泰山香煙品牌形象推廣策劃案課件

背景

泰山品牌現(xiàn)有泰山（新品）規(guī)格（126元/條），市場主要為山東省內(nèi)，為當?shù)厥袌?00—300元零售價格檔第一品牌。山東中煙在其基礎(chǔ)上，向上延伸開發(fā)，采取了五項專利技術(shù)；積淀了深厚的泰山文化；賦予了茶香香薰的神韻，凝聚了千萬有識之士的聰明才智，即將推出極頂泰山（180元/條）、擎天泰山（500元/條）兩款新品，特針對現(xiàn)行業(yè)同檔市場品牌，對泰山品牌形象進行設(shè)計。背景泰山品牌現(xiàn)有泰山（新品）規(guī)格（126元市場競品分析2007年，全行業(yè)零售條價300元以上的卷煙產(chǎn)品市場規(guī)模將突破28萬箱，具有較大的市場發(fā)展空間。在這一價格區(qū)間內(nèi)，較為成熟的品牌主要包括了中華、芙蓉王、云煙、玉溪、紅河、黃鶴樓、蘇煙、利群等，以上品牌已基本建立其自身獨特的、較為完整的品牌形象，并在各自的主要市場構(gòu)筑了比較牢固的市場基礎(chǔ)。市場競品分析2007年，全行業(yè)零售條價300元以上的市場競品分析從品牌形象來看，行業(yè)此一檔次的品牌主要可分成以下幾類：政治意義型傳統(tǒng)文化型概念符號型新構(gòu)價值型市場競品分析從品牌形象來看，行業(yè)此一檔次的品牌主要可分成以下市場競品分析政治意義型

代表品牌：中華熊貓?zhí)K煙即與政治特權(quán)相掛鉤，體現(xiàn)品牌的尊貴與高品質(zhì)，從而帶動品牌發(fā)展。中華與小熊貓源于政府與偉人的附加，而中華國煙的形象在上海卷煙集團良好的操作下，數(shù)十年來幾乎難以撼動。多年的歷史積累，中華5000、熊貓時代版的推出基本順風順水。蘇煙近年來的發(fā)展也較為順利，雖然沒有明確的主張，但通過贊助“政府會議專用”的營銷方式，無疑為其增添了幾分政治意義。市場競品分析政治意義型代表品牌：中華熊貓市場競品分析傳統(tǒng)文化型

代表品牌：玉溪、黃鶴樓。即為品牌附加傳統(tǒng)文化的底蘊，張顯品牌的文化價值主張，從而打動消費者。玉溪以“上善若水”（《老子》第八章）表達了品牌親和、平易、不爭，只求澤披萬物的文化主張，引起消費者共鳴，而黃鶴樓則依托作為歷史文化古跡的黃鶴樓，以“天賜淡雅香”為口號，通過系列產(chǎn)品設(shè)計，尤其是“論道”、“1916”等，很好地將傳統(tǒng)歷史與文化的形象增加在了品牌上，同時“華、溪、樓、王”概念的炒作，更加黃鶴樓品牌與中華、玉溪、芙蓉王相鉤連。市場競品分析傳統(tǒng)文化型代表品牌：玉溪、黃鶴樓。市場競品分析

代表品牌：云煙印象紅河V8

將品牌符號化，形成一種新的概念，迎合了新時代背景下的文化取向，激發(fā)消費者自身聯(lián)想?！坝∠蟆币辉~的新熱源自張藝謀的“印象·劉三姐”大型山水實景表演，云煙冠以“印象”自然地承繼了這一新文化概念所表達的各種意義，提升了云煙的文化屬性。紅河則用無意義但極具現(xiàn)代汽車等工程設(shè)計概念的“V8”，將品牌原形象中的動力感受進行了符號放大和升華，成為紅河形象的高端代表。概念符號型市場競品分析代表品牌：云煙印象紅河V8概念符號型市場競品分析

代表品牌：芙蓉王利群跳出傳統(tǒng)之外，或淡化與傳統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，順應(yīng)新時代文化發(fā)展需要，構(gòu)建起針對目標人群的價值述求。芙蓉王經(jīng)過多年來多個主張的更替、持續(xù)演繹，“傳遞價值，成就你我”已經(jīng)成為新成功文化的表達，具有人性化特征的成功人士稱為芙蓉王的標志；利群則抓住了都市人脫離自然、疲憊不堪的精神與身體狀態(tài)，以“讓心靈去旅行”傳達了自然、和諧、休閑的品味生活。新構(gòu)價值型市場競品分析代表品牌：芙蓉王利群新構(gòu)價值型設(shè)計方向

總體思路立足泰山文化和齊魯文化，挖掘泰山品牌中所蘊藏的民族文化精髓，對傳統(tǒng)文化進而延展深化，形成與競爭品牌相區(qū)隔的、具有獨特概念、能夠引起目標消費群體共鳴的品牌形象。設(shè)計方向總體思路設(shè)計方向

泰山文化兩面：一是融合大成、和諧統(tǒng)一，泰山為五岳之首，十二帝后封禪之地，更是佛、道、儒等各種文化的完美融合，人民大會堂和人民英雄紀念碑的基石用的就是泰山石，是和諧統(tǒng)一的具體體現(xiàn)；二是努力拼搏、自強不息，泰山挑夫是這種精神的最佳代表。什么是泰山文化？設(shè)計方向泰山文化兩面：什么是泰山文化？設(shè)計方向“齊魯”一名，因于先秦齊、魯兩國。到戰(zhàn)國末年，隨著民族融合和人文同化的基本完成，齊、魯兩國文化也逐漸融合為一體。因為文化的一體，“齊魯”形成一個統(tǒng)一的文化圈，由統(tǒng)一的文化圈形成了“齊魯”的地域概念。管窺簡概，齊魯文化即周禮、孔儒的發(fā)端，天下大道的追求，是文化的融合、生命的和諧，是共濟天下的理想。什么是齊魯文化？設(shè)計方向“齊魯”一名，因于先秦齊、魯兩國。什么是齊魯文化？目標人群30歲以上，深諳中國傳統(tǒng)文化，有追求，有擔當，具有社會、歷史責任感的政界、商界、文化界的成功人士。目標人群30歲以上，深諳中國傳統(tǒng)文化，有追求，有擔當，具有目標市場避開競爭對手的重點市場，以山東為基礎(chǔ)，以東北、華北、華中市場為主要目標。目標市場避開競爭對手的重點市場，以山東為基礎(chǔ)，規(guī)劃方案一[推廣主題]立身之本國家之立，民族之立，文化之立。[訴求方向]不同于玉溪的柔，和黃鶴樓的淡，以一種剛硬堅強的男性主張與競爭對手相區(qū)隔，更有質(zhì)感，更具有男性化的魅力。[廣告詞]卓然·

傲立[釋義]立，自強的剪影，不屈的姿勢，是追求，是責任。經(jīng)歷萬千磨礪之后，立于泰山之巔，卓然天地之間，四海在腳下，風云在腳下，變幻在腳下。分間天地，俯瞰八方，這是奮斗、成功的高度。這是天和地之外的新高度。[推廣活動]奧運金牌項目推廣[促銷物品]宣傳手冊、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機等。規(guī)劃方案一[推廣主題]立身之本國家之立，民族之立，文化創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺闡釋：青松長于山峰之巔，卓然而立，風過不折，雨過不濁，笑看風云，俯視八方。這代表著剛硬堅強的男性主張，這意味著一種奮斗、成功的高度，如泰山傲然而立。卓然傲立卓者，超然而立，風過不折，雨過不濁，立于天地之間，俯瞰八方。創(chuàng)意視覺闡釋：青松長于山峰之巔，卓然而立，風過不折，卓然傲立規(guī)劃方案二[推廣主題]君子之德[訴求方向]挖掘泰山中“君子之德”的文化厚底，樹立自身的文化旗幟，針對目標群體的價值需求，用文化感染消費者。[廣告詞]君子·

厚德[釋義]《易經(jīng)》有云，君子應(yīng)如大地一般，以厚實而和順的品性，增己德，以載萬物、澤八方。泰山之厚，莫如德之厚，亦君子之厚。[推廣活動]公益文化活動（藝術(shù)或古物展、拍賣、助學、奧運等）[推廣活動]品牌形象書（與泰山、傳統(tǒng)文化相關(guān)的文字和圖片）、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機。規(guī)劃方案二[推廣主題]君子之德創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺闡釋：畫面中的磐石沉穩(wěn)而厚重，頂天立天，巍峨聳立，采天地之精華，吸日月之靈氣。君子之德，猶如泰山磐石，以厚實而和順的品性，修己道德，承載萬物，恩澤八方，造福四海。君子厚德君子之厚，莫若德之厚，猶如泰山，以載萬物，澤八方。創(chuàng)意視覺闡釋：畫面中的磐石沉穩(wěn)而厚重，頂天立天，巍峨聳君子厚規(guī)劃方案三[推廣主題]恒·定（面對經(jīng)濟的波動、競技項目等）[訴求方向]于浮躁的社會風氣，相對于瞬息的經(jīng)濟波動，真正的價值始終堅守在成功者的心中，他不應(yīng)外界而動搖，不物喜，不己憂，是中華民族千古傳承的脊梁。[廣告詞]泰然淡定[釋義]泰山，作為中華大地上最沉重的象征物之一，代表著對最高價值的追求（死有重于泰山），代表的永恒不變、寵辱不驚（泰山崩于前而色不變、泰山磐石、泰然處之、安入泰山），故曰“恒定”。鼎，是泰山精神的物化，同樣具有相當?shù)囊饬x。二者相互應(yīng)，構(gòu)成泰山的價值主張。[推廣活動]軟文、廣告畫（奧運項目寫真）為主[促銷物品]宣傳手冊、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機等。規(guī)劃方案三[推廣主題]恒·定（面對經(jīng)濟的波動、競技項目等）創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺闡釋：泰山，為五岳之長，凌駕于群山之上，成為人們心中一個恒久不變的符號，山的象征。無獨有偶，“山”字的寫法自先祖始創(chuàng)文字以來，同樣是恒久不變。君子立于世，當如泰山，泰然淡定，寵辱不驚，不以物喜，不以己悲。泰然淡定寵辱不驚，閑看庭前花開花落；去留無意，漫隨天外云卷云舒。創(chuàng)意視覺闡釋：泰山，為五岳之長，凌駕于群山之上，成泰然淡定規(guī)劃方案四[推廣主題]志存高遠[訴求方向]成功人士之所以成功，只是因為他們擁有遠大的志向，心存高遠，所以他們在面對外界一切巨大的誘惑、威脅的時候，都能處變不驚，泰然自若，達到“不動心”的境界。這也就是孟子曾經(jīng)說過的富貴不能淫，貧賤不能移，威武不能屈的高尚情操。[廣告詞]浩然天地間[釋義]浩氣，正大剛直之氣?！睹献印す珜O丑上》：“我善養(yǎng)吾浩然之氣……其為氣也，至大至剛，以直養(yǎng)而無害，則塞於天地之間。“浩然正氣，存乎于天地之間，有若泰山，不逝不滅，恒久長存。[推廣活動]軟文、廣告畫（奧運項目寫真）為主[促銷物品]宣傳手冊、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機等。規(guī)劃方案四[推廣主題]志存高遠創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺闡釋：浩然正氣，存乎于天地之間，上如繁星，下若泰山，不逝不滅，恒久長存。君子志存高遠，浩然正氣，游弋于天地宇宙之間，如大鵬展翅，扶搖直上九萬里。浩然天地間浩然正氣，存乎于天地之間，有若泰山，不逝不滅，恒久長存。創(chuàng)意視覺闡釋：浩然正氣，存乎于天地之間，上如繁浩然天地間謝謝！謝謝！HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.長沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與ERP實施項目集團管理模式與長煙供應(yīng)鏈設(shè)計報告漢普長煙顧問組二00二年五月長沙HanConsulting(China)Ltd.長沙卷內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設(shè)計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設(shè)計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設(shè)計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設(shè)計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景項目背景長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一全球煙草行業(yè)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國煙草行業(yè)積極推行多元化經(jīng)營長煙廠面對大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團運作模式

3C時代來臨，企業(yè)間的競爭升格為供應(yīng)鏈之間的競爭長煙廠供應(yīng)鏈設(shè)計已迫在眉睫

項目背景長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設(shè)計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設(shè)計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設(shè)計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設(shè)計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景集團管理模式分析模型

研究優(yōu)選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核心競爭力評估篩選決策層運營層實施原則共享資源/協(xié)同效應(yīng)組合投資反饋運營監(jiān)控績效進入遠景目標集團戰(zhàn)略進入閾值退出閾值退出①②②③③④風險管理機制集團管理模式分析模型研究白沙集團現(xiàn)狀問題

集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則行業(yè)進入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機制行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞集團管理模式不規(guī)范白沙集團現(xiàn)狀問題集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則

集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則

集團尚未形成對核心競爭力的統(tǒng)一認識集團發(fā)展的指導思想與原則不明沒有明晰的集團整體戰(zhàn)略集團內(nèi)部資源沒有得到較好的整合和利用集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則集團尚未形成對核心行業(yè)進入的選擇論證不足

行業(yè)選擇缺乏評估機制

“六大產(chǎn)業(yè)”格局并非“六大支柱產(chǎn)業(yè)”

歷史原因是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的“路障”

行業(yè)進入的選擇論證不足行業(yè)選擇缺乏評估機制行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞

基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一方式進入新的行業(yè)建立新企業(yè)絕大部分依靠自有資金，投資風險過于集中沒有合適的行業(yè)退出渠道和退出方式行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一集團管理模式不夠規(guī)范

母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰集團的法人治理結(jié)構(gòu)不健全集團資源共享機制尚未形成高素質(zhì)的人才成為集團發(fā)展的瓶頸之一

集團管理模式不夠規(guī)范母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設(shè)計

白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設(shè)計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理的指導思想

集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅持“有所為有所不為”的原則

總裁制與專家委員會相結(jié)合的決策管理體制建立“集權(quán)有度，分權(quán)適當”的集分權(quán)規(guī)則強化風險意識，建立風險防范體系完善高層管理人員考核激勵體制積極引進和開發(fā)集團型的管理人才整合內(nèi)外部資源，實現(xiàn)集團整體利益最大化白沙集團管理的指導思想集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅持“有所為有所不為”以核心競爭力為依托的白沙集團遠景目標

加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)時間價值三年五年五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，藥業(yè)成為第二主業(yè)煙草、藥業(yè)等并舉，實業(yè)與金融相融合的跨國集團以核心競爭力為依托的白沙集團遠景目標

加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化以核心競爭力為依托的白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略

“非相關(guān)多元化”的主體思路

“煙草更強，藥業(yè)更大”的發(fā)展方向優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)有計劃、有步驟地從部分產(chǎn)業(yè)退出實現(xiàn)核心競爭力在集團多元化經(jīng)營中的穩(wěn)步提升

以核心競爭力為依托的白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略“非相關(guān)多元化”的主白沙集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則

建立獨立的集團管理機構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營層

建立“集團總裁制”的決策體制

建立“集權(quán)有度、分權(quán)適當”的授權(quán)管理

建立“責任中心”考核機制

實現(xiàn)集團的資源共享、建立風險防范體系

白沙集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則建立獨立的集團管理機構(gòu)，明晰決策層白沙集團的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系

核心層白沙集團母公司（長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部）緊密層子公司（白沙集團控股50%以上的全資和控股子公司）半緊密層關(guān)聯(lián)公司（白沙集團持股20%--50%的參股公司協(xié)作層協(xié)作企業(yè)（與白沙集團簽訂長期合同的協(xié)作企業(yè)）白沙集團的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系核心層白沙集團母公司緊密層子公司半緊白沙集團的組織架構(gòu)

集團總裁集團管理機構(gòu)集團各成員企業(yè)兼長煙廠廠長兼長煙廠職能機構(gòu)長煙廠內(nèi)部各單位涉及長煙管理的部門白沙集團的組織架構(gòu)

集團總裁集團管理機構(gòu)集團各成員企業(yè)兼長煙

白沙集團決策管理體系

決策委員會是集團的決策層

決策委員會由總裁、副總裁和若干專家委員會組成集團總部職能管理機構(gòu)是集團的管理層

集團總部下設(shè)投資管理部、技術(shù)中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)文化部等部門行使管理職能集團成員企業(yè)是集團的運營層

實行管理中心下移、業(yè)務(wù)與管理融為一體的流水線管理

白沙集團決策管理體系決策委員會是集團的決策層白沙集團總裁制的領(lǐng)導體制

方案一：分業(yè)務(wù)管理的集團領(lǐng)導體制

總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二長煙廠專家決策委員會集團管理部門產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四白沙集團總裁制的領(lǐng)導體制方案一：分業(yè)務(wù)管理的集團領(lǐng)導體制

方案二：分職能管理的集團領(lǐng)導體制白沙集團總裁制的領(lǐng)導體制

總裁集團管理部門專家決策委員會長煙廠產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁方案二：分職能管理的集團領(lǐng)導體制白沙集團總裁制的領(lǐng)導體制白沙集團管理集分權(quán)原則

堅持“集權(quán)有度、分權(quán)適當”的集分權(quán)原則：

統(tǒng)一制定集團整體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到各個業(yè)務(wù)部門控制核心企業(yè)的“一把手”及關(guān)鍵職位，其他人事權(quán)下放各企業(yè)進行財務(wù)預算控制，日常財務(wù)管理和財務(wù)核算由各企業(yè)獨立運作對企業(yè)實行關(guān)鍵業(yè)績指標控制，其他業(yè)績考核由企業(yè)自主完成

白沙集團管理集分權(quán)原則

堅持“集權(quán)有度、分權(quán)適當”的集分權(quán)原對企業(yè)高層管理人員的激勵措施在企業(yè)利潤中按一定比例提取高層管理人員獎勵基金

對效益很差的企業(yè)，集團公司部分承擔派出高層管理人員的獎勵費用

以期權(quán)形式將高層管理人員的個人收入與所在公司的業(yè)績緊密掛鉤

建立集團內(nèi)部高層管理人員選拔淘汰機制，使干部下得去、上得來

對企業(yè)高層管理人員的激勵措施在企業(yè)利潤中按一定比例提取高層管

白沙集團股權(quán)多元化建議

對核心企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進行控股，其他非核心業(yè)務(wù)重點放在整體規(guī)模的迅速擴張上

對于非核心企業(yè)，用資產(chǎn)置換及部分產(chǎn)權(quán)出讓等方式吸引相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)共同參與

對于準備退出的小型企業(yè)，可以考慮將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工或外部人員，抽取資金并穩(wěn)定原有人員

白沙集團股權(quán)多元化建議對核心企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進行控股，其他白沙集團資源共享機制共享人力資源

共享營銷企劃、公關(guān)資源

共享銷售網(wǎng)絡(luò)資源

共享研究開發(fā)資源

共享采購資源

共享資本資源

白沙集團資源共享機制共享人力資源白沙集團風險防范機制風險白沙集團防風墻防火墻風險評估風險識別

白沙集團各項風險管理制度風險風險風險風險監(jiān)控風險化解內(nèi)外部風險專家評估機構(gòu)防火墻白沙集團風險防范機制風險防風墻防火墻風險評估風險識內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設(shè)計

白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設(shè)計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景白沙集團持續(xù)發(fā)展建議

白沙集團持續(xù)發(fā)展“863工程”

8項課題研究

6種能力評估

3項重點建設(shè)

白沙集團持續(xù)發(fā)展建議白沙集團持續(xù)發(fā)展“863工程”

8項課題研究

1、國內(nèi)外煙草企業(yè)多元化發(fā)展研究2、競爭對手競爭戰(zhàn)略研究3、主導產(chǎn)業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)的關(guān)系研究4、集團法人治理結(jié)構(gòu)研究5、集團母子公司及子公司之間關(guān)系研究6、集團監(jiān)控體系研究7、集團戰(zhàn)略管理型人才研究8、集團可持續(xù)發(fā)展研究

8項課題研究

6種能力評估1、創(chuàng)新能力評估2、學習能力評估3、協(xié)作能力評估4、集團風險防范能力評估5、國際對話能力評估6、資源整合能力評估

6種能力評估1、創(chuàng)新能力評估3項重點建設(shè)

1、人才激活：形成“引得來人，容得下人，樂得放人”的人才流水。2、資金盤活：利用資金的優(yōu)化使用為企業(yè)帶來整體最優(yōu)效益3、機構(gòu)搞活：機構(gòu)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展而進行相應(yīng)的變革。3項重點建設(shè)

1、人才激活：形成“引得來人，容得下人，樂得放白沙集團持續(xù)發(fā)展模式圖

白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來業(yè)務(wù)核心力組織物流業(yè)“863”計劃管理資金人才集團目標競爭白沙集團持續(xù)發(fā)展模式圖白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來業(yè)務(wù)核內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設(shè)計

白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設(shè)計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設(shè)計

白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設(shè)計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)商需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商批發(fā)零售商煙草公司長煙物流或/和服務(wù)流資金流競爭不再是企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭；從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶都是長煙供應(yīng)鏈中的節(jié)點，只有以開放的思維追求整個系統(tǒng)的優(yōu)化，才能以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與煙草市場競爭。長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)商需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商批發(fā)長煙供應(yīng)鏈建設(shè)的幾個階段階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購階段2：職能集成階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段4：外部供應(yīng)鏈集成階段5：供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟物料控制生產(chǎn)分銷銷售制造管理分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商物料管理物料管理供應(yīng)鏈聯(lián)盟分銷分銷制造管理生產(chǎn)銷售分銷長煙供應(yīng)鏈建設(shè)的幾個階段階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購階段2：職能集成長煙供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的技術(shù)要求供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應(yīng)用的程度是相輔相成的：階段1和2，對應(yīng)于局部的信息系統(tǒng)應(yīng)用；階段3，對應(yīng)于ERP級別的全企業(yè)層次的IT應(yīng)用；階段4，對應(yīng)于企業(yè)整體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的構(gòu)建，同時對供應(yīng)商和分銷伙伴的IT建設(shè)也提出了要求；階段5，要求社會化IT應(yīng)用格局已經(jīng)形成，企業(yè)內(nèi)部要求有大量的知識管理工具、智能分析工具和決策支持工具。長煙供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的技術(shù)要求供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應(yīng)用的長煙供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析供應(yīng)商用戶

煙草公司銷售生產(chǎn)采購原輔料庫存科研設(shè)計國內(nèi)外市場內(nèi)部供應(yīng)鏈成品庫存信息流長煙供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析供應(yīng)商用戶煙草公司銷售生產(chǎn)采購原輔料庫存長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析問題：銷售計劃變動與生產(chǎn)、采購計劃的銜接不暢，沒有從企業(yè)全局的角度來考慮和編制銷售、生產(chǎn)、采購及科研計劃；作為計劃編制源頭的市場預測不力，影響全部計劃的合理性和可操作性；在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)季節(jié)性調(diào)整時，部分設(shè)備產(chǎn)能不足；產(chǎn)品設(shè)計及原輔料采購中未充分考慮半成品及原輔料的通用性，以增加生產(chǎn)、采購的柔性；采購部門不能及時獲悉銷售市場動態(tài)，沒有提前介入，以合理確定庫存及安排相應(yīng)采購。

長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析問題：長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析改進建議：加強銷售信息的收集，并與科研、采購共享產(chǎn)品設(shè)計中考慮原輔料的通用性，縮短制造提前期，增強生產(chǎn)過程的柔性，減少用于機器轉(zhuǎn)換的時間和費用，給采購留出足夠的提前期。合理設(shè)計和構(gòu)建生產(chǎn)線，進一步優(yōu)化產(chǎn)能分配，增加設(shè)備對產(chǎn)品產(chǎn)量和品種變化的適應(yīng)性。建立部門及上下級間真正的溝通，而不僅僅依賴ERP等技術(shù)手段，使產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)的計劃從編制到執(zhí)行再到調(diào)整整個過程都能夠協(xié)調(diào)一致。

長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析改進建議：內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設(shè)計

白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設(shè)計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策

長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景長煙外部供應(yīng)鏈的改進方向長煙實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商和用戶的集成，形成一個集成化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，而與主要供應(yīng)商和經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵的關(guān)鍵。

合作伙伴關(guān)系的成功建立有賴于以下幾點：v

自上而下，并得到高層管理的持續(xù)支持v

雙方的正式承諾和對雙方利益的界定v

建立與供應(yīng)商打交道的內(nèi)部的跨職能團隊和聯(lián)合型團隊v

合作關(guān)系的轉(zhuǎn)變流程非常明確v

識別合作關(guān)鍵要素，并在適當?shù)臅r候采取糾正措施的機制v

把不斷加強的原則賦予實施并說明好處，作為持續(xù)改進的一部分v

共同具有與雙方合作內(nèi)容相應(yīng)的信息技術(shù)手段v

有統(tǒng)一的管理和技術(shù)的標準便于供應(yīng)鏈的連接

長煙外部供應(yīng)鏈的改進方向長煙實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)長煙的特殊行業(yè)背景對供應(yīng)鏈設(shè)計的影響

煙草行業(yè)的專賣體制，對長煙供應(yīng)鏈的全程都有著極大影響從產(chǎn)品年銷量指標的額度管理，年產(chǎn)量的控制，到主要原輔料的國家專賣管理及市場的專賣控制，乃至對運輸?shù)目刂?，決定了其供應(yīng)鏈的設(shè)計必然受到極大的限制，許多在其他非專賣行業(yè)可以運用的設(shè)計原則和具體做法，在長煙無法運用，尤其反映在專賣原輔料的采購及與經(jīng)銷商煙草公司的合作上。

長煙的特殊行業(yè)背景對供應(yīng)鏈設(shè)計的影響煙草行業(yè)的專賣體制，對內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設(shè)計

白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設(shè)計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策

長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析

長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計問題：經(jīng)過分析，長煙外部供應(yīng)鏈上游存在的問題集中體現(xiàn)在：v

原煙庫存占用巨額資金，實際庫存情況缺乏外部監(jiān)督。強調(diào)對生產(chǎn)的保障，但沒有對庫存成本的合理評估。原煙采購質(zhì)量的把關(guān)不能完全控制，從而影響實際的采購價格。v

采購職能過于分散。v

供應(yīng)商的資格評審缺乏權(quán)威性。v

與供應(yīng)商的合作中，沒有充分利用長煙在合作中的主導地位，積極推動雙方合作的深化。

外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計問題：外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計改進建議:采購職能整合。首先將內(nèi)部的采購職能進行整合，同類產(chǎn)品集中采購，一致對外。

原煙管理尊重行業(yè)特色。原煙由于其具備煙草行業(yè)核心能力的特點，可以考慮將其納入長煙主業(yè)橫向發(fā)展的范疇加大投資力度，今后在滿足自身需求的基礎(chǔ)上進入煙葉市場領(lǐng)域。戰(zhàn)略性物資采購。物資部的非專賣產(chǎn)品采購部分、工程部的配件采購以及車輛、電器等日常采購，應(yīng)充分利用供應(yīng)鏈管理策略，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。對“縱向一體化”進行整合，作為突破口建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計改進建議:長煙與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的步驟內(nèi)部承諾和團隊組建合作伙伴選擇供應(yīng)商承諾和聯(lián)合團隊的組建行動實施和過程回顧長煙與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的步驟合作伙伴評價、選擇步驟分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）確立合作伙伴選擇標準制定合作伙伴評價標準成立評價小組合作伙伴參與評價合作伙伴選擇實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系工具方法反饋反饋比較新舊伙伴修改評價標準合作伙伴評價、選擇步驟分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）確立合合作伙伴的選擇原則供應(yīng)商必須具備以下基本條件：有與長煙形成長期合作關(guān)系相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略，領(lǐng)先的行業(yè)經(jīng)驗和行業(yè)能力，能夠不斷地提升自身技術(shù)和管理水平，提供優(yōu)于市場性能價格比的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。長煙內(nèi)部非核心業(yè)務(wù)部門也可以視同核心業(yè)務(wù)的供應(yīng)商，與外部供應(yīng)商一并作為核心業(yè)務(wù)合作伙伴的選擇對象參與競爭，如其服務(wù)或產(chǎn)品遠不如外部供應(yīng)商，應(yīng)選擇產(chǎn)品外購或服務(wù)外包，并將有關(guān)部門淘汰，保證長煙供應(yīng)鏈上每個節(jié)點的優(yōu)質(zhì)、高效。合作伙伴的選擇原則供應(yīng)商必須具備以下基本條件：建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與招標的關(guān)系招標與戰(zhàn)略伙伴關(guān)系之間的互動可以在以下供應(yīng)鏈合作伙伴間的三種關(guān)系中得到體現(xiàn)：v

開放型：這是最明顯的完全競爭的開放市場概念，任何人都可以參與投標，在供應(yīng)鏈設(shè)計初期對供應(yīng)商的篩選中可以考慮這種方式。v

限制型：當最終價格及其他合作關(guān)鍵條款無法確定時，對那些已經(jīng)通過預選的投標者，可采用限制型，并從中選擇長期的戰(zhàn)略合作伙伴。v

戰(zhàn)略型：這種合作方式并不意味完全的排他性，競爭始終存在于戰(zhàn)略型伙伴之間及其與限制型合作伙伴之間，但這種競爭應(yīng)該是適度的，深入有效的合作是衡量的首要標準。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與招標的關(guān)系招標與戰(zhàn)略伙伴關(guān)系之間的互動長煙供應(yīng)鏈下游的主要問題市場開發(fā)方面沒有表現(xiàn)出更多的主動性、積極性和創(chuàng)造性；現(xiàn)有品牌銷售調(diào)研不深入，新品開發(fā)與市場實際情況有距離；銷售和科研在市場調(diào)研中的相互配合不夠，無法對銷售變化做出有效的預測，供應(yīng)鏈的后續(xù)環(huán)節(jié)無法對即將出現(xiàn)的需求變動提前做出相應(yīng)的準備；與經(jīng)銷商的合作處于被動地位，合作困難；產(chǎn)成品沒有庫存，造成的缺貨損失、生產(chǎn)采購調(diào)整成本與零庫存收益之間沒有進行衡量。盡管零庫存是企業(yè)的追求目標，但適度合理的成品庫存可以緩解需求變動對生產(chǎn)、采購的沖擊，兩者之間的選擇必須建立在科學評價的基礎(chǔ)之上。長煙供應(yīng)鏈下游的主要問題市場開發(fā)方面沒有表現(xiàn)出更多的主動性、供應(yīng)鏈下游改進建議跨地域橫向一體化：為打破區(qū)域市場封鎖，可以考慮煙草主業(yè)的跨地域橫向一體化，采用對異地煙草廠家的兼并、聯(lián)營等多種手段將其所依托的經(jīng)銷商資源納入自己的合作伙伴范圍。國際化：在國際化方面，長煙在95年后有所回收。在全球供應(yīng)鏈一體化的今天，長煙可以再次向國際化發(fā)展，可以考慮在合資、合作等方面與海外煙草企業(yè)聯(lián)手，甚至直接在目標市場建廠，打開海外和國內(nèi)新的銷售渠道。市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)：在市場信息方面，長煙可以利用管理手段及經(jīng)濟利益為紐帶，繞開煙草公司，在批發(fā)商及零售商中建立自己的信息網(wǎng)。由銷售、科研、財務(wù)、生產(chǎn)、采購及審計等各部門提出所需的與市場相關(guān)的信息要素，將其歸集整理后要求信息網(wǎng)定期提供，并支付一定費用或以其他形式的回報作為交換，以此為銷售、生產(chǎn)、及采購等各環(huán)節(jié)的計劃安排和工作提供統(tǒng)一的信息源頭。

供應(yīng)鏈下游改進建議跨地域橫向一體化：為打破區(qū)域市場封鎖，可HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting80HanConsulting謝謝各位！HanConsulting(China)Ltd.Han背景

泰山品牌現(xiàn)有泰山（新品）規(guī)格（126元/條），市場主要為山東省內(nèi)，為當?shù)厥袌?00—300元零售價格檔第一品牌。山東中煙在其基礎(chǔ)上，向上延伸開發(fā)，采取了五項專利技術(shù)；積淀了深厚的泰山文化；賦予了茶香香薰的神韻，凝聚了千萬有識之士的聰明才智，即將推出極頂泰山（180元/條）、擎天泰山（500元/條）兩款新品，特針對現(xiàn)行業(yè)同檔市場品牌，對泰山品牌形象進行設(shè)計。背景泰山品牌現(xiàn)有泰山（新品）規(guī)格（126元市場競品分析2007年，全行業(yè)零售條價300元以上的卷煙產(chǎn)品市場規(guī)模將突破28萬箱，具有較大的市場發(fā)展空間。在這一價格區(qū)間內(nèi)，較為成熟的品牌主要包括了中華、芙蓉王、云煙、玉溪、紅河、黃鶴樓、蘇煙、利群等，以上品牌已基本建立其自身獨特的、較為完整的品牌形象，并在各自的主要市場構(gòu)筑了比較牢固的市場基礎(chǔ)。市場競品分析2007年，全行業(yè)零售條價300元以上的市場競品分析從品牌形象來看，行業(yè)此一檔次的品牌主要可分成以下幾類：政治意義型傳統(tǒng)文化型概念符號型新構(gòu)價值型市場競品分析從品牌形象來看，行業(yè)此一檔次的品牌主要可分成以下市場競品分析政治意義型

代表品牌：中華熊貓?zhí)K煙即與政治特權(quán)相掛鉤，體現(xiàn)品牌的尊貴與高品質(zhì)，從而帶動品牌發(fā)展。中華與小熊貓源于政府與偉人的附加，而中華國煙的形象在上海卷煙集團良好的操作下，數(shù)十年來幾乎難以撼動。多年的歷史積累，中華5000、熊貓時代版的推出基本順風順水。蘇煙近年來的發(fā)展也較為順利，雖然沒有明確的主張，但通過贊助“政府會議專用”的營銷方式，無疑為其增添了幾分政治意義。市場競品分析政治意義型代表品牌：中華熊貓市場競品分析傳統(tǒng)文化型

代表品牌：玉溪、黃鶴樓。即為品牌附加傳統(tǒng)文化的底蘊，張顯品牌的文化價值主張，從而打動消費者。玉溪以“上善若水”（《老子》第八章）表達了品牌親和、平易、不爭，只求澤披萬物的文化主張，引起消費者共鳴，而黃鶴樓則依托作為歷史文化古跡的黃鶴樓，以“天賜淡雅香”為口號，通過系列產(chǎn)品設(shè)計，尤其是“論道”、“1916”等，很好地將傳統(tǒng)歷史與文化的形象增加在了品牌上，同時“華、溪、樓、王”概念的炒作，更加黃鶴樓品牌與中華、玉溪、芙蓉王相鉤連。市場競品分析傳統(tǒng)文化型代表品牌：玉溪、黃鶴樓。市場競品分析

代表品牌：云煙印象紅河V8

將品牌符號化，形成一種新的概念，迎合了新時代背景下的文化取向，激發(fā)消費者自身聯(lián)想?！坝∠蟆币辉~的新熱源自張藝謀的“印象·劉三姐”大型山水實景表演，云煙冠以“印象”自然地承繼了這一新文化概念所表達的各種意義，提升了云煙的文化屬性。紅河則用無意義但極具現(xiàn)代汽車等工程設(shè)計概念的“V8”，將品牌原形象中的動力感受進行了符號放大和升華，成為紅河形象的高端代表。概念符號型市場競品分析代表品牌：云煙印象紅河V8概念符號型市場競品分析

代表品牌：芙蓉王利群跳出傳統(tǒng)之外，或淡化與傳統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，順應(yīng)新時代文化發(fā)展需要，構(gòu)建起針對目標人群的價值述求。芙蓉王經(jīng)過多年來多個主張的更替、持續(xù)演繹，“傳遞價值，成就你我”已經(jīng)成為新成功文化的表達，具有人性化特征的成功人士稱為芙蓉王的標志；利群則抓住了都市人脫離自然、疲憊不堪的精神與身體狀態(tài)，以“讓心靈去旅行”傳達了自然、和諧、休閑的品味生活。新構(gòu)價值型市場競品分析代表品牌：芙蓉王利群新構(gòu)價值型設(shè)計方向

總體思路立足泰山文化和齊魯文化，挖掘泰山品牌中所蘊藏的民族文化精髓，對傳統(tǒng)文化進而延展深化，形成與競爭品牌相區(qū)隔的、具有獨特概念、能夠引起目標消費群體共鳴的品牌形象。設(shè)計方向總體思路設(shè)計方向

泰山文化兩面：一是融合大成、和諧統(tǒng)一，泰山為五岳之首，十二帝后封禪之地，更是佛、道、儒等各種文化的完美融合，人民大會堂和人民英雄紀念碑的基石用的就是泰山石，是和諧統(tǒng)一的具體體現(xiàn)；二是努力拼搏、自強不息，泰山挑夫是這種精神的最佳代表。什么是泰山文化？設(shè)計方向泰山文化兩面：什么是泰山文化？設(shè)計方向“齊魯”一名，因于先秦齊、魯兩國。到戰(zhàn)國末年，隨著民族融合和人文同化的基本完成，齊、魯兩國文化也逐漸融合為一體。因為文化的一體，“齊魯”形成一個統(tǒng)一的文化圈，由統(tǒng)一的文化圈形成了“齊魯”的地域概念。管窺簡概，齊魯文化即周禮、孔儒的發(fā)端，天下大道的追求，是文化的融合、生命的和諧，是共濟天下的理想。什么是齊魯文化？設(shè)計方向“齊魯”一名，因于先秦齊、魯兩國。什么是齊魯文化？目標人群30歲以上，深諳中國傳統(tǒng)文化，有追求，有擔當，具有社會、歷史責任感的政界、商界、文化界的成功人士。目標人群30歲以上，深諳中國傳統(tǒng)文化，有追求，有擔當，具有目標市場避開競爭對手的重點市場，以山東為基礎(chǔ)，以東北、華北、華中市場為主要目標。目標市場避開競爭對手的重點市場，以山東為基礎(chǔ)，規(guī)劃方案一[推廣主題]立身之本國家之立，民族之立，文化之立。[訴求方向]不同于玉溪的柔，和黃鶴樓的淡，以一種剛硬堅強的男性主張與競爭對手相區(qū)隔，更有質(zhì)感，更具有男性化的魅力。[廣告詞]卓然·

傲立[釋義]立，自強的剪影，不屈的姿勢，是追求，是責任。經(jīng)歷萬千磨礪之后，立于泰山之巔，卓然天地之間，四海在腳下，風云在腳下，變幻在腳下。分間天地，俯瞰八方，這是奮斗、成功的高度。這是天和地之外的新高度。[推廣活動]奧運金牌項目推廣[促銷物品]宣傳手冊、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機等。規(guī)劃方案一[推廣主題]立身之本國家之立，民族之立，文化創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺闡釋：青松長于山峰之巔，卓然而立，風過不折，雨過不濁，笑看風云，俯視八方。這代表著剛硬堅強的男性主張，這意味著一種奮斗、成功的高度，如泰山傲然而立。卓然傲立卓者，超然而立，風過不折，雨過不濁，立于天地之間，俯瞰八方。創(chuàng)意視覺闡釋：青松長于山峰之巔，卓然而立，風過不折，卓然傲立規(guī)劃方案二[推廣主題]君子之德[訴求方向]挖掘泰山中“君子之德”的文化厚底，樹立自身的文化旗幟，針對目標群體的價值需求，用文化感染消費者。[廣告詞]君子·

厚德[釋義]《易經(jīng)》有云，君子應(yīng)如大地一般，以厚實而和順的品性，增己德，以載萬物、澤八方。泰山之厚，莫如德之厚，亦君子之厚。[推廣活動]公益文化活動（藝術(shù)或古物展、拍賣、助學、奧運等）[推廣活動]品牌形象書（與泰山、傳統(tǒng)文化相關(guān)的文字和圖片）、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機。規(guī)劃方案二[推廣主題]君子之德創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺闡釋：畫面中的磐石沉穩(wěn)而厚重，頂天立天，巍峨聳立，采天地之精華，吸日月之靈氣。君子之德，猶如泰山磐石，以厚實而和順的品性，修己道德，承載萬物，恩澤八方，造福四海。君子厚德君子之厚，莫若德之厚，猶如泰山，以載萬物，澤八方。創(chuàng)意視覺闡釋：畫面中的磐石沉穩(wěn)而厚重，頂天立天，巍峨聳君子厚規(guī)劃方案三[推廣主題]恒·定（面對經(jīng)濟的波動、競技項目等）[訴求方向]于浮躁的社會風氣，相對于瞬息的經(jīng)濟波動，真正的價值始終堅守在成功者的心中，他不應(yīng)外界而動搖，不物喜，不己憂，是中華民族千古傳承的脊梁。[廣告詞]泰然淡定[釋義]泰山，作為中華大地上最沉重的象征物之一，代表著對最高價值的追求（死有重于泰山），代表的永恒不變、寵辱不驚（泰山崩于前而色不變、泰山磐石、泰然處之、安入泰山），故曰“恒定”。鼎，是泰山精神的物化，同樣具有相當?shù)囊饬x。二者相互應(yīng)，構(gòu)成泰山的價值主張。[推廣活動]軟文、廣告畫（奧運項目寫真）為主[促銷物品]宣傳手冊、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機等。規(guī)劃方案三[推廣主題]恒·定（面對經(jīng)濟的波動、競技項目等）創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺闡釋：泰山，為五岳之長，凌駕于群山之上，成為人們心中一個恒久不變的符號，山的象征。無獨有偶，“山”字的寫法自先祖始創(chuàng)文字以來，同樣是恒久不變。君子立于世，當如泰山，泰然淡定，寵辱不驚，不以物喜，不以己悲。泰然淡定寵辱不驚，閑看庭前花開花落；去留無意，漫隨天外云卷云舒。創(chuàng)意視覺闡釋：泰山，為五岳之長，凌駕于群山之上，成泰然淡定規(guī)劃方案四[推廣主題]志存高遠[訴求方向]成功人士之所以成功，只是因為他們擁有遠大的志向，心存高遠，所以他們在面對外界一切巨大的誘惑、威脅的時候，都能處變不驚，泰然自若，達到“不動心”的境界。這也就是孟子曾經(jīng)說過的富貴不能淫，貧賤不能移，威武不能屈的高尚情操。[廣告詞]浩然天地間[釋義]浩氣，正大剛直之氣?！睹献印す珜O丑上》：“我善養(yǎng)吾浩然之氣……其為氣也，至大至剛，以直養(yǎng)而無害，則塞於天地之間。“浩然正氣，存乎于天地之間，有若泰山，不逝不滅，恒久長存。[推廣活動]軟文、廣告畫（奧運項目寫真）為主[促銷物品]宣傳手冊、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機等。規(guī)劃方案四[推廣主題]志存高遠創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺闡釋：浩然正氣，存乎于天地之間，上如繁星，下若泰山，不逝不滅，恒久長存。君子志存高遠，浩然正氣，游弋于天地宇宙之間，如大鵬展翅，扶搖直上九萬里。浩然天地間浩然正氣，存乎于天地之間，有若泰山，不逝不滅，恒久長存。創(chuàng)意視覺闡釋：浩然正氣，存乎于天地之間，上如繁浩然天地間謝謝！謝謝！HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.長沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與ERP實施項目集團管理模式與長煙供應(yīng)鏈設(shè)計報告漢普長煙顧問組二00二年五月長沙HanConsulting(China)Ltd.長沙卷內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設(shè)計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設(shè)計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設(shè)計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設(shè)計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景項目背景長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一全球煙草行業(yè)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國煙草行業(yè)積極推行多元化經(jīng)營長煙廠面對大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團運作模式

3C時代來臨，企業(yè)間的競爭升格為供應(yīng)鏈之間的競爭長煙廠供應(yīng)鏈設(shè)計已迫在眉睫

項目背景長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設(shè)計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設(shè)計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設(shè)計白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設(shè)計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景集團管理模式分析模型

研究優(yōu)選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核心競爭力評估篩選決策層運營層實施原則共享資源/協(xié)同效應(yīng)組合投資反饋運營監(jiān)控績效進入遠景目標集團戰(zhàn)略進入閾值退出閾值退出①②②③③④風險管理機制集團管理模式分析模型研究白沙集團現(xiàn)狀問題

集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則行業(yè)進入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機制行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞集團管理模式不規(guī)范白沙集團現(xiàn)狀問題集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則

集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則

集團尚未形成對核心競爭力的統(tǒng)一認識集團發(fā)展的指導思想與原則不明沒有明晰的集團整體戰(zhàn)略集團內(nèi)部資源沒有得到較好的整合和利用集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則集團尚未形成對核心行業(yè)進入的選擇論證不足

行業(yè)選擇缺乏評估機制

“六大產(chǎn)業(yè)”格局并非“六大支柱產(chǎn)業(yè)”

歷史原因是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的“路障”

行業(yè)進入的選擇論證不足行業(yè)選擇缺乏評估機制行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞

基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一方式進入新的行業(yè)建立新企業(yè)絕大部分依靠自有資金，投資風險過于集中沒有合適的行業(yè)退出渠道和退出方式行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一集團管理模式不夠規(guī)范

母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰集團的法人治理結(jié)構(gòu)不健全集團資源共享機制尚未形成高素質(zhì)的人才成為集團發(fā)展的瓶頸之一

集團管理模式不夠規(guī)范母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設(shè)計

白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設(shè)計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理的指導思想

集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅持“有所為有所不為”的原則

總裁制與專家委員會相結(jié)合的決策管理體制建立“集權(quán)有度，分權(quán)適當”的集分權(quán)規(guī)則強化風險意識，建立風險防范體系完善高層管理人員考核激勵體制積極引進和開發(fā)集團型的管理人才整合內(nèi)外部資源，實現(xiàn)集團整體利益最大化白沙集團管理的指導思想集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅持“有所為有所不為”以核心競爭力為依托的白沙集團遠景目標

加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)時間價值三年五年五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，藥業(yè)成為第二主業(yè)煙草、藥業(yè)等并舉，實業(yè)與金融相融合的跨國集團以核心競爭力為依托的白沙集團遠景目標

加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化以核心競爭力為依托的白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略

“非相關(guān)多元化”的主體思路

“煙草更強，藥業(yè)更大”的發(fā)展方向優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)有計劃、有步驟地從部分產(chǎn)業(yè)退出實現(xiàn)核心競爭力在集團多元化經(jīng)營中的穩(wěn)步提升

以核心競爭力為依托的白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略“非相關(guān)多元化”的主白沙集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則

建立獨立的集團管理機構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營層

建立“集團總裁制”的決策體制

建立“集權(quán)有度、分權(quán)適當”的授權(quán)管理

建立“責任中心”考核機制

實現(xiàn)集團的資源共享、建立風險防范體系

白沙集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則建立獨立的集團管理機構(gòu)，明晰決策層白沙集團的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系

核心層白沙集團母公司（長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部）緊密層子公司（白沙集團控股50%以上的全資和控股子公司）半緊密層關(guān)聯(lián)公司（白沙集團持股20%--50%的參股公司協(xié)作層協(xié)作企業(yè)（與白沙集團簽訂長期合同的協(xié)作企業(yè)）白沙集團的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系核心層白沙集團母公司緊密層子公司半緊白沙集團的組織架構(gòu)

集團總裁集團管理機構(gòu)集團各成員企業(yè)兼長煙廠廠長兼長煙廠職能機構(gòu)長煙廠內(nèi)部各單位涉及長煙管理的部門白沙集團的組織架構(gòu)

集團總裁集團管理機構(gòu)集團各成員企業(yè)兼長煙

白沙集團決策管理體系

決策委員會是集團的決策層

決策委員會由總裁、副總裁和若干專家委員會組成集團總部職能管理機構(gòu)是集團的管理層

集團總部下設(shè)投資管理部、技術(shù)中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)文化部等部門行使管理職能集團成員企業(yè)是集團的運營層

實行管理中心下移、業(yè)務(wù)與管理融為一體的流水線管理

白沙集團決策管理體系決策委員會是集團的決策層白沙集團總裁制的領(lǐng)導體制

方案一：分業(yè)務(wù)管理的集團領(lǐng)導體制

總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二長煙廠專家決策委員會集團管理部門產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四白沙集團總裁制的領(lǐng)導體制方案一：分業(yè)務(wù)管理的集團領(lǐng)導體制

方案二：分職能管理的集團領(lǐng)導體制白沙集團總裁制的領(lǐng)導體制

總裁集團管理部門專家決策委員會長煙廠產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁方案二：分職能管理的集團領(lǐng)導體制白沙集團總裁制的領(lǐng)導體制白沙集團管理集分權(quán)原則

堅持“集權(quán)有度、分權(quán)適當”的集分權(quán)原則：

統(tǒng)一制定集團整體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到各個業(yè)務(wù)部門控制核心企業(yè)的“一把手”及關(guān)鍵職位，其他人事權(quán)下放各企業(yè)進行財務(wù)預算控制，日常財務(wù)管理和財務(wù)核算由各企業(yè)獨立運作對企業(yè)實行關(guān)鍵業(yè)績指標控制，其他業(yè)績考核由企業(yè)自主完成

白沙集團管理集分權(quán)原則

堅持“集權(quán)有度、分權(quán)適當”的集分權(quán)原對企業(yè)高層管理人員的激勵措施在企業(yè)利潤中按一定比例提取高層管理人員獎勵基金

對效益很差的企業(yè)，集團公司部分承擔派出高層管理人員的獎勵費用

以期權(quán)形式將高層管理人員的個人收入與所在公司的業(yè)績緊密掛鉤

建立集團內(nèi)部高層管理人員選拔淘汰機制，使干部下得去、上得來

對企業(yè)高層管理人員的激勵措施在企業(yè)利潤中按一定比例提取高層管

白沙集團股權(quán)多元化建議

對核心企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進行控股，其他非核心業(yè)務(wù)重點放在整體規(guī)模的迅速擴張上

對于非核心企業(yè)，用資產(chǎn)置換及部分產(chǎn)權(quán)出讓等方式吸引相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)共同參與

對于準備退出的小型企業(yè)，可以考慮將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工或外部人員，抽取資金并穩(wěn)定原有人員

白沙集團股權(quán)多元化建議對核心企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進行控股，其他白沙集團資源共享機制共享人力資源

共享營銷企劃、公關(guān)資源

共享銷售網(wǎng)絡(luò)資源

共享研究開發(fā)資源

共享采購資源

共享資本資源

白沙集團資源共享機制共享人力資源白沙集團風險防范機制風險白沙集團防風墻防火墻風險評估風險識別

白沙集團各項風險管理制度風險風險風險風險監(jiān)控風險化解內(nèi)外部風險專家評估機構(gòu)防火墻白沙集團風險防范機制風險防風墻防火墻風險評估風險識內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設(shè)計

白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設(shè)計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景白沙集團持續(xù)發(fā)展建議

白沙集團持續(xù)發(fā)展“863工程”

8項課題研究

6種能力評估

3項重點建設(shè)

白沙集團持續(xù)發(fā)展建議白沙集團持續(xù)發(fā)展“863工程”

8項課題研究

1、國內(nèi)外煙草企業(yè)多元化發(fā)展研究2、競爭對手競爭戰(zhàn)略研究3、主導產(chǎn)業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)的關(guān)系研究4、集團法人治理結(jié)構(gòu)研究5、集團母子公司及子公司之間關(guān)系研究6、集團監(jiān)控體系研究7、集團戰(zhàn)略管理型人才研究8、集團可持續(xù)發(fā)展研究

8項課題研究

6種能力評估1、創(chuàng)新能力評估2、學習能力評估3、協(xié)作能力評估4、集團風險防范能力評估5、國際對話能力評估6、資源整合能力評估

6種能力評估1、創(chuàng)新能力評估3項重點建設(shè)

1、人才激活：形成“引得來人，容得下人，樂得放人”的人才流水。2、資金盤活：利用資金的優(yōu)化使用為企業(yè)帶來整體最優(yōu)效益3、機構(gòu)搞活：機構(gòu)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展而進行相應(yīng)的變革。3項重點建設(shè)

1、人才激活：形成“引得來人，容得下人，樂得放白沙集團持續(xù)發(fā)展模式圖

白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來業(yè)務(wù)核心力組織物流業(yè)“863”計劃管理資金人才集團目標競爭白沙集團持續(xù)發(fā)展模式圖白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來業(yè)務(wù)核內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設(shè)計

白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設(shè)計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設(shè)計

白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設(shè)計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)商需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商批發(fā)零售商煙草公司長煙物流或/和服務(wù)流資金流競爭不再是企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭；從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶都是長煙供應(yīng)鏈中的節(jié)點，只有以開放的思維追求整個系統(tǒng)的優(yōu)化，才能以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與煙草市場競爭。長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)商需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商批發(fā)長煙供應(yīng)鏈建設(shè)的幾個階段階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購階段2：職能集成階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段4：外部供應(yīng)鏈集成階段5：供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟物料控制生產(chǎn)分銷銷售制造管理分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商物料管理物料管理供應(yīng)鏈聯(lián)盟分銷分銷制造管理生產(chǎn)銷售分銷長煙供應(yīng)鏈建設(shè)的幾個階段階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購階段2：職能集成長煙供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的技術(shù)要求供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應(yīng)用的程度是相輔相成的：階段1和2，對應(yīng)于局部的信息系統(tǒng)應(yīng)用；階段3，對應(yīng)于ERP級別的全企業(yè)層次的IT應(yīng)用；階段4，對應(yīng)于企業(yè)整體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的構(gòu)建，同時對供應(yīng)商和分銷伙伴的IT建設(shè)也提出了要求；階段5，要求社會化IT應(yīng)用格局已經(jīng)形成，企業(yè)內(nèi)部要求有大量的知識管理工具、智能分析工具和決策支持工具。長煙供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的技術(shù)要求供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應(yīng)用的長煙供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析供應(yīng)商用戶

煙草公司銷售生產(chǎn)采購原輔料庫存科研設(shè)計國內(nèi)外市場內(nèi)部供應(yīng)鏈成品庫存信息流長煙供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析供應(yīng)商用戶煙草公司銷售生產(chǎn)采購原輔料庫存長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析問題：銷售計劃變動與生產(chǎn)、采購計劃的銜接不暢，沒有從企業(yè)全局的角度來考慮和編制銷售、生產(chǎn)、采購及科研計劃；作為計劃編制源頭的市場預測不力，影響全部計劃的合理性和可操作性；在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)季節(jié)性調(diào)整時，部分設(shè)備產(chǎn)能不足；產(chǎn)品設(shè)計及原輔料采購中未充分考慮半成品及原輔料的通用性，以增加生產(chǎn)、采購的柔性；采購部門不能及時獲悉銷售市場動態(tài)，沒有提前介入，以合理確定庫存及安排相應(yīng)采購。

長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析問題：長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析改進建議：加強銷售信息的收集，并與科研、采購共享產(chǎn)品設(shè)計中考慮原輔料的通用性，縮短制造提前期，增強生產(chǎn)過程的柔性，減少用于機器轉(zhuǎn)換的時間和費用，給采購留出足夠的提前期。合理設(shè)計和構(gòu)建生產(chǎn)線，進一步優(yōu)化產(chǎn)能分配，增加設(shè)備對產(chǎn)品產(chǎn)量和品種變化的適應(yīng)性。建立部門及上下級間真正的溝通，而不僅僅依賴ERP等技術(shù)手段，使產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)的計劃從編制到執(zhí)行再到調(diào)整整個過程都能夠協(xié)調(diào)一致。

長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析改進建議：內(nèi)容索引項目背景白沙集團管理模式設(shè)計

白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理模式設(shè)計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策

長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景長煙外部供應(yīng)鏈的改進方向長煙實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商和用戶的集成，形成一個集成化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，而與主要供應(yīng)商和經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵的關(guān)鍵。

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