)調(diào)，往往人員是很難輪調(diào)的。如果整個(gè)公司職等較高，卻擔(dān)任層次較低工作的人很多，整個(gè)公司可能就會(huì)陷入養(yǎng)老的氣氛中，以為只要待在公司越久，總會(huì)有獲得晉升的機(jī)會(huì)，而且負(fù)責(zé)的工作層次也不用提升，等到「媳婦熬成婆」的時(shí)候，就想開始享福了。公司成立的歷史越久，這種人可能越多，在目前這種競爭激烈的環(huán)境下，企業(yè)遲早是要出問題的。本來員工獲得晉升，是為了讓員工發(fā)揮所長，替公司創(chuàng)造獲利，如果最後變成是負(fù)面的情形，變成公司的沈痛負(fù)擔(dān)，那將是公司經(jīng)營上的痛。4.晉升的程序何時(shí)可辦理員工晉升多久辦理一次由誰提出由誰核準(zhǔn)核準(zhǔn)後與其他系統(tǒng)(例如薪資、教育訓(xùn)練)的關(guān)系又是如何晉升多久辦一次如果完全以職務(wù)內(nèi)容及職務(wù)頭銜為主，并沒有所謂資格與職務(wù)兩種區(qū)別的話，那麼理論上來講，那是不定期的，一切以組織的需要為主。例如，行銷專員的缺一出現(xiàn)，只要有員工適任，則即可將該員工派任，假設(shè)原先其職務(wù)為「營業(yè)行政助理」，那麼派任「行銷專員」的職務(wù)，即表示該員工獲得晉升。如果反向派任，那當(dāng)然就是降調(diào)羅。這種即是完全以「職務(wù)」為中心的一種人事制度。所以，與職務(wù)中的相關(guān)工作職掌說明書，就非常重要了，因?yàn)檫@關(guān)系到晉升的合理性。例如，部門的編制有行銷經(jīng)理及行銷專員，若這兩個(gè)職務(wù)的工作職掌并未被區(qū)別，此時(shí)某一位員工從行銷專員晉升至行銷經(jīng)理，但是卻擔(dān)任同樣的工作，這種晉升就不合理了。如果不是以職務(wù)內(nèi)容來晉升的公司，這是大多數(shù)公司的情形，則是屬於資格制。這類企業(yè)，通常每年定期舉行一次或二次的晉升作業(yè)，比較沒有制度的公司，有時(shí)碰到經(jīng)濟(jì)不景氣或是獲利不佳，也有可能停辦。這是因?yàn)橘Y格晉升，通常也表示薪資也會(huì)往上調(diào)整，所以停辦晉升作業(yè)，以減少薪資之支出，聽起來好像是言之有理，其實(shí)這是將一般通貨膨脹>通貨膨脹調(diào)薪或員工晉升所產(chǎn)生的薪資調(diào)整混為一談。因?yàn)榫皻獠钆c獲利不佳，跟員工能力以提升可以擔(dān)任更高一點(diǎn)的職務(wù)，是兩回事，如果公司走的是資格制，則公司需要一套獨(dú)立運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)程序，才能夠解決這類的沖突，否則久而就之會(huì)把好的人才，擠到其他的公司。提出的程序到底是由其單位主管或是員工自行提出晉升要求，也是一個(gè)讓企業(yè)很傷腦筋的事。有時(shí)主管一時(shí)疏忽，員工即可能以離職來表達(dá)他的不滿，但是主管因不知道名額有多少，能夠提報(bào)多少人，所以主管也常常很為難。如過要員工自己爭取，這對大多數(shù)人來講，好像又不太容易開口，但是私底下可能又會(huì)有一堆怨言，如果真的開口向主管爭取，萬一得不到自己滿意的答案，在面子掛不住的情況下，說不定會(huì)以提出辭呈來結(jié)束這種尷尬的場面?？傊谟螒蛞?guī)則不明確的情況下，員工與主管雙方都痛苦，這也是所有當(dāng)過主管的人，共同的痛。所以有關(guān)人員晉升的辦法，從提出、核準(zhǔn)中間的所有過程，如果有一個(gè)好的辦法，就能夠解決這個(gè)問題。晉升之後，薪資如何變化呢總不能晉升之後，薪資都不一點(diǎn)吧，但是要加多少呢有沒有標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)合不合理曾經(jīng)有個(gè)案例，員工晉升之後，雖規(guī)章制度有規(guī)定薪資要調(diào)高多少，但是因?yàn)樵搯T工工作尚未調(diào)整，因此其主管批示薪資暫不調(diào)高，這樣薪資的規(guī)定不是不合理，就是主管破壞制度。所以，晉升制度與薪資的關(guān)系一定先厘清，否則每個(gè)主管一碰到這個(gè)問題，光是處理這個(gè)問題，就會(huì)降低公司的生產(chǎn)力。一個(gè)好的教育訓(xùn)練系統(tǒng)，大多會(huì)依照各個(gè)職務(wù)所訂定的職務(wù)要件，做為教育訓(xùn)練課程規(guī)劃的依據(jù)，這樣一個(gè)員工晉升之後，其所需要接受的教育訓(xùn)練課程，即可自然地融入教育訓(xùn)練系統(tǒng)，有計(jì)劃地進(jìn)行。如果一個(gè)員工的晉升與教育訓(xùn)練系統(tǒng)無相干，則企業(yè)對人才的培訓(xùn)，顯而易見地，是屬於隨性而為、放牛吃草型，所以再規(guī)劃晉升制度時(shí)，切勿漏掉與教育訓(xùn)練系統(tǒng)間的關(guān)系。5理想的晉升制度想留住人才，又要兼顧薪資支出的控制，且晉升時(shí)有所依據(jù)，這種理想的晉升制度應(yīng)包含如下。將資格與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理全公司職等的設(shè)定，系依據(jù)全公司所有的工作層次，經(jīng)過分析之後決定。例如在研發(fā)體系，分別設(shè)有技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級(jí)工程師、技術(shù)經(jīng)理。這五個(gè)職等在其職務(wù)說明書中，例如機(jī)械技術(shù)員與機(jī)械助理工程師，應(yīng)該可以分別說明清楚的。如果他們的工作無法在工作職掌說明清楚，這表示機(jī)械技術(shù)員與機(jī)械助理工程師，這兩個(gè)職務(wù)的設(shè)計(jì)有問題。通常一個(gè)公司都會(huì)職等的設(shè)計(jì)，因此所有的職務(wù)應(yīng)該都可以納入職等的管理，而「員工的資格與職務(wù)分開管理」，指的是將員工的資格(或是職等、職位)與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理，這樣對晉升混亂的情形，才能有效的管理。例如公司規(guī)定，?？飘厴I(yè)者，從技術(shù)員任用，這里指的是資格為「技術(shù)員」，但有時(shí)?？茖W(xué)歷的人，常被派去擔(dān)任助理工程師的工作，如果公司的薪資是以所擔(dān)任的職務(wù)為主，那員工對薪資應(yīng)該不會(huì)有其他意見。如果不是，那職位「技術(shù)員」的員工，卻擔(dān)任著「助理工程師」工作，而另一位大學(xué)畢業(yè)，也擔(dān)任著「助理工程師」工作，那麼這一位?？飘厴I(yè)的員工，肯定會(huì)提出異議，因?yàn)橥げ煌?。同樣的工作，卻有著不同的職位，甚至薪資也不一樣，這些情形，若沒有一套合理解釋系統(tǒng)，將使員工不能接受，後甚至離開公司，這樣環(huán)境怎能夠吸收到好的人才呢將資格與職務(wù)分開管理的意思，主要是將資格(晉升)的認(rèn)定與職務(wù)的派任，這兩種不同的需求區(qū)別開來，使得晉升的認(rèn)定所需考量的因素，鎖定在能力的認(rèn)定，不受所派任的職務(wù)異動(dòng)的影響。因?yàn)橐粋€(gè)人能力的提升，需要一段時(shí)間的培養(yǎng)，而職務(wù)的調(diào)整，有可能因?yàn)槿耸侄倘钡那闆r下，而隨時(shí)調(diào)整。例如，前面提到的例子，原來機(jī)械設(shè)計(jì)助理工程師有二人，在執(zhí)行日常業(yè)務(wù)，因其中有一人離職，就將一位機(jī)械設(shè)計(jì)技術(shù)員，調(diào)去填補(bǔ)這一位助理工程師的工作空缺。這種調(diào)整，到底是要視為平行調(diào)整或是晉升呢如果是平行調(diào)整，但是工作內(nèi)容已明顯改變了啊，工作層次也不一樣，這要怎麼解釋呢如果員工要求調(diào)高薪資，又要如何處理呢如果部調(diào)整薪資，員工可能因?yàn)樵诠ぷ鲏毫又?，薪資卻沒有相對增加之下，而萌生去意。如果要調(diào)高薪資，該員工卻還沒有晉升，怎麼增加呢標(biāo)準(zhǔn)在哪里如果將職等調(diào)高為「助理工程師」，且該員工的實(shí)力與水準(zhǔn)，說不定還沒達(dá)到「助理工程師」的程度，這樣不是變成因占缺而晉升嗎對其他人公平嗎這些問題，實(shí)在困擾著大多數(shù)的企業(yè)，規(guī)模越大的企業(yè)，此類問題若沒有一個(gè)完整的解決架構(gòu)，主管不斷花時(shí)間在處理這類的問題，對公司來講，實(shí)在是浪費(fèi)時(shí)間與降低生產(chǎn)力。將兩者分開之後，配合薪資制度在這方面的處理，職務(wù)加給歸到職務(wù)異動(dòng)的情形，晉升歸晉升制度處理，此時(shí)晉升制度的環(huán)境即可單純化，不會(huì)因?yàn)槁殑?wù)的異動(dòng)而產(chǎn)生判斷的干擾。在派任主管職務(wù)時(shí)，即給予「代理xx」的稱呼，例如代理課長。這樣也不會(huì)產(chǎn)生職稱判斷的困擾。例如品管課長為五職等，當(dāng)一位四職等的人派任該職務(wù)時(shí)，因資格未符合，故應(yīng)以「代理品管課長」來稱呼，當(dāng)這位員工資格晉升至五職等時(shí)，即可真除，正式派任。針對各職等晉升的條件訂定具體的審查標(biāo)準(zhǔn)所謂具體的審查標(biāo)準(zhǔn)，主要是讓員工非常清楚什麼情況可獲得晉升，在晉升基準(zhǔn)公平公開的情況下，員工才能具體掌握努力的方向。什麼是具體的審查標(biāo)準(zhǔn)呢因公司的需求情形不同而有所不同，不過大體上有以下的幾同情形。5.2.1完全以業(yè)績?yōu)橹魍耆钥伎優(yōu)闀x升的依據(jù)，表現(xiàn)好就是最具體的貢獻(xiàn)，其他都是可以日後再補(bǔ)足，只要有發(fā)展?jié)摿η铱冃в趾?，員工就可以獲得晉升，或是連續(xù)幾年考績達(dá)到規(guī)定，就可以晉升，而要晉升越高的職等，考績的要求越嚴(yán)格?？伎?其他能力考績好，不代表往上一等的能力已經(jīng)具備。為了克服這個(gè)盲點(diǎn)，有的公司再加上其他能力的審查，有的還規(guī)定要上過哪些課及幾個(gè)小時(shí)的課程，這樣做是為了確保取得進(jìn)一等的員工，具備一定水準(zhǔn)的能力。透過職等晉升的人，是公司要掌握的人力資源，如果晉升的過程，未能掌握應(yīng)具備的能力，將來這些獲得晉升的人，在派任工作上，因無法表現(xiàn)應(yīng)有的工作水準(zhǔn)，就會(huì)變成公司的困擾。例如，某一位營業(yè)助理，因表現(xiàn)優(yōu)異，而被晉升至行銷專員。但是關(guān)於行銷專員應(yīng)具備的能力，例如行銷理論、定價(jià)策略、成本概念、企劃能力等等，有些尚未具備一定的程度，這時(shí)其晉升的意義，就值得探討。訂定晉升的審查條件，又有籠統(tǒng)與詳細(xì)的分別。要如何取舍，得視企業(yè)的規(guī)模、職務(wù)種類劃分的情形，及審查時(shí)有無人力及適當(dāng)?shù)奈瘑T。如果訂得很詳細(xì)卻無人力執(zhí)行，則制度將淪為空談，還會(huì)讓員工失去信心。若是公司有人力執(zhí)行，確訂得過於簡單，使得對員工能力的判斷，變成形式，則晉升制度將無法發(fā)揮撥擢人才的功能。能力審查分類不分職種所謂不分職種，指的是不分技術(shù)、事務(wù)或是行銷、制造、管理等等，只是依公司所規(guī)定的職等，訂定一些審查的基準(zhǔn)，稱之為「審查基準(zhǔn)書」，在員工資料被送至人評(píng)會(huì)的審查委員會(huì)委員時(shí)，委員即是根據(jù)審查基準(zhǔn)書，對該員工進(jìn)行審查評(píng)分，最後由各評(píng)審委員的分?jǐn)?shù)會(huì)總後，即可判定是否可以晉升。這些審查基準(zhǔn)書，對委員有一定的幫助，但畢竟委員也是人，所以在評(píng)審面談時(shí)，可能也會(huì)碰到自己不喜歡的人，可能給予的分?jǐn)?shù)會(huì)偏低，遇到喜歡的人，則可能會(huì)給予偏高的分?jǐn)?shù)。這時(shí)評(píng)審委員的客觀性就很重要了。如果委員會(huì)采用的是公開的討論方式(通常越晉升越高階的人，最好是采公開的方式)，則主任審查委員(通常是總經(jīng)理擔(dān)任)，最好能對給予高分或低分的委員，提出質(zhì)疑，并請其說明原因。因?yàn)?，?jīng)營管理干有一項(xiàng)最重要的能力，就是「識(shí)人能力」。而此項(xiàng)能力在審查委員會(huì)運(yùn)作時(shí)，是最好的訓(xùn)練機(jī)會(huì)。透過彼此對員工能力判斷的討論，不但可以增加共識(shí)，也提升一些委員的識(shí)人能力。如果委員會(huì)的成員無法彼此坦承，又怕彼此得罪時(shí)，那麼最好改采無記名投票，這樣在決定某一人員是否可以晉升時(shí)，就不會(huì)因?yàn)楣_的情況，而無法做出公正的決定。但是，其審查分?jǐn)?shù)相關(guān)資料，仍然需要繳回人事單位，如果人事單位認(rèn)為某一位委員在審查時(shí)有不客觀的情形，也可以請主任委員私下向其探尋原委，以避免該委員影響整個(gè)制度運(yùn)作的客觀性，甚至以後不在續(xù)聘該委員，擔(dān)任審查工作。依不同體系訂定晉升審查基準(zhǔn)因?yàn)椴煌w系及職務(wù)，有不同能力項(xiàng)目，因此，依照事務(wù)體系、制造體系、研發(fā)體系，或是制造、生產(chǎn)管理、銷售、人事總務(wù)、經(jīng)營企劃、研發(fā)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等幾大類，依各個(gè)職等訂定不同的審查基準(zhǔn)。這樣分類，是因?yàn)椴煌I(lǐng)域的工作，需要不同的能力項(xiàng)目，共用同一張「審查基準(zhǔn)書」，實(shí)在有些模糊，對於審查委員而言，用同一張「審查基準(zhǔn)書」，實(shí)在不容易去思考員工到底具備了哪些能力。但是，如果針對不同職種體系訂定能力條件，情況就不一樣。以人事總務(wù)類為例，訂定一職等晉升二職等，能力審查項(xiàng)目為提案改善能力、勞基法相關(guān)規(guī)定，二職等晉升三職等的能力項(xiàng)目為人事規(guī)定、教育訓(xùn)練知識(shí)、QCC知識(shí)，三職等晉升四職等的能力項(xiàng)目為成本知識(shí)、總務(wù)管理知識(shí)等等，依此類推。從以上的例子可知，依不同職種體系訂出晉升條件，對於該職種體系應(yīng)具備何種能力，就可以更清楚地表示出來，不僅委員在判斷上更容易找出重點(diǎn)，在教育訓(xùn)練上也可依據(jù)這些條件事先加以安排課程。如果一些能力項(xiàng)目是可以筆試、口試或是提出論文，則可以將這些能力的審查做得更為客觀、公正與深入。依不同職務(wù)訂定職務(wù)能力表這是最完整的一種方式，但前提是，每個(gè)職務(wù)都有清楚「職務(wù)執(zhí)掌表」，才能在這基礎(chǔ)上延伸出「職務(wù)能力」項(xiàng)目。所謂有清楚的職務(wù)執(zhí)掌表，指的是每個(gè)部門已有部門執(zhí)掌表來表示出自已負(fù)責(zé)的核心業(yè)務(wù)，并將這些業(yè)務(wù)分派給部門中各個(gè)不同的職務(wù)。例如專員，就有人事、總務(wù)、教育訓(xùn)練、財(cái)務(wù)、行銷、HYPERLI