海爾細(xì)節(jié)管理與執(zhí)行力培訓(xùn)課程課件

海爾細(xì)節(jié)管理與執(zhí)行力海爾細(xì)節(jié)管理與執(zhí)行力1關(guān)于細(xì)節(jié)管理“泰山不拒細(xì)壤，故能成其高；江海不擇細(xì)流，故能就其深?！彼源蠖Y不辭小讓，細(xì)節(jié)決定成敗。在現(xiàn)代企業(yè)中想做大事的人很多，但愿意把小事做細(xì)的人很少。我們的企業(yè)不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者。決不缺少各類管理規(guī)章制度，缺少的是規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。

關(guān)于細(xì)節(jié)管理“泰山不拒細(xì)壤，故能成其高；江海不擇細(xì)流，故能就2為什么《書》讀完了，感覺都對，卻做起來不對？為什么《課》聽了，激動加沖動卻不能行動？《執(zhí)行》與《執(zhí)行力》的錯誤在哪里？為什么別人做的對，而你做起來不對呢？事實上，沒有解決中國企業(yè)的實際問題。他們沒有回答在中國文化背景下的“執(zhí)行與執(zhí)行力”的本質(zhì)問題！“執(zhí)行”與“執(zhí)行力”是什么他沒有讓你弄清楚；如何提升執(zhí)行力？關(guān)于執(zhí)行力為什么《書》讀完了，感覺都對，卻做起來不對？事實上，沒有解決3包希迪成功執(zhí)行力十八招1.平日強(qiáng)化執(zhí)行素養(yǎng) 10.了解員工培訓(xùn)優(yōu)秀2.適當(dāng)人力負(fù)責(zé)執(zhí)行 11.強(qiáng)力對話關(guān)鍵細(xì)節(jié)3.落實營運行動方案 12.翻新設(shè)計組織架構(gòu)4.建立同質(zhì)企業(yè)文化 13.工作調(diào)動更新氣象5.銜接三項核心流程 14.輸導(dǎo)各子系統(tǒng)溝通6.反應(yīng)不佳及時補(bǔ)救 15.任何執(zhí)行客戶第一7.投住關(guān)心貢獻(xiàn)精力 16.重視六標(biāo)準(zhǔn)差技術(shù)8.不可規(guī)避人事評鑒 17.領(lǐng)導(dǎo)親力親為要務(wù)9.越級了解人員素質(zhì) 18.ＥＱ親和理性導(dǎo)引包希迪成功執(zhí)行力十八招4海爾細(xì)節(jié)管理與執(zhí)行力培訓(xùn)課程課件5一.海爾的過去現(xiàn)在和未來二.海爾細(xì)節(jié)管理與執(zhí)行的核心工具三.細(xì)節(jié)管理與執(zhí)行的運行程序課程目錄一.海爾的過去現(xiàn)在和未來課程目錄6海爾的昨天海爾的昨天7海爾的今天

2005年海爾集團(tuán)實現(xiàn)全球營業(yè)額突破1039億元，約合128億美圓。是84年創(chuàng)業(yè)的29800倍。2005年同比增長約40億元，平均增長速度63%。海爾的今天2005年海爾集團(tuán)實現(xiàn)全球營業(yè)額突破10398第一階段：84年-88年（從無序到有序）建立、健全規(guī)章制度，如13條規(guī)定等；轉(zhuǎn)變觀念，樹立名牌意識，如砸冰箱等；采用泰勒管理模式，強(qiáng)化管理質(zhì)量意識。第二階段：88年-92年（從有序到體系）全方位優(yōu)化管理法體系形成。第三階段：92年-94年（從體系到高度）管理進(jìn)一步深化，基本形成OEC管理模式；通過ISO9001認(rèn)證。第四階段：94年至98年（從高度到延深）優(yōu)化OEC管理模式。第五階段：98年至05年（企業(yè)流程再造）全面推行市場鏈流程再造第六階段：05年至今（人單合一與T模式）啟用全新的企業(yè)文化并全面推行T模式海爾的企業(yè)發(fā)展歷程第一階段：84年-88年（從無序到有序）第二階段：88年-99

海爾好比一座雄偉的大廈，五萬多海爾員工每人都有自己負(fù)責(zé)的一塊玻璃，沒有精彩的細(xì)部，就沒有雄偉壯觀的全局，沒有干凈的每一塊玻璃，就沒有亮麗的整座大廈。

---張瑞敏

海爾好比一座雄偉的大廈，五萬多海爾員工每人都有自己負(fù)10基礎(chǔ)管理，小事做起。管理無小事海爾的生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰?！吨杏埂罚褐聫V大而盡精微（每一件大事，都由無數(shù)個細(xì)節(jié)組合而成）。歐陽修《五代史伶官傳序》：禍患常積于疏微。千里之堤，潰于蟻穴。天下大事，必做于細(xì)；天下難事，必成于易。基礎(chǔ)管理，小事做起。管理無小事《中庸》：致廣大而盡精微（每一11OEC管理法也可表述為：日事日畢，日清日高OEC管理法可概括為如下五句話：總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核O-Overall

全方位E-Everyone

每人

Everything

每件事

Everyday

每天C-ControlandClear

控制和清理工具之一：海爾的OEC管理OEC管理的基本出發(fā)點是從小事做起，做好細(xì)節(jié)。

OEC管理法也可表述為：日事日畢，日清日高OEC管理法可概括12

日事日畢、日清日高，以求把問題控制在最小范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠(yuǎn)在變”的市場競爭中取勝。今天的工作今天必須完成，今天的效果應(yīng)該比昨天有所提高，明天的目標(biāo)應(yīng)該比今天的目標(biāo)高。1%→自主管理→SBU用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氛圍日事日畢、日清日高，以求把問題控制在最小范圍，解決在13OEC的思想基礎(chǔ)

企業(yè)在市場中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。企業(yè)如斜坡上的小球，沒有止動力就會下滑，沒有牽引力就會停滯不前。Ａ：個人成才的加速度∑Ｆ動：個人成才的動力之和（Ｆ動1＋Ｆ動2＋Ｆ動3）∑Ｆ阻：影響個人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：個人的惰性Ａ＝Ｍ∑Ｆ動－∑Ｆ阻止動力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新來自外部環(huán)境的客觀阻力：Ｆ阻2來自個人自身的主觀阻力：Ｆ阻１來自個人自身努力的自動力：Ｆ動1來自企業(yè)競爭環(huán)境和機(jī)遇的促動力：Ｆ動2爭做先進(jìn)的激勵力：Ｆ動３∑F止動∑F提升∑F阻斜坡球體論---海爾發(fā)展定律日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使∑F止動≥∑F阻日清日高解決加速發(fā)展問題管理水平（質(zhì)的提高）規(guī)模（量的擴(kuò)大）OEC的思想基礎(chǔ)企業(yè)在市場中的位置如同斜坡上的小球，14OEC的具體含義—“一二三、三六九”“一”：一個核心根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場，不斷提高工作目標(biāo)只不淡季的思想，沒有淡季的市場；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場?！岸保簝蓚€基本工作方法2、區(qū)域管理法（定置管理法）1、日清工作法“三”：三個基本原則1、PDCA閉環(huán)的原則2、比較分析的原則。縱向，與去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比較；橫向，與同行業(yè)水平、國際先進(jìn)水平比較3、不斷優(yōu)化的原則（木桶理論）OEC的具體含義—“一二三、三六九”“一”：一個核心根據(jù)永遠(yuǎn)15三本帳三個表管理工作總帳：包含工作項目、目標(biāo)值、先進(jìn)母本、現(xiàn)狀及差異難點、實施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作的標(biāo)準(zhǔn)、見證性資料、審核辦法等（經(jīng)營、管理）管理工作明細(xì)帳：即工作控制日清臺帳，每個人每天對自己的工作進(jìn)行日清（項目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)價值比率、責(zé)任人、每天實際完成情況、見證性資料、考核結(jié)果、實得報酬、考核人）管理工作分類帳：與總帳格式相同的把部門目標(biāo)按照工作分工分解到具體的責(zé)任人單位個人部門現(xiàn)場管理日清表：分區(qū)域日清（即質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、計劃、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律日清）和職能日清（各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清）。三E卡：指3E日清工作記錄卡，將每個員工的各個要素量化為價值，每天由員工自計日薪并填寫記帳，領(lǐng)導(dǎo)及閘口位抽查，月底匯總。日清表：個人與組織。組織包含兩部分，一部分是在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表，每2小時由巡檢人員登記填寫，公示；另一部分是職能人員對七方面進(jìn)行巡檢時的記錄和每天的日清欄考核意見，對每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評價，存檔備查。當(dāng)日工作當(dāng)日清；班中控制班后清；員工自清為主，組織清理為輔。OEC—日清工作法三本帳三個表管理工作總帳：包含工作項目、目標(biāo)值、先進(jìn)母本、現(xiàn)16OEC—區(qū)域管理工作法（定置管理法）整理（SEIRI）：將有用的和無用的物品分開；將無用的物品清理走，將有用的物品留下。目視知數(shù)/色彩管理（定置）整頓（SEITON）：有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊；定位、歸位、標(biāo)識，保證使用方便。（明了的看板系統(tǒng)、4小時三定JIT）清掃（SEISO）：打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程；對過程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備2次，12點和14點各一次）。（區(qū)域責(zé)任到人）清潔（SEIKETSU）：清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如漆見本色、鐵見光等。（考核激勵到人）素養(yǎng)（SHITSUKE）：每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔工作。（日清系統(tǒng)）安全（SAFETY）：人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下；消滅一切安全事故隱患的機(jī)制。（有效的保障系統(tǒng)）OEC—區(qū)域管理工作法（定置管理法）整理（SEIRI）：將有17OEC的具體含義—“一二三、三六九”“六”：六個典型管理法1、崗位管理工作法。崗位動態(tài)（按需定崗淘汰原則1010）、輪崗、賽馬、選對合適的人2、班組管理工作法。班組實行分級、動態(tài)管理法（合格、信得過免檢、自主管理、自主管理創(chuàng)新）3、分廠管理工作法。設(shè)置為生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、車間、現(xiàn)場等4、管理流程工作法5、支持流程工作法6、全員激勵工作法。三工轉(zhuǎn)換、升遷、發(fā)明激勵等（成就、對成就的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、晉升、薪水等）“九”：九個要素1、WHAT：何項工作發(fā)生了何問題2、WHERE：問題發(fā)生的地點3、WHEN：問題發(fā)生的時間4、WHO：問題的責(zé)任人5、WHY：問題發(fā)生的原因6、HOW：如何解決7、HOWMUCH：同類問題發(fā)生有多少8、HOWMUCHCOST：造成多大損失9、SAFETY：有無安全保障及可靠性保障“三”：三個體系激勵體系不斷改善日清體系不斷完善目標(biāo)體系不斷提高保證保證依據(jù)依據(jù)提升力向心力止動力OEC的具體含義—“一二三、三六九”“六”：六個典型管理法“18

制定公司目標(biāo)目標(biāo)的可行性目標(biāo)確定的原則(合理性)目標(biāo)建立程序競爭的需要發(fā)展的需要唯一性過去完不成的原因◆不想干﹡分配﹡激勵◆不會干﹡培訓(xùn)◆不干﹡不用借力的途徑◆整合集團(tuán)內(nèi)部資源◆整合集團(tuán)外部資源總目標(biāo)的確定分目標(biāo)的確定制定公司目標(biāo)目標(biāo)的可行性目標(biāo)確定的原則(合理性)目標(biāo)建立程19海爾細(xì)節(jié)管理與執(zhí)行力培訓(xùn)課程課件20OEC的運轉(zhuǎn)程序—三段九步第一階段：班前明確任務(wù)及要求,班中實施及控制1)班前會---明確當(dāng)天工作目標(biāo)及要求2)工作—員工按當(dāng)日工作及標(biāo)準(zhǔn)工作,并按照5W3H1S的要求,從事瞬間控制3)填寫日清表---將當(dāng)日完成情況記入日清表中或日清欄第二階段：班后清理,分為五步,按組織體系進(jìn)行縱向清理4)自清---員工按七項內(nèi)容生產(chǎn)崗位日清填3E卡并自行計酬交班組長或科長OEC的運轉(zhuǎn)程序—三段九步第一階段：班前明確任務(wù)及要求,班中21OEC的運轉(zhuǎn)程序—三段九步2)考核---由市場閘口部門對每人考核確認(rèn)后提供給被考核者的資源提供者,做出評價。3)填寫“3E卡”---員工個人將考核結(jié)果及市場確認(rèn)的報酬記入“3E卡”中。4）審核---車間主任根據(jù)各班情況審核3E卡，并返回該卡；填寫“日清工作記錄”并上報5)車間記錄記入分廠臺帳、審核所屬人員的“日清工作記錄”、發(fā)現(xiàn)問題三不放過、措施匯總上報第三階段：整改建制對日清中的出現(xiàn)的問題進(jìn)行分類分析、定出制度措施解決、提高目標(biāo)水平OEC的運轉(zhuǎn)程序—三段九步2)考核---由市場閘口部門對每人22第一：分配機(jī)制—記點工資和崗位技能工資第二：用工上“優(yōu)秀、合格、試用”三工轉(zhuǎn)換第三：人員使用“三公原則”3E卡6S腳印第四：個人獎勵上：“海爾獎”、“希望獎”“合理化建議獎”發(fā)明命名“啟明焊槍”等第五：對班組“合格、信得過班組、自管班組”第六：質(zhì)量價值券當(dāng)查明、當(dāng)時兌現(xiàn)OEC激勵系統(tǒng)第一：分配機(jī)制—記點工資和崗位技能工資OEC激勵系統(tǒng)23

干部工作基層中層高層例行工作70%遵守規(guī)定20%對例行工作的驗收10%檢查終端的符合性問題工作20%發(fā)現(xiàn)，并報告60%分析，查找根源，提出解決方案及需要的資源20%批準(zhǔn)方案,提供資源創(chuàng)新工作10%在新的例行工作中創(chuàng)新方法20%不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序70%新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗OEC管理法的日清工作思路干部基層中層高層例行70%遵守規(guī)定20%對例行工作的24OEC管理法的工作思路—問題在哪里？步驟含義先有數(shù)反映不出損失，則實際損失會放大很多倍。比較分析數(shù)必須有差異，差距最大的數(shù)就是有問題的事后有事不是事有問題，而是做事的人有問題再找人一個人的問題，必然是一類人的問題，是氛圍造成的，是錯誤的激勵機(jī)制導(dǎo)致錯誤的觀念教育人用造成損失的數(shù)來教育做錯事的人，把不良“數(shù)”變成可教育人的數(shù)，才會有震撼

杭州工貿(mào)（浙江的一半，去掉寧波、溫州等地區(qū)）：2003年6月份實現(xiàn)銷售4117臺，2003年底制定2004年計劃時要求按二位數(shù)增長（+10%以上），便定個4800臺的計劃（+16.6%）。但按份額目標(biāo)重新測評時，發(fā)現(xiàn)問題很多：

03年6月份的4117臺只占當(dāng)?shù)胤蓊~的15%，當(dāng)?shù)乜偭繛?7000臺左右；04年6月當(dāng)?shù)乜偭恐辽賾?yīng)增長10%，即30000臺左右，海爾份額至少應(yīng)提高5個百分點，即應(yīng)30000*（15%+5%）=6000臺（+46%）。海爾杭州工貿(mào)公司冰箱產(chǎn)品經(jīng)理的日清解決問題工作思路OEC管理法的工作思路—問題在哪里？步驟含義先有數(shù)反映不出損25OEC管理法的工作思路—路徑在哪里？解決系統(tǒng)中的老大難問題步驟具體操作確定系統(tǒng)中老大難問題根據(jù)系統(tǒng)上主項目標(biāo)完成情況的差異入手分析確定；多次發(fā)生、重復(fù)出現(xiàn)，以前用過多種辦法一直未能解決；對系統(tǒng)整體性的分析，具體要見數(shù)見人；對數(shù)據(jù)來源及問題的具體原因親自分析研究，確信其真實性找出老大難中最具代表性的問題用分析工具分析出所有的具體問題，找出最為突出的問題；問題要分解到不可再分解的程度；解決了此問題可以帶動其他問題的解決；要具體到具體的地點、具體的責(zé)任人、具體的差異代表性的人容忍以上老大難具體問題及現(xiàn)象存在的直接責(zé)任人；具體的人名將該人作為SBU找原因從代表性的人上個月的激勵分配入手找具體的原因：目標(biāo)方面的問題；日清方面的問題；激勵方面的問題；兌現(xiàn)方面的問題；資源配置方面的問題；人員素質(zhì)及工作標(biāo)準(zhǔn)方面的問題解決方案試點，形成模式解決問題的目標(biāo)是什么；資源配置方面；工作標(biāo)準(zhǔn)及考核方面；方案試套驗證模式推廣根據(jù)以上模式下一步推廣到哪些點或面，有具體的人員、地點、目標(biāo)薛志明日清辦法：按照目標(biāo)分解查出的問題及制定的計劃，每天落實結(jié)果，看和實際的差異，例如計劃6月25日計劃36萬，實為30萬，經(jīng)查為杭州大廈的計劃落空，便馬上找到原因為某一型號缺貨導(dǎo)致其所有的貨都沒提。再查在途信息：26日上午貨將入庫，便盯住在26日下午追補(bǔ)完成。最終，全月總量完成6725萬，份額為22.4%。事故原因沒有查清楚不放過；責(zé)任人和周圍人員沒有受到教育不放過；沒有落實有效的整改措施不放過。解決問題的三不放過原則OEC管理法的工作思路—路徑在哪里？解決系統(tǒng)中的老大難問題步26OEC管理法的工作思路—差距在哪里？三級三層S級問題是什么？通過考核項目KPI指標(biāo)獲得B級為什么？項目完不成的原因都是什么？各占比例是多少U級如何解決？組成問題的每個原因的因素是什么？會干不干/不會干/無平臺？傳統(tǒng)的做法海爾創(chuàng)新做法被動接受領(lǐng)導(dǎo)安排，或計劃部門下達(dá)工作任務(wù)。人人圍繞市場目標(biāo)自我經(jīng)營、自主創(chuàng)新解決問題?？陬^報告或書面記錄，及時性、真實性、準(zhǔn)確性差。通過計算機(jī)信息化系統(tǒng)隨時查看每個人每個工貿(mào)的完成情況及排序情況，網(wǎng)絡(luò)區(qū)域差異情況，以便有針對性措施。OEC管理法的工作思路—差距在哪里？三級三層S級問題是什么？27OEC管理法的工作思路—解決問題三步曲現(xiàn)場：親自到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，按照上溯一級的原則排查，查出問題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人（到現(xiàn)場、看現(xiàn)物、了解現(xiàn)狀）路線：用互動的方式來解決（1）“老辦法”的問題（否定自我）（2）“老人”的問題（上有政策下有對策）（3）已成功的案例分析（4）可借的力及可借的辦法（借力）（5）整合的路線方案試點：（1）還要回到發(fā)生問題的地方研究方案是否可行（2）要搭建起預(yù)防的平臺及操作流程現(xiàn)場路線試點OEC管理法的工作思路—解決問題三步曲現(xiàn)場：親自到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問28緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理，制止事態(tài)的擴(kuò)大，緊急措施必須果斷有效。過渡措施：在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。OEC管理法的工作思路—解決問題三步法緊急措施：過渡措施：根治措施：OEC管理法的工作思路—解決問29觀念--OEC1、買單、買斷2、三個體系（目標(biāo)/日清/激勵）3、三個原則（閉環(huán)/比較分析/不斷優(yōu)化）1、所有的不良品都是不應(yīng)該出現(xiàn)的2、每一個不良品都應(yīng)該是責(zé)任到人的觀念OEC案例剖析觀念--OEC1、買單、買斷2、三個體系（目標(biāo)/日清/激勵）30市場不良品責(zé)任到位到人的流程從市場中來不良品返廠解剖模擬復(fù)現(xiàn)責(zé)任分類到位責(zé)任到人、兌現(xiàn)質(zhì)量改善到市場中去

掃描成品條碼和故障碼，所有負(fù)債記入質(zhì)改室負(fù)責(zé)人掃描故障碼系統(tǒng)自動對應(yīng)到工位碼、到人責(zé)任人確認(rèn)并且收回?fù)p失，負(fù)債從質(zhì)量改善室的母卡自動轉(zhuǎn)入到責(zé)任人的資源存折跟蹤效果，根據(jù)效果確定是否減負(fù)或者增加負(fù)債按照正常的檢測方法檢測，判斷是否誤判92臺電冰箱不良品處理案例市場不良品責(zé)任到位到人的流程從市場中來不良品返廠解剖模擬復(fù)現(xiàn)31市場不良品責(zé)任到位到人的流程到市場中去質(zhì)量改善責(zé)任到人、兌現(xiàn)責(zé)任分類到位解剖模擬復(fù)現(xiàn)不良品返廠從市場中來運輸類售后類設(shè)計類檢驗類制造類嫌疑犯兇手是誰作案的動機(jī)作案的地點作案的過程作案的兇器92臺電冰箱不良品處理案例市場不良品責(zé)任到位到人的流程到市場中去質(zhì)量改善責(zé)任到人、兌現(xiàn)32典型不良責(zé)任落實序號型號編號售后初判故障初判責(zé)任責(zé)任人意見模擬復(fù)現(xiàn)解剖分析最終判定責(zé)任人是否確認(rèn)1218A0603000300A2002112700222壓機(jī)運行電流聲大配件不確認(rèn)到中一實驗室測試,噪音為35分貝實測噪音為35分貝,符合標(biāo)準(zhǔn)售后是2205UA06033101L4K2002070300106高壓口焊接漏制造確認(rèn)管路加熱焊劑未完全熔入焊縫就撤火，導(dǎo)致虛焊打壓檢漏，測試20號焊點漏金昌順是。。。。。。會不會出現(xiàn)“冤假錯案”？92臺電冰箱不良品處理案例典型不良責(zé)任落實序號型號編號售后初判故障初判責(zé)任責(zé)任人意見模33BCD-205UA冰箱不制冷破案思路及買單買斷分析第一步：“尸體”信息描述型號：BCD-205UA編號：06033101L4K2006070300106制造時間：06年07月03日制造地點：B線造成損失：2300元癥狀：不制冷癥狀碼：B51售后初判故障：高壓焊點漏故障碼：51BK92臺電冰箱不良品處理案例BCD-205UA冰箱不制冷破案思路及買單買斷分析第一步：“34第二步：模擬復(fù)現(xiàn)、“尸體”解剖找兇手1、尸體解剖：將冰箱插電20分鐘，手摸冷藏后背和冷凍蒸發(fā)器不涼，表明冰箱不制冷，將低壓管路斷開，無大量制冷劑噴出，說明制冷劑泄露。從斷口處充入氮氣，從2#焊點開始逐個焊點上抹肥皂泡發(fā)現(xiàn)20#焊點冒泡，確定20#焊點漏（51BK）。2、查找“兇手”：根據(jù)故障和冰箱編號，查到該焊點為焊接工位（HJF3）操作工金昌順（950413）燒焊。

會干不干，還是想干不會干？BCD-205UA冰箱不制冷破案思路及買單買斷分析92臺電冰箱不良品處理案例第二步：模擬復(fù)現(xiàn)、“尸體”解剖找兇手會干不干，還是想干不會35第三步：“兇手”履歷1、金昌順，1995年4月入廠，工齡8年，入廠后一直在焊接工位工作，2001年從冰箱五廠轉(zhuǎn)入特冰，為特冰從事焊接工作最長的焊接工人，具有較豐富的焊接經(jīng)驗，帶過不少徒弟。2、金昌順05年度在總裝后排排序第5名。06年1月份至4月份造成退換機(jī)共2臺?，F(xiàn)場焊漏4臺，在本部所有焊工焊接比武中，金昌順排序第4名。顯然是會干！作案的動機(jī)是什么？作案過程是怎樣的？BCD-205UA冰箱不制冷破案思路及買單買斷分析92臺電冰箱不良品處理案例第三步：“兇手”履歷顯然是會干！作案的動機(jī)是什么？作案過程是36第四步：談話

4月17日，質(zhì)量經(jīng)理趙琳與金昌順談話，金昌順講述了自己造成此臺不良品的動機(jī)和過程：

1、作案動機(jī)（金昌順自述）：為了多干產(chǎn)量。

2、作案過程（金昌順交代）：焊接時（為提高焊接速度）加熱溫度不夠就加焊（工藝規(guī)定加熱時間是8秒，實際執(zhí)行5秒），使焊劑沒有完全融化到焊縫內(nèi)，形成虛焊。第五步：再次模擬復(fù)現(xiàn)現(xiàn)場對一段銅管和鋼管進(jìn)行現(xiàn)場焊接驗證，加熱時間分別為5S和8S，發(fā)現(xiàn)8S的焊接良好，5S的出現(xiàn)虛焊。BCD-205UA冰箱不制冷破案思路及買單買斷分析92臺電冰箱不良品處理案例第四步：談話第五步：再次模擬復(fù)現(xiàn)BCD-205UA冰箱不制冷37第六步：買單（責(zé)任兌現(xiàn)）

造成損失（該臺冰箱價值2300元）如何買單？

根據(jù)《冰箱返廠不良品操作平臺》，返廠不良品操作責(zé)任按3%由責(zé)任人現(xiàn)金買單，兌現(xiàn)金昌順2300元*3%=-69元，其余2231元作為負(fù)債記入其個人資源存折，金昌順已于4月23日將現(xiàn)金69元交財務(wù)，收款人為李青。第七步：剖析經(jīng)過調(diào)查，實際上原來對于不良品退換機(jī)也有對責(zé)任人的考核（每臺－5元），金昌順認(rèn)為自己的焊接水平較高，一個月最多出現(xiàn)一兩臺，而如果不能完成產(chǎn)量，責(zé)任兌現(xiàn)-50元/臺，比較起來，首先保證產(chǎn)量對其個人更有利。

顯然真正的原因是激勵機(jī)制出了問題！BCD-205UA冰箱不制冷破案思路及買單買斷分析92臺電冰箱不良品處理案例第六步：買單（責(zé)任兌現(xiàn)）第七步：剖析顯然真正的原因是激勵機(jī)制38第八步：通過調(diào)整激勵機(jī)制推進(jìn)買斷

1、調(diào)整激勵辦法，規(guī)定該崗位造成的月內(nèi)不良品超過2臺（或質(zhì)量損失超過6000元）或年內(nèi)累計出現(xiàn)不良品超過5臺（或損失累計超過1.3萬元），且自己不能通過創(chuàng)新沖減負(fù)債，就只能下崗或辭退。2、金昌順向質(zhì)量經(jīng)理趙琳提出建議，針對焊點焊接難度大的問題進(jìn)行分析，并借鑒GE母本，解決虛焊問題。

第九步：固化平臺，推進(jìn)質(zhì)改經(jīng)理三主經(jīng)營1、理順不良品返廠操作平臺，建立質(zhì)改經(jīng)理三主經(jīng)營模式，通過經(jīng)營質(zhì)改經(jīng)理來推進(jìn)所有返廠不良品的買單買斷，實現(xiàn)增值。2、通過系統(tǒng)跟蹤，該缺陷3個月不再發(fā)生的，負(fù)債可沖減30%；6個月不再發(fā)生的,負(fù)債可沖減70%；年內(nèi)不再發(fā)生的，負(fù)債可全部沖減；可通過創(chuàng)新的辦法增值提成。BCD-205UA冰箱不制冷破案思路及買單買斷分析92臺電冰箱不良品處理案例第八步：通過調(diào)整激勵機(jī)制推進(jìn)買斷第九步：固化平臺，推進(jìn)質(zhì)改經(jīng)39細(xì)節(jié)管理在海爾

這個用戶太差了，連溫控器都不會用？??！76臺電冰箱一盒痱子粉冰箱說明書細(xì)節(jié)管理在海爾這個用戶太差了，連溫控器都不會40細(xì)節(jié)管理在海爾譯文：1%的質(zhì)量缺陷能導(dǎo)致用戶100%的災(zāi)難!6S大腳印在美國海爾美國海爾員工的漫畫在中國工廠：看板劣（放粉豬）優(yōu)（放布熊）細(xì)節(jié)管理在海爾譯文：1%的質(zhì)量缺陷能導(dǎo)致用戶100%的災(zāi)難!41OEC管理法的工作思路—杜絕“三胡”胡弄（1）有標(biāo)準(zhǔn)，不按標(biāo)準(zhǔn)去干（2）有標(biāo)準(zhǔn)，但不對照逐項確認(rèn)，想當(dāng)然認(rèn)為符合標(biāo)準(zhǔn)了（3）以種種借口掩飾自己的錯誤或問題真相胡干（1）沒有標(biāo)準(zhǔn)的干（2）明知道標(biāo)準(zhǔn)有問題仍按照執(zhí)行而不提出胡說（1）未經(jīng)過調(diào)查研究，想當(dāng)然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)這樣（2）沒有經(jīng)過試套，想當(dāng)然地認(rèn)為一定能夠可行不良作風(fēng)：不實事求是，存有僥幸心理，以為可以不用付出努力便可以使事情蒙混過關(guān)。OEC管理法的工作思路—杜絕“三胡”胡弄胡干胡說不良作風(fēng)：不42S（索酬）：通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬。S（索賠）：體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能履約就要被索賠。T（跳閘）：發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動跳閘，閘出問題來。工具之二—以SST為主導(dǎo)的市場鏈機(jī)制S（索酬）：通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬43工具之三—業(yè)務(wù)流程再造之組織再造直線職能式結(jié)構(gòu)市場鏈流程結(jié)構(gòu)

拆掉企業(yè)內(nèi)部、外部的墻，適應(yīng)了外部市場的變化，把企業(yè)變成了無邊界的組織。搭建市場鏈的流程，將企業(yè)的一張財務(wù)報表轉(zhuǎn)化為企業(yè)每個員工的三萬多張財務(wù)報表，讓每一個員工成為一個公司，成為一個SBU。有了每個員工的創(chuàng)新，才能滿足用戶的個性化需求，實現(xiàn)用戶滿意度最大化的目標(biāo)。項目(產(chǎn)品)管理總裁職能經(jīng)理研發(fā)營銷財務(wù)開發(fā)采購矩陣結(jié)構(gòu)工具之三—業(yè)務(wù)流程再造之組織再造直線職能式結(jié)構(gòu)市場鏈流程結(jié)構(gòu)44柴永森梁海山周云杰喻子達(dá)手機(jī)電腦家居電視

競爭對手表面上看在外部市場上，實則在內(nèi)部，是自己。海爾目標(biāo)是從世界白電第四到第一，超越前三名的前提是超越自己。超越自我必須的兩創(chuàng)精神，一是創(chuàng)業(yè)，二是創(chuàng)新。以創(chuàng)業(yè)者的姿態(tài)去對待創(chuàng)新的市場鏈流程，在實踐中探索其規(guī)律和優(yōu)化的模式。工具之三—業(yè)務(wù)流程再造之人的再造柴永森梁海山周云杰喻子達(dá)手機(jī)電腦家居電視競爭對手表面45增值的資源激勵資源每個員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體目標(biāo)通過競標(biāo)找出主體創(chuàng)新資源要增值與國際先進(jìn)水平相比要縮小差距同比要增長SST與增值部分掛鉤SBU即StrategicalBusinessUnit的縮寫

SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個事業(yè)部，而且每個人都是一個SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。將企業(yè)的一張財務(wù)報表轉(zhuǎn)化為三萬張財務(wù)報表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表），讓每一個員工成為一個公司（MMC），成為一個SBU,有了每個員工的創(chuàng)新，才能滿足用戶的需求。從“人人都管事，事事有人管理”到“人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新”。工具之三—業(yè)務(wù)流程再造之人的再造增值的資源激勵資源每個員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體目標(biāo)通過競標(biāo)46工具之四—企業(yè)文化再造無私奉獻(xiàn)敬業(yè)報國人單合一工具之四—企業(yè)文化再造無私奉獻(xiàn)敬業(yè)報國人單合一47工具之五—人單合一戰(zhàn)略與T模式工具之五—人單合一戰(zhàn)略與T模式48人單合一戰(zhàn)略之TVM評價資源流程預(yù)算日清使用提示：評資流預(yù)日1、先看當(dāng)時有否按年/月/日轉(zhuǎn)化成人/單/值2、再看預(yù)/實/差1、先看‘單’的名稱，是哪一類？如：產(chǎn)品/客戶/物料/設(shè)備/人2、看‘三情’評價單的競爭力3、看競爭優(yōu)勢及實現(xiàn)途徑1、何時清？2、清什么？3、誰清？4、能否日高？1、‘用戶’、‘渠道’、‘產(chǎn)品’是原來有的？還是新創(chuàng)造的？2、原有資源是不斷增值？還是不斷貶值？3、新創(chuàng)造的資源是否為新的市場目標(biāo)服務(wù)？4、新創(chuàng)資源價值如何評價？是否內(nèi)外整合？1、是否端對端？2、是否內(nèi)外整合？3、每個節(jié)點是否咬合，并可封閉優(yōu)化？問題目標(biāo)預(yù)算:人/單/值評價:看‘三情’日清:看‘日高’資源:看創(chuàng)新流程:端對端人單合一戰(zhàn)略之TVM評價資源流程預(yù)算日清使用提示：評資流預(yù)日49海爾員工每天反醒的三個問題為用戶增值在哪里？最難推進(jìn)的問題：把復(fù)雜問題簡單化。往往難以看清復(fù)雜問題背后的問題，正如彼得·圣吉所說系統(tǒng)思考的藝術(shù)在于看穿復(fù)雜變化背后引發(fā)變化的結(jié)構(gòu)。海爾的OEC就是要每個人通過每一步的一次就做對與市場目標(biāo)最簡化的連結(jié)。酸菜冰箱型號經(jīng)理邢強(qiáng)日清：清的是為用戶哪些地方?jīng)]有帶來增值，而不是我按上級要求完成任務(wù)了就行了！計劃領(lǐng)導(dǎo)要求產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)制造產(chǎn)品銷售用戶為產(chǎn)品找客戶的流程:為客戶找產(chǎn)品的流程:用戶新需求定單執(zhí)行產(chǎn)品制造產(chǎn)品開發(fā)客戶定單用戶需求海爾員工每天反醒的三個問題為用戶增值在哪里？最難推進(jìn)的問題：50為企業(yè)增值在哪里？

冰箱中二事業(yè)部的鈑金線經(jīng)理李少杰通過小改小革把鈑金線的節(jié)拍從25秒/臺提高到20秒/臺，達(dá)到世界領(lǐng)先的生產(chǎn)效率。截至2003年末，百強(qiáng)企業(yè)中申請專利數(shù)最多的是海爾集團(tuán)公司，達(dá)4774項。目前，海爾平均每天申報2.5項專利，每天開發(fā)一個新產(chǎn)品。

2003年職工提合理化建議3.66萬條，采納2.3萬條。員工907項小改小革、創(chuàng)新成果被以員工本人名字命名，創(chuàng)經(jīng)濟(jì)效益4600多萬元。德魯克：組織的目的就是希望平凡的人能做出不平凡的事。海爾員工每天反醒的三個問題為企業(yè)增值在哪里？冰箱中二事業(yè)部的鈑金線經(jīng)理李少杰通過小51為個人增值在哪里？SBU經(jīng)營04年2月2日，上海中心的當(dāng)日計劃完成率在事業(yè)部的排名到了南京中心和武漢中心的后面！

HMS上海中心總經(jīng)理魯中間急了，在經(jīng)營人上下功夫！“客戶經(jīng)理承包制”由此誕生！魯中間把所有銷售渠道的目標(biāo)銷量定出來后，讓客戶經(jīng)理參加競標(biāo)，由他們自己挑選渠道！客戶經(jīng)理范科軍競標(biāo)上Y連鎖后，激情煥發(fā)！通過與客戶溝通，短短兩三天時間就拿下了一筆大定單！魯中間還每天日清，清每天每個產(chǎn)品每個門店的銷量，份額占不到第一就對相應(yīng)負(fù)責(zé)人進(jìn)行負(fù)激勵。第二天他再帶上直銷部長、產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理等去該門店進(jìn)行“會診”，拿出一個診斷措施，“大夫”當(dāng)日都扛上該店銷量。第二天檢查效果，效果不好繼續(xù)扛！直到這個店完全變好了，“大夫”小組才能撤走！第四天，上海中心又排到了第一！寧爭第一活一天不做第二活千年海爾員工每天反醒的三個問題為個人增值在哪里？SBU經(jīng)營04年2月2日，上海52為個人增值在哪里？傳統(tǒng)上，在各個不同的工貿(mào)任產(chǎn)品經(jīng)理的人都稱為“產(chǎn)品經(jīng)理”，工資考核辦法都是：工資額度*計劃完成率?，F(xiàn)在創(chuàng)新的做法應(yīng)當(dāng)是：首先，根據(jù)市場規(guī)模大小、難度不同劃定為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類工貿(mào)，每類工貿(mào)工資額度不同，拉開了距離，如青海、上海按原辦法都為產(chǎn)品經(jīng)理，一個月計劃220萬，一個月計劃為2000萬。但現(xiàn)在，青海定為Ⅲ類工貿(mào)，上海為Ⅰ類工貿(mào)，其工資額度分別是3800元、6000元。其次，在各自崗位上只有連續(xù)三個月以上100%完成剛性目標(biāo)的人才能稱得上為經(jīng)理，否則，每季度將根據(jù)完成率不同將被降為副經(jīng)理、經(jīng)理助理，甚至從Ⅰ類至Ⅱ類、從Ⅱ類至Ⅲ類，其工資額度將隨之浮動。當(dāng)然，完成好的可從助理、副經(jīng)理升上來，還有可能從Ⅲ類升為Ⅱ類，從Ⅱ類升為Ⅰ類。如合肥工貿(mào)產(chǎn)品經(jīng)理從Ⅱ類升為Ⅰ類，工資從5000元升為6000元。干好了拿工錢，干壞了賠料錢，干增值了拿提成只有用戶的簽字才有效，上級是用戶產(chǎn)品經(jīng)理的激勵機(jī)制SBU收入＝勞動力價格－損失＋增值提成用戶信息直銷員SBU產(chǎn)品經(jīng)理SBUSBU經(jīng)營模型圖閉環(huán)是指定單信息流程的閉環(huán)應(yīng)收帳款信息庫存信息賣出買進(jìn)回款（閉環(huán)）海爾員工每天反醒的三個問題為個人增值在哪里？傳統(tǒng)上，在各個不同的工貿(mào)任產(chǎn)品經(jīng)理的人都稱53第一：海爾管理是一個過程（海爾十年）第二：海爾管理是一種思想（分解控制）第三：海爾管理是瞬時控制（到兩小時）第四：海爾管理是激勵促進(jìn)（3E卡激勵）第五：海爾管理是人本管理（職工顧客）第六：海爾管理是文化管理（企業(yè)文化）第七：海爾管理是動態(tài)管理（創(chuàng)新靈魂）學(xué)習(xí)海爾注意幾個問題第一：海爾管理是一個過程（海爾十年）學(xué)習(xí)海爾注意幾個問題54貴在搞好一般管理人性本懶——要他做，制度管人性本勤——激勵他，土成金人性本善——你和我，一起干最基礎(chǔ)的做法第一目標(biāo)——“明”第二規(guī)則——“細(xì)”第三責(zé)任——“清”第四培訓(xùn)——“透”第五文化——“勁”第六控制——“嚴(yán)”第七領(lǐng)導(dǎo)——“先”第八創(chuàng)新——“強(qiáng)”第九精神——“恒”管理的關(guān)鍵是：把人做好；且要持之以恒海爾管理模式成功的要點分析貴在搞好一般管理最基礎(chǔ)的做法管理的關(guān)鍵是：把人做好；且要持之55德魯克：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，其成果不在于邏輯而在于驗證。張瑞敏：什么叫做不簡單？能夠把一件簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，這就是不容易。海爾人：不追求傳奇。不搞運動式管理，抓反復(fù)，反復(fù)抓。企業(yè)管理是微觀管理，是一門需要因時因勢、因地因人創(chuàng)造性地運用的科學(xué)，艱苦而又枯燥，但有一份投入就有一份回報。德魯克：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，其成果不在于561、有事業(yè)的峰巒上，有汗水的溪流飛淌；在智慧的珍珠里，有勤奮的心血閃光。2、人們走過的每一個足跡，都是自己生命的留言；留給今天翻過的日歷，留給未來永久的歷史。3、人生是一座可以采掘開拓的金礦，但總是因為人們的勤奮程度不同，給予人們的回報也不相同。4、理想之風(fēng)扯滿人生的帆；奮斗之桿舉起理想之旗。5、人應(yīng)該學(xué)會走自己的路，但更應(yīng)該掌握手中的羅盤。6、不能因為人生的道路坎坷，就使自己的身軀變得彎曲；不能因為生活的歷程漫長，就使求索的腳步遲緩。7、人生的意義在理想的光輝中閃爍；生命的價值在創(chuàng)造的生活中閃現(xiàn)。8、只有走完平凡的路程，才能達(dá)到偉大的目標(biāo)。9、奮斗目標(biāo)是人生的精神支柱。10、共同的事業(yè)，共同的斗爭，可以使人們產(chǎn)生忍受一切的力量?！獖W斯特洛夫斯基11、屬于每個人的道路，都在每個人的足下；屬于每個人的歷史，都在每個人的身后。12、終于有一天，海水和淚都是甜的。13、有志者自有千方百計，無志者只有千難萬難。14、貧不足羞，可羞是貧而無志?！獏卫?5、人，只要有一種信念，有所追求，什么艱苦都能忍受，什么環(huán)境也都能適應(yīng)?！×?6、人生的途程是遙遠(yuǎn)的，只要雙腳不息地前行，道路就會向遠(yuǎn)方延伸。17、理想是人生的堅實支柱，如果失去了生活的理想，精神也就會隨之而癱瘓。18、目標(biāo)不是都能達(dá)到的，但它可以作為瞄準(zhǔn)點。28、我學(xué)習(xí)了一生，現(xiàn)在我還在學(xué)習(xí)，而將來，只要我還有精力，我還要學(xué)習(xí)下去。——別林斯基

29、任何時候我也不會滿足，越是讀書，就越是深刻的感到不滿足，越是感到自己的知識貧乏?！R克思

30、外國語是人生斗爭的一種武器?！R克思

31、學(xué)習(xí)這件事不在乎有沒有人教你，最重要的是在于你自己有沒有覺悟和恒心?！ú紶?/p>

32、筆落驚風(fēng)雨,詩成泣鬼神。——杜甫

33、別裁偽體親風(fēng)雅,轉(zhuǎn)益多師是汝師?！鸥?8、我學(xué)習(xí)了一生，現(xiàn)在我還在學(xué)習(xí)，而將來，只要我還有精力，我還要學(xué)習(xí)下去?！獎e林斯基

29、任何時候我也不會滿足，越是讀書，就越是深刻的感到不滿足，越是感到自己的知識貧乏?！R克思

30、外國語是人生斗爭的一種武器?！R克思

31、學(xué)習(xí)這件事不在乎有沒有人教你，最重要的是在于你自己有沒有覺悟和恒心?！ú紶?/p>

32、筆落驚風(fēng)雨,詩成泣鬼神?！鸥?/p>

33、別裁偽體親風(fēng)雅,轉(zhuǎn)益多師是汝師?！鸥?、有事業(yè)的峰巒上，有汗水的溪流飛淌；在智慧的珍珠里，有勤奮57海爾細(xì)節(jié)管理與執(zhí)行力海爾細(xì)節(jié)管理與執(zhí)行力58關(guān)于細(xì)節(jié)管理“泰山不拒細(xì)壤，故能成其高；江海不擇細(xì)流，故能就其深?！彼源蠖Y不辭小讓，細(xì)節(jié)決定成敗。在現(xiàn)代企業(yè)中想做大事的人很多，但愿意把小事做細(xì)的人很少。我們的企業(yè)不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者。決不缺少各類管理規(guī)章制度，缺少的是規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。

關(guān)于細(xì)節(jié)管理“泰山不拒細(xì)壤，故能成其高；江海不擇細(xì)流，故能就59為什么《書》讀完了，感覺都對，卻做起來不對？為什么《課》聽了，激動加沖動卻不能行動？《執(zhí)行》與《執(zhí)行力》的錯誤在哪里？為什么別人做的對，而你做起來不對呢？事實上，沒有解決中國企業(yè)的實際問題。他們沒有回答在中國文化背景下的“執(zhí)行與執(zhí)行力”的本質(zhì)問題！“執(zhí)行”與“執(zhí)行力”是什么他沒有讓你弄清楚；如何提升執(zhí)行力？關(guān)于執(zhí)行力為什么《書》讀完了，感覺都對，卻做起來不對？事實上，沒有解決60包希迪成功執(zhí)行力十八招1.平日強(qiáng)化執(zhí)行素養(yǎng) 10.了解員工培訓(xùn)優(yōu)秀2.適當(dāng)人力負(fù)責(zé)執(zhí)行 11.強(qiáng)力對話關(guān)鍵細(xì)節(jié)3.落實營運行動方案 12.翻新設(shè)計組織架構(gòu)4.建立同質(zhì)企業(yè)文化 13.工作調(diào)動更新氣象5.銜接三項核心流程 14.輸導(dǎo)各子系統(tǒng)溝通6.反應(yīng)不佳及時補(bǔ)救 15.任何執(zhí)行客戶第一7.投住關(guān)心貢獻(xiàn)精力 16.重視六標(biāo)準(zhǔn)差技術(shù)8.不可規(guī)避人事評鑒 17.領(lǐng)導(dǎo)親力親為要務(wù)9.越級了解人員素質(zhì) 18.ＥＱ親和理性導(dǎo)引包希迪成功執(zhí)行力十八招61海爾細(xì)節(jié)管理與執(zhí)行力培訓(xùn)課程課件62一.海爾的過去現(xiàn)在和未來二.海爾細(xì)節(jié)管理與執(zhí)行的核心工具三.細(xì)節(jié)管理與執(zhí)行的運行程序課程目錄一.海爾的過去現(xiàn)在和未來課程目錄63海爾的昨天海爾的昨天64海爾的今天

2005年海爾集團(tuán)實現(xiàn)全球營業(yè)額突破1039億元，約合128億美圓。是84年創(chuàng)業(yè)的29800倍。2005年同比增長約40億元，平均增長速度63%。海爾的今天2005年海爾集團(tuán)實現(xiàn)全球營業(yè)額突破103965第一階段：84年-88年（從無序到有序）建立、健全規(guī)章制度，如13條規(guī)定等；轉(zhuǎn)變觀念，樹立名牌意識，如砸冰箱等；采用泰勒管理模式，強(qiáng)化管理質(zhì)量意識。第二階段：88年-92年（從有序到體系）全方位優(yōu)化管理法體系形成。第三階段：92年-94年（從體系到高度）管理進(jìn)一步深化，基本形成OEC管理模式；通過ISO9001認(rèn)證。第四階段：94年至98年（從高度到延深）優(yōu)化OEC管理模式。第五階段：98年至05年（企業(yè)流程再造）全面推行市場鏈流程再造第六階段：05年至今（人單合一與T模式）啟用全新的企業(yè)文化并全面推行T模式海爾的企業(yè)發(fā)展歷程第一階段：84年-88年（從無序到有序）第二階段：88年-966

海爾好比一座雄偉的大廈，五萬多海爾員工每人都有自己負(fù)責(zé)的一塊玻璃，沒有精彩的細(xì)部，就沒有雄偉壯觀的全局，沒有干凈的每一塊玻璃，就沒有亮麗的整座大廈。

---張瑞敏

海爾好比一座雄偉的大廈，五萬多海爾員工每人都有自己負(fù)67基礎(chǔ)管理，小事做起。管理無小事海爾的生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰?！吨杏埂罚褐聫V大而盡精微（每一件大事，都由無數(shù)個細(xì)節(jié)組合而成）。歐陽修《五代史伶官傳序》：禍患常積于疏微。千里之堤，潰于蟻穴。天下大事，必做于細(xì)；天下難事，必成于易。基礎(chǔ)管理，小事做起。管理無小事《中庸》：致廣大而盡精微（每一68OEC管理法也可表述為：日事日畢，日清日高OEC管理法可概括為如下五句話：總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核O-Overall

全方位E-Everyone

每人

Everything

每件事

Everyday

每天C-ControlandClear

控制和清理工具之一：海爾的OEC管理OEC管理的基本出發(fā)點是從小事做起，做好細(xì)節(jié)。

OEC管理法也可表述為：日事日畢，日清日高OEC管理法可概括69

日事日畢、日清日高，以求把問題控制在最小范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠(yuǎn)在變”的市場競爭中取勝。今天的工作今天必須完成，今天的效果應(yīng)該比昨天有所提高，明天的目標(biāo)應(yīng)該比今天的目標(biāo)高。1%→自主管理→SBU用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氛圍日事日畢、日清日高，以求把問題控制在最小范圍，解決在70OEC的思想基礎(chǔ)

企業(yè)在市場中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。企業(yè)如斜坡上的小球，沒有止動力就會下滑，沒有牽引力就會停滯不前。Ａ：個人成才的加速度∑Ｆ動：個人成才的動力之和（Ｆ動1＋Ｆ動2＋Ｆ動3）∑Ｆ阻：影響個人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：個人的惰性Ａ＝Ｍ∑Ｆ動－∑Ｆ阻止動力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新來自外部環(huán)境的客觀阻力：Ｆ阻2來自個人自身的主觀阻力：Ｆ阻１來自個人自身努力的自動力：Ｆ動1來自企業(yè)競爭環(huán)境和機(jī)遇的促動力：Ｆ動2爭做先進(jìn)的激勵力：Ｆ動３∑F止動∑F提升∑F阻斜坡球體論---海爾發(fā)展定律日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使∑F止動≥∑F阻日清日高解決加速發(fā)展問題管理水平（質(zhì)的提高）規(guī)模（量的擴(kuò)大）OEC的思想基礎(chǔ)企業(yè)在市場中的位置如同斜坡上的小球，71OEC的具體含義—“一二三、三六九”“一”：一個核心根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場，不斷提高工作目標(biāo)只不淡季的思想，沒有淡季的市場；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場?！岸保簝蓚€基本工作方法2、區(qū)域管理法（定置管理法）1、日清工作法“三”：三個基本原則1、PDCA閉環(huán)的原則2、比較分析的原則?？v向，與去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比較；橫向，與同行業(yè)水平、國際先進(jìn)水平比較3、不斷優(yōu)化的原則（木桶理論）OEC的具體含義—“一二三、三六九”“一”：一個核心根據(jù)永遠(yuǎn)72三本帳三個表管理工作總帳：包含工作項目、目標(biāo)值、先進(jìn)母本、現(xiàn)狀及差異難點、實施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作的標(biāo)準(zhǔn)、見證性資料、審核辦法等（經(jīng)營、管理）管理工作明細(xì)帳：即工作控制日清臺帳，每個人每天對自己的工作進(jìn)行日清（項目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)價值比率、責(zé)任人、每天實際完成情況、見證性資料、考核結(jié)果、實得報酬、考核人）管理工作分類帳：與總帳格式相同的把部門目標(biāo)按照工作分工分解到具體的責(zé)任人單位個人部門現(xiàn)場管理日清表：分區(qū)域日清（即質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、計劃、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律日清）和職能日清（各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清）。三E卡：指3E日清工作記錄卡，將每個員工的各個要素量化為價值，每天由員工自計日薪并填寫記帳，領(lǐng)導(dǎo)及閘口位抽查，月底匯總。日清表：個人與組織。組織包含兩部分，一部分是在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表，每2小時由巡檢人員登記填寫，公示；另一部分是職能人員對七方面進(jìn)行巡檢時的記錄和每天的日清欄考核意見，對每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評價，存檔備查。當(dāng)日工作當(dāng)日清；班中控制班后清；員工自清為主，組織清理為輔。OEC—日清工作法三本帳三個表管理工作總帳：包含工作項目、目標(biāo)值、先進(jìn)母本、現(xiàn)73OEC—區(qū)域管理工作法（定置管理法）整理（SEIRI）：將有用的和無用的物品分開；將無用的物品清理走，將有用的物品留下。目視知數(shù)/色彩管理（定置）整頓（SEITON）：有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊；定位、歸位、標(biāo)識，保證使用方便。（明了的看板系統(tǒng)、4小時三定JIT）清掃（SEISO）：打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程；對過程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備2次，12點和14點各一次）。（區(qū)域責(zé)任到人）清潔（SEIKETSU）：清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如漆見本色、鐵見光等。（考核激勵到人）素養(yǎng)（SHITSUKE）：每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔工作。（日清系統(tǒng)）安全（SAFETY）：人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下；消滅一切安全事故隱患的機(jī)制。（有效的保障系統(tǒng)）OEC—區(qū)域管理工作法（定置管理法）整理（SEIRI）：將有74OEC的具體含義—“一二三、三六九”“六”：六個典型管理法1、崗位管理工作法。崗位動態(tài)（按需定崗淘汰原則1010）、輪崗、賽馬、選對合適的人2、班組管理工作法。班組實行分級、動態(tài)管理法（合格、信得過免檢、自主管理、自主管理創(chuàng)新）3、分廠管理工作法。設(shè)置為生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、車間、現(xiàn)場等4、管理流程工作法5、支持流程工作法6、全員激勵工作法。三工轉(zhuǎn)換、升遷、發(fā)明激勵等（成就、對成就的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、晉升、薪水等）“九”：九個要素1、WHAT：何項工作發(fā)生了何問題2、WHERE：問題發(fā)生的地點3、WHEN：問題發(fā)生的時間4、WHO：問題的責(zé)任人5、WHY：問題發(fā)生的原因6、HOW：如何解決7、HOWMUCH：同類問題發(fā)生有多少8、HOWMUCHCOST：造成多大損失9、SAFETY：有無安全保障及可靠性保障“三”：三個體系激勵體系不斷改善日清體系不斷完善目標(biāo)體系不斷提高保證保證依據(jù)依據(jù)提升力向心力止動力OEC的具體含義—“一二三、三六九”“六”：六個典型管理法“75

制定公司目標(biāo)目標(biāo)的可行性目標(biāo)確定的原則(合理性)目標(biāo)建立程序競爭的需要發(fā)展的需要唯一性過去完不成的原因◆不想干﹡分配﹡激勵◆不會干﹡培訓(xùn)◆不干﹡不用借力的途徑◆整合集團(tuán)內(nèi)部資源◆整合集團(tuán)外部資源總目標(biāo)的確定分目標(biāo)的確定制定公司目標(biāo)目標(biāo)的可行性目標(biāo)確定的原則(合理性)目標(biāo)建立程76海爾細(xì)節(jié)管理與執(zhí)行力培訓(xùn)課程課件77OEC的運轉(zhuǎn)程序—三段九步第一階段：班前明確任務(wù)及要求,班中實施及控制1)班前會---明確當(dāng)天工作目標(biāo)及要求2)工作—員工按當(dāng)日工作及標(biāo)準(zhǔn)工作,并按照5W3H1S的要求,從事瞬間控制3)填寫日清表---將當(dāng)日完成情況記入日清表中或日清欄第二階段：班后清理,分為五步,按組織體系進(jìn)行縱向清理4)自清---員工按七項內(nèi)容生產(chǎn)崗位日清填3E卡并自行計酬交班組長或科長OEC的運轉(zhuǎn)程序—三段九步第一階段：班前明確任務(wù)及要求,班中78OEC的運轉(zhuǎn)程序—三段九步2)考核---由市場閘口部門對每人考核確認(rèn)后提供給被考核者的資源提供者,做出評價。3)填寫“3E卡”---員工個人將考核結(jié)果及市場確認(rèn)的報酬記入“3E卡”中。4）審核---車間主任根據(jù)各班情況審核3E卡，并返回該卡；填寫“日清工作記錄”并上報5)車間記錄記入分廠臺帳、審核所屬人員的“日清工作記錄”、發(fā)現(xiàn)問題三不放過、措施匯總上報第三階段：整改建制對日清中的出現(xiàn)的問題進(jìn)行分類分析、定出制度措施解決、提高目標(biāo)水平OEC的運轉(zhuǎn)程序—三段九步2)考核---由市場閘口部門對每人79第一：分配機(jī)制—記點工資和崗位技能工資第二：用工上“優(yōu)秀、合格、試用”三工轉(zhuǎn)換第三：人員使用“三公原則”3E卡6S腳印第四：個人獎勵上：“海爾獎”、“希望獎”“合理化建議獎”發(fā)明命名“啟明焊槍”等第五：對班組“合格、信得過班組、自管班組”第六：質(zhì)量價值券當(dāng)查明、當(dāng)時兌現(xiàn)OEC激勵系統(tǒng)第一：分配機(jī)制—記點工資和崗位技能工資OEC激勵系統(tǒng)80

干部工作基層中層高層例行工作70%遵守規(guī)定20%對例行工作的驗收10%檢查終端的符合性問題工作20%發(fā)現(xiàn)，并報告60%分析，查找根源，提出解決方案及需要的資源20%批準(zhǔn)方案,提供資源創(chuàng)新工作10%在新的例行工作中創(chuàng)新方法20%不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序70%新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗OEC管理法的日清工作思路干部基層中層高層例行70%遵守規(guī)定20%對例行工作的81OEC管理法的工作思路—問題在哪里？步驟含義先有數(shù)反映不出損失，則實際損失會放大很多倍。比較分析數(shù)必須有差異，差距最大的數(shù)就是有問題的事后有事不是事有問題，而是做事的人有問題再找人一個人的問題，必然是一類人的問題，是氛圍造成的，是錯誤的激勵機(jī)制導(dǎo)致錯誤的觀念教育人用造成損失的數(shù)來教育做錯事的人，把不良“數(shù)”變成可教育人的數(shù)，才會有震撼

杭州工貿(mào)（浙江的一半，去掉寧波、溫州等地區(qū)）：2003年6月份實現(xiàn)銷售4117臺，2003年底制定2004年計劃時要求按二位數(shù)增長（+10%以上），便定個4800臺的計劃（+16.6%）。但按份額目標(biāo)重新測評時，發(fā)現(xiàn)問題很多：

03年6月份的4117臺只占當(dāng)?shù)胤蓊~的15%，當(dāng)?shù)乜偭繛?7000臺左右；04年6月當(dāng)?shù)乜偭恐辽賾?yīng)增長10%，即30000臺左右，海爾份額至少應(yīng)提高5個百分點，即應(yīng)30000*（15%+5%）=6000臺（+46%）。海爾杭州工貿(mào)公司冰箱產(chǎn)品經(jīng)理的日清解決問題工作思路OEC管理法的工作思路—問題在哪里？步驟含義先有數(shù)反映不出損82OEC管理法的工作思路—路徑在哪里？解決系統(tǒng)中的老大難問題步驟具體操作確定系統(tǒng)中老大難問題根據(jù)系統(tǒng)上主項目標(biāo)完成情況的差異入手分析確定；多次發(fā)生、重復(fù)出現(xiàn)，以前用過多種辦法一直未能解決；對系統(tǒng)整體性的分析，具體要見數(shù)見人；對數(shù)據(jù)來源及問題的具體原因親自分析研究，確信其真實性找出老大難中最具代表性的問題用分析工具分析出所有的具體問題，找出最為突出的問題；問題要分解到不可再分解的程度；解決了此問題可以帶動其他問題的解決；要具體到具體的地點、具體的責(zé)任人、具體的差異代表性的人容忍以上老大難具體問題及現(xiàn)象存在的直接責(zé)任人；具體的人名將該人作為SBU找原因從代表性的人上個月的激勵分配入手找具體的原因：目標(biāo)方面的問題；日清方面的問題；激勵方面的問題；兌現(xiàn)方面的問題；資源配置方面的問題；人員素質(zhì)及工作標(biāo)準(zhǔn)方面的問題解決方案試點，形成模式解決問題的目標(biāo)是什么；資源配置方面；工作標(biāo)準(zhǔn)及考核方面；方案試套驗證模式推廣根據(jù)以上模式下一步推廣到哪些點或面，有具體的人員、地點、目標(biāo)薛志明日清辦法：按照目標(biāo)分解查出的問題及制定的計劃，每天落實結(jié)果，看和實際的差異，例如計劃6月25日計劃36萬，實為30萬，經(jīng)查為杭州大廈的計劃落空，便馬上找到原因為某一型號缺貨導(dǎo)致其所有的貨都沒提。再查在途信息：26日上午貨將入庫，便盯住在26日下午追補(bǔ)完成。最終，全月總量完成6725萬，份額為22.4%。事故原因沒有查清楚不放過；責(zé)任人和周圍人員沒有受到教育不放過；沒有落實有效的整改措施不放過。解決問題的三不放過原則OEC管理法的工作思路—路徑在哪里？解決系統(tǒng)中的老大難問題步83OEC管理法的工作思路—差距在哪里？三級三層S級問題是什么？通過考核項目KPI指標(biāo)獲得B級為什么？項目完不成的原因都是什么？各占比例是多少U級如何解決？組成問題的每個原因的因素是什么？會干不干/不會干/無平臺？傳統(tǒng)的做法海爾創(chuàng)新做法被動接受領(lǐng)導(dǎo)安排，或計劃部門下達(dá)工作任務(wù)。人人圍繞市場目標(biāo)自我經(jīng)營、自主創(chuàng)新解決問題?？陬^報告或書面記錄，及時性、真實性、準(zhǔn)確性差。通過計算機(jī)信息化系統(tǒng)隨時查看每個人每個工貿(mào)的完成情況及排序情況，網(wǎng)絡(luò)區(qū)域差異情況，以便有針對性措施。OEC管理法的工作思路—差距在哪里？三級三層S級問題是什么？84OEC管理法的工作思路—解決問題三步曲現(xiàn)場：親自到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，按照上溯一級的原則排查，查出問題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人（到現(xiàn)場、看現(xiàn)物、了解現(xiàn)狀）路線：用互動的方式來解決（1）“老辦法”的問題（否定自我）（2）“老人”的問題（上有政策下有對策）（3）已成功的案例分析（4）可借的力及可借的辦法（借力）（5）整合的路線方案試點：（1）還要回到發(fā)生問題的地方研究方案是否可行（2）要搭建起預(yù)防的平臺及操作流程現(xiàn)場路線試點OEC管理法的工作思路—解決問題三步曲現(xiàn)場：親自到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問85緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理，制止事態(tài)的擴(kuò)大，緊急措施必須果斷有效。過渡措施：在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。OEC管理法的工作思路—解決問題三步法緊急措施：過渡措施：根治措施：OEC管理法的工作思路—解決問86觀念--OEC1、買單、買斷2、三個體系（目標(biāo)/日清/激勵）3、三個原則（閉環(huán)/比較分析/不斷優(yōu)化）1、所有的不良品都是不應(yīng)該出現(xiàn)的2、每一個不良品都應(yīng)該是責(zé)任到人的觀念OEC案例剖析觀念--OEC1、買單、買斷2、三個體系（目標(biāo)/日清/激勵）87市場不良品責(zé)任到位到人的流程從市場中來不良品返廠解剖模擬復(fù)現(xiàn)責(zé)任分類到位責(zé)任到人、兌現(xiàn)質(zhì)量改善到市場中去

掃描成品條碼和故障碼，所有負(fù)債記入質(zhì)改室負(fù)責(zé)人掃描故障碼系統(tǒng)自動對應(yīng)到工位碼、到人責(zé)任人確認(rèn)并且收回?fù)p失，負(fù)債從質(zhì)量改善室的母卡自動轉(zhuǎn)入到責(zé)任人的資源存折跟蹤效果，根據(jù)效果確定是否減負(fù)或者增加負(fù)債按照正常的檢測方法檢測，判斷是否誤判92臺電冰箱不良品處理案例市場不良品責(zé)任到位到人的流程從市場中來不良品返廠解剖模擬復(fù)現(xiàn)88市場不良品責(zé)任到位到人的流程到市場中去質(zhì)量改善責(zé)任到人、兌現(xiàn)責(zé)任分類到位解剖模擬復(fù)現(xiàn)不良品返廠從市場中來運輸類售后類設(shè)計類檢驗類制造類嫌疑犯兇手是誰作案的動機(jī)作案的地點作案的過程作案的兇器92臺電冰箱不良品處理案例市場不良品責(zé)任到位到人的流程到市場中去質(zhì)量改善責(zé)任到人、兌現(xiàn)89典型不良責(zé)任落實序號型號編號售后初判故障初判責(zé)任責(zé)任人意見模擬復(fù)現(xiàn)解剖分析最終判定責(zé)任人是否確認(rèn)1218A0603000300A2002112700222壓機(jī)運行電流聲大配件不確認(rèn)到中一實驗室測試,噪音為35分貝實測噪音為35分貝,符合標(biāo)準(zhǔn)售后是2205UA06033101L4K2002070300106高壓口焊接漏制造確認(rèn)管路加熱焊劑未完全熔入焊縫就撤火，導(dǎo)致虛焊打壓檢漏，測試20號焊點漏金昌順是。。。。。。會不會出現(xiàn)“冤假錯案”？92臺電冰箱不良品處理案例典型不良責(zé)任落實序號型號編號售后初判故障初判責(zé)任責(zé)任人意見模90BCD-205UA冰箱不制冷破案思路及買單買斷分析第一步：“尸體”信息描述型號：BCD-205UA編號：06033101L4K2006070300106制造時間：06年07月03日制造地點：B線造成損失：2300元癥狀：不制冷癥狀碼：B51售后初判故障：高壓焊點漏故障碼：51BK92臺電冰箱不良品處理案例BCD-205UA冰箱不制冷破案思路及買單買斷分析第一步：“91第二步：模擬復(fù)現(xiàn)、“尸體”解剖找兇手1、尸體解剖：將冰箱插電20分鐘，手摸冷藏后背和冷凍蒸發(fā)器不涼，表明冰箱不制冷，將低壓管路斷開，無大量制冷劑噴出，說明制冷劑泄露。從斷口處充入氮氣，從2#焊點開始逐個焊點上抹肥皂泡發(fā)現(xiàn)20#焊點冒泡，確定20#焊點漏（51BK）。2、查找“兇手”：根據(jù)故障和冰箱編號，查到該焊點為焊接工位（HJF3）操作工金昌順（950413）燒焊。

會干不干，還是想干不會干？BCD-205UA冰箱不制冷破案思路及買單買斷分析92臺電冰箱不良品處理案例第二步：模擬復(fù)現(xiàn)、“尸體”解剖找兇手會干不干，還是想干不會92第三步：“兇手”履歷1、金昌順，1995年4月入廠，工齡8年，入廠后一直在焊接工位工作，2001年從冰箱五廠轉(zhuǎn)入特冰，為特冰從事焊接工作最長的焊接工人，具有較豐富的焊接經(jīng)驗，帶過不少徒弟。2、金昌順05年度在總裝后排排序第5名。06年1月份至4月份造成退換機(jī)共2臺?，F(xiàn)場焊漏4臺，在本部所有焊工焊接比武中，金昌順排序第4名。顯然是會干！作案的動機(jī)是什么？作案過程是怎樣的？BCD-205UA冰箱不制冷破案思路及買單買斷分析92臺電冰箱不良品處理案例第三步：“兇手”履歷顯然是會干！作案的動機(jī)是什么？作案過程是93第四步：談話

4月17日，質(zhì)量經(jīng)理趙琳與金昌順談話，金昌順講述了自己造成此臺不良品的動機(jī)和過程：

1、作案動機(jī)（金昌順自述）：為了多干產(chǎn)量。

2、作案過程（金昌順交代）：焊接時（為提高焊接速度）加熱溫度不夠就加焊（工藝規(guī)定加熱時間是8秒，實際執(zhí)行5秒），使焊劑沒有完全融化到焊縫內(nèi)，形成虛焊。第五步：再次模擬復(fù)現(xiàn)現(xiàn)場對一段銅管和鋼管進(jìn)行現(xiàn)場焊接驗證，加熱時間分別為5S和8S，發(fā)現(xiàn)8S的焊接良好，5S的出現(xiàn)虛焊。BCD-205UA冰箱不制冷破案思路及買單買斷分析92臺電冰箱不良品處理案例第四步：談話第五步：再次模擬復(fù)現(xiàn)BCD-205UA冰箱不制冷94第六步：買單（責(zé)任兌現(xiàn)）

造成損失（該臺冰箱價值2300元）如何買單？

根據(jù)《冰箱返廠不良品操作平臺》，返廠不良品操作責(zé)任按3%由責(zé)任人現(xiàn)金買單，兌現(xiàn)金昌順2300元*3%=-69元，其余2231元作為負(fù)債記入其個人資源存折，金昌順已于4月23日將現(xiàn)金69元交財務(wù)，收款人為李青。第七步：剖析經(jīng)過調(diào)查，實際上原來對于不良品退換機(jī)也有對責(zé)任人的考核（每臺－5元），金昌順認(rèn)為自己的焊接水平較高，一個月最多出現(xiàn)一兩臺，而如果不能完成產(chǎn)量，責(zé)任兌現(xiàn)-50元/臺，比較起來，首先保證產(chǎn)量對其個人更有利。

顯然真正的原因是激勵機(jī)制出了問題！BCD-205UA冰箱不制冷破案思路及買單買斷分析92臺電冰箱不良品處理案例第六步：買單（責(zé)任兌現(xiàn)）第七步：剖析顯然真正的原因是激勵機(jī)制95第八步：通過調(diào)整激勵機(jī)制推進(jìn)買斷

1、調(diào)整激勵辦法，規(guī)定該崗位造成的月內(nèi)不良品超過2臺（或質(zhì)量損失超過6000元）或年內(nèi)累計出現(xiàn)不良品超過5臺（或損失累計超過1.3萬元），且自己不能通過創(chuàng)新沖減負(fù)債，就只能下崗或辭退。2、金昌順向質(zhì)量經(jīng)理趙琳提出建議，針對焊點焊接難度大的問題進(jìn)行分析，并借鑒GE母本，解決虛焊問題。

第九步：固化平臺，推進(jìn)質(zhì)改經(jīng)理三主經(jīng)營1、理順不良品返廠操作平臺，建立質(zhì)改經(jīng)理三主經(jīng)營模式，通過經(jīng)營質(zhì)改經(jīng)理來推進(jìn)所有返廠不良品的買單買斷，實現(xiàn)增值。2、通過系統(tǒng)跟蹤，該缺陷3個月不再發(fā)生的，負(fù)債可沖減30%；6個月不再發(fā)生的,負(fù)債可沖減70%；年內(nèi)不再發(fā)生的，負(fù)債可全部沖減；可通過創(chuàng)新的辦法增值提成。BCD-205UA冰箱不制冷破案思路及買單買斷分析92臺電冰箱不良品處理案例第八步：通過調(diào)整激勵機(jī)制推進(jìn)買斷第九步：固化平臺，推進(jìn)質(zhì)改經(jīng)96細(xì)節(jié)管理在海爾

這個用戶太差了，連溫控器都不會用？??！76臺電冰箱一盒痱子粉冰箱說明書細(xì)節(jié)管理在海爾這個用戶太差了，連溫控器都不會97細(xì)節(jié)管理在海爾譯文：1%的質(zhì)量缺陷能導(dǎo)致用戶100%的災(zāi)難!6S大腳印在美國海爾美國海爾員工的漫畫在中國工廠：看板劣（放粉豬）優(yōu)（放布熊）細(xì)節(jié)管理在海爾譯文：1%的質(zhì)量缺陷能導(dǎo)致用戶100%的災(zāi)難!98OEC管理法的工作思路—杜絕“三胡”胡弄（1）有標(biāo)準(zhǔn)，不按標(biāo)準(zhǔn)去干（2）有標(biāo)準(zhǔn)，但不對照逐項確認(rèn)，想當(dāng)然認(rèn)為符合標(biāo)準(zhǔn)了（3）以種種借口掩飾自己的錯誤或問題真相胡干（1）沒有標(biāo)準(zhǔn)的干（2）明知道標(biāo)準(zhǔn)有問題仍按照執(zhí)行而不提出胡說（1）未經(jīng)過調(diào)查研究，想當(dāng)然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)這樣（2）沒有經(jīng)過試套，想當(dāng)然地認(rèn)為一定能夠可行不良作風(fēng)：不實事求是，存有僥幸心理，以為可以不用付出努力便可以使事情蒙混過關(guān)。OEC管理法的工作思路—杜絕“三胡”胡弄胡干胡說不良作風(fēng)：不99S（索酬）：通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬。S（索賠）：體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能履約就要被索