可口可樂(lè)企業(yè)文化

可口可樂(lè)企業(yè)文化可口可樂(lè)企業(yè)文化可口可樂(lè)企業(yè)文化資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月可口可樂(lè)企業(yè)文化版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁(yè)次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：可口可樂(lè)如何“凝聚人心”根據(jù)可口可樂(lè)公司的記錄，一八八六年可口可樂(lè)成立時(shí)，可口可樂(lè)平均每天賣出九瓶，而今天，全世界一百五十五個(gè)國(guó)家的顧客，平均每天喝掉三億九千三百萬(wàn)瓶可口可樂(lè)。百年歷程，可口可樂(lè)經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次的市場(chǎng)洗禮與變化，有什么是它不變的動(dòng)力可口可樂(lè)理念：老朋友無(wú)時(shí)無(wú)處不在你身邊開(kāi)欄語(yǔ)：感悟跨國(guó)品牌在經(jīng)濟(jì)一體化的今天，中國(guó)市場(chǎng)愈來(lái)愈多地涌動(dòng)著世界著名品牌的身影。作為消費(fèi)者，你很難抵御那些國(guó)際一流產(chǎn)品卓越品質(zhì)和優(yōu)異服務(wù)的誘惑；作為企業(yè)，你絕不可能無(wú)視這些國(guó)際品牌強(qiáng)力的輻射和無(wú)處不在的沖擊。如果把千姿百態(tài)的商品市場(chǎng)比作百花園，那么，這些跨國(guó)公司的品牌無(wú)疑是最絢麗、最耀眼的幾朵奇葩。你羨慕也罷，嫉妒也罷，它們就是要更多地吸引人們的眼球，分享更多的青睞。那么，跨國(guó)品牌是怎樣從一朵尋常嫩蕾而培育成誘人的奇葩，又是怎樣從某地的“小家碧玉”而成為跨國(guó)巨星的呢在品牌的打造過(guò)程中，它們又有哪些值得中國(guó)企業(yè)借鑒的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)呢從本期始，本版將著力推出“走近跨國(guó)品牌”欄目，意在通過(guò)記者對(duì)跨國(guó)公司的深入采訪報(bào)道，多角度多層面地展示跨國(guó)品牌的營(yíng)造經(jīng)歷、文化及理念。一個(gè)立志于超越世界品牌的企業(yè)絕不諱言取他人之長(zhǎng)，那么，就讓我們做一回小學(xué)生吧。本報(bào)記者朱悅進(jìn)“即便今天我所有的工廠全被摧毀，明天我也能輕易地建起一個(gè)新的×××”在全球企業(yè)界，誰(shuí)敢夸此?？诳峙乱仓挥锌煽诳蓸?lè)的老板了。在全球最有價(jià)值的品牌調(diào)查中，可口可樂(lè)已連續(xù)多年雄踞霸主地位，可謂名副其實(shí)的全球第一品牌。據(jù)剛出版的美國(guó)《商業(yè)周刊》公布的今年全球100大品牌排行榜，可口可樂(lè)又以億美元的品牌價(jià)值高居榜首。它是個(gè)品牌的巨人，雖經(jīng)100多年風(fēng)雨而青春不老。它是個(gè)品牌的寶典，在其百多年發(fā)展過(guò)程中，累積了豐厚的文化沉淀。聽(tīng)聽(tīng)可口可樂(lè)(中國(guó))公司對(duì)外事務(wù)總監(jiān)李小筠怎么說(shuō)的吧。李小筠(右圖)：(可口可樂(lè)中國(guó)區(qū)對(duì)外事務(wù)總監(jiān))1990年加入可口可樂(lè)，擔(dān)任傳訊經(jīng)理，2000年任對(duì)外事務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)和執(zhí)行中國(guó)區(qū)(包括大陸、港、臺(tái)、澳)的對(duì)外事務(wù)活動(dòng)。朱悅進(jìn)攝A品牌，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是一個(gè)商品的標(biāo)牌，讓人可以分別出與其它商品不一樣。比如可口可樂(lè)，它的口味是獨(dú)特的，別人沒(méi)法模仿，這是產(chǎn)品的特質(zhì)。但另一方面，它不光是個(gè)飲料，也代表著一種文化。這就是它的內(nèi)涵。但這不是一朝一夕能成的。116年來(lái)，我們都沒(méi)有忘記，我們要用最好的質(zhì)量保證，最好的服務(wù)，不斷加深消費(fèi)者對(duì)我們品牌的溝通，加深對(duì)我們品牌的忠愛(ài)，然后變成其生活中不可缺少的一部分。人們一想喝飲料，就想到可口可樂(lè)。這是個(gè)長(zhǎng)期的承諾，就像個(gè)老朋友一樣。我是喝可口可樂(lè)長(zhǎng)大的，我可以去喝其它飲料，但最終還是要回到可口可樂(lè)身邊，因?yàn)樗俏也荒苌釛壍睦吓笥?。我們的理想，就是要消費(fèi)者對(duì)自己的產(chǎn)品有這樣的忠誠(chéng)度和偏愛(ài)。B品牌是廠家對(duì)消費(fèi)者的一種承諾，你那么愛(ài)我，我不會(huì)辜負(fù)你。品牌，首先要有產(chǎn)品質(zhì)量的保證?？煽诳蓸?lè)的品質(zhì)在全球都是一樣的。美國(guó)總統(tǒng)喝的可口可樂(lè)與普通百姓喝的可口可樂(lè)，其品質(zhì)和口感完全一樣，不會(huì)因?yàn)樗强偨y(tǒng)而喝的可樂(lè)好一些，也不會(huì)因?yàn)槟闶瞧矫癜傩蘸鹊谋悴钜稽c(diǎn)。沒(méi)有品質(zhì)，沒(méi)有質(zhì)量，就沒(méi)有信譽(yù)，也就沒(méi)有品牌。如果某個(gè)品牌，只是靠大量打廣告，那么在一段時(shí)間內(nèi)，人們可能會(huì)對(duì)它有所認(rèn)識(shí)，但服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量等跟不上，最終也會(huì)被消費(fèi)者拋棄。最近有一項(xiàng)調(diào)查，可口可樂(lè)仍然是世界第一品牌。這是一代又一代可口可樂(lè)人努力的結(jié)果。在央視做的一項(xiàng)調(diào)查中，中國(guó)最受歡迎的五個(gè)飲料品牌中，我們公司占了四個(gè)。這讓我們感到欣慰，因?yàn)榇蟊妼?duì)可口可樂(lè)的忠愛(ài)度仍在上升。品牌是我們最珍貴的無(wú)形資產(chǎn)，我們要珍視它，并保有它。C品牌要有廣泛的市場(chǎng)占有度。我們公司非常重視市場(chǎng)，公司的副董事長(zhǎng)上月剛到過(guò)北京，上午下飛機(jī)，下午就去走市場(chǎng)。沒(méi)有市場(chǎng)占有率，就談不上品牌知名度。我們公司奉行三個(gè)環(huán)相扣的營(yíng)銷策略。一是我們的產(chǎn)品無(wú)處不在，任何時(shí)候，任何地點(diǎn)，只要你想喝飲料，一伸手就會(huì)有可口可樂(lè)為你解渴；二是當(dāng)你想喝飲料時(shí)，你首先想到的是可口可樂(lè)牌子的；三是當(dāng)你付出這個(gè)價(jià)錢時(shí)，雖然我們的價(jià)格可能比其它牌子貴一點(diǎn)，但你覺(jué)得物有所值。我們把這叫做3P策略，代表3個(gè)英文字。無(wú)處不在是Pervasiveness，心中首選是Preferece，物有所值是Priecetovalue。目前，中國(guó)是全球可口可樂(lè)的第6大市場(chǎng)。D關(guān)于品牌有個(gè)誤區(qū)，有些人以為品牌就是打打廣告，做做公關(guān)，其實(shí)品牌遠(yuǎn)非這么簡(jiǎn)單。品牌實(shí)際上是公司文化的表現(xiàn)。可口可樂(lè)是從美國(guó)起家，如今它已成為一個(gè)全球性公司。但我們無(wú)論到哪個(gè)國(guó)家，哪個(gè)地區(qū)，都要做到與當(dāng)?shù)氐谋就粱?。不光是原材料的本土化，人員的本土化，還要與當(dāng)?shù)氐奈幕?，?dāng)?shù)厝藗兊目释⑿枨缶o密結(jié)合起來(lái)，然后來(lái)制定公司的營(yíng)銷策略。可口可樂(lè)是改革開(kāi)放后第一個(gè)進(jìn)入中國(guó)大陸的國(guó)際消費(fèi)品。我們一直利用各種手段，要把可口可樂(lè)建成一個(gè)真正的中國(guó)本土化公司。你看看可口可樂(lè)的外包裝，那種十二生肖的罐子，不正是真正的中國(guó)文化嗎去年中國(guó)申辦奧運(yùn)會(huì)成功。7月13日，薩馬蘭奇一宣布：中國(guó)！我們工廠的機(jī)器就立即開(kāi)足馬力生產(chǎn)奧運(yùn)金罐可樂(lè)，通宵連夜往各地超市鋪貨。第二天，當(dāng)人們一走進(jìn)商場(chǎng)，便看到了紀(jì)念?yuàn)W運(yùn)的金罐：可樂(lè)可樂(lè)與你一同喝彩，見(jiàn)證中國(guó)申奧成功。兩三天時(shí)間，這種包裝的可樂(lè)便被一搶而空。我們說(shuō)，品牌蘊(yùn)含的文化，決不是打一條廣告就行，而是緊緊與當(dāng)?shù)厝嗣袼释?、所關(guān)注的東西聯(lián)系在一起。可口可樂(lè)，這樣做市場(chǎng)營(yíng)銷工作可口可樂(lè)，市場(chǎng)營(yíng)銷工作如此出色，且與國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)形成如此大的反差，奧妙何在經(jīng)過(guò)一番對(duì)可口可樂(lè)青島公司市場(chǎng)營(yíng)銷工作的深入調(diào)查，并以國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)銷售工作與之對(duì)比，最深切的感受概括地說(shuō)，就是許多國(guó)內(nèi)飲品企業(yè)還沒(méi)有真正步入適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的工作套路、甚至還沒(méi)有搞清在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)場(chǎng)上關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的主要工作該做什么、如何去做，這就是國(guó)內(nèi)飲品企業(yè)百思不得其解、百做不見(jiàn)其效的癥結(jié)所在，相信可口可樂(lè)的市場(chǎng)行銷運(yùn)作定會(huì)使我們有所感悟。一、市場(chǎng)調(diào)查1、商品定位商品特征可口可樂(lè)綜合各層面人士意見(jiàn)認(rèn)定，其飲料產(chǎn)品屬于清涼型，適銷的空間與時(shí)間范圍大；更屬于興奮型，適用于各個(gè)年齡、職業(yè)群體及社會(huì)生活各種場(chǎng)合。(沒(méi)有特別重視其老牌、名牌因素)。消費(fèi)特點(diǎn)初次為沖動(dòng)性購(gòu)買；使用后若留有好感則習(xí)慣性重復(fù)購(gòu)買；對(duì)品牌加深印象后則選擇性、固定性重復(fù)購(gòu)買。餐飲業(yè)、娛樂(lè)場(chǎng)所、家庭、學(xué)校、單位購(gòu)買受季節(jié)性影響低微。2、市場(chǎng)調(diào)研走進(jìn)社區(qū)可口可樂(lè)銷售公司或營(yíng)業(yè)所初建時(shí)，調(diào)查工作雇用學(xué)生或?qū)I(yè)調(diào)查公司來(lái)做，此后由業(yè)務(wù)代表(業(yè)務(wù)員，下同)去做。由可口可樂(lè)市場(chǎng)部搞到某地區(qū)、某城市大比例尺地圖，按照商業(yè)街區(qū)疏密度裁剪分割，交由調(diào)查員分頭按圖索驥，深入社區(qū)，從大商場(chǎng)超市、賓館到小雜食商店、小飯店，甚至連學(xué)校、機(jī)關(guān)、醫(yī)院、車站、娛樂(lè)場(chǎng)所等一切可能銷售可口可樂(lè)產(chǎn)品的地方全包括在內(nèi)，逐街逐點(diǎn)登門部卷，將調(diào)查對(duì)象及調(diào)查結(jié)果標(biāo)明于圖上、記錄于問(wèn)卷上，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)交回公司匯總。問(wèn)卷設(shè)計(jì)內(nèi)容包括銷售點(diǎn)名稱、地址、規(guī)模、特性、人流量、銷售方式等若干項(xiàng)目，其中銷售方式等大項(xiàng)目下不究出若干小項(xiàng)目。為了減少調(diào)查對(duì)象不配合而無(wú)法取得的信息，如負(fù)責(zé)人(或聯(lián)系人)姓名及有關(guān)情況、聯(lián)系電話、銷貨量等，則在問(wèn)卷設(shè)計(jì)和調(diào)查任務(wù)布置時(shí)做了適當(dāng)放寬考核要求的考慮。資料搜集一是由民政、規(guī)劃等政府部門搜集大比例尺地圖，作為從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展到具體任務(wù)落實(shí)的基本參照物。二是在問(wèn)卷調(diào)查的同時(shí)，不需從政府統(tǒng)計(jì)部門搜集關(guān)于某個(gè)區(qū)域人口密度、人均收入等統(tǒng)計(jì)資料。每次調(diào)查資料參照期為2年。3、市場(chǎng)分析區(qū)分層次，選擇重點(diǎn)在取得詳盡的調(diào)查資料基礎(chǔ)上加以分析，按照購(gòu)買力、營(yíng)銷能力、市場(chǎng)潛力等因素測(cè)算出綜合指數(shù)，據(jù)此確攻擊重點(diǎn)。如濟(jì)南營(yíng)業(yè)所調(diào)查發(fā)現(xiàn)該市有飲料銷售點(diǎn)8000余個(gè)，經(jīng)過(guò)分析，從中選取出2500個(gè)作為重點(diǎn)，由各片業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)全力攻克。確定適宜的商品面目即確定攻擊方式，根據(jù)不同地區(qū)、不同銷售場(chǎng)所、不同消費(fèi)群體的不同習(xí)慣，分別選擇提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶裝或罐裝或使用現(xiàn)調(diào)機(jī)或配備冷凍展示柜等等。4、市場(chǎng)細(xì)分潛力與現(xiàn)實(shí)根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)全部售點(diǎn)數(shù)量、人口密度及購(gòu)買力水平等因素，將本產(chǎn)品在各區(qū)域的最大市場(chǎng)潛力測(cè)算出來(lái)加以列示；現(xiàn)將已占領(lǐng)的售點(diǎn)及銷量一一對(duì)應(yīng)列示，加以對(duì)比，使市場(chǎng)開(kāi)拓任務(wù)從總體到各個(gè)分區(qū)域都一目了然。劃分責(zé)任區(qū)可口可樂(lè)青島公司的銷售區(qū)域限定在山東少，公司將山東省沿濰坊與淄博交界處比值向切分為魯東、魯西兩大銷售區(qū)，分別以青島、濟(jì)南兩下?tīng)I(yíng)業(yè)所為中心向周圍幅射；每一銷售區(qū)又分為12個(gè)銷售片，設(shè)立辦事處；每一銷售片再進(jìn)行細(xì)分，直至指定專人負(fù)責(zé)。如一個(gè)濟(jì)南市又分為12片，每片都有專人負(fù)責(zé)。所有業(yè)務(wù)單位及業(yè)務(wù)員不準(zhǔn)跨區(qū)跨片銷售。二、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)培育1、鋪貨目標(biāo)：買得到、買得起、樂(lè)意買以“三買”(3A)為營(yíng)銷工作成效的衡量目標(biāo)，靠少數(shù)人跑單幫推銷或依賴幾個(gè)批發(fā)商顯然是做工不到的，而是需要在各個(gè)地域上有足夠數(shù)量的商品廣泛鋪貨，這就必然需要通過(guò)培育擁有市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)才能完成。與消費(fèi)者見(jiàn)面鋪貨的基本要求是能夠在售點(diǎn)上直接與消費(fèi)者見(jiàn)面，而決非滯留在批發(fā)商倉(cāng)庫(kù)里。尤其是對(duì)于保質(zhì)時(shí)效要求苛刻的飲料商品更是如此。2、用人本土化地主優(yōu)勢(shì)本土化是可口可樂(lè)系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)策略兩大原則之一?？煽诳蓸?lè)的網(wǎng)絡(luò)延伸到哪里，就在哪里選人用人。他們認(rèn)為：當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)員一是熟悉本地商情，包括街區(qū)、商家情況、購(gòu)買習(xí)慣等等，能使可口可樂(lè)的銷售工作盡快融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境；二是影響范圍大，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)員的親朋都會(huì)受其工作的影響，對(duì)其工作拓展提供幫助；三是隊(duì)伍穩(wěn)定，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)員在本地家庭條件完備，工作心態(tài)穩(wěn)定，可集中精力去做。這些先天優(yōu)執(zhí)外來(lái)人無(wú)法比擬。節(jié)省費(fèi)用本土化的上述優(yōu)勢(shì)可使工作效率與費(fèi)用之比最大化。如濟(jì)南營(yíng)業(yè)所除經(jīng)理暫由外地人擔(dān)任外，百余名業(yè)務(wù)員均為當(dāng)?shù)厝?，除了?jié)省大筆宿舍費(fèi)用外，每人跑點(diǎn)的交通工具全用自行車，每月僅補(bǔ)助幾拾圓。3、業(yè)務(wù)員更新招募新人一進(jìn)公司就從事業(yè)務(wù)員工作，可培育其以外勤為主的工作意識(shí)和習(xí)慣；若在其他公司慣以坐商為主的老業(yè)務(wù)員，不歡迎加盟。濟(jì)南營(yíng)業(yè)所全部業(yè)務(wù)員平均年齡不足25歲，高中文化程度的也占有相當(dāng)比例。統(tǒng)計(jì)日進(jìn)度每個(gè)業(yè)務(wù)員每日完成的業(yè)務(wù)量都有日進(jìn)度表分別統(tǒng)計(jì)在各自名下，下午五時(shí)前后由業(yè)務(wù)主任、辦事處主任、分公司經(jīng)理過(guò)目。一來(lái)可掌握目前進(jìn)度占月份或年度計(jì)劃的比重，二來(lái)可在一紙昭示下相互競(jìng)賽。整個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)各點(diǎn)每日進(jìn)度表當(dāng)日下午五時(shí)前后傳真至公司總部，由總經(jīng)理閱示。這是業(yè)務(wù)員優(yōu)勝劣汰的主要依據(jù)。每日早會(huì)講評(píng)堅(jiān)持每日早會(huì)制是可口可樂(lè)公司對(duì)業(yè)務(wù)員及至營(yíng)銷工作管理的有效形式。早會(huì)的主要內(nèi)容是對(duì)昨日營(yíng)銷工作進(jìn)行講評(píng)，包括銷量、貨款回收、客戶開(kāi)發(fā)、工作認(rèn)真努力等等，表?yè)P(yáng)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)，不斷增強(qiáng)大家的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，同時(shí)起到了檢查和加強(qiáng)組織紀(jì)律觀念的作用。這是業(yè)務(wù)員優(yōu)勝劣汰的主要機(jī)制，加上上述日進(jìn)度表每日由管理者通閱的制度，可口可樂(lè)公司的淘汰更新機(jī)制是嚴(yán)酷的。能夠做上去的業(yè)務(wù)員，確實(shí)練就了吃苦、頑強(qiáng)等優(yōu)秀品質(zhì)和機(jī)智、口才等業(yè)務(wù)能力；做不上去的業(yè)務(wù)員，一段時(shí)間后大都主動(dòng)提出離職要求。4、網(wǎng)點(diǎn)升級(jí)業(yè)務(wù)滲透可口可樂(lè)銷售網(wǎng)點(diǎn)是以業(yè)務(wù)滲透為前提、以鋪貨理為基礎(chǔ)生成的。當(dāng)業(yè)務(wù)(客戶)增加到一定數(shù)量、鋪貨量增加到一定程度，遠(yuǎn)程運(yùn)輸及業(yè)務(wù)員出差已不經(jīng)濟(jì)，該點(diǎn)也就應(yīng)運(yùn)而生。實(shí)質(zhì)上，此進(jìn)該點(diǎn)的業(yè)務(wù)量已經(jīng)足以能夠支撐該點(diǎn)運(yùn)營(yíng)的費(fèi)用了。反之，當(dāng)業(yè)務(wù)滲透不足時(shí)，主觀定點(diǎn)是不存在的，那樣會(huì)因設(shè)點(diǎn)費(fèi)用等問(wèn)題難以長(zhǎng)久支撐下去。機(jī)構(gòu)、人員升格升格機(jī)制是可口可樂(lè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)不斷拓展、不斷加密或者說(shuō)不斷造血、不斷成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在。機(jī)構(gòu)分為4個(gè)檔次：直銷點(diǎn)、辦事處、營(yíng)業(yè)所、分公司。其中，辦事處及以上機(jī)構(gòu)有常駐人員、處所及倉(cāng)儲(chǔ)，直銷點(diǎn)由辦事處業(yè)務(wù)員按照分工負(fù)責(zé)的區(qū)域頻繁接觸；當(dāng)某個(gè)區(qū)域的直銷點(diǎn)發(fā)展到一定數(shù)量，根據(jù)經(jīng)濟(jì)劃算與管理跨度兩方面需要，則升格為辦事處；同理，可繼續(xù)升格為營(yíng)業(yè)所、分公司。在可口可樂(lè)青島公司懸掛的山東省地圖上標(biāo)示的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)中，4個(gè)檔次的機(jī)構(gòu)分別以藍(lán)、黃、桔紅、紅顏色標(biāo)出，顏色更換就標(biāo)志著機(jī)構(gòu)已升格，如濟(jì)南、青島周圍黃、桔紅色的點(diǎn)較密集，說(shuō)明該地域業(yè)務(wù)量發(fā)展較快，需要設(shè)常駐點(diǎn)；魯南廣大地區(qū)僅有較為稀疏的藍(lán)色點(diǎn)，說(shuō)明該地區(qū)目前的業(yè)務(wù)量少，暫不必設(shè)常駐點(diǎn)。業(yè)務(wù)員分為3個(gè)檔次：業(yè)務(wù)代表、業(yè)務(wù)主任、經(jīng)理。當(dāng)某業(yè)務(wù)員在其負(fù)責(zé)的區(qū)域上業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度，需要增加新的業(yè)務(wù)員人數(shù)達(dá)到4—6名時(shí)，原業(yè)務(wù)員就可能被晉升為業(yè)務(wù)主任，以此類推，直到晉升為經(jīng)理，所以，在可口可樂(lè)系統(tǒng)，從業(yè)務(wù)主任、經(jīng)理直到總經(jīng)理，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷工作駕輕就熟的自信心與自豪感，就是來(lái)自從業(yè)務(wù)員起步的親身經(jīng)歷。三、營(yíng)銷策略及方式1、渠道深耕直銷取向可口可樂(lè)公司認(rèn)為，只有實(shí)現(xiàn)直銷，一來(lái)才能把握市場(chǎng)信息的真實(shí)性。業(yè)務(wù)員直接由若干食雜店得到的銷售信息，比從代理商處間接得到的銷售信息確切、迅速、有用。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的你死我活表現(xiàn)為把握機(jī)會(huì)我上你下，虛假與遲緩的信息將導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷決策出現(xiàn)偏差、進(jìn)而對(duì)公司生存產(chǎn)生嚴(yán)重惡果，只有由自己的觸角從最基層的銷售點(diǎn)上獲得信息最可靠，這種信息的需要量又是源源不斷的，只有大面積實(shí)現(xiàn)直銷，方能從保保市場(chǎng)信息的真實(shí)性開(kāi)始，促使銷售決策正確、快捷，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷工作良性循環(huán)。二來(lái)才能實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷工作的經(jīng)濟(jì)性。減少銷售環(huán)節(jié)，必然節(jié)省銷售費(fèi)用，從而為實(shí)施產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)術(shù)擴(kuò)大了空間，可以更大力度地調(diào)動(dòng)銷售瞇的積極性、在與同類商品競(jìng)爭(zhēng)中奠定勝局。因此，即使在某地銷售先起步于批發(fā)，向直銷努務(wù)的方向與趨勢(shì)也堅(jiān)定不移。取小棄大可口可樂(lè)公司認(rèn)為，對(duì)批發(fā)商的依賴程度越重、批發(fā)商的層次越高，公司對(duì)市場(chǎng)的失控空間越大，市場(chǎng)份額、市場(chǎng)占有率越不穩(wěn)固。批發(fā)商出現(xiàn)任何問(wèn)題，公司的市場(chǎng)份額、市場(chǎng)占有率即出現(xiàn)問(wèn)題。但大面積實(shí)現(xiàn)直銷非一日之功，仍時(shí)常需要與批發(fā)商打交道。所謂深耕，是指與批發(fā)商打上交道之后，決不是到此為止，而是隨即注意查詢?cè)撆l(fā)商的下一層銷售渠道，查到之后便直接接觸、著力攻克，如此一層一層耕耘下去，每深耕一層，就將重心移至該層，而將原來(lái)的上層淡化，待耕至直銷點(diǎn)，公司才真正鞏固了市場(chǎng)份額、市場(chǎng)占有率，完全掌握了自己在市場(chǎng)上的命運(yùn)。2、補(bǔ)貨業(yè)務(wù)員每日逐點(diǎn)索獲訂單為了牢牢鞏固已占領(lǐng)的陣地，可口可樂(lè)公司決不允許因供貨未跟上導(dǎo)致別人的產(chǎn)品放進(jìn)自己的貨架或貨柜。為此，所有業(yè)務(wù)員按照各自分工負(fù)責(zé)的區(qū)域每日到各銷售點(diǎn)進(jìn)行查詢，發(fā)現(xiàn)空缺，即刻與商家商定補(bǔ)貨需要量，落實(shí)訂單，當(dāng)日交回辦事處。專車送達(dá)辦事處根據(jù)當(dāng)日晚間匯集的補(bǔ)貨需要量訂單，通知倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸人員備貨，選妥路線，于次日早晨派專車前往送達(dá)。庫(kù)存商品吞吐流暢辦事處由于能夠每日準(zhǔn)確掌握訂貨量，便可合理安排倉(cāng)儲(chǔ)量，既避免了積壓，又可以適當(dāng)?shù)奶崆跋蚬景l(fā)出要貨申請(qǐng)，從而使庫(kù)存商品得以流暢吞吐。另外，生產(chǎn)企業(yè)亦可根據(jù)及時(shí)準(zhǔn)確的供貨需匯總，及時(shí)準(zhǔn)確地安排調(diào)整各品種的生產(chǎn)計(jì)劃。3、抓典型建立會(huì)員店將有一定經(jīng)營(yíng)實(shí)力且影響面較大的客戶，采取會(huì)員制形式加緊業(yè)務(wù)與感情聯(lián)絡(luò)，鞏固市場(chǎng)。樹(shù)立模范客戶對(duì)于能夠協(xié)助公司在售點(diǎn)上做好促銷宣傳、貨款結(jié)算及時(shí)、銷量較多的客戶，公司將其樹(shù)立為模范客戶，將受到公司的優(yōu)先關(guān)照、公開(kāi)推舉表彰、經(jīng)影響其他客戶?？蛻粢残枰源藖?lái)博取市場(chǎng)管理部門的信任和消費(fèi)者的好感，擴(kuò)大其聲譽(yù)及銷貨額。4、每日巡訪客戶已經(jīng)銷本公司產(chǎn)品、暫未經(jīng)銷但有經(jīng)銷可能的客戶均需要巡訪巡訪客戶是業(yè)務(wù)巡訪每日必做的、例行的、主要的工作。如每個(gè)業(yè)務(wù)員每日巡訪客戶不得少于35戶，每日早會(huì)后，業(yè)務(wù)員便各自在在自己負(fù)責(zé)的區(qū)域內(nèi)開(kāi)始了日復(fù)一日的巡訪，并必須于當(dāng)日下午將巡訪記錄表交業(yè)務(wù)主任反饋至辦事處。對(duì)于已經(jīng)銷本公司產(chǎn)品的客戶，巡訪的內(nèi)容主要有：了解昨日銷售情況、落實(shí)補(bǔ)貨需要量、聽(tīng)取消費(fèi)者反映與商家建議等，還要特別注意親自動(dòng)手整理好本公司產(chǎn)品的貨架陳列方式、擦拭低溫展示柜等，不斷加深與商家的友情，鞏固和擴(kuò)大銷量。對(duì)于暫未經(jīng)銷但存在經(jīng)銷本公司產(chǎn)品可能性的客戶，由于早已根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果列入市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃并已分工落實(shí)了責(zé)任，也在每日巡訪之列，也要每日登門推介產(chǎn)品、聯(lián)絡(luò)感情，力爭(zhēng)早日將本公司產(chǎn)品打入。對(duì)業(yè)務(wù)員的監(jiān)督管理可口可樂(lè)公司認(rèn)為，最低層人員是能否落實(shí)最高層決策的關(guān)鍵。一是為了保證管理跨度與力度，可口可樂(lè)系統(tǒng)限定每個(gè)管理人員的管轄人數(shù)最多不超過(guò)6人，并且是誰(shuí)用人誰(shuí)選人(無(wú)確定人權(quán)，有否定人權(quán))。業(yè)務(wù)員的日常工作由業(yè)務(wù)主任督查，由于業(yè)務(wù)主任都是優(yōu)秀業(yè)務(wù)員提拔的，管理起來(lái)得心應(yīng)手，大都靠抽查就可管好；由時(shí)，業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)與問(wèn)題又直接影響業(yè)務(wù)主任的切身利益，所以，業(yè)務(wù)主任對(duì)業(yè)務(wù)員的要求也是近乎苛刻的。二是業(yè)務(wù)訂單與實(shí)物送達(dá)分人負(fù)責(zé)，前者由業(yè)務(wù)員去做，后者由運(yùn)輸司機(jī)(也是業(yè)務(wù)員)去做。三是實(shí)行工資加傭金的付酬辦法，確定傭金多少的依據(jù)是銷售計(jì)劃完成比例的高低，而確認(rèn)銷售計(jì)劃是否完成的依據(jù)是貨款是否收回，由于貨款是否收回直接關(guān)系業(yè)務(wù)同自己全部辛勞成果是否收回，因此，業(yè)務(wù)員人人反貨款回收視為刻不容緩的份內(nèi)大事來(lái)做。三是收支兩條線，業(yè)務(wù)員及各銷售網(wǎng)點(diǎn)的銷貨額必須及時(shí)全部交回公司財(cái)務(wù)部門，所需費(fèi)用由公司總經(jīng)理批示財(cái)務(wù)部門撥付，不允許坐支。四、品牌宣傳1、企業(yè)形象設(shè)計(jì)突出品牌品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的響亮而遠(yuǎn)走高飛。品牌深入人心之后，一是能夠超凡脫俗，登上高品味銷售的臺(tái)階，擺脫出同類產(chǎn)品混戰(zhàn)的泥淖；二是能夠蔭及子孫，導(dǎo)致冠以該品牌的多品種產(chǎn)品均會(huì)受到市場(chǎng)認(rèn)同，增加銷售。品牌宣傳與市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建立互為促進(jìn)，當(dāng)二者均有所建樹(shù)后，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)企業(yè)在何處已不重要了。因此，公司積累無(wú)形資產(chǎn)的核心是樹(shù)立品牌，企業(yè)形象設(shè)計(jì)(CIS)的全部策劃都要圍繞突出品牌來(lái)做，否則就會(huì)舍本求未、事倍功半。統(tǒng)一視覺(jué)形象注重視覺(jué)形象的統(tǒng)一是加強(qiáng)、加速和加深宣傳效果的有效辦法?？煽诳蓸?lè)公司對(duì)此是有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格要求的。如可口可樂(lè)公司選定大紅為其識(shí)別色，則在整個(gè)跨國(guó)系統(tǒng)用品、從員工著裝到產(chǎn)品包裝，一律大紅。久而久之，人們一見(jiàn)到大紅，就會(huì)聯(lián)想到可樂(lè)產(chǎn)品，有進(jìn)而產(chǎn)生購(gòu)買伶的可能；或是一旦產(chǎn)生購(gòu)買可口可樂(lè)產(chǎn)品的欲望之后，就會(huì)向著大紅標(biāo)志的售點(diǎn)位置而去。2、促銷策劃廣告的有效性可口可樂(lè)公司在產(chǎn)品促銷工作上舍得高投入，全部促銷策劃都是以嚴(yán)格、有效性為前提，組成每一項(xiàng)費(fèi)用分解策劃，都是由市場(chǎng)策劃人員在充分征求業(yè)務(wù)人員意見(jiàn)的基礎(chǔ)上提出的。如他們分析認(rèn)為本公司產(chǎn)品目前在一些新聞媒體做工面上的廣告已不是重點(diǎn)，而在恰當(dāng)?shù)狞c(diǎn)上做廣告有利于增進(jìn)促銷濃度，為此，他們謝絕了一些大的媒體多次廣告聯(lián)系，反而把尚未經(jīng)有關(guān)部門確定允許采用何種廣告形式的促銷費(fèi)用足額列入了預(yù)算，及早做好了出擊準(zhǔn)備。親情培育可口可樂(lè)公司利用其飲料產(chǎn)品的消費(fèi)特點(diǎn)，一直將贈(zèng)飲作為長(zhǎng)期促銷戰(zhàn)略堅(jiān)持不懈，贈(zèng)飲的主要對(duì)象是學(xué)生及運(yùn)動(dòng)員，通過(guò)贊助區(qū)域性的學(xué)校活動(dòng)、體育活動(dòng)、公益活動(dòng)(如游園活動(dòng))進(jìn)行實(shí)施。在培育不斷成長(zhǎng)的消費(fèi)者對(duì)可口可樂(lè)產(chǎn)品親情的背后，達(dá)到了誘導(dǎo)消費(fèi)的促銷目的。生動(dòng)化沖擊可口可樂(lè)公司在整個(gè)年度中促銷工作是不間斷的，有進(jìn)度計(jì)劃圖示參照推進(jìn)落實(shí)。但全年當(dāng)中促銷工作又有高潮，所謂生動(dòng)化沖擊。3、品牌可見(jiàn)度社區(qū)覆蓋隨著鋪貨和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)在某地域的進(jìn)展，產(chǎn)品宣傳的基本要求和有效方式就是達(dá)到一定的品牌可見(jiàn)度。如青島公司在本地通過(guò)大量為售點(diǎn)無(wú)償提供表強(qiáng)烈可口可樂(lè)色彩的遮陽(yáng)棚、街上跑著具有流動(dòng)廣告效應(yīng)的送貨汽車等方式，對(duì)飲料消費(fèi)較為集中的社區(qū)進(jìn)行了較大程度地覆蓋，使可口可樂(lè)品牌在該地區(qū)做到了隨處可見(jiàn)。店面裝潢與店內(nèi)陳設(shè)為了引起人們對(duì)可口可樂(lè)產(chǎn)品經(jīng)銷點(diǎn)的注意力，增加光顧和購(gòu)買的機(jī)會(huì)，在店面裝潢上選用刺激性強(qiáng)烈的大紅色調(diào)設(shè)計(jì)，并定期進(jìn)行維護(hù)更新；店內(nèi)陳設(shè)更需煞費(fèi)心機(jī)，如一定要將產(chǎn)品擺放在有利位置并占有充足的空間；可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)三個(gè)品種必須按照3：2：1的比例陳列并將中文商標(biāo)向外；在大的商場(chǎng)、超市、賓館、飯店設(shè)置低溫貨柜展示；在人口密集區(qū)域的售點(diǎn)上設(shè)置現(xiàn)調(diào)機(jī)等等。上述方法決非無(wú)意義地追求形式和花樣，而是可口可樂(lè)系統(tǒng)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間實(shí)驗(yàn)得出的能夠保持可口可樂(lè)品牌及產(chǎn)品良好市場(chǎng)形象的有效方法。商品的市場(chǎng)費(fèi)用鋪墊可口可樂(lè)公司認(rèn)為，商品的市場(chǎng)形象始終需要有必要的費(fèi)用作鋪墊，沒(méi)有這筆費(fèi)用或是時(shí)有時(shí)無(wú)，都會(huì)導(dǎo)致商品市場(chǎng)形象受損、市場(chǎng)份額和市場(chǎng)占有率萎縮，節(jié)省這筆費(fèi)用肯定得不償失?？煽诳蓸?lè)公司在中國(guó)大陸銷售的產(chǎn)品，即使市場(chǎng)營(yíng)銷在獲成功之后，每箱產(chǎn)品也必須至少拿出一元人民幣來(lái)作市場(chǎng)工作支持。五、營(yíng)銷工作組織1、機(jī)構(gòu)市場(chǎng)部：主要功能是統(tǒng)一策劃產(chǎn)品品牌的宣傳與企業(yè)形象的樹(shù)立、促銷方法的思路集萃與方案設(shè)計(jì)、宣傳與促銷費(fèi)用預(yù)算的制定和執(zhí)行督查。業(yè)務(wù)部：將策劃付諸實(shí)施，直接負(fù)責(zé)鋪貨、深耕、每日從市場(chǎng)上帶回訂單和反饋信息。品控部：通過(guò)全方位品質(zhì)保證維護(hù)產(chǎn)品信譽(yù)。如可口可樂(lè)系統(tǒng)結(jié)于配套包裝產(chǎn)品實(shí)行嚴(yán)格的認(rèn)證制度，認(rèn)證過(guò)程中，不僅是產(chǎn)品質(zhì)量、該產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量也要同時(shí)接受檢查通過(guò)后，方能取得認(rèn)證。公司品控部本著同一原則，工作定位不是控制廢次品率而是提高優(yōu)良品率，故從原材料進(jìn)廠門到生產(chǎn)全過(guò)程再到產(chǎn)成品出廠門實(shí)行不間斷嚴(yán)密監(jiān)控。財(cái)務(wù)部：調(diào)控收支兩條線的周轉(zhuǎn)及倉(cāng)儲(chǔ)吞吐與貨款回收管理，按照出資人授權(quán)對(duì)公司銷售網(wǎng)絡(luò)各點(diǎn)巡回進(jìn)行專業(yè)稽查。行政部：保證商務(wù)聯(lián)絡(luò)暢通，負(fù)責(zé)事故處理，特別注意與新聞媒體協(xié)調(diào)好關(guān)系，將不良影響控制在最小范圍和縮小至最小限度。2、培訓(xùn)業(yè)務(wù)技能可口可樂(lè)系統(tǒng)的培訓(xùn)是經(jīng)常性、全員性的。如對(duì)于新的業(yè)務(wù)員，由老的業(yè)務(wù)骨干業(yè)務(wù)主任、經(jīng)理)在本單位內(nèi)定期或不定期進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)；對(duì)于老業(yè)務(wù)骨干(業(yè)務(wù)主任、經(jīng)理)則分批到上層管理部門(稱為可口可樂(lè)管理學(xué)院)參加培訓(xùn)，不斷從實(shí)踐的總結(jié)和理論的指導(dǎo)上提高業(yè)務(wù)技能。企業(yè)理念理念灌輸也是可口可樂(lè)系統(tǒng)培訓(xùn)工作的基本內(nèi)容。如三A、三P的營(yíng)銷理念、充分發(fā)揮個(gè)人才能、努力實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的敬業(yè)理念等都已潛移默化于員工的行為之中?？煽诳蓸?lè)系統(tǒng)創(chuàng)始人關(guān)于“可樂(lè)的成功來(lái)自于每一名員工從每一天的每一件事情認(rèn)真做起”的教誨更是成為大家的信條與行為指南。3、團(tuán)隊(duì)精神自豪感作為可口可樂(lè)員工人人都有一種自豪感，它來(lái)自于對(duì)公司實(shí)力的堅(jiān)信和對(duì)發(fā)展前景的看好。在自豪感作用下，大家時(shí)時(shí)處處行動(dòng)上保持精力旺盛、言語(yǔ)上自覺(jué)維護(hù)公司聲譽(yù)。問(wèn)題處理透明化可口可樂(lè)公司能夠容忍非主觀因素造成的工作失誤，發(fā)因外部原因或因內(nèi)部制度不健全延誤了業(yè)務(wù)進(jìn)展、因新業(yè)務(wù)員技能不足沒(méi)有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)等等；但不能容忍主觀因素造成的工作失誤，如部門之間因扯皮造成工作貽誤、業(yè)務(wù)員拜訪客戶記錄填報(bào)不實(shí)等等。每當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題，上一層負(fù)責(zé)人立即如集當(dāng)事人會(huì)議分清責(zé)任、整改完善，處理結(jié)果開(kāi)成過(guò)程公開(kāi)透明，決不模棱兩可，因此，人人心情順暢，主動(dòng)將工作做細(xì)做好。責(zé)任到位、協(xié)作順暢可口可樂(lè)公司上述工作產(chǎn)生的綜合效應(yīng)，表像是責(zé)任到位、協(xié)作順暢，內(nèi)涵是培養(yǎng)了廣大員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度。可口可樂(lè)的市場(chǎng)營(yíng)銷給我們的啟示是深刻的，結(jié)合可口可樂(lè)與國(guó)內(nèi)食品企業(yè)的差異，主要有：(1)市場(chǎng)調(diào)查：宜細(xì)不宜粗。詳盡的市場(chǎng)信息是營(yíng)銷工作預(yù)測(cè)和決策的根本依據(jù)，務(wù)求深入扎實(shí)地做好，否則，一切營(yíng)銷工作戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的選擇都是盲目和難以奏效的。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如同戰(zhàn)場(chǎng)作戰(zhàn)，全面掌握敵情是基本前提，若連多少堡壘需要攻克、多大陣地需要占領(lǐng)尚未查清，怎樣合理用兵準(zhǔn)確出擊可口可樂(lè)公司動(dòng)用若干人力、財(cái)力調(diào)查市場(chǎng)，在取得詳盡資料的基礎(chǔ)上將目標(biāo)陣地與堡壘標(biāo)于地圖上，再劃分區(qū)域、落花流水實(shí)責(zé)任、逐步攻占。因此，在可口可樂(lè)公司談市場(chǎng)，離不開(kāi)地圖上各種標(biāo)志作依據(jù)，區(qū)域性、目的性、把握性可信度很高；而在國(guó)內(nèi)一些食品企業(yè)談市場(chǎng)，漫無(wú)邊際侃大山，市場(chǎng)未加細(xì)分、主觀臆斷成份多、可信度差，這是導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷決策成效低微的根本原因所在。為此，國(guó)內(nèi)食品企業(yè)營(yíng)銷工作要上臺(tái)階，首先應(yīng)當(dāng)從市場(chǎng)調(diào)查認(rèn)真做起。(2)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)：結(jié)網(wǎng)而非放線營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是在業(yè)務(wù)滲透與發(fā)展條件不斷成熟的過(guò)程中培育起來(lái)的，其基本特征是在業(yè)務(wù)量(工作面與銷售額)上升到一定幅度后，設(shè)點(diǎn)費(fèi)用小于不設(shè)點(diǎn)費(fèi)用、設(shè)點(diǎn)效益大于不設(shè)點(diǎn)效益的情況下必然生成的，并隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展而升格。因此，網(wǎng)絡(luò)的疏密僅與業(yè)務(wù)量相關(guān)、與銷售成本相關(guān)，而與行政區(qū)域劃級(jí)別等關(guān)系不大。國(guó)內(nèi)一些食品企業(yè)設(shè)點(diǎn)難以長(zhǎng)久立足的主要原因，就在于偏重考慮某地區(qū)的行政級(jí)別先行定點(diǎn)，在家中配齊班底，然后千里迢迢放長(zhǎng)線。由于設(shè)點(diǎn)超前于業(yè)務(wù)量的發(fā)展，網(wǎng)點(diǎn)收益不足以支持費(fèi)用，加之長(zhǎng)途運(yùn)輸、無(wú)計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)等做法不經(jīng)濟(jì)，便難以支撐下去，而成功擁有營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)都有足夠的業(yè)務(wù)量先行鋪墊。(3)營(yíng)銷方式：趨直銷汰批發(fā)國(guó)內(nèi)一些食品企業(yè)多年來(lái)一直將搞好訂貨會(huì)、拉住大批發(fā)商為銷售工作重點(diǎn)，從未以直銷為方向充實(shí)改善銷售工作條件，以致于長(zhǎng)年在銷量、價(jià)格等方面受批發(fā)商所左右，沒(méi)有真正擁有最終客戶，市場(chǎng)占有率極不穩(wěn)定，也沒(méi)有意識(shí)到這種做法的不妥。可口可樂(lè)公司的營(yíng)銷方式名曰深耕，其理念是：批發(fā)商與消費(fèi)者之間的環(huán)節(jié)是企業(yè)營(yíng)銷工作失控的空間，批發(fā)商越大，失控空間越大，因此，應(yīng)以直銷為工作重點(diǎn)，即使不得已使用了批發(fā)商，也要盡快搞清其下層渠道，與下層建立聯(lián)系后便取而代之，直至深耕到直銷環(huán)節(jié)。從而真正由自己把握住市場(chǎng)，保證市場(chǎng)份額的不斷鞏固和擴(kuò)大。(4)品牌培育：恒久而非即興從可口可樂(lè)品牌形成的過(guò)程看，需要在統(tǒng)一組織策劃下，持之以恒地培育，一如可口可樂(lè)品牌的分辯色(代表色)都有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)樣本，據(jù)此表現(xiàn)于可口可樂(lè)系統(tǒng)從產(chǎn)品到廠房、運(yùn)輸工具、售點(diǎn)、員工著裝用品等方方面面，無(wú)論可口可樂(lè)的事業(yè)擴(kuò)展到哪里，這種標(biāo)準(zhǔn)是一致的，從而使品牌形象不斷得加強(qiáng)；二如可口可樂(lè)產(chǎn)品單位數(shù)量中一直投入一定的市場(chǎng)費(fèi)用做支撐(中國(guó)大陸每箱約不少于1元)，即使暢銷時(shí)也如此，因此，可口可樂(lè)公司每年都有銷售費(fèi)用預(yù)算，以此來(lái)強(qiáng)化品牌、發(fā)展市場(chǎng)，至少是維護(hù)品牌、鞏固市場(chǎng)。對(duì)比之下，國(guó)內(nèi)一些食品企業(yè)，品牌變化隨意，沒(méi)胡形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，使外界對(duì)其沒(méi)有統(tǒng)一印象；產(chǎn)品宣傳更是即興去干，而缺乏持續(xù)不停的費(fèi)用投入對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)形象的支撐。(5)總經(jīng)理職能：多銷而非多產(chǎn)經(jīng)商的目的是賺取盡可能多的利潤(rùn)。正常情況下，利潤(rùn)與銷售額正相關(guān)。因此，投資人必定嚴(yán)格監(jiān)控財(cái)務(wù)，而聘用經(jīng)理人的主要標(biāo)準(zhǔn)就是其市場(chǎng)營(yíng)銷能力。因此，總經(jīng)理第一位的工作就是全力把市場(chǎng)營(yíng)銷的蛋糕做大，以此來(lái)拉動(dòng)生產(chǎn)，決定生產(chǎn)規(guī)模及產(chǎn)量，可口可樂(lè)公司各級(jí)經(jīng)理言必談市場(chǎng)，并對(duì)市場(chǎng)掌握的很透徹，對(duì)營(yíng)銷情況更是天天檢查調(diào)度。而生產(chǎn)組織管理在可口可樂(lè)系統(tǒng)已被視為規(guī)范的、簡(jiǎn)單的部分，當(dāng)營(yíng)銷工作鋪開(kāi)、品牌在市場(chǎng)上和消費(fèi)者心目中樹(shù)起之后，甚至生產(chǎn)企業(yè)所在何地都已不再重要、也無(wú)人在意了。因此，可口可樂(lè)系統(tǒng)業(yè)務(wù)代表可以做成經(jīng)理，這也正是其積極性所在；而生產(chǎn)負(fù)責(zé)人的發(fā)展方向不是經(jīng)理。可口可樂(lè)HR總監(jiān)：9種素質(zhì)一個(gè)都不能少招聘把關(guān)九重門作為一個(gè)世界級(jí)的品牌，可口可樂(lè)在中國(guó)采取了“合資裝瓶廠”的發(fā)展策略，目前在全國(guó)各地共有33個(gè)裝瓶廠，員工2萬(wàn)多名。同時(shí)，可口可樂(lè)本公司在中國(guó)的員工確實(shí)“精益求精”，全國(guó)只有500多名，作為大中華區(qū)總部的上海，有近300名公司員工。談到企業(yè)文化，可口可樂(lè)公司不但致力于生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，同時(shí)也在全球范圍內(nèi)滿足不同人對(duì)教育機(jī)會(huì)及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的渴求。員工始終是可口可樂(lè)的心臟與靈魂。在過(guò)去的一個(gè)世紀(jì)里，可口可樂(lè)員工在工作和生活中追求一種共同的理想和價(jià)值觀，取得了很大成功。雖然世界和商業(yè)環(huán)境都在不斷變化，但秉承這種企業(yè)理念將對(duì)可口可樂(lè)的成功發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。晨報(bào)：您是去年剛剛進(jìn)入可口可樂(lè)公司的，就您個(gè)人經(jīng)歷而言，可口可樂(lè)公司吸引人的地方在哪里它對(duì)于人才的需求又是怎樣的呢郭明：可口可樂(lè)公司積極參與中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在過(guò)去的20多年里，可口可樂(lè)在中國(guó)建立了33個(gè)飲料裝瓶廠并在業(yè)務(wù)上連年取得兩位數(shù)字增長(zhǎng)。這樣的高增長(zhǎng)以及員工在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中表現(xiàn)出來(lái)的適應(yīng)性給我留下了十分深刻印象。以去年為例，我們公司在中國(guó)就取得了接近20%的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，這對(duì)于一個(gè)求職者來(lái)說(shuō)是個(gè)很大的吸引。除裝瓶廠以外，就公司部分而言，我們每年的招聘人數(shù)不多，可以說(shuō)是“精益求精”。目前，我們每年的新員工的比例，約占全體員工的10%左右，去年，我們吸納了50多名新員工。晨報(bào)：那今年的招聘計(jì)劃怎樣呢可口可樂(lè)的招聘的范圍有哪些今年的招聘數(shù)量會(huì)比去年略多，具體數(shù)字要看各個(gè)部門的業(yè)務(wù)需要。我們的招聘從來(lái)都是面向全國(guó)的，去年新招的員工，都是我們從全國(guó)各地吸納來(lái)的人才。晨報(bào)：可口可樂(lè)公司招聘的原則是什么呢郭明：在中國(guó)我們比較注重下列方面：◎正直、誠(chéng)實(shí)◎強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)◎決策中的良好判斷力◎戰(zhàn)略性思考能力◎創(chuàng)新的工作態(tài)度◎提升消費(fèi)者和顧客價(jià)值◎適應(yīng)變化的能力◎責(zé)任心◎團(tuán)隊(duì)精神在招聘中，我們也會(huì)從這些方面來(lái)選擇人才。晨報(bào)：那么，在可口可樂(lè)的招聘中，有針對(duì)畢業(yè)生的項(xiàng)目嗎郭明：真是很巧，對(duì)于應(yīng)屆畢業(yè)生，我們剛剛啟動(dòng)了一項(xiàng)“戰(zhàn)略性人才招募計(jì)劃”項(xiàng)目，該項(xiàng)目的主要內(nèi)容就是：從2005年開(kāi)始，招聘一定數(shù)量的應(yīng)屆畢業(yè)生。晨報(bào)：能具體介紹一下嗎招聘數(shù)量、職位以及招聘方式郭明：從下半年年開(kāi)始，我們將陸續(xù)在全國(guó)幾個(gè)著名高校進(jìn)行公司介紹，我們的計(jì)劃是明年招聘10多名的應(yīng)屆畢業(yè)生，主要是市場(chǎng)、財(cái)務(wù)和技術(shù)研發(fā)等部門。培訓(xùn)考核兩結(jié)合晨報(bào)：?jiǎn)T工培訓(xùn)和考核是人力資源的重要工作，在可口可樂(lè)的情況又是怎樣呢郭明：我一直堅(jiān)信，最好的培訓(xùn)，是與工作績(jī)效緊密結(jié)合的培訓(xùn)。我們的培訓(xùn)，除常規(guī)的培訓(xùn)之外，還有一項(xiàng)比較特別的是“商業(yè)道德行為守則培訓(xùn)”，使員工在業(yè)務(wù)工作中能恪守商業(yè)道德準(zhǔn)則。而績(jī)效考核也很重要，對(duì)于員工而言，它也決定員工個(gè)人是否能夠得到晉升、加薪，我們的績(jī)效考核包括中期考核和年終考核。晨報(bào)：怎樣把培訓(xùn)和職業(yè)生涯目標(biāo)相結(jié)合呢郭明：有些年輕人把有房有車當(dāng)作自己的奮斗目標(biāo)?！坝蟹坑熊嚒笨赡苁菍?duì)于某種生活方式的追求，但這并不是職業(yè)生涯目標(biāo)。職業(yè)生涯目標(biāo)的內(nèi)容包含對(duì)專業(yè)知識(shí)與技能的一定要求，和對(duì)事業(yè)的一種追求，或是對(duì)更完美的人格的一種追求。通過(guò)培訓(xùn)就是讓員工確立明確的職業(yè)生涯目標(biāo)，進(jìn)而逐步接近自己的奮斗目標(biāo)。晨報(bào)：公司在內(nèi)部管理上，越來(lái)越注重通過(guò)對(duì)員工的信息公開(kāi)和充分交流，以使員工認(rèn)同公司發(fā)展方向，從而形成更強(qiáng)的凝聚力，您如何看待公司內(nèi)部溝通的作用可口可樂(lè)這方面又是怎么做的特別是如何將溝通計(jì)劃融入企業(yè)整體規(guī)劃，支持整體組織的目標(biāo)郭明：首先要清楚公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，可口可樂(lè)公司每年都提前計(jì)劃下一年的業(yè)務(wù)目標(biāo)與策略，這樣在每年1月份的時(shí)候，我們就已經(jīng)很清楚每年的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃，因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)計(jì)劃的每一個(gè)具體的業(yè)務(wù)單位，以及每個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)都已經(jīng)設(shè)定了。為了讓員工了解這些戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃以及公司基本的業(yè)務(wù)方向，人力資源部和公共事務(wù)部共同合作來(lái)制定實(shí)施溝通計(jì)劃，幫助把公司的信息傳遞給全體員工。對(duì)話500強(qiáng)人力資源總監(jiān)職場(chǎng)箴言郭明博士對(duì)于職場(chǎng)新人和年輕的經(jīng)理人，有著很中肯的建議。在采訪過(guò)程中，郭博士幾次提到對(duì)于新人的忠告和對(duì)于他們存在問(wèn)題的想法，于是，我們特地整理了郭博士的一些建議，希望對(duì)于職場(chǎng)新人有所幫助?！袅私庾约海l(fā)現(xiàn)自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。求職的準(zhǔn)備與求職過(guò)程是一個(gè)自我了解、自我發(fā)現(xiàn)的過(guò)程。對(duì)自己有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，有清晰的自我意識(shí)以及有全面客觀的自我觀念，對(duì)求職很重要。招聘公司一般會(huì)欣賞對(duì)自己有全面客觀認(rèn)識(shí)的申請(qǐng)者。對(duì)那些連自己的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)全無(wú)認(rèn)識(shí)的申請(qǐng)者則不會(huì)有信心。對(duì)自己優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)的分析也能幫助你制訂發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，另辟蹊徑，尋找符合自己特點(diǎn)的工作與公司的計(jì)劃。在求職過(guò)程中，最好不要隨大流，要爭(zhēng)取尋找符合自己特點(diǎn)，發(fā)揮自己特長(zhǎng)的獨(dú)特的機(jī)會(huì)。成功的道路是多樣的，成功的道路經(jīng)常也是獨(dú)特的。◆盡早確定自己的職業(yè)生涯目標(biāo)。求職難，求事業(yè)更難。如果你對(duì)自己要追求的事業(yè)有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)與確定，求職相對(duì)容易。大部分負(fù)責(zé)招聘的管理人員都有這個(gè)經(jīng)驗(yàn)：現(xiàn)在的年輕人往往有不錯(cuò)的學(xué)習(xí)成績(jī)，也掌握了一些技能，但很多人一直沒(méi)想好他們到底要干什么。沒(méi)有明確的職業(yè)生涯目標(biāo)是年輕人的通病。一個(gè)非常清楚自己的職業(yè)生涯目標(biāo)，并開(kāi)始為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)采取一系列行動(dòng)的人，往往會(huì)給招聘經(jīng)理們留下較深刻的印象。◆求職的準(zhǔn)備與求職過(guò)程不僅是一個(gè)自我發(fā)現(xiàn)的過(guò)程，也是一個(gè)自我超越的過(guò)程。很多人不太熟悉“自我超越”的觀念和實(shí)踐。“自我超越”是指一個(gè)人在意識(shí)、態(tài)度、情緒、行為和性格中都開(kāi)始超越過(guò)去的固有模式，采取一種新的模式來(lái)與其他人和外部世界發(fā)生聯(lián)系。有時(shí)這會(huì)帶來(lái)對(duì)過(guò)去的意識(shí)、態(tài)度、情緒、行為和性格特點(diǎn)的一種否定和提高。在求職的準(zhǔn)備過(guò)程中，你開(kāi)始用外部世界的目光來(lái)看你自己，你可能不僅在經(jīng)歷“自我發(fā)現(xiàn)”，而且也在進(jìn)行“自我超越”。“自我超越”不僅僅是“想得和過(guò)去不一樣”(從不同的角度思考問(wèn)題)，也不僅僅是“做得和過(guò)去不一樣”(采取不同的行為方式)，而是“轉(zhuǎn)變成一個(gè)不同的人”(完成價(jià)值體系、自我觀念和人生態(tài)度的轉(zhuǎn)變，以一種嶄新的個(gè)性出現(xiàn)在別人面前)。憑什么凝聚人心：娃哈哈與可口可樂(lè)的企業(yè)理念將企業(yè)的文化理念當(dāng)成“競(jìng)爭(zhēng)的工具(術(shù))”，作為一種像獎(jiǎng)金一樣可以激勵(lì)員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“立足點(diǎn)”與動(dòng)力源，這種做法在中國(guó)大部分企業(yè)家身上可以視為常例。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一個(gè)隱患，這就是企業(yè)家“自命不凡”的自我神化：大多數(shù)功成名就的企業(yè)家英雄不愿承認(rèn)在理念面前內(nèi)心的謙卑，唯一的選擇就只好用所謂的成就來(lái)掩蓋自己的缺點(diǎn)，從而將自己變成沒(méi)有缺點(diǎn)和無(wú)可指責(zé)的神。任何一個(gè)公司的企業(yè)理念，回答的實(shí)際上是一些簡(jiǎn)單而根本的問(wèn)題：我們是誰(shuí)，我們?cè)谧鍪裁次覀冏鲞@一切的目的和意義何在在我關(guān)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的四個(gè)底線問(wèn)題中，稱上述這些內(nèi)容為“思想底線”。提出“思想底線問(wèn)題”的目的是要回答“用什么來(lái)凝聚人心”也就是相當(dāng)于我們說(shuō)的“思想路線”?？煽诳蓸?lè)如何“凝聚人心”根據(jù)可口可樂(lè)公司的記錄，一八八六年可口可樂(lè)成立時(shí)，可口可樂(lè)平均每天賣出九瓶，而今天，全世界一百五十五個(gè)國(guó)家的顧客，平均每天喝掉三億九千三百萬(wàn)瓶可口可樂(lè)。百年歷程，可口可樂(lè)經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次的市場(chǎng)洗禮與變化，有什么是它不變的動(dòng)力可口可樂(lè)在它的“承諾(Promise)”中，清楚地表明了這一點(diǎn)：可口可樂(lè)存在，是為了使每一個(gè)從事可口可樂(lè)事業(yè)的人獲得物質(zhì)利益與精神振奮(TheCoca-ColaCompanyexiststobenefitandrefresheveryonewhoistouchedbyourbusiness)。由此，可口可樂(lè)獲得了它穩(wěn)定而永不改變的理念：“當(dāng)我們能夠使員工快樂(lè)振奮而有價(jià)值，我們就能夠成功地培育和保護(hù)我們的品牌，這就是我們能夠持續(xù)地為公司帶來(lái)商業(yè)回報(bào)的關(guān)鍵！”可口可樂(lè)的價(jià)值觀所以無(wú)論是在七、八十年代可口可樂(lè)強(qiáng)調(diào)每個(gè)人思想與貢獻(xiàn)的價(jià)值(Ourworkplacemustbeaplacewhereeveryone'sideasandcontributionsarevalued)，還是在21世紀(jì)強(qiáng)調(diào)全球化擴(kuò)張中的3“L”(做本土員工(Localemployer)，投資本土經(jīng)濟(jì)(Localeconomies)，做本土公民(Localcitizen))，所有這些都可以包容在它不變的理念之下。娃哈哈是不是也有這樣“穩(wěn)定而永不改變“的理念宗慶后在一次演講中，專門講了娃哈哈的企業(yè)文化。在他看來(lái)，娃哈哈作為“非但是中國(guó)最大亦是效益最好的食品飲料企業(yè)”，這11年的發(fā)展史，“是一部不斷尊重員工、尊重人才，不斷提高凝聚力的歷史”，他舉出的例子有，在尊重職工方面的“季度經(jīng)濟(jì)形勢(shì)報(bào)告會(huì)制度”，在“培養(yǎng)人才方面”的“黑板干部”(能上能下)制度，在“以人為本方面”的“千人演唱會(huì)”“職工運(yùn)動(dòng)會(huì)”“千人大旅游”等活動(dòng)，娃哈哈希望它的文化是一種企業(yè)“大家庭”氛圍，是一種能增強(qiáng)員工自豪感的環(huán)境，“娃哈哈的企業(yè)理念，就是生產(chǎn)有真正有使用價(jià)值的產(chǎn)品”。公正地講，將只有10多年歷史的娃哈哈與有百年歷史的可口可樂(lè)相比是不公平的，但能不能用三四十年代的可口可樂(lè)來(lái)與今天的娃哈哈比呢我們不想用可口可樂(lè)的模式來(lái)套娃哈哈，我們的問(wèn)題同樣是一個(gè)非?；镜牡拙€問(wèn)題：在娃哈哈的現(xiàn)實(shí)運(yùn)行中，是否有意識(shí)地構(gòu)筑了一套可以“明確而超越時(shí)間限制”的思想或理念來(lái)凝聚它的員工從娃哈哈這些年的發(fā)展歷程中,如果我們認(rèn)真品味宗慶后在各種場(chǎng)合所宣揚(yáng)的娃哈哈理念，會(huì)發(fā)現(xiàn)所謂的企業(yè)理念在宗慶后那里，仍然沒(méi)有超越一個(gè)基本的門檻：這就是將企業(yè)的文化理念當(dāng)成“競(jìng)爭(zhēng)的工具(術(shù))”，作為一種像獎(jiǎng)金一樣可以激勵(lì)員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“立足點(diǎn)”與動(dòng)力源。這一點(diǎn)在中國(guó)大部分企業(yè)家身上可以視為常例，我建議宗慶后等一批有所成就的企業(yè)家好好品味一下可口可樂(lè)這類公司的商業(yè)理念：公司商業(yè)回報(bào)來(lái)自于公司員工對(duì)工作價(jià)值與社會(huì)責(zé)任的認(rèn)可，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的“精神需求問(wèn)題”。由此你才會(huì)真正懂得，為什么幾乎所有的世界優(yōu)秀公司，都會(huì)將它的理念視為支撐企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的源泉，就像惠普在它1999年的年報(bào)中說(shuō)的那樣：為了公司的發(fā)展惠普努力地創(chuàng)造和革新，但有些東西是恒古不變的，這就是惠普的價(jià)值觀。為什么像可口可樂(lè)，惠普這樣世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)要把理念或價(jià)值觀當(dāng)作企業(yè)立身之本當(dāng)作永不改變的原則道理很簡(jiǎn)單，對(duì)價(jià)值理念的遵從源于對(duì)個(gè)人能力局限性的承認(rèn)，而且是始終的承認(rèn)，只有這種承認(rèn)才能在變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得員工對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期的認(rèn)同，也只有這種認(rèn)同才能煥發(fā)出員工內(nèi)在的責(zé)任。可是，我們很容易承認(rèn)任何一個(gè)人在長(zhǎng)長(zhǎng)的歷史演變中的微不足道，但要我們承認(rèn)自己在已經(jīng)是著名企業(yè)，已經(jīng)是著名企業(yè)家，已經(jīng)能夠操縱市場(chǎng)時(shí)仍微不足道，承認(rèn)“偉大的創(chuàng)業(yè)者”與一般員工在理念面前人人平等，那就比較難了。宗慶后曾經(jīng)對(duì)記者說(shuō)：我要告訴你的是，第一，雖然已經(jīng)58(歲)了，我宗慶后是絕對(duì)不會(huì)退休的。除非我干不動(dòng)或不愿干了。第二，娃哈哈通過(guò)分級(jí)授權(quán)管理，現(xiàn)在管理制度也很規(guī)范了，有本事的一定會(huì)上去，所以娃哈哈不存在體制隱患。娃哈哈是不是已經(jīng)解決了體制隱患這也許不容易說(shuō)清楚，但企業(yè)的持續(xù)發(fā)展顯然還存在另一個(gè)隱患，這就是企業(yè)家“自命不凡”的自我神化：大多數(shù)功成名就的企業(yè)家英雄不愿承認(rèn)內(nèi)心的謙卑，唯一的選擇就只好用所謂的成就來(lái)掩蓋自己的缺點(diǎn)，從而將自己變成沒(méi)有缺點(diǎn)和無(wú)可指責(zé)的神。這樣一來(lái)戰(zhàn)斗愈來(lái)愈表面化，經(jīng)營(yíng)企業(yè)不是為了股東的利益和社會(huì)的責(zé)任，而是一場(chǎng)如何從表面上控制別人向我們內(nèi)心挑戰(zhàn)的戰(zhàn)斗，一場(chǎng)將錯(cuò)誤百出的人變成無(wú)所不能的神的戰(zhàn)斗。這一點(diǎn)在已經(jīng)成為歷史的南德牟其中身上最為充分，在若干今天依然風(fēng)光的企業(yè)家身上，也能或多或少地看到。從行業(yè)戰(zhàn)略的角度對(duì)比娃哈哈與可口可樂(lè)的差距驀然回首百年持續(xù)背后的機(jī)理到底是什么——從行業(yè)戰(zhàn)略角度對(duì)比娃哈哈與可口可樂(lè)的差距“中國(guó)著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里”系列專稿之六今年的《商業(yè)周刊》以億美元將可口可樂(lè)列為世界品牌之冠，緊接著的是微軟億美元)?？煽诳蓸?lè)與微軟并列在品牌之巔是一件很值得業(yè)界去品味的事，如果說(shuō)微軟是憑著無(wú)人能比的高科技成為霸主的話，可口可樂(lè)又是憑什么超過(guò)微軟成為天下第一品牌不錯(cuò)，可口可樂(lè)至今也沒(méi)有公布它的配方，但我想沒(méi)有一個(gè)做企業(yè)的人會(huì)認(rèn)為這是可口可樂(lè)成為全球第一品牌的原因。常常有企業(yè)家向我感嘆：賣水的也能賣成百年老店，賣成500強(qiáng)，企業(yè)持續(xù)背后的機(jī)理到底是什么在連續(xù)分析了聯(lián)想與戴爾、波導(dǎo)與摩托羅拉、華為與思科等中外高科技公司之間的差距后，我收到了很多讀者的來(lái)信和電子郵件，他們希望能夠看到我關(guān)于大眾消費(fèi)類企業(yè)的分析。對(duì)于中國(guó)來(lái)說(shuō)，畢竟最充滿生機(jī)的是大眾消費(fèi)業(yè)，或者說(shuō)，有一個(gè)主題對(duì)今天中國(guó)的大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)更具典型意義，這就是：大眾消費(fèi)業(yè)的若干企業(yè)如何才能獲得持續(xù)的發(fā)展如何才能成為百年老店正是在這種背景下，對(duì)比娃哈哈與可口可樂(lè)的差距就有著十分重要的意義：第一，作為消費(fèi)類企業(yè)表率的可口可樂(lè)，有什么“內(nèi)在不變的動(dòng)力源”去支撐它適應(yīng)百年的時(shí)代變遷娃哈哈這類中國(guó)消費(fèi)類企業(yè)的新貴，在這一點(diǎn)上可以向可口可樂(lè)學(xué)習(xí)什么第二，可口可樂(lè)在百年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，是如何通過(guò)構(gòu)筑持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的第三，娃哈哈的成功之處在什么地方這種成功經(jīng)驗(yàn)又存在多大程度的時(shí)代局限性第四，中國(guó)特殊的國(guó)情在多大程度上制約了跨國(guó)公司的實(shí)力發(fā)揮與跨國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)將是一個(gè)什么格局憑什么凝聚人心：哈娃娃與可口可樂(lè)的企業(yè)理念·將企業(yè)的文化理念當(dāng)成“競(jìng)爭(zhēng)的工具(術(shù))”，作為一種像獎(jiǎng)金一樣可以激勵(lì)員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“立足點(diǎn)”與動(dòng)力源，這種做法在中國(guó)大部分企業(yè)家身上可以視為常例?！て髽I(yè)持續(xù)發(fā)展的一個(gè)隱患，就是企業(yè)家“自命不凡”的自我神化：大多數(shù)功成名就的企業(yè)家英雄不愿承認(rèn)在理念面前內(nèi)心的謙卑，惟一的選擇就只好用所謂的成就來(lái)掩蓋自己的缺點(diǎn)，從而將自己變成沒(méi)有缺點(diǎn)和無(wú)可指責(zé)的神。任何一個(gè)公司的企業(yè)理念，回答的實(shí)際上是一些簡(jiǎn)單而根本的問(wèn)題：我們是誰(shuí)我們?cè)谧鍪裁次覀冏鲞@一切的目的和意義何在在我關(guān)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的四個(gè)底線問(wèn)題中，稱上述這些內(nèi)容為“思想底線”(見(jiàn)本系列文章的總論：《在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國(guó)公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略》本報(bào)9月2日)。提出“思想底線問(wèn)題”的目的是要回答“用什么來(lái)凝聚人心”也就是相當(dāng)于我們說(shuō)的“思想路線”。可口可樂(lè)如何“凝聚人心”根據(jù)可口可樂(lè)公司的記錄，1886年可口可樂(lè)成立時(shí)，可口可樂(lè)平均每天賣出9瓶，而今天，全世界155個(gè)國(guó)家的顧客，平均每天喝掉3億9千3百萬(wàn)瓶可口可樂(lè)。百年歷程，可口可樂(lè)經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次的市場(chǎng)洗禮與變化，什么是它不變的動(dòng)力可口可樂(lè)在它的“承諾(Promise)”中，清楚地表明了這一點(diǎn)：可口可樂(lè)存在，是為了使每一個(gè)從事可口可樂(lè)事業(yè)的人獲得物質(zhì)利益與精神振奮(TheCoca-ColaCompanyexiststobenefitandrefresheveryonewhoistouchedbyourbusiness)。由此可口可樂(lè)獲得了它穩(wěn)定而永不改變的理念：“當(dāng)我們能夠使員工快樂(lè)、振奮而有價(jià)值，我們就能夠成功地培育和保護(hù)我們的品牌，這就是我們能夠持續(xù)地為公司帶來(lái)商業(yè)回報(bào)的關(guān)鍵！”所以無(wú)論是在七八十年代可口可樂(lè)強(qiáng)調(diào)每個(gè)人思想與貢獻(xiàn)的價(jià)值(Ourworkplacemustbeaplaceswhereseveryone＇sideasandcontributionsarevalued)，還是在21世紀(jì)強(qiáng)調(diào)全球化擴(kuò)張中的3“L”(做本土員工“Localemployer”，投資本土經(jīng)濟(jì)“Localeconomies”，做本土公民“Localcitizen”)，所有這些都可以包容在它不變的理念之下。娃哈哈是不是也有這樣“穩(wěn)定而永不改變”的理念宗慶后在一次演講中，專門講了娃哈哈的企業(yè)文化。在他看來(lái)，娃哈哈作為“非但是中國(guó)最大亦是效益最好的食品飲料企業(yè)”，這11年的發(fā)展史，“是一部不斷尊重員工、尊重人才，不斷提高凝聚力的歷史”，他舉出的例子有：在尊重職工方面的“季度經(jīng)濟(jì)形勢(shì)報(bào)告會(huì)制度”，在“培養(yǎng)人才方面”的“黑板干部”(能上能下)制度，在“以人為本方面”的“千人演唱會(huì)……職工運(yùn)動(dòng)會(huì)……千人大旅游”等活動(dòng)。娃哈哈希望它的文化是一種企業(yè)“大家庭”氛圍，是一種能增強(qiáng)員工自豪感的環(huán)境，“娃哈哈的企業(yè)理念，就是生產(chǎn)真正有使用價(jià)值的產(chǎn)品”。公正地講，將只有十多年歷史的娃哈哈與有百年歷史的可口可樂(lè)相比是不公平的，但能不能用三四十年代的可口可樂(lè)來(lái)與今天的娃哈哈比呢我們不想用可口可樂(lè)的模式來(lái)套娃哈哈，我們的問(wèn)題同樣非?；荆涸谕薰默F(xiàn)實(shí)運(yùn)行中，是否有意識(shí)地構(gòu)筑了一套可以“明確而超越時(shí)間限制”的思想或理念來(lái)凝聚它的員工從娃哈哈這些年的發(fā)展歷程中如果我們認(rèn)真品味宗慶后在各種場(chǎng)合所宣揚(yáng)的娃哈哈理念，會(huì)發(fā)現(xiàn)所謂的企業(yè)理念在宗慶后那里，仍然沒(méi)有超越一個(gè)基本的門檻：這就是將企業(yè)的文化理念當(dāng)成“競(jìng)爭(zhēng)的工具(術(shù))”，作為一種像獎(jiǎng)金一樣可以激勵(lì)員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“立足點(diǎn)”與動(dòng)力源。這一點(diǎn)在中國(guó)大部分企業(yè)家身上可以視為常例。我建議宗慶后等一批有所成就的企業(yè)家好好品味一下可口可樂(lè)這類公司的商業(yè)理念：公司商業(yè)回報(bào)來(lái)自于公司員工對(duì)工作價(jià)值與社會(huì)責(zé)任的認(rèn)可，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的“精神需求問(wèn)題”。由此你才會(huì)真正懂得，為什么幾乎所有的世界優(yōu)秀公司，都會(huì)將它的理念視為支撐企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的源泉，就像惠普在它1999年的年報(bào)中說(shuō)的那樣：為了公司的發(fā)展，惠普努力地創(chuàng)造和革新，但有些東西是亙古不變的，這就是惠普的價(jià)值觀。為什么像可口可樂(lè)、惠普這樣世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)要把理念或價(jià)值觀當(dāng)作企業(yè)立身之本，當(dāng)作永不改變的原則道理很簡(jiǎn)單，對(duì)價(jià)值理念的遵從源于對(duì)個(gè)人能力局限性的承認(rèn)，而且是始終的承認(rèn)。我們很容易承認(rèn)任何一個(gè)人在漫長(zhǎng)的歷史演變中的微不足道，但要我們承認(rèn)自己在已經(jīng)是著名企業(yè)、已經(jīng)是著名企業(yè)家、已經(jīng)能夠操縱市場(chǎng)時(shí)仍微不足道，承認(rèn)“偉大的創(chuàng)業(yè)者”與一般員工在理念面前人人平等，那就比較難了。宗慶后曾經(jīng)對(duì)記者說(shuō)：我要告訴你的是，第一，雖然已經(jīng)58(歲)了，我宗慶后是絕對(duì)不會(huì)退休的，除非我干不動(dòng)或不愿干了；第二，娃哈哈通過(guò)分級(jí)授權(quán)管理，現(xiàn)在管理制度也很規(guī)范了，有本事的一定會(huì)上去，所以娃哈哈不存在體制隱患。娃哈哈是不是已經(jīng)解決了體制隱患這也許不容易說(shuō)清楚，但企業(yè)的持續(xù)發(fā)展顯然還存在另一個(gè)隱患，這就是企業(yè)家“自命不凡”的自我神化：大多數(shù)功成名就的企業(yè)家英雄不愿承認(rèn)內(nèi)心的謙卑，惟一的選擇就只好用所謂的成就來(lái)掩蓋自己的缺點(diǎn)，從而將自己變成沒(méi)有缺點(diǎn)和無(wú)可指責(zé)的神。這樣一來(lái)戰(zhàn)斗愈來(lái)愈表面化，經(jīng)營(yíng)企業(yè)不是為了股東的利益和社會(huì)的責(zé)任，而是一場(chǎng)如何從表面上控制別人向我們內(nèi)心挑戰(zhàn)的戰(zhàn)斗，一場(chǎng)將錯(cuò)誤百出的人變成無(wú)所不能的神的戰(zhàn)斗。這一點(diǎn)在已經(jīng)成為歷史的南德牟其中身上表現(xiàn)得最為充分，在若干今天依然風(fēng)光的企業(yè)家身上，也能或多或少地看到。在競(jìng)爭(zhēng)(消費(fèi)者忠誠(chéng))與壟斷(打擊對(duì)手)之間尋求平衡：可口可樂(lè)百年成功之謎·持續(xù)的第一個(gè)要點(diǎn)，在于不斷探索獲得消費(fèi)者忠誠(chéng)的方法和渠道，就像可口可樂(lè)從3A轉(zhuǎn)向3P一樣，當(dāng)消費(fèi)者變化的時(shí)候，你的戰(zhàn)略也要相應(yīng)變化，賦予產(chǎn)品的文化內(nèi)涵也要變化，這樣才可能使一個(gè)單一口味的產(chǎn)品，適應(yīng)百年消費(fèi)者的變化?！こ掷m(xù)的第二個(gè)要點(diǎn)，在于不從價(jià)格上過(guò)分地與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈進(jìn)行分析，通過(guò)控制某些關(guān)鍵點(diǎn)，通過(guò)收購(gòu)與兼并，去塑造一個(gè)健康的行業(yè)結(jié)構(gòu)，使領(lǐng)導(dǎo)者之間能夠通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)去擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，減少跟隨者“反擊成功”的機(jī)會(huì)。近百年來(lái)全世界“賣水”的公司成千上萬(wàn)，能夠成為百年老店的也就是可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等十來(lái)家。以90年代的美國(guó)市場(chǎng)為例，可樂(lè)和百事共同占有73%的軟飲料市場(chǎng)，最大的6個(gè)公司可口可樂(lè)、百事、DrPepper／Seven-up七喜、CadburySchweppes(卡德伯里·施韋普斯)、RoyalCrown(皇冠)和A＆W品牌聯(lián)合占有市場(chǎng)份額的89%。我對(duì)這批消費(fèi)類“百年老店”研究的結(jié)論是：所有消費(fèi)類行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其成功都依賴于一種戰(zhàn)略性的把握能力——懂得如何平衡競(jìng)爭(zhēng)與壟斷?？煽诳蓸?lè)的百年史可以說(shuō)就是這種尋求競(jìng)爭(zhēng)與尋求壟斷之間的平衡史。我們大家都知道可口可樂(lè)在二戰(zhàn)期間的傳奇故事，當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)總裁羅伯特·伍德魯夫應(yīng)艾森豪威爾將軍的要求做出了一個(gè)決定：“要讓每個(gè)穿軍裝的人都能以5美分的價(jià)格得到一瓶可樂(lè)，無(wú)論在什么地方，也無(wú)論成本如何。”具體的實(shí)施方式是，公司將可口可樂(lè)濃縮液裝瓶輸出，然后在駐區(qū)設(shè)立灌裝廠，整個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)期間，可口可樂(lè)公司一共建立了64個(gè)灌裝廠。下面是一封由士兵大衛(wèi)·愛(ài)德華從意大利寫(xiě)給弟弟的家書(shū)，時(shí)間是1944年：“我不得不寫(xiě)信告訴你，今天是我們的特別節(jié)日，因?yàn)槊總€(gè)人都領(lǐng)到了可口可樂(lè)。在海外呆了20個(gè)月的戰(zhàn)士，雙手捧著可口可樂(lè)的瓶子貼在臉頰，像瞻仰圣靈一樣望著這暗褐色的可愛(ài)的精靈，沒(méi)有人開(kāi)始暢飲，因?yàn)楹韧炅司涂床坏搅??！毕襁@樣感人的“消費(fèi)者忠誠(chéng)”，全世界恐怕也只有可口可樂(lè)擁有，然而像這種追求“消費(fèi)者忠誠(chéng)”的努力，在可口可樂(lè)百年史上可以說(shuō)是始終如一。我們大家都知道可口可樂(lè)從3A轉(zhuǎn)為3P的故事，所謂3A指的是讓消費(fèi)者在購(gòu)買可口可樂(lè)產(chǎn)品時(shí)，買得到(Available)、買得起(Acceptable)、樂(lè)得買(Affordable)，而所謂3P指的是無(wú)處不在(Pervasiveness)、心中首選(Preferece)、物有所值(Pricetovalue)。為什么可口可樂(lè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略要從3A轉(zhuǎn)向3P除了對(duì)“消費(fèi)者忠誠(chéng)”的追求之外，沒(méi)有別的什么能解釋。當(dāng)然，可口可樂(lè)十分清楚，追求“消費(fèi)者忠誠(chéng)”最大的問(wèn)題是成本問(wèn)題，無(wú)限制追求3A或3P導(dǎo)致的將是龐大的組織體系與費(fèi)用開(kāi)支，所以減少“消費(fèi)者變心”的另一個(gè)辦法，就是阻止競(jìng)爭(zhēng)者或替代產(chǎn)品的進(jìn)入，從而實(shí)現(xiàn)相對(duì)的壟斷。在這一點(diǎn)上，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)稱得上是典范，他們通過(guò)在產(chǎn)業(yè)鏈上尋求控制點(diǎn)，通過(guò)對(duì)上下游企業(yè)的入股、收購(gòu)或結(jié)盟，塑造了一個(gè)對(duì)“兩樂(lè)“非常有利、于對(duì)手非常不利的行業(yè)結(jié)構(gòu)：80年代初，百事和可樂(lè)各自擁有20%-30%的灌裝廠，到1993年百事公司在美國(guó)擁有的灌裝廠產(chǎn)量占百事總產(chǎn)量的%，可口可樂(lè)擁有的4個(gè)灌裝廠產(chǎn)量占總產(chǎn)量的%。1986年，百事宣布希望收購(gòu)Seven-Up七喜，可口可樂(lè)于一個(gè)月后作出反應(yīng)，宣布它計(jì)劃收購(gòu)DrPepper。在80年代的5年期間，DrPepper(全部或部分)兩次被出售，CanadaDry兩次，Sunkist一次，Shasta一次，A＆W品牌一次。很顯然，對(duì)灌裝廠的收購(gòu)是為了抵抗“非可樂(lè)類”飲料的擴(kuò)張，一旦“兩樂(lè)”控制了大部分灌裝廠，中小飲料廠商就不得不通過(guò)兩樂(lè)的“灌裝廠”分裝飲料，“兩樂(lè)”由此就可以控制整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)?？煽诳蓸?lè)與百事可樂(lè)之間競(jìng)爭(zhēng)了幾十年，特別是在八、九十年代，競(jìng)爭(zhēng)幾乎進(jìn)入白熱化，但市場(chǎng)份額卻各增加了大約10個(gè)百分點(diǎn)，與此對(duì)應(yīng)的是，其它所有品牌加起來(lái)的市場(chǎng)份額卻減少了大約20%。同樣道理，“兩樂(lè)”對(duì)同行的收購(gòu)也是為了追求行業(yè)的壟斷，從而形成對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有利的產(chǎn)業(yè)格局。到90年代末，可口可樂(lè)占據(jù)了43%的美國(guó)市場(chǎng)，百事占據(jù)了31%，兩者相加是74%，這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不僅說(shuō)明了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力是把握競(jìng)爭(zhēng)與壟斷之間的平衡能力，而且說(shuō)明了一個(gè)健康的行業(yè)結(jié)構(gòu)同時(shí)也是企業(yè)之間，特別是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果?？煽诳蓸?lè)與百事可樂(lè)都致力于通過(guò)品牌、渠道控制、產(chǎn)品線延伸等手段擴(kuò)大市場(chǎng)，盡量避免使用價(jià)格戰(zhàn)手段，避免將消費(fèi)者的選擇引向價(jià)格的死胡同，避免自己掉入低利潤(rùn)與低質(zhì)量惡性循環(huán)的陷阱。也正因?yàn)樾袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)π袠I(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生很大影響，難怪美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)將軟飲料行業(yè)列為行業(yè)監(jiān)督的重點(diǎn)。在1986年6月，聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)就曾投票反對(duì)兩項(xiàng)收購(gòu)計(jì)劃：百事收購(gòu)Seven-Up七喜，可口可樂(lè)收購(gòu)DrPepper。政府的目的很明確，在競(jìng)爭(zhēng)與壟斷之間，如果說(shuō)企業(yè)會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地偏向壟斷的話，那么政府作為制度公正的維護(hù)者就要來(lái)干涉這種危及競(jìng)爭(zhēng)的行為?？煽诳蓸?lè)百年持續(xù)的戰(zhàn)略選擇，對(duì)于娃哈哈這類中國(guó)企業(yè)的啟示是深刻的，這就是：第一，消費(fèi)類企業(yè)持續(xù)的第一個(gè)要點(diǎn)，在于不斷探索獲得消費(fèi)者忠誠(chéng)的方法和渠道，就像可口可樂(lè)從3A轉(zhuǎn)向3P一樣，當(dāng)消費(fèi)者變化的時(shí)候，你的戰(zhàn)略也要相應(yīng)變化，同樣，賦予產(chǎn)品的文化內(nèi)涵也要變化，這樣才可能使一個(gè)單一口味的產(chǎn)品，能夠適應(yīng)百年消費(fèi)者的變化；第二，消費(fèi)類企業(yè)持續(xù)的第二個(gè)要點(diǎn)，在于不從價(jià)格上過(guò)分地與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈進(jìn)行分析，通過(guò)控制某些關(guān)鍵點(diǎn)(如可口可樂(lè)控制灌裝廠，百事入股灌裝廠)，通過(guò)收購(gòu)與兼并(如百事收購(gòu)肯德基、必勝客)，去獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣的競(jìng)爭(zhēng)能夠塑造一個(gè)健康的行業(yè)結(jié)構(gòu)，能夠使領(lǐng)導(dǎo)者之間通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)去擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，減少跟隨者“反擊成功”的機(jī)會(huì)。特殊時(shí)期與特殊階段成功的局限性：娃哈哈模式為什么難以持續(xù)·娃哈哈的成功模式我歸結(jié)為“三個(gè)一：一點(diǎn)，一網(wǎng)，一力”：一點(diǎn)是廣告促銷點(diǎn)，一網(wǎng)指的是娃哈哈精心打造的銷售網(wǎng)，一力指的則是經(jīng)營(yíng)經(jīng)銷商的能力?！な遣皇亲趹c后在食品飲料業(yè)真的做到極致了，娃哈哈要進(jìn)服裝業(yè)做“童裝”一直在飲料食品業(yè)做中低端的娃哈哈，轉(zhuǎn)身就有能力做童裝的高端是不是娃哈哈過(guò)分高估了自己成功的“普遍意義”娃哈哈的成功是很富于傳奇色彩的。娃哈哈原來(lái)是個(gè)校辦企業(yè)，靠?jī)煽阱佔(zhàn)?、三個(gè)罐子生產(chǎn)娃哈哈口服液針對(duì)小孩子不愿吃飯的問(wèn)題靠廣告一舉成名走紅全國(guó)一年后年銷售收入即達(dá)4億元利潤(rùn)7000多萬(wàn)元。目前娃哈哈已成為中國(guó)最大的食品飲料企業(yè)旗下?lián)碛泻轱嬃?、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品等六大類30多個(gè)品種的產(chǎn)品其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一，是名副其實(shí)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。娃哈哈的成功模式我給它歸結(jié)為“三個(gè)一：一點(diǎn)，一網(wǎng)，一力”。一點(diǎn)指的是它的廣告促銷點(diǎn)，娃哈哈的“喝了娃哈哈吃飯就是香”，可以算得上是促銷廣告的經(jīng)典，在這方面娃哈哈確有過(guò)人之處；一網(wǎng)指的是娃哈哈精心打造的銷售網(wǎng)；一力指的則是經(jīng)營(yíng)經(jīng)銷商的能力。這“三個(gè)一”的運(yùn)作流程是：先做一點(diǎn)，通過(guò)強(qiáng)力廣告推新產(chǎn)品，以廣告轟炸把市場(chǎng)沖開(kāi)，形成銷售的預(yù)期；接著通過(guò)嚴(yán)格的“價(jià)差體系”做銷售網(wǎng)，通過(guò)明確的“價(jià)差”使經(jīng)銷商“獲得”第一層利潤(rùn)；最后做“一力”，常年循環(huán)推出各種各樣的促銷政策，將企業(yè)的一部分利潤(rùn)通過(guò)日常的促銷與年終的返利“經(jīng)營(yíng)經(jīng)銷商”，使經(jīng)銷商可以通過(guò)自己的努力獲得“第二層”、“第三層”甚至“第四層”的利潤(rùn)。這一體系的關(guān)鍵點(diǎn)是廣告，只有廣告將市場(chǎng)預(yù)期做起來(lái)，“價(jià)差”才存在；價(jià)差存在，才能使經(jīng)銷商有信心去爭(zhēng)取后面的“激勵(lì)獎(jiǎng)金”，第一點(diǎn)做不起或做得不夠好，后面的經(jīng)銷增值體系就會(huì)動(dòng)搖。這一體系的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是經(jīng)銷商對(duì)整個(gè)體系的信心，這是體系良性循環(huán)的基礎(chǔ)。所以一般說(shuō)來(lái)，這種體系主要用來(lái)做強(qiáng)勢(shì)品牌下的中高端產(chǎn)品，通過(guò)專營(yíng)店或?qū)９竦男问?，玩高成本高價(jià)格的游戲。世界上幾乎有名的服裝、化妝品走的都是這條路，聯(lián)想也是這方面的高手(計(jì)算機(jī)的消費(fèi)化)。娃哈哈的偉大“創(chuàng)造”，在于將這一模式用來(lái)做中低端產(chǎn)品，用量而不是“質(zhì)”，靠經(jīng)營(yíng)經(jīng)銷商而不是自己建立渠道終端來(lái)支撐產(chǎn)品的大量銷售。這種模式的問(wèn)題是，當(dāng)廣告愈來(lái)愈強(qiáng)調(diào)促銷的時(shí)候，產(chǎn)品就會(huì)變成“沒(méi)有文化”的“功能產(chǎn)品”，而不是像可口可樂(lè)那樣成為“文化產(chǎn)品”，結(jié)果會(huì)造成廣告與產(chǎn)品之間的剛性循環(huán)：廣告要愈來(lái)愈精確地找到“賣點(diǎn)”，產(chǎn)品要愈來(lái)愈多地突出功能，結(jié)果必然是廣告的量要愈來(lái)愈大，或者是產(chǎn)品的功能要出新意，才能保證銷量。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，宗慶后對(duì)此是十分清楚的，娃哈哈很早從達(dá)能引資就可以看出他的“眼光”，而樂(lè)百氏則由于對(duì)此認(rèn)識(shí)不夠而成為犧牲品。相反，從娃哈哈決心做非?？蓸?lè)中，我們也可以看到宗慶后對(duì)“文化產(chǎn)品(中國(guó)人自己的可樂(lè))”的最后一搏?？傊?，不管未來(lái)的結(jié)果怎樣，人們至少感到合資之后，娃哈哈底氣變得足多了。從1996年與達(dá)能合資開(kāi)始，娃哈哈平均每年從達(dá)能手中得到1億元左右的資金，在中央電視臺(tái)2001年廣告招標(biāo)中，娃哈哈出手就是9350萬(wàn)?！霸谕鈦?lái)資本的肥沃土壤上，長(zhǎng)中國(guó)品牌的大樹(shù)”，宗慶后對(duì)此似乎信心十足，但不久從他那里傳來(lái)的不是在飲料食品業(yè)內(nèi)更大的作為，而是娃哈哈要進(jìn)軍服裝業(yè)做“童裝”。是不是宗慶后在食品飲料業(yè)真的做到極致了從媒介傳來(lái)的解釋是：第一，他認(rèn)為娃哈哈這個(gè)品牌很適合于兒童，十年品牌經(jīng)營(yíng)使得“娃哈哈”已經(jīng)為兒童所認(rèn)可；第二，國(guó)內(nèi)童裝業(yè)處于群龍無(wú)首階段，銷售額前10位的童裝品牌中，排在第一位的市場(chǎng)綜合占有率僅6%多，娃哈哈三五年內(nèi)成為行業(yè)龍頭并不困難。也許娃哈哈是對(duì)的，但我建議娃哈哈認(rèn)真分析一下可口可樂(lè)的多元化經(jīng)驗(yàn)?？煽诳蓸?lè)曾買了哥倫比亞電影公司自己拍電影，結(jié)果以虧本結(jié)束，最后將這個(gè)電影公司賣給索尼；在此之前可口可樂(lè)還收購(gòu)過(guò)葡萄酒廠，還有一個(gè)面積龐大的種植園，同樣也是虧損；養(yǎng)蝦養(yǎng)魚(yú)的養(yǎng)殖場(chǎng)可口可樂(lè)也辦過(guò)，還是虧得一塌糊涂。有鑒于此，據(jù)說(shuō)可口可樂(lè)干脆在十幾年前就嚴(yán)格規(guī)定：除了飲料業(yè)以外，別的不能做，也不許做。中國(guó)的情況與美國(guó)不一樣，也許娃哈哈能創(chuàng)造奇跡，但中國(guó)不也是正在往產(chǎn)業(yè)精細(xì)化方向發(fā)展嗎我不認(rèn)為童裝完全還是一個(gè)“成長(zhǎng)市場(chǎng)”，至少在中低檔市場(chǎng)，它已經(jīng)很成熟了。一直在飲料食品業(yè)做中低端的娃哈哈，轉(zhuǎn)身就有能力做童裝的高端我覺(jué)得是不是娃哈哈過(guò)分高估了自己成功的“普遍意義”，沒(méi)有清醒地認(rèn)識(shí)到一個(gè)基本的事實(shí)：這就是跨國(guó)公司在中國(guó)實(shí)際并沒(méi)有進(jìn)入“真正實(shí)力”的階段。中國(guó)特色的成功與失?。赫嬲膽?zhàn)斗才剛剛開(kāi)始·56%的跨國(guó)公司認(rèn)為自己高估了中國(guó)市場(chǎng)，大多數(shù)跨國(guó)公司認(rèn)為人力資源約束是他們勞動(dòng)生產(chǎn)率提高和商業(yè)發(fā)展的最大障礙，“兩樂(lè)”高層在這十多年真正學(xué)會(huì)了一句中國(guó)話：“英雄無(wú)用武之地”?！ね薰?lè)百氏等一批優(yōu)秀企業(yè)有很多可圈可點(diǎn)的“偉大創(chuàng)舉”，但更多的還是“游擊戰(zhàn)術(shù)”的勝利，這種“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)驗(yàn)固然了不起，但在真正的“城市規(guī)范體系”中，難以像可口可樂(lè)或百事可樂(lè)一樣終成百年大器。可口可樂(lè)在華奮斗十多年才贏利，百事可樂(lè)近20年在華業(yè)務(wù)沒(méi)有贏利，我相信一定有人不相信這則報(bào)道，但這是事實(shí)。為什么百事在中國(guó)的20年一直在虧損經(jīng)營(yíng)對(duì)此，百事中國(guó)區(qū)總裁朱華煦提出三點(diǎn)解釋：第一是中國(guó)在碳酸飲料行業(yè)上的政策沒(méi)能與國(guó)際慣例接軌，比如說(shuō)設(shè)廠必須經(jīng)過(guò)中央政府而不是地方政府審批，審批時(shí)的思維顯然與“百事布局”思維有很大出入；第二是規(guī)模效益問(wèn)題，目前百事在中國(guó)的灌瓶廠只有14家，遠(yuǎn)不能滿足市場(chǎng)的需要；第三是支出花費(fèi)，付給明星廣告費(fèi)用、播出制作費(fèi)耗資巨大。我可以大膽地推斷，百事可樂(lè)這種情況在不少合資企業(yè)中并不少見(jiàn)。從可口可樂(lè)與百事可樂(lè)在美國(guó)飲料行業(yè)近百年的“持續(xù)史”，我們發(fā)現(xiàn)在談企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，事實(shí)上是在談兩個(gè)方面：第一是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，即企業(yè)在一定宏觀制度環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果；第二是談企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，即企業(yè)在既定產(chǎn)品與消費(fèi)群上競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。中國(guó)目前不少行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局是：第一，政府制定了若干措施干預(yù)市場(chǎng)；第二，跨國(guó)公司急于進(jìn)市場(chǎng)。這兩個(gè)因素使不少行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局被扭曲了。就飲料產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)很大程度是圍繞灌裝廠進(jìn)行的。在“兩樂(lè)”進(jìn)入中國(guó)時(shí)，有關(guān)部門批準(zhǔn)它們?cè)趪?guó)內(nèi)建立20個(gè)灌裝廠，但前提是要贈(zèng)款億美元，作為發(fā)展我國(guó)飲料產(chǎn)業(yè)的基金(可口可樂(lè)6000萬(wàn)美元，百事可樂(lè)5000萬(wàn)美元)。1994年，有關(guān)部門決定取消對(duì)外國(guó)飲料的配額，并作出于1996年取消許可證的承諾。相應(yīng)的，“兩樂(lè)”也需要對(duì)中國(guó)政府作出承諾：一、承擔(dān)改造我國(guó)四個(gè)飲料老企業(yè)的任務(wù)；二、新建的20個(gè)灌裝廠要裝30%以上國(guó)產(chǎn)牌號(hào)飲料；三、兩公司各贈(zèng)送共計(jì)1200萬(wàn)美元給輕工總會(huì)。從1979年到現(xiàn)在，可口可樂(lè)已累計(jì)在中國(guó)投資11億美元，建立了28家灌裝廠，按照目前的計(jì)劃，未來(lái)還將再投資億美元，增建6個(gè)灌裝廠，但“可能都要在西部”。當(dāng)灌裝廠不是按照“利潤(rùn)格局”，而是“政府審批格局”建立，當(dāng)灌裝廠建立之后必須分裝對(duì)手的產(chǎn)品，中國(guó)飲料行業(yè)的結(jié)構(gòu)形成了一個(gè)扭曲的格局，這種格局下“兩樂(lè)”在國(guó)際市場(chǎng)上的“真功夫”便失效了，“兩樂(lè)”的高層在這十多年一定真正學(xué)會(huì)了一句中國(guó)話：“英雄無(wú)用武之地”。英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家雜志社(EIU)對(duì)在中國(guó)投資的22個(gè)跨國(guó)公司進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，其中有兩個(gè)結(jié)論：第一個(gè)結(jié)論是56%的跨國(guó)公司認(rèn)為自己高估了中國(guó)市場(chǎng)；第二個(gè)結(jié)論是大多數(shù)在中國(guó)的跨國(guó)公司認(rèn)為人力資源約束是勞動(dòng)生產(chǎn)率提高和商業(yè)發(fā)展的最大障礙。這兩個(gè)結(jié)論不僅對(duì)我們認(rèn)識(shí)跨國(guó)公司的“中國(guó)戰(zhàn)”水平有幫助，同時(shí)也對(duì)加入WTO前出現(xiàn)的一批中國(guó)著名企業(yè)的成功模式有更清醒的認(rèn)識(shí)。像娃哈哈、樂(lè)百氏等一批優(yōu)秀企業(yè)的成功中，固然有很多可圈可點(diǎn)的“偉大創(chuàng)舉”，但其成功模式中恐怕更多的還是“游擊戰(zhàn)術(shù)”的勝利，這種“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)驗(yàn)固然了不起，但在真正的“城市規(guī)范體系”中，恐怕難以像可口可樂(lè)或百事可樂(lè)一樣終成百年大器。道理很簡(jiǎn)單，中國(guó)經(jīng)濟(jì)終將“國(guó)際化”和“WTO規(guī)則化”，諸多行政限制也將成為歷史，到目前為止，娃哈哈的非?？蓸?lè)與可口可樂(lè)或百事可樂(lè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，只不過(guò)是一個(gè)序曲，中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)與跨國(guó)公司之間真正的戰(zhàn)斗才剛剛開(kāi)始。對(duì)于像娃哈哈這樣一批中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)來(lái)說(shuō)，與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等世界級(jí)優(yōu)秀公司的差距仍然是巨大的，有差距并不可怕，可怕的是自己蒙起眼睛夸耀自己已經(jīng)是巨人。我想說(shuō)的是，昨夜的西風(fēng)也許使根基不穩(wěn)的大樹(shù)凋零了，但也使我們懂得樹(shù)根才是大樹(shù)真正的支撐，懂得一枝獨(dú)秀不可能成就百年大樹(shù)。不管三十年河?xùn)|，還是四十年河西，走東串西，驀然回首，我相信百年大樹(shù)的年輪仍就由土地下的“根”(消費(fèi)者忠誠(chéng))與相互依賴的“林”(競(jìng)爭(zhēng)形成的健康產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu))寫(xiě)就。姜汝祥北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)博士，曾在摩托羅拉公司擔(dān)任市場(chǎng)經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，后受邀到美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院做訪問(wèn)學(xué)者，回國(guó)后負(fù)責(zé)北京大學(xué)光華管理學(xué)院高層經(jīng)理培訓(xùn)，現(xiàn)任北京錫恩管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理。在美國(guó)期間，與美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院Schon教授共同主持了《跨國(guó)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》研究項(xiàng)目，是多家大型企業(yè)的高級(jí)顧問(wèn)，國(guó)內(nèi)知名的企業(yè)戰(zhàn)略專家。他的電子郵件是：jack＠可口可樂(lè):員工是企業(yè)靈魂人才招聘九道檻人才是企業(yè)最重要的經(jīng)營(yíng)資源，是一切財(cái)富中最為寶貴的財(cái)富。正確地制定和選擇人才戰(zhàn)略，努力開(kāi)發(fā)挖掘人才，充分發(fā)揮各類人才的積極作用，是企業(yè)走向興旺發(fā)達(dá)的關(guān)鍵?？煽诳蓸?lè)公司在中國(guó)的迅速發(fā)展很重要的一個(gè)原因就是公司非常重視發(fā)掘和培養(yǎng)人才。可口可樂(lè)一位領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“可口可樂(lè)公司在人才引進(jìn)方面，最注重的是每一個(gè)人對(duì)可口可樂(lè)品牌的一片赤誠(chéng)熱愛(ài)之情，能夠全身心地投入工作，努力地為公司做出貢獻(xiàn)?！睋?jù)可口可樂(lè)大中華地區(qū)人力資源總監(jiān)郭明先生介紹，“其實(shí)這還是最基本的原則。除此之外，公司招聘人員時(shí)，會(huì)要求進(jìn)行筆試、面試、答辯、演講等多輪考試，以保證所擇人才英語(yǔ)聽(tīng)說(shuō)寫(xiě)精通、計(jì)算機(jī)操作熟練、管理或技能水平嫻熟、語(yǔ)言表達(dá)通暢且富感染力、公關(guān)能力強(qiáng)等?！惫鞣Q，“員工始終是我們企業(yè)的心臟與靈魂?？煽诳蓸?lè)為了始終保持在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，不斷對(duì)企業(yè)能力和員工能力進(jìn)行培養(yǎng)。因此，公司在錄用新員工時(shí)非常看重求職者的潛質(zhì)?？傮w上講，公司選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)分九方面：正直誠(chéng)實(shí)、有強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)、有良好的決策判斷力、具有戰(zhàn)略性思考能力、有創(chuàng)新的工作態(tài)度、能提升消費(fèi)者和顧客價(jià)值、有適應(yīng)變化的能力、富有責(zé)任心和團(tuán)隊(duì)精神?！睘榱烁玫乜疾鞈?yīng)聘者的能力，“面試中每個(gè)求職者會(huì)經(jīng)歷多次(至少三次)的面試，由不同主管從不同的角度來(lái)考查求職者。應(yīng)聘者首先要了解可口可樂(lè)，對(duì)我們的行業(yè)和產(chǎn)品有熱情。在人事部門的初次考察中，主要考察應(yīng)聘者的背景，大幅度中表現(xiàn)出的對(duì)文化的理解以及他在應(yīng)試中的言談舉止是否符合本公司的文化。這一點(diǎn)是非常重要的。另外，還要看應(yīng)聘的潛力及交流能力。人事部門經(jīng)過(guò)初次篩選后，把篩選結(jié)果交給業(yè)務(wù)部門的主管，由他們來(lái)確定第二輪大幅度的人選。業(yè)務(wù)主管進(jìn)行的這一輪面試主要考察應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)能力是否符合這一工作。然后還有的高級(jí)職位將由主管經(jīng)理進(jìn)行更高一級(jí)的面試。接下來(lái)，業(yè)務(wù)部門會(huì)與人事部門一起商量，敲定最后的人選。這時(shí)的選擇標(biāo)準(zhǔn)，常規(guī)的主要是考慮他的能力，看他是否具有勝任這個(gè)崗位的能力，是否能達(dá)到預(yù)先制定的崗位職責(zé)。另外，主要考慮的是他的‘期望值’到底是什么，他過(guò)去的背景及對(duì)未來(lái)的期望是否適應(yīng)公司的文化與發(fā)展，是否與我們的崗位相適合。”員工培訓(xùn)三階梯員工能不能發(fā)揮其能力，有沒(méi)有忠誠(chéng)度，關(guān)鍵在于培訓(xùn)。據(jù)了解，可口可樂(lè)系統(tǒng)的培訓(xùn)是經(jīng)常性、全員性、廣泛性的，其目的是讓人人都感覺(jué)到這是個(gè)大家庭，除了工作奉獻(xiàn)外，還能促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)。其作用也是持久而有效的，能讓人終生受益。據(jù)介紹，可口可樂(lè)公司的培訓(xùn)主要包括基礎(chǔ)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)等幾個(gè)方面?；A(chǔ)培訓(xùn)方面，包括入職培訓(xùn)、公司規(guī)章制度培訓(xùn)、公司企業(yè)文化培訓(xùn)、個(gè)人激勵(lì)培訓(xùn)等。通過(guò)這些培訓(xùn)，讓員工了解到可口可樂(lè)發(fā)展的歷史、可口可樂(lè)(中國(guó))有限公司發(fā)展的狀況、企業(yè)精神、可口可樂(lè)管理系統(tǒng)、可口可樂(lè)質(zhì)量系統(tǒng)、可口可樂(lè)生產(chǎn)系統(tǒng)和檢驗(yàn)系統(tǒng)、可口可樂(lè)人文文化、可口可樂(lè)營(yíng)銷文化、可口可樂(lè)規(guī)章制度等。這些最基本的培訓(xùn)的目的，就是“通過(guò)這些培訓(xùn)，輔以個(gè)人激勵(lì)培訓(xùn)，讓員工以可口可樂(lè)為榮，新員工盡快地投入到工作中，老員工調(diào)整心態(tài)，重新燃起工作激情。同時(shí)更可使員工能夠擁有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和抱負(fù)、樂(lè)觀進(jìn)取的心態(tài)、持久的耐性、強(qiáng)大的自信心、優(yōu)良的品質(zhì)、強(qiáng)烈的責(zé)任心和堅(jiān)持學(xué)習(xí)的態(tài)度。他們是一