泰山香煙品牌形象推廣策劃案課件

背景

泰山品牌現(xiàn)有泰山（新品）規(guī)格（126元/條），市場主要為山東省內(nèi)，為當(dāng)?shù)厥袌?00—300元零售價格檔第一品牌。山東中煙在其基礎(chǔ)上，向上延伸開發(fā)，采取了五項專利技術(shù)；積淀了深厚的泰山文化；賦予了茶香香薰的神韻，凝聚了千萬有識之士的聰明才智，即將推出極頂泰山（180元/條）、擎天泰山（500元/條）兩款新品，特針對現(xiàn)行業(yè)同檔市場品牌，對泰山品牌形象進(jìn)行設(shè)計。背景泰山品牌現(xiàn)有泰山（新品）規(guī)格（126元市場競品分析2007年，全行業(yè)零售條價300元以上的卷煙產(chǎn)品市場規(guī)模將突破28萬箱，具有較大的市場發(fā)展空間。在這一價格區(qū)間內(nèi)，較為成熟的品牌主要包括了中華、芙蓉王、云煙、玉溪、紅河、黃鶴樓、蘇煙、利群等，以上品牌已基本建立其自身獨特的、較為完整的品牌形象，并在各自的主要市場構(gòu)筑了比較牢固的市場基礎(chǔ)。市場競品分析2007年，全行業(yè)零售條價300元以上的市場競品分析從品牌形象來看，行業(yè)此一檔次的品牌主要可分成以下幾類：政治意義型傳統(tǒng)文化型概念符號型新構(gòu)價值型市場競品分析從品牌形象來看，行業(yè)此一檔次的品牌主要可分成以下市場競品分析政治意義型

代表品牌：中華熊貓?zhí)K煙即與政治特權(quán)相掛鉤，體現(xiàn)品牌的尊貴與高品質(zhì)，從而帶動品牌發(fā)展。中華與小熊貓源于政府與偉人的附加，而中華國煙的形象在上海卷煙集團(tuán)良好的操作下，數(shù)十年來幾乎難以撼動。多年的歷史積累，中華5000、熊貓時代版的推出基本順風(fēng)順?biāo)?。蘇煙近年來的發(fā)展也較為順利，雖然沒有明確的主張，但通過贊助“政府會議專用”的營銷方式，無疑為其增添了幾分政治意義。市場競品分析政治意義型代表品牌：中華熊貓市場競品分析傳統(tǒng)文化型

代表品牌：玉溪、黃鶴樓。即為品牌附加傳統(tǒng)文化的底蘊(yùn)，張顯品牌的文化價值主張，從而打動消費(fèi)者。玉溪以“上善若水”（《老子》第八章）表達(dá)了品牌親和、平易、不爭，只求澤披萬物的文化主張，引起消費(fèi)者共鳴，而黃鶴樓則依托作為歷史文化古跡的黃鶴樓，以“天賜淡雅香”為口號，通過系列產(chǎn)品設(shè)計，尤其是“論道”、“1916”等，很好地將傳統(tǒng)歷史與文化的形象增加在了品牌上，同時“華、溪、樓、王”概念的炒作，更加黃鶴樓品牌與中華、玉溪、芙蓉王相鉤連。市場競品分析傳統(tǒng)文化型代表品牌：玉溪、黃鶴樓。市場競品分析

代表品牌：云煙印象紅河V8

將品牌符號化，形成一種新的概念，迎合了新時代背景下的文化取向，激發(fā)消費(fèi)者自身聯(lián)想。“印象”一詞的新熱源自張藝謀的“印象·劉三姐”大型山水實景表演，云煙冠以“印象”自然地承繼了這一新文化概念所表達(dá)的各種意義，提升了云煙的文化屬性。紅河則用無意義但極具現(xiàn)代汽車等工程設(shè)計概念的“V8”，將品牌原形象中的動力感受進(jìn)行了符號放大和升華，成為紅河形象的高端代表。概念符號型市場競品分析代表品牌：云煙印象紅河V8概念符號型市場競品分析

代表品牌：芙蓉王利群跳出傳統(tǒng)之外，或淡化與傳統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，順應(yīng)新時代文化發(fā)展需要，構(gòu)建起針對目標(biāo)人群的價值述求。芙蓉王經(jīng)過多年來多個主張的更替、持續(xù)演繹，“傳遞價值，成就你我”已經(jīng)成為新成功文化的表達(dá)，具有人性化特征的成功人士稱為芙蓉王的標(biāo)志；利群則抓住了都市人脫離自然、疲憊不堪的精神與身體狀態(tài)，以“讓心靈去旅行”傳達(dá)了自然、和諧、休閑的品味生活。新構(gòu)價值型市場競品分析代表品牌：芙蓉王利群新構(gòu)價值型設(shè)計方向

總體思路立足泰山文化和齊魯文化，挖掘泰山品牌中所蘊(yùn)藏的民族文化精髓，對傳統(tǒng)文化進(jìn)而延展深化，形成與競爭品牌相區(qū)隔的、具有獨特概念、能夠引起目標(biāo)消費(fèi)群體共鳴的品牌形象。設(shè)計方向總體思路設(shè)計方向

泰山文化兩面：一是融合大成、和諧統(tǒng)一，泰山為五岳之首，十二帝后封禪之地，更是佛、道、儒等各種文化的完美融合，人民大會堂和人民英雄紀(jì)念碑的基石用的就是泰山石，是和諧統(tǒng)一的具體體現(xiàn)；二是努力拼搏、自強(qiáng)不息，泰山挑夫是這種精神的最佳代表。什么是泰山文化？設(shè)計方向泰山文化兩面：什么是泰山文化？設(shè)計方向“齊魯”一名，因于先秦齊、魯兩國。到戰(zhàn)國末年，隨著民族融合和人文同化的基本完成，齊、魯兩國文化也逐漸融合為一體。因為文化的一體，“齊魯”形成一個統(tǒng)一的文化圈，由統(tǒng)一的文化圈形成了“齊魯”的地域概念。管窺簡概，齊魯文化即周禮、孔儒的發(fā)端，天下大道的追求，是文化的融合、生命的和諧，是共濟(jì)天下的理想。什么是齊魯文化？設(shè)計方向“齊魯”一名，因于先秦齊、魯兩國。什么是齊魯文化？目標(biāo)人群30歲以上，深諳中國傳統(tǒng)文化，有追求，有擔(dān)當(dāng)，具有社會、歷史責(zé)任感的政界、商界、文化界的成功人士。目標(biāo)人群30歲以上，深諳中國傳統(tǒng)文化，有追求，有擔(dān)當(dāng)，具有目標(biāo)市場避開競爭對手的重點市場，以山東為基礎(chǔ)，以東北、華北、華中市場為主要目標(biāo)。目標(biāo)市場避開競爭對手的重點市場，以山東為基礎(chǔ)，規(guī)劃方案一[推廣主題]立身之本國家之立，民族之立，文化之立。[訴求方向]不同于玉溪的柔，和黃鶴樓的淡，以一種剛硬堅強(qiáng)的男性主張與競爭對手相區(qū)隔，更有質(zhì)感，更具有男性化的魅力。[廣告詞]卓然·

傲立[釋義]立，自強(qiáng)的剪影，不屈的姿勢，是追求，是責(zé)任。經(jīng)歷萬千磨礪之后，立于泰山之巔，卓然天地之間，四海在腳下，風(fēng)云在腳下，變幻在腳下。分間天地，俯瞰八方，這是奮斗、成功的高度。這是天和地之外的新高度。[推廣活動]奧運(yùn)金牌項目推廣[促銷物品]宣傳手冊、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機(jī)等。規(guī)劃方案一[推廣主題]立身之本國家之立，民族之立，文化創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺闡釋：青松長于山峰之巔，卓然而立，風(fēng)過不折，雨過不濁，笑看風(fēng)云，俯視八方。這代表著剛硬堅強(qiáng)的男性主張，這意味著一種奮斗、成功的高度，如泰山傲然而立。卓然傲立卓者，超然而立，風(fēng)過不折，雨過不濁，立于天地之間，俯瞰八方。創(chuàng)意視覺闡釋：青松長于山峰之巔，卓然而立，風(fēng)過不折，卓然傲立規(guī)劃方案二[推廣主題]君子之德[訴求方向]挖掘泰山中“君子之德”的文化厚底，樹立自身的文化旗幟，針對目標(biāo)群體的價值需求，用文化感染消費(fèi)者。[廣告詞]君子·

厚德[釋義]《易經(jīng)》有云，君子應(yīng)如大地一般，以厚實而和順的品性，增己德，以載萬物、澤八方。泰山之厚，莫如德之厚，亦君子之厚。[推廣活動]公益文化活動（藝術(shù)或古物展、拍賣、助學(xué)、奧運(yùn)等）[推廣活動]品牌形象書（與泰山、傳統(tǒng)文化相關(guān)的文字和圖片）、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機(jī)。規(guī)劃方案二[推廣主題]君子之德創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺闡釋：畫面中的磐石沉穩(wěn)而厚重，頂天立天，巍峨聳立，采天地之精華，吸日月之靈氣。君子之德，猶如泰山磐石，以厚實而和順的品性，修己道德，承載萬物，恩澤八方，造福四海。君子厚德君子之厚，莫若德之厚，猶如泰山，以載萬物，澤八方。創(chuàng)意視覺闡釋：畫面中的磐石沉穩(wěn)而厚重，頂天立天，巍峨聳君子厚規(guī)劃方案三[推廣主題]恒·定（面對經(jīng)濟(jì)的波動、競技項目等）[訴求方向]于浮躁的社會風(fēng)氣，相對于瞬息的經(jīng)濟(jì)波動，真正的價值始終堅守在成功者的心中，他不應(yīng)外界而動搖，不物喜，不己憂，是中華民族千古傳承的脊梁。[廣告詞]泰然淡定[釋義]泰山，作為中華大地上最沉重的象征物之一，代表著對最高價值的追求（死有重于泰山），代表的永恒不變、寵辱不驚（泰山崩于前而色不變、泰山磐石、泰然處之、安入泰山），故曰“恒定”。鼎，是泰山精神的物化，同樣具有相當(dāng)?shù)囊饬x。二者相互應(yīng)，構(gòu)成泰山的價值主張。[推廣活動]軟文、廣告畫（奧運(yùn)項目寫真）為主[促銷物品]宣傳手冊、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機(jī)等。規(guī)劃方案三[推廣主題]恒·定（面對經(jīng)濟(jì)的波動、競技項目等）創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺闡釋：泰山，為五岳之長，凌駕于群山之上，成為人們心中一個恒久不變的符號，山的象征。無獨有偶，“山”字的寫法自先祖始創(chuàng)文字以來，同樣是恒久不變。君子立于世，當(dāng)如泰山，泰然淡定，寵辱不驚，不以物喜，不以己悲。泰然淡定寵辱不驚，閑看庭前花開花落；去留無意，漫隨天外云卷云舒。創(chuàng)意視覺闡釋：泰山，為五岳之長，凌駕于群山之上，成泰然淡定規(guī)劃方案四[推廣主題]志存高遠(yuǎn)[訴求方向]成功人士之所以成功，只是因為他們擁有遠(yuǎn)大的志向，心存高遠(yuǎn)，所以他們在面對外界一切巨大的誘惑、威脅的時候，都能處變不驚，泰然自若，達(dá)到“不動心”的境界。這也就是孟子曾經(jīng)說過的富貴不能淫，貧賤不能移，威武不能屈的高尚情操。[廣告詞]浩然天地間[釋義]浩氣，正大剛直之氣?！睹献印す珜O丑上》：“我善養(yǎng)吾浩然之氣……其為氣也，至大至剛，以直養(yǎng)而無害，則塞於天地之間。“浩然正氣，存乎于天地之間，有若泰山，不逝不滅，恒久長存。[推廣活動]軟文、廣告畫（奧運(yùn)項目寫真）為主[促銷物品]宣傳手冊、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機(jī)等。規(guī)劃方案四[推廣主題]志存高遠(yuǎn)創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺闡釋：浩然正氣，存乎于天地之間，上如繁星，下若泰山，不逝不滅，恒久長存。君子志存高遠(yuǎn)，浩然正氣，游弋于天地宇宙之間，如大鵬展翅，扶搖直上九萬里。浩然天地間浩然正氣，存乎于天地之間，有若泰山，不逝不滅，恒久長存。創(chuàng)意視覺闡釋：浩然正氣，存乎于天地之間，上如繁浩然天地間謝謝！謝謝！HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.長沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與ERP實施項目集團(tuán)管理模式與長煙供應(yīng)鏈設(shè)計報告漢普長煙顧問組二00二年五月長沙HanConsulting(China)Ltd.長沙卷內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景項目背景長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一全球煙草行業(yè)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國煙草行業(yè)積極推行多元化經(jīng)營長煙廠面對大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團(tuán)運(yùn)作模式

3C時代來臨，企業(yè)間的競爭升格為供應(yīng)鏈之間的競爭長煙廠供應(yīng)鏈設(shè)計已迫在眉睫

項目背景長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景集團(tuán)管理模式分析模型

研究優(yōu)選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核心競爭力評估篩選決策層運(yùn)營層實施原則共享資源/協(xié)同效應(yīng)組合投資反饋運(yùn)營監(jiān)控績效進(jìn)入遠(yuǎn)景目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)入閾值退出閾值退出①②②③③④風(fēng)險管理機(jī)制集團(tuán)管理模式分析模型研究白沙集團(tuán)現(xiàn)狀問題

集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機(jī)制行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞集團(tuán)管理模式不規(guī)范白沙集團(tuán)現(xiàn)狀問題集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則

集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則

集團(tuán)尚未形成對核心競爭力的統(tǒng)一認(rèn)識集團(tuán)發(fā)展的指導(dǎo)思想與原則不明沒有明晰的集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部資源沒有得到較好的整合和利用集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則集團(tuán)尚未形成對核心行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足

行業(yè)選擇缺乏評估機(jī)制

“六大產(chǎn)業(yè)”格局并非“六大支柱產(chǎn)業(yè)”

歷史原因是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的“路障”

行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足行業(yè)選擇缺乏評估機(jī)制行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞

基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一方式進(jìn)入新的行業(yè)建立新企業(yè)絕大部分依靠自有資金，投資風(fēng)險過于集中沒有合適的行業(yè)退出渠道和退出方式行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一集團(tuán)管理模式不夠規(guī)范

母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)不健全集團(tuán)資源共享機(jī)制尚未形成高素質(zhì)的人才成為集團(tuán)發(fā)展的瓶頸之一

集團(tuán)管理模式不夠規(guī)范母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理的指導(dǎo)思想

集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅持“有所為有所不為”的原則

總裁制與專家委員會相結(jié)合的決策管理體制建立“集權(quán)有度，分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)規(guī)則強(qiáng)化風(fēng)險意識，建立風(fēng)險防范體系完善高層管理人員考核激勵體制積極引進(jìn)和開發(fā)集團(tuán)型的管理人才整合內(nèi)外部資源，實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化白沙集團(tuán)管理的指導(dǎo)思想集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅持“有所為有所不為”以核心競爭力為依托的白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)

加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)時間價值三年五年五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，藥業(yè)成為第二主業(yè)煙草、藥業(yè)等并舉，實業(yè)與金融相融合的跨國集團(tuán)以核心競爭力為依托的白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)

加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化以核心競爭力為依托的白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

“非相關(guān)多元化”的主體思路

“煙草更強(qiáng)，藥業(yè)更大”的發(fā)展方向優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)有計劃、有步驟地從部分產(chǎn)業(yè)退出實現(xiàn)核心競爭力在集團(tuán)多元化經(jīng)營中的穩(wěn)步提升

以核心競爭力為依托的白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略“非相關(guān)多元化”的主白沙集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則

建立獨立的集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營層

建立“集團(tuán)總裁制”的決策體制

建立“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的授權(quán)管理

建立“責(zé)任中心”考核機(jī)制

實現(xiàn)集團(tuán)的資源共享、建立風(fēng)險防范體系

白沙集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則建立獨立的集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)，明晰決策層白沙集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系

核心層白沙集團(tuán)母公司（長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部）緊密層子公司（白沙集團(tuán)控股50%以上的全資和控股子公司）半緊密層關(guān)聯(lián)公司（白沙集團(tuán)持股20%--50%的參股公司協(xié)作層協(xié)作企業(yè)（與白沙集團(tuán)簽訂長期合同的協(xié)作企業(yè)）白沙集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系核心層白沙集團(tuán)母公司緊密層子公司半緊白沙集團(tuán)的組織架構(gòu)

集團(tuán)總裁集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)各成員企業(yè)兼長煙廠廠長兼長煙廠職能機(jī)構(gòu)長煙廠內(nèi)部各單位涉及長煙管理的部門白沙集團(tuán)的組織架構(gòu)

集團(tuán)總裁集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)各成員企業(yè)兼長煙

白沙集團(tuán)決策管理體系

決策委員會是集團(tuán)的決策層

決策委員會由總裁、副總裁和若干專家委員會組成集團(tuán)總部職能管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)的管理層

集團(tuán)總部下設(shè)投資管理部、技術(shù)中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)文化部等部門行使管理職能集團(tuán)成員企業(yè)是集團(tuán)的運(yùn)營層

實行管理中心下移、業(yè)務(wù)與管理融為一體的流水線管理

白沙集團(tuán)決策管理體系決策委員會是集團(tuán)的決策層白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制

方案一：分業(yè)務(wù)管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制

總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二長煙廠專家決策委員會集團(tuán)管理部門產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制方案一：分業(yè)務(wù)管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制

方案二：分職能管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制

總裁集團(tuán)管理部門專家決策委員會長煙廠產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁方案二：分職能管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制白沙集團(tuán)管理集分權(quán)原則

堅持“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)原則：

統(tǒng)一制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到各個業(yè)務(wù)部門控制核心企業(yè)的“一把手”及關(guān)鍵職位，其他人事權(quán)下放各企業(yè)進(jìn)行財務(wù)預(yù)算控制，日常財務(wù)管理和財務(wù)核算由各企業(yè)獨立運(yùn)作對企業(yè)實行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)控制，其他業(yè)績考核由企業(yè)自主完成

白沙集團(tuán)管理集分權(quán)原則

堅持“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)原對企業(yè)高層管理人員的激勵措施在企業(yè)利潤中按一定比例提取高層管理人員獎勵基金

對效益很差的企業(yè)，集團(tuán)公司部分承擔(dān)派出高層管理人員的獎勵費(fèi)用

以期權(quán)形式將高層管理人員的個人收入與所在公司的業(yè)績緊密掛鉤

建立集團(tuán)內(nèi)部高層管理人員選拔淘汰機(jī)制，使干部下得去、上得來

對企業(yè)高層管理人員的激勵措施在企業(yè)利潤中按一定比例提取高層管

白沙集團(tuán)股權(quán)多元化建議

對核心企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行控股，其他非核心業(yè)務(wù)重點放在整體規(guī)模的迅速擴(kuò)張上

對于非核心企業(yè)，用資產(chǎn)置換及部分產(chǎn)權(quán)出讓等方式吸引相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)共同參與

對于準(zhǔn)備退出的小型企業(yè)，可以考慮將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工或外部人員，抽取資金并穩(wěn)定原有人員

白沙集團(tuán)股權(quán)多元化建議對核心企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行控股，其他白沙集團(tuán)資源共享機(jī)制共享人力資源

共享營銷企劃、公關(guān)資源

共享銷售網(wǎng)絡(luò)資源

共享研究開發(fā)資源

共享采購資源

共享資本資源

白沙集團(tuán)資源共享機(jī)制共享人力資源白沙集團(tuán)風(fēng)險防范機(jī)制風(fēng)險白沙集團(tuán)防風(fēng)墻防火墻風(fēng)險評估風(fēng)險識別

白沙集團(tuán)各項風(fēng)險管理制度風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險化解內(nèi)外部風(fēng)險專家評估機(jī)構(gòu)防火墻白沙集團(tuán)風(fēng)險防范機(jī)制風(fēng)險防風(fēng)墻防火墻風(fēng)險評估風(fēng)險識內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展建議

白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展“863工程”

8項課題研究

6種能力評估

3項重點建設(shè)

白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展“863工程”

8項課題研究

1、國內(nèi)外煙草企業(yè)多元化發(fā)展研究2、競爭對手競爭戰(zhàn)略研究3、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)的關(guān)系研究4、集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)研究5、集團(tuán)母子公司及子公司之間關(guān)系研究6、集團(tuán)監(jiān)控體系研究7、集團(tuán)戰(zhàn)略管理型人才研究8、集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展研究

8項課題研究

6種能力評估1、創(chuàng)新能力評估2、學(xué)習(xí)能力評估3、協(xié)作能力評估4、集團(tuán)風(fēng)險防范能力評估5、國際對話能力評估6、資源整合能力評估

6種能力評估1、創(chuàng)新能力評估3項重點建設(shè)

1、人才激活：形成“引得來人，容得下人，樂得放人”的人才流水。2、資金盤活：利用資金的優(yōu)化使用為企業(yè)帶來整體最優(yōu)效益3、機(jī)構(gòu)搞活：機(jī)構(gòu)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展而進(jìn)行相應(yīng)的變革。3項重點建設(shè)

1、人才激活：形成“引得來人，容得下人，樂得放白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展模式圖

白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來業(yè)務(wù)核心力組織物流業(yè)“863”計劃管理資金人才集團(tuán)目標(biāo)競爭白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展模式圖白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來業(yè)務(wù)核內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)商需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商批發(fā)零售商煙草公司長煙物流或/和服務(wù)流資金流競爭不再是企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭；從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶都是長煙供應(yīng)鏈中的節(jié)點，只有以開放的思維追求整個系統(tǒng)的優(yōu)化，才能以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與煙草市場競爭。長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)商需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商批發(fā)長煙供應(yīng)鏈建設(shè)的幾個階段階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購階段2：職能集成階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段4：外部供應(yīng)鏈集成階段5：供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟物料控制生產(chǎn)分銷銷售制造管理分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商物料管理物料管理供應(yīng)鏈聯(lián)盟分銷分銷制造管理生產(chǎn)銷售分銷長煙供應(yīng)鏈建設(shè)的幾個階段階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購階段2：職能集成長煙供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的技術(shù)要求供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應(yīng)用的程度是相輔相成的：階段1和2，對應(yīng)于局部的信息系統(tǒng)應(yīng)用；階段3，對應(yīng)于ERP級別的全企業(yè)層次的IT應(yīng)用；階段4，對應(yīng)于企業(yè)整體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的構(gòu)建，同時對供應(yīng)商和分銷伙伴的IT建設(shè)也提出了要求；階段5，要求社會化IT應(yīng)用格局已經(jīng)形成，企業(yè)內(nèi)部要求有大量的知識管理工具、智能分析工具和決策支持工具。長煙供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的技術(shù)要求供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應(yīng)用的長煙供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析供應(yīng)商用戶

煙草公司銷售生產(chǎn)采購原輔料庫存科研設(shè)計國內(nèi)外市場內(nèi)部供應(yīng)鏈成品庫存信息流長煙供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析供應(yīng)商用戶煙草公司銷售生產(chǎn)采購原輔料庫存長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析問題：銷售計劃變動與生產(chǎn)、采購計劃的銜接不暢，沒有從企業(yè)全局的角度來考慮和編制銷售、生產(chǎn)、采購及科研計劃；作為計劃編制源頭的市場預(yù)測不力，影響全部計劃的合理性和可操作性；在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)季節(jié)性調(diào)整時，部分設(shè)備產(chǎn)能不足；產(chǎn)品設(shè)計及原輔料采購中未充分考慮半成品及原輔料的通用性，以增加生產(chǎn)、采購的柔性；采購部門不能及時獲悉銷售市場動態(tài)，沒有提前介入，以合理確定庫存及安排相應(yīng)采購。

長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析問題：長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析改進(jìn)建議：加強(qiáng)銷售信息的收集，并與科研、采購共享產(chǎn)品設(shè)計中考慮原輔料的通用性，縮短制造提前期，增強(qiáng)生產(chǎn)過程的柔性，減少用于機(jī)器轉(zhuǎn)換的時間和費(fèi)用，給采購留出足夠的提前期。合理設(shè)計和構(gòu)建生產(chǎn)線，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)能分配，增加設(shè)備對產(chǎn)品產(chǎn)量和品種變化的適應(yīng)性。建立部門及上下級間真正的溝通，而不僅僅依賴ERP等技術(shù)手段，使產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)的計劃從編制到執(zhí)行再到調(diào)整整個過程都能夠協(xié)調(diào)一致。

長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析改進(jìn)建議：內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策

長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景長煙外部供應(yīng)鏈的改進(jìn)方向長煙實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商和用戶的集成，形成一個集成化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，而與主要供應(yīng)商和經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵的關(guān)鍵。

合作伙伴關(guān)系的成功建立有賴于以下幾點：v

自上而下，并得到高層管理的持續(xù)支持v

雙方的正式承諾和對雙方利益的界定v

建立與供應(yīng)商打交道的內(nèi)部的跨職能團(tuán)隊和聯(lián)合型團(tuán)隊v

合作關(guān)系的轉(zhuǎn)變流程非常明確v

識別合作關(guān)鍵要素，并在適當(dāng)?shù)臅r候采取糾正措施的機(jī)制v

把不斷加強(qiáng)的原則賦予實施并說明好處，作為持續(xù)改進(jìn)的一部分v

共同具有與雙方合作內(nèi)容相應(yīng)的信息技術(shù)手段v

有統(tǒng)一的管理和技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)便于供應(yīng)鏈的連接

長煙外部供應(yīng)鏈的改進(jìn)方向長煙實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)長煙的特殊行業(yè)背景對供應(yīng)鏈設(shè)計的影響

煙草行業(yè)的專賣體制，對長煙供應(yīng)鏈的全程都有著極大影響從產(chǎn)品年銷量指標(biāo)的額度管理，年產(chǎn)量的控制，到主要原輔料的國家專賣管理及市場的專賣控制，乃至對運(yùn)輸?shù)目刂疲瑳Q定了其供應(yīng)鏈的設(shè)計必然受到極大的限制，許多在其他非專賣行業(yè)可以運(yùn)用的設(shè)計原則和具體做法，在長煙無法運(yùn)用，尤其反映在專賣原輔料的采購及與經(jīng)銷商煙草公司的合作上。

長煙的特殊行業(yè)背景對供應(yīng)鏈設(shè)計的影響煙草行業(yè)的專賣體制，對內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策

長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析

長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計問題：經(jīng)過分析，長煙外部供應(yīng)鏈上游存在的問題集中體現(xiàn)在：v

原煙庫存占用巨額資金，實際庫存情況缺乏外部監(jiān)督。強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)的保障，但沒有對庫存成本的合理評估。原煙采購質(zhì)量的把關(guān)不能完全控制，從而影響實際的采購價格。v

采購職能過于分散。v

供應(yīng)商的資格評審缺乏權(quán)威性。v

與供應(yīng)商的合作中，沒有充分利用長煙在合作中的主導(dǎo)地位，積極推動雙方合作的深化。

外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計問題：外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計改進(jìn)建議:采購職能整合。首先將內(nèi)部的采購職能進(jìn)行整合，同類產(chǎn)品集中采購，一致對外。

原煙管理尊重行業(yè)特色。原煙由于其具備煙草行業(yè)核心能力的特點，可以考慮將其納入長煙主業(yè)橫向發(fā)展的范疇加大投資力度，今后在滿足自身需求的基礎(chǔ)上進(jìn)入煙葉市場領(lǐng)域。戰(zhàn)略性物資采購。物資部的非專賣產(chǎn)品采購部分、工程部的配件采購以及車輛、電器等日常采購，應(yīng)充分利用供應(yīng)鏈管理策略，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。對“縱向一體化”進(jìn)行整合，作為突破口建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計改進(jìn)建議:長煙與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的步驟內(nèi)部承諾和團(tuán)隊組建合作伙伴選擇供應(yīng)商承諾和聯(lián)合團(tuán)隊的組建行動實施和過程回顧長煙與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的步驟合作伙伴評價、選擇步驟分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）確立合作伙伴選擇標(biāo)準(zhǔn)制定合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn)成立評價小組合作伙伴參與評價合作伙伴選擇實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系工具方法反饋反饋比較新舊伙伴修改評價標(biāo)準(zhǔn)合作伙伴評價、選擇步驟分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）確立合合作伙伴的選擇原則供應(yīng)商必須具備以下基本條件：有與長煙形成長期合作關(guān)系相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略，領(lǐng)先的行業(yè)經(jīng)驗和行業(yè)能力，能夠不斷地提升自身技術(shù)和管理水平，提供優(yōu)于市場性能價格比的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。長煙內(nèi)部非核心業(yè)務(wù)部門也可以視同核心業(yè)務(wù)的供應(yīng)商，與外部供應(yīng)商一并作為核心業(yè)務(wù)合作伙伴的選擇對象參與競爭，如其服務(wù)或產(chǎn)品遠(yuǎn)不如外部供應(yīng)商，應(yīng)選擇產(chǎn)品外購或服務(wù)外包，并將有關(guān)部門淘汰，保證長煙供應(yīng)鏈上每個節(jié)點的優(yōu)質(zhì)、高效。合作伙伴的選擇原則供應(yīng)商必須具備以下基本條件：建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與招標(biāo)的關(guān)系招標(biāo)與戰(zhàn)略伙伴關(guān)系之間的互動可以在以下供應(yīng)鏈合作伙伴間的三種關(guān)系中得到體現(xiàn)：v

開放型：這是最明顯的完全競爭的開放市場概念，任何人都可以參與投標(biāo)，在供應(yīng)鏈設(shè)計初期對供應(yīng)商的篩選中可以考慮這種方式。v

限制型：當(dāng)最終價格及其他合作關(guān)鍵條款無法確定時，對那些已經(jīng)通過預(yù)選的投標(biāo)者，可采用限制型，并從中選擇長期的戰(zhàn)略合作伙伴。v

戰(zhàn)略型：這種合作方式并不意味完全的排他性，競爭始終存在于戰(zhàn)略型伙伴之間及其與限制型合作伙伴之間，但這種競爭應(yīng)該是適度的，深入有效的合作是衡量的首要標(biāo)準(zhǔn)。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與招標(biāo)的關(guān)系招標(biāo)與戰(zhàn)略伙伴關(guān)系之間的互動長煙供應(yīng)鏈下游的主要問題市場開發(fā)方面沒有表現(xiàn)出更多的主動性、積極性和創(chuàng)造性；現(xiàn)有品牌銷售調(diào)研不深入，新品開發(fā)與市場實際情況有距離；銷售和科研在市場調(diào)研中的相互配合不夠，無法對銷售變化做出有效的預(yù)測，供應(yīng)鏈的后續(xù)環(huán)節(jié)無法對即將出現(xiàn)的需求變動提前做出相應(yīng)的準(zhǔn)備；與經(jīng)銷商的合作處于被動地位，合作困難；產(chǎn)成品沒有庫存，造成的缺貨損失、生產(chǎn)采購調(diào)整成本與零庫存收益之間沒有進(jìn)行衡量。盡管零庫存是企業(yè)的追求目標(biāo)，但適度合理的成品庫存可以緩解需求變動對生產(chǎn)、采購的沖擊，兩者之間的選擇必須建立在科學(xué)評價的基礎(chǔ)之上。長煙供應(yīng)鏈下游的主要問題市場開發(fā)方面沒有表現(xiàn)出更多的主動性、供應(yīng)鏈下游改進(jìn)建議跨地域橫向一體化：為打破區(qū)域市場封鎖，可以考慮煙草主業(yè)的跨地域橫向一體化，采用對異地?zé)煵輳S家的兼并、聯(lián)營等多種手段將其所依托的經(jīng)銷商資源納入自己的合作伙伴范圍。國際化：在國際化方面，長煙在95年后有所回收。在全球供應(yīng)鏈一體化的今天，長煙可以再次向國際化發(fā)展，可以考慮在合資、合作等方面與海外煙草企業(yè)聯(lián)手，甚至直接在目標(biāo)市場建廠，打開海外和國內(nèi)新的銷售渠道。市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)：在市場信息方面，長煙可以利用管理手段及經(jīng)濟(jì)利益為紐帶，繞開煙草公司，在批發(fā)商及零售商中建立自己的信息網(wǎng)。由銷售、科研、財務(wù)、生產(chǎn)、采購及審計等各部門提出所需的與市場相關(guān)的信息要素，將其歸集整理后要求信息網(wǎng)定期提供，并支付一定費(fèi)用或以其他形式的回報作為交換，以此為銷售、生產(chǎn)、及采購等各環(huán)節(jié)的計劃安排和工作提供統(tǒng)一的信息源頭。

供應(yīng)鏈下游改進(jìn)建議跨地域橫向一體化：為打破區(qū)域市場封鎖，可HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting80HanConsulting謝謝各位！HanConsulting(China)Ltd.Han背景

泰山品牌現(xiàn)有泰山（新品）規(guī)格（126元/條），市場主要為山東省內(nèi)，為當(dāng)?shù)厥袌?00—300元零售價格檔第一品牌。山東中煙在其基礎(chǔ)上，向上延伸開發(fā)，采取了五項專利技術(shù)；積淀了深厚的泰山文化；賦予了茶香香薰的神韻，凝聚了千萬有識之士的聰明才智，即將推出極頂泰山（180元/條）、擎天泰山（500元/條）兩款新品，特針對現(xiàn)行業(yè)同檔市場品牌，對泰山品牌形象進(jìn)行設(shè)計。背景泰山品牌現(xiàn)有泰山（新品）規(guī)格（126元市場競品分析2007年，全行業(yè)零售條價300元以上的卷煙產(chǎn)品市場規(guī)模將突破28萬箱，具有較大的市場發(fā)展空間。在這一價格區(qū)間內(nèi)，較為成熟的品牌主要包括了中華、芙蓉王、云煙、玉溪、紅河、黃鶴樓、蘇煙、利群等，以上品牌已基本建立其自身獨特的、較為完整的品牌形象，并在各自的主要市場構(gòu)筑了比較牢固的市場基礎(chǔ)。市場競品分析2007年，全行業(yè)零售條價300元以上的市場競品分析從品牌形象來看，行業(yè)此一檔次的品牌主要可分成以下幾類：政治意義型傳統(tǒng)文化型概念符號型新構(gòu)價值型市場競品分析從品牌形象來看，行業(yè)此一檔次的品牌主要可分成以下市場競品分析政治意義型

代表品牌：中華熊貓?zhí)K煙即與政治特權(quán)相掛鉤，體現(xiàn)品牌的尊貴與高品質(zhì)，從而帶動品牌發(fā)展。中華與小熊貓源于政府與偉人的附加，而中華國煙的形象在上海卷煙集團(tuán)良好的操作下，數(shù)十年來幾乎難以撼動。多年的歷史積累，中華5000、熊貓時代版的推出基本順風(fēng)順?biāo)?。蘇煙近年來的發(fā)展也較為順利，雖然沒有明確的主張，但通過贊助“政府會議專用”的營銷方式，無疑為其增添了幾分政治意義。市場競品分析政治意義型代表品牌：中華熊貓市場競品分析傳統(tǒng)文化型

代表品牌：玉溪、黃鶴樓。即為品牌附加傳統(tǒng)文化的底蘊(yùn)，張顯品牌的文化價值主張，從而打動消費(fèi)者。玉溪以“上善若水”（《老子》第八章）表達(dá)了品牌親和、平易、不爭，只求澤披萬物的文化主張，引起消費(fèi)者共鳴，而黃鶴樓則依托作為歷史文化古跡的黃鶴樓，以“天賜淡雅香”為口號，通過系列產(chǎn)品設(shè)計，尤其是“論道”、“1916”等，很好地將傳統(tǒng)歷史與文化的形象增加在了品牌上，同時“華、溪、樓、王”概念的炒作，更加黃鶴樓品牌與中華、玉溪、芙蓉王相鉤連。市場競品分析傳統(tǒng)文化型代表品牌：玉溪、黃鶴樓。市場競品分析

代表品牌：云煙印象紅河V8

將品牌符號化，形成一種新的概念，迎合了新時代背景下的文化取向，激發(fā)消費(fèi)者自身聯(lián)想。“印象”一詞的新熱源自張藝謀的“印象·劉三姐”大型山水實景表演，云煙冠以“印象”自然地承繼了這一新文化概念所表達(dá)的各種意義，提升了云煙的文化屬性。紅河則用無意義但極具現(xiàn)代汽車等工程設(shè)計概念的“V8”，將品牌原形象中的動力感受進(jìn)行了符號放大和升華，成為紅河形象的高端代表。概念符號型市場競品分析代表品牌：云煙印象紅河V8概念符號型市場競品分析

代表品牌：芙蓉王利群跳出傳統(tǒng)之外，或淡化與傳統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，順應(yīng)新時代文化發(fā)展需要，構(gòu)建起針對目標(biāo)人群的價值述求。芙蓉王經(jīng)過多年來多個主張的更替、持續(xù)演繹，“傳遞價值，成就你我”已經(jīng)成為新成功文化的表達(dá)，具有人性化特征的成功人士稱為芙蓉王的標(biāo)志；利群則抓住了都市人脫離自然、疲憊不堪的精神與身體狀態(tài)，以“讓心靈去旅行”傳達(dá)了自然、和諧、休閑的品味生活。新構(gòu)價值型市場競品分析代表品牌：芙蓉王利群新構(gòu)價值型設(shè)計方向

總體思路立足泰山文化和齊魯文化，挖掘泰山品牌中所蘊(yùn)藏的民族文化精髓，對傳統(tǒng)文化進(jìn)而延展深化，形成與競爭品牌相區(qū)隔的、具有獨特概念、能夠引起目標(biāo)消費(fèi)群體共鳴的品牌形象。設(shè)計方向總體思路設(shè)計方向

泰山文化兩面：一是融合大成、和諧統(tǒng)一，泰山為五岳之首，十二帝后封禪之地，更是佛、道、儒等各種文化的完美融合，人民大會堂和人民英雄紀(jì)念碑的基石用的就是泰山石，是和諧統(tǒng)一的具體體現(xiàn)；二是努力拼搏、自強(qiáng)不息，泰山挑夫是這種精神的最佳代表。什么是泰山文化？設(shè)計方向泰山文化兩面：什么是泰山文化？設(shè)計方向“齊魯”一名，因于先秦齊、魯兩國。到戰(zhàn)國末年，隨著民族融合和人文同化的基本完成，齊、魯兩國文化也逐漸融合為一體。因為文化的一體，“齊魯”形成一個統(tǒng)一的文化圈，由統(tǒng)一的文化圈形成了“齊魯”的地域概念。管窺簡概，齊魯文化即周禮、孔儒的發(fā)端，天下大道的追求，是文化的融合、生命的和諧，是共濟(jì)天下的理想。什么是齊魯文化？設(shè)計方向“齊魯”一名，因于先秦齊、魯兩國。什么是齊魯文化？目標(biāo)人群30歲以上，深諳中國傳統(tǒng)文化，有追求，有擔(dān)當(dāng)，具有社會、歷史責(zé)任感的政界、商界、文化界的成功人士。目標(biāo)人群30歲以上，深諳中國傳統(tǒng)文化，有追求，有擔(dān)當(dāng)，具有目標(biāo)市場避開競爭對手的重點市場，以山東為基礎(chǔ)，以東北、華北、華中市場為主要目標(biāo)。目標(biāo)市場避開競爭對手的重點市場，以山東為基礎(chǔ)，規(guī)劃方案一[推廣主題]立身之本國家之立，民族之立，文化之立。[訴求方向]不同于玉溪的柔，和黃鶴樓的淡，以一種剛硬堅強(qiáng)的男性主張與競爭對手相區(qū)隔，更有質(zhì)感，更具有男性化的魅力。[廣告詞]卓然·

傲立[釋義]立，自強(qiáng)的剪影，不屈的姿勢，是追求，是責(zé)任。經(jīng)歷萬千磨礪之后，立于泰山之巔，卓然天地之間，四海在腳下，風(fēng)云在腳下，變幻在腳下。分間天地，俯瞰八方，這是奮斗、成功的高度。這是天和地之外的新高度。[推廣活動]奧運(yùn)金牌項目推廣[促銷物品]宣傳手冊、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機(jī)等。規(guī)劃方案一[推廣主題]立身之本國家之立，民族之立，文化創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺闡釋：青松長于山峰之巔，卓然而立，風(fēng)過不折，雨過不濁，笑看風(fēng)云，俯視八方。這代表著剛硬堅強(qiáng)的男性主張，這意味著一種奮斗、成功的高度，如泰山傲然而立。卓然傲立卓者，超然而立，風(fēng)過不折，雨過不濁，立于天地之間，俯瞰八方。創(chuàng)意視覺闡釋：青松長于山峰之巔，卓然而立，風(fēng)過不折，卓然傲立規(guī)劃方案二[推廣主題]君子之德[訴求方向]挖掘泰山中“君子之德”的文化厚底，樹立自身的文化旗幟，針對目標(biāo)群體的價值需求，用文化感染消費(fèi)者。[廣告詞]君子·

厚德[釋義]《易經(jīng)》有云，君子應(yīng)如大地一般，以厚實而和順的品性，增己德，以載萬物、澤八方。泰山之厚，莫如德之厚，亦君子之厚。[推廣活動]公益文化活動（藝術(shù)或古物展、拍賣、助學(xué)、奧運(yùn)等）[推廣活動]品牌形象書（與泰山、傳統(tǒng)文化相關(guān)的文字和圖片）、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機(jī)。規(guī)劃方案二[推廣主題]君子之德創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺闡釋：畫面中的磐石沉穩(wěn)而厚重，頂天立天，巍峨聳立，采天地之精華，吸日月之靈氣。君子之德，猶如泰山磐石，以厚實而和順的品性，修己道德，承載萬物，恩澤八方，造福四海。君子厚德君子之厚，莫若德之厚，猶如泰山，以載萬物，澤八方。創(chuàng)意視覺闡釋：畫面中的磐石沉穩(wěn)而厚重，頂天立天，巍峨聳君子厚規(guī)劃方案三[推廣主題]恒·定（面對經(jīng)濟(jì)的波動、競技項目等）[訴求方向]于浮躁的社會風(fēng)氣，相對于瞬息的經(jīng)濟(jì)波動，真正的價值始終堅守在成功者的心中，他不應(yīng)外界而動搖，不物喜，不己憂，是中華民族千古傳承的脊梁。[廣告詞]泰然淡定[釋義]泰山，作為中華大地上最沉重的象征物之一，代表著對最高價值的追求（死有重于泰山），代表的永恒不變、寵辱不驚（泰山崩于前而色不變、泰山磐石、泰然處之、安入泰山），故曰“恒定”。鼎，是泰山精神的物化，同樣具有相當(dāng)?shù)囊饬x。二者相互應(yīng)，構(gòu)成泰山的價值主張。[推廣活動]軟文、廣告畫（奧運(yùn)項目寫真）為主[促銷物品]宣傳手冊、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機(jī)等。規(guī)劃方案三[推廣主題]恒·定（面對經(jīng)濟(jì)的波動、競技項目等）創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺闡釋：泰山，為五岳之長，凌駕于群山之上，成為人們心中一個恒久不變的符號，山的象征。無獨有偶，“山”字的寫法自先祖始創(chuàng)文字以來，同樣是恒久不變。君子立于世，當(dāng)如泰山，泰然淡定，寵辱不驚，不以物喜，不以己悲。泰然淡定寵辱不驚，閑看庭前花開花落；去留無意，漫隨天外云卷云舒。創(chuàng)意視覺闡釋：泰山，為五岳之長，凌駕于群山之上，成泰然淡定規(guī)劃方案四[推廣主題]志存高遠(yuǎn)[訴求方向]成功人士之所以成功，只是因為他們擁有遠(yuǎn)大的志向，心存高遠(yuǎn)，所以他們在面對外界一切巨大的誘惑、威脅的時候，都能處變不驚，泰然自若，達(dá)到“不動心”的境界。這也就是孟子曾經(jīng)說過的富貴不能淫，貧賤不能移，威武不能屈的高尚情操。[廣告詞]浩然天地間[釋義]浩氣，正大剛直之氣?！睹献印す珜O丑上》：“我善養(yǎng)吾浩然之氣……其為氣也，至大至剛，以直養(yǎng)而無害，則塞於天地之間?！昂迫徽龤猓婧跤谔斓刂g，有若泰山，不逝不滅，恒久長存。[推廣活動]軟文、廣告畫（奧運(yùn)項目寫真）為主[促銷物品]宣傳手冊、品牌形象展示柜、大小燈箱廣告、禮盒、高檔煙灰缸和火機(jī)等。規(guī)劃方案四[推廣主題]志存高遠(yuǎn)創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺創(chuàng)意視覺闡釋：浩然正氣，存乎于天地之間，上如繁星，下若泰山，不逝不滅，恒久長存。君子志存高遠(yuǎn)，浩然正氣，游弋于天地宇宙之間，如大鵬展翅，扶搖直上九萬里。浩然天地間浩然正氣，存乎于天地之間，有若泰山，不逝不滅，恒久長存。創(chuàng)意視覺闡釋：浩然正氣，存乎于天地之間，上如繁浩然天地間謝謝！謝謝！HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.長沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與ERP實施項目集團(tuán)管理模式與長煙供應(yīng)鏈設(shè)計報告漢普長煙顧問組二00二年五月長沙HanConsulting(China)Ltd.長沙卷內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景項目背景長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一全球煙草行業(yè)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國煙草行業(yè)積極推行多元化經(jīng)營長煙廠面對大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團(tuán)運(yùn)作模式

3C時代來臨，企業(yè)間的競爭升格為供應(yīng)鏈之間的競爭長煙廠供應(yīng)鏈設(shè)計已迫在眉睫

項目背景長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景集團(tuán)管理模式分析模型

研究優(yōu)選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核心競爭力評估篩選決策層運(yùn)營層實施原則共享資源/協(xié)同效應(yīng)組合投資反饋運(yùn)營監(jiān)控績效進(jìn)入遠(yuǎn)景目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)入閾值退出閾值退出①②②③③④風(fēng)險管理機(jī)制集團(tuán)管理模式分析模型研究白沙集團(tuán)現(xiàn)狀問題

集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機(jī)制行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞集團(tuán)管理模式不規(guī)范白沙集團(tuán)現(xiàn)狀問題集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則

集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則

集團(tuán)尚未形成對核心競爭力的統(tǒng)一認(rèn)識集團(tuán)發(fā)展的指導(dǎo)思想與原則不明沒有明晰的集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部資源沒有得到較好的整合和利用集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則集團(tuán)尚未形成對核心行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足

行業(yè)選擇缺乏評估機(jī)制

“六大產(chǎn)業(yè)”格局并非“六大支柱產(chǎn)業(yè)”

歷史原因是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的“路障”

行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足行業(yè)選擇缺乏評估機(jī)制行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞

基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一方式進(jìn)入新的行業(yè)建立新企業(yè)絕大部分依靠自有資金，投資風(fēng)險過于集中沒有合適的行業(yè)退出渠道和退出方式行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一集團(tuán)管理模式不夠規(guī)范

母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)不健全集團(tuán)資源共享機(jī)制尚未形成高素質(zhì)的人才成為集團(tuán)發(fā)展的瓶頸之一

集團(tuán)管理模式不夠規(guī)范母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理的指導(dǎo)思想

集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅持“有所為有所不為”的原則

總裁制與專家委員會相結(jié)合的決策管理體制建立“集權(quán)有度，分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)規(guī)則強(qiáng)化風(fēng)險意識，建立風(fēng)險防范體系完善高層管理人員考核激勵體制積極引進(jìn)和開發(fā)集團(tuán)型的管理人才整合內(nèi)外部資源，實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化白沙集團(tuán)管理的指導(dǎo)思想集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅持“有所為有所不為”以核心競爭力為依托的白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)

加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)時間價值三年五年五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，藥業(yè)成為第二主業(yè)煙草、藥業(yè)等并舉，實業(yè)與金融相融合的跨國集團(tuán)以核心競爭力為依托的白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)

加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化以核心競爭力為依托的白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

“非相關(guān)多元化”的主體思路

“煙草更強(qiáng)，藥業(yè)更大”的發(fā)展方向優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)有計劃、有步驟地從部分產(chǎn)業(yè)退出實現(xiàn)核心競爭力在集團(tuán)多元化經(jīng)營中的穩(wěn)步提升

以核心競爭力為依托的白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略“非相關(guān)多元化”的主白沙集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則

建立獨立的集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營層

建立“集團(tuán)總裁制”的決策體制

建立“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的授權(quán)管理

建立“責(zé)任中心”考核機(jī)制

實現(xiàn)集團(tuán)的資源共享、建立風(fēng)險防范體系

白沙集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則建立獨立的集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)，明晰決策層白沙集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系

核心層白沙集團(tuán)母公司（長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部）緊密層子公司（白沙集團(tuán)控股50%以上的全資和控股子公司）半緊密層關(guān)聯(lián)公司（白沙集團(tuán)持股20%--50%的參股公司協(xié)作層協(xié)作企業(yè)（與白沙集團(tuán)簽訂長期合同的協(xié)作企業(yè)）白沙集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系核心層白沙集團(tuán)母公司緊密層子公司半緊白沙集團(tuán)的組織架構(gòu)

集團(tuán)總裁集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)各成員企業(yè)兼長煙廠廠長兼長煙廠職能機(jī)構(gòu)長煙廠內(nèi)部各單位涉及長煙管理的部門白沙集團(tuán)的組織架構(gòu)

集團(tuán)總裁集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)各成員企業(yè)兼長煙

白沙集團(tuán)決策管理體系

決策委員會是集團(tuán)的決策層

決策委員會由總裁、副總裁和若干專家委員會組成集團(tuán)總部職能管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)的管理層

集團(tuán)總部下設(shè)投資管理部、技術(shù)中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)文化部等部門行使管理職能集團(tuán)成員企業(yè)是集團(tuán)的運(yùn)營層

實行管理中心下移、業(yè)務(wù)與管理融為一體的流水線管理

白沙集團(tuán)決策管理體系決策委員會是集團(tuán)的決策層白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制

方案一：分業(yè)務(wù)管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制

總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二長煙廠專家決策委員會集團(tuán)管理部門產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制方案一：分業(yè)務(wù)管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制

方案二：分職能管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制

總裁集團(tuán)管理部門專家決策委員會長煙廠產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁方案二：分職能管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制白沙集團(tuán)管理集分權(quán)原則

堅持“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)原則：

統(tǒng)一制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到各個業(yè)務(wù)部門控制核心企業(yè)的“一把手”及關(guān)鍵職位，其他人事權(quán)下放各企業(yè)進(jìn)行財務(wù)預(yù)算控制，日常財務(wù)管理和財務(wù)核算由各企業(yè)獨立運(yùn)作對企業(yè)實行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)控制，其他業(yè)績考核由企業(yè)自主完成

白沙集團(tuán)管理集分權(quán)原則

堅持“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)原對企業(yè)高層管理人員的激勵措施在企業(yè)利潤中按一定比例提取高層管理人員獎勵基金

對效益很差的企業(yè)，集團(tuán)公司部分承擔(dān)派出高層管理人員的獎勵費(fèi)用

以期權(quán)形式將高層管理人員的個人收入與所在公司的業(yè)績緊密掛鉤

建立集團(tuán)內(nèi)部高層管理人員選拔淘汰機(jī)制，使干部下得去、上得來

對企業(yè)高層管理人員的激勵措施在企業(yè)利潤中按一定比例提取高層管

白沙集團(tuán)股權(quán)多元化建議

對核心企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行控股，其他非核心業(yè)務(wù)重點放在整體規(guī)模的迅速擴(kuò)張上

對于非核心企業(yè)，用資產(chǎn)置換及部分產(chǎn)權(quán)出讓等方式吸引相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)共同參與

對于準(zhǔn)備退出的小型企業(yè)，可以考慮將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工或外部人員，抽取資金并穩(wěn)定原有人員

白沙集團(tuán)股權(quán)多元化建議對核心企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行控股，其他白沙集團(tuán)資源共享機(jī)制共享人力資源

共享營銷企劃、公關(guān)資源

共享銷售網(wǎng)絡(luò)資源

共享研究開發(fā)資源

共享采購資源

共享資本資源

白沙集團(tuán)資源共享機(jī)制共享人力資源白沙集團(tuán)風(fēng)險防范機(jī)制風(fēng)險白沙集團(tuán)防風(fēng)墻防火墻風(fēng)險評估風(fēng)險識別

白沙集團(tuán)各項風(fēng)險管理制度風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險化解內(nèi)外部風(fēng)險專家評估機(jī)構(gòu)防火墻白沙集團(tuán)風(fēng)險防范機(jī)制風(fēng)險防風(fēng)墻防火墻風(fēng)險評估風(fēng)險識內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展建議

白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展“863工程”

8項課題研究

6種能力評估

3項重點建設(shè)

白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展“863工程”

8項課題研究

1、國內(nèi)外煙草企業(yè)多元化發(fā)展研究2、競爭對手競爭戰(zhàn)略研究3、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)的關(guān)系研究4、集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)研究5、集團(tuán)母子公司及子公司之間關(guān)系研究6、集團(tuán)監(jiān)控體系研究7、集團(tuán)戰(zhàn)略管理型人才研究8、集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展研究

8項課題研究

6種能力評估1、創(chuàng)新能力評估2、學(xué)習(xí)能力評估3、協(xié)作能力評估4、集團(tuán)風(fēng)險防范能力評估5、國際對話能力評估6、資源整合能力評估

6種能力評估1、創(chuàng)新能力評估3項重點建設(shè)

1、人才激活：形成“引得來人，容得下人，樂得放人”的人才流水。2、資金盤活：利用資金的優(yōu)化使用為企業(yè)帶來整體最優(yōu)效益3、機(jī)構(gòu)搞活：機(jī)構(gòu)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展而進(jìn)行相應(yīng)的變革。3項重點建設(shè)

1、人才激活：形成“引得來人，容得下人，樂得放白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展模式圖

白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來業(yè)務(wù)核心力組織物流業(yè)“863”計劃管理資金人才集團(tuán)目標(biāo)競爭白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展模式圖白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來業(yè)務(wù)核內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)商需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商批發(fā)零售商煙草公司長煙物流或/和服務(wù)流資金流競爭不再是企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭；從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶都是長煙供應(yīng)鏈中的節(jié)點，只有以開放的思維追求整個系統(tǒng)的優(yōu)化，才能以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與煙草市場競爭。長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)商需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商批發(fā)長煙供應(yīng)鏈建設(shè)的幾個階段階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購階段2：職能集成階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段4：外部供應(yīng)鏈集成階段5：供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟物料控制生產(chǎn)分銷銷售制造管理分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商物料管理物料管理供應(yīng)鏈聯(lián)盟分銷分銷制造管理生產(chǎn)銷售分銷長煙供應(yīng)鏈建設(shè)的幾個階段階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購階段2：職能集成長煙供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的技術(shù)要求供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應(yīng)用的程度是相輔相成的：階段1和2，對應(yīng)于局部的信息系統(tǒng)應(yīng)用；階段3，對應(yīng)于ERP級別的全企業(yè)層次的IT應(yīng)用；階段4，對應(yīng)于企業(yè)整體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的構(gòu)建，同時對供應(yīng)商和分銷伙伴的IT建設(shè)也提出了要求；階段5，要求社會化IT應(yīng)用格局已經(jīng)形成，企業(yè)內(nèi)部要求有大量的知識管理工具、智能分析工具和決策支持工具。長煙供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的技術(shù)要求供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應(yīng)用的長煙供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析供應(yīng)商用戶

煙草公司銷售生產(chǎn)采購原輔料庫存科研設(shè)計國內(nèi)外市場內(nèi)部供應(yīng)鏈成品庫存信息流長煙供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析供應(yīng)商用戶煙草公司銷售生產(chǎn)采購原輔料庫存長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析問題：銷售計劃變動與生產(chǎn)、采購計劃的銜接不暢，沒有從企業(yè)全局的角度來考慮和編制銷售、生產(chǎn)、采購及科研計劃；作為計劃編制源頭的市場預(yù)測不力，影響全部計劃的合理性和可操作性；在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)季節(jié)性調(diào)整時，部分設(shè)備產(chǎn)能不足；產(chǎn)品設(shè)計及原輔料采購中未充分考慮半成品及原輔料的通用性，以增加生產(chǎn)、采購的柔性；采購部門不能及時獲悉銷售市場動態(tài)，沒有提前介入，以合理確定庫存及安排相應(yīng)采購。

長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析問題：長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析改進(jìn)建議：加強(qiáng)銷售信息的收集，并與科研、采購共享產(chǎn)品設(shè)計中考慮原輔料的通用性，縮短制造提前期，增強(qiáng)生產(chǎn)過程的柔性，減少用于機(jī)器轉(zhuǎn)換的時間和費(fèi)用，給采購留出足夠的提前期。合理設(shè)計和構(gòu)建生產(chǎn)線，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)能分配，增加設(shè)備對產(chǎn)品產(chǎn)量和品種變化的適應(yīng)性。建立部門及上下級間真正的溝通，而不僅僅依賴ERP等技術(shù)手段，使產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)的計劃從編制到執(zhí)行再到調(diào)整整個過程都能夠協(xié)調(diào)一致。

長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析改進(jìn)建議：內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計

白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策

長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計內(nèi)容索引項目背景長煙外部供應(yīng)鏈的改進(jìn)方向長煙實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商和用戶的集成，形成一個集成化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，而與主要供應(yīng)商和經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵的關(guān)鍵。

合