沃爾瑪市場競爭案例分析

沃爾瑪市場競爭案例分析沃爾瑪市場競爭案例分析沃爾瑪市場競爭案例分析資料僅供參考文件編號：2022年4月沃爾瑪市場競爭案例分析版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：沃爾瑪競爭案例分析報(bào)告報(bào)告單位市場營銷1162報(bào)告人員譚xxx完成時間2018年12月18日

目錄一、 競爭環(huán)境 4二、 天天低價的戰(zhàn)略主題 5三、 廣告 5四、 分銷 6五、 最新技術(shù)的使用 7六、 建筑政策 8七、 與供應(yīng)商的關(guān)系 9

引言沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標(biāo)志是：天天低價，商品的協(xié)作范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商業(yè)環(huán)境，較低的營業(yè)成本，對新的地理含義上的市場進(jìn)行訓(xùn)練有素的擴(kuò)張，創(chuàng)新性的市場營銷，以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。在每一家沃爾瑪商店的外面都用大字母傳遞著這樣的信息：“永遠(yuǎn)的低價，永遠(yuǎn)!”沃爾瑪還向它的顧客灌輸這樣一種觀念：“競爭者在當(dāng)?shù)刈龀鋈魏螐V告——我們都將對之做出反應(yīng)!”從而它使其自身樹立了低價的形象。沃爾瑪主要的商品系列包括：家庭用品，電器用品，體育用品，用于草坪和花園的器具，健身與健美器材和設(shè)備，家庭時尚用品，油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理設(shè)備、玩具和游戲軟件，以及雜貨類商品(主要是一次性消耗的物品，諸如包裝材料、家庭日用物品、小吃類零星食品、以及聽裝食品)。到1994年，沃爾瑪商店的規(guī)模從40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的規(guī)模為84000平方英尺。各個商店的結(jié)構(gòu)是大體一致的，商店里的光線明亮，氣氛歡快，空氣新鮮，而且商店里的通道寬闊，并有吸引人的最流行的商品陳列。商店的員工友善并且樂于助人，他們的目標(biāo)就是要使每一個逛商店的顧客都感到愉悅而且滿意。在1993年，沃爾瑪宣布了更換100個它的標(biāo)準(zhǔn)快餐店的計(jì)劃，代替它們的是麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營分店。節(jié)約成本的意識貫穿于沃爾瑪經(jīng)營的方方面面——從商店的建設(shè)，到供應(yīng)商給沃爾瑪提競爭環(huán)境折扣零售業(yè)是一個競爭激烈的行業(yè)。沃爾瑪?shù)膬蓚€最近的競爭者是凱馬特和西爾斯，三家公司都有著相似的戰(zhàn)略，并有相似的成長過程，但是在整個20世紀(jì)80年代，沃爾瑪?shù)脑鲩L速度遠(yuǎn)比凱馬特和西爾斯要快。在1989年，西爾斯由于增長太慢而落后了，沃爾瑪升到了行業(yè)老大的地位。沃爾瑪由此開始推行天天低價的戰(zhàn)略，并且將各種名牌商品貫以其自身的商標(biāo)推向市場。此后，幾乎所有的折扣商都采用了某種形式的天天低價的戰(zhàn)略。折扣零售商競爭的中心主要圍繞定價、商店位置、商店布局的變換、商品組合、商店規(guī)模、購物環(huán)境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃爾瑪是惟一的一家將其大部分商店設(shè)立于鄉(xiāng)村市場的。將沃爾瑪與凱馬特和塔吉特做比較的家庭調(diào)查表明，沃爾瑪具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢?！墩劭凵痰晷侣劇返馁Y料揭示：在實(shí)施戰(zhàn)略方面，沃爾瑪將其重點(diǎn)置于與供應(yīng)商和員工結(jié)成穩(wěn)固的工作關(guān)系，對商店陳列和市場營銷的任何一個最細(xì)小的細(xì)節(jié)都給以關(guān)注，充分利用每一個節(jié)約成本的機(jī)會，并且造就一種追求高業(yè)績的精神。對于大公司的成長和成功來講，經(jīng)常有這樣一些阻礙因素：過多的管理層次，缺乏內(nèi)部交流，以及不愿或不能做出改變。而這些因素，在沃爾瑪?shù)纳痰曛惺钦也坏降摹Ｌ焯斓蛢r的戰(zhàn)略主題雖然沃爾瑪并沒有發(fā)明天天低價戰(zhàn)略，但是在“執(zhí)行”這個要領(lǐng)上，它比任何一家別的折扣商都要做得更好。在市場中，沃爾瑪有這樣的聲譽(yù)：它每天均是最低價格的日用品零售商。在沃爾瑪開設(shè)有商店的區(qū)域，對顧客的調(diào)查表明，55％的家庭認(rèn)為沃爾瑪?shù)膬r格比其競爭者更低或更優(yōu)；而在沃爾瑪沒有開設(shè)商店的區(qū)域，也有33％的家庭持同樣的觀點(diǎn)。沃爾瑪采用多種方式向顧客宣傳它的低價戰(zhàn)略，如在商店的前面，在廣告中，在商店內(nèi)的各種標(biāo)志上，以及在包裝袋的廣告語中，隨處可見“我們的售價更低”!廣告沃爾瑪比它的競爭者更少依賴于廣告公司，在第一個月只發(fā)布1次或2次，通過使其環(huán)保包裝的產(chǎn)品更為奪目，沃爾瑪也得到了免費(fèi)的媒體報(bào)道。公司還經(jīng)常允許各種慈善機(jī)構(gòu)使用其停車場進(jìn)行各種募集資金的活動。分銷這些年來，沃爾瑪?shù)墓芾韺右呀?jīng)把公司的中心分系統(tǒng)變成了一個有競爭力的武器。大衛(wèi)·格拉斯說：“我們的分銷設(shè)備是我們成功的關(guān)鍵之一。如果我們比競爭對手做得更好一點(diǎn)的話，那就是我們的分銷設(shè)備?！庇捎谒卩l(xiāng)村的商店布局，沃爾瑪在分銷效率方面在早期就已走在了競爭對手的前面。因?yàn)槠渌恼劭哿闶凵桃蕾囉谏a(chǎn)廠家或分銷商將貨物直接運(yùn)送到它們在大城市區(qū)域內(nèi)的商店。沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，它在20世紀(jì)70年代的快速成長充分利用了供應(yīng)商的能力——使用獨(dú)立的貨運(yùn)公司給沃爾瑪不斷增加的鄉(xiāng)村商店進(jìn)行頻繁而及時的貨物運(yùn)送。在1980年，沃爾瑪開始建立地區(qū)分銷中心，并且通過自己的運(yùn)輸車隊(duì)從這些中心給各家商店分送貨物。當(dāng)新的、邊遠(yuǎn)的商店從現(xiàn)有分銷中心不能得到可靠而經(jīng)濟(jì)的服務(wù)時，沃爾瑪就設(shè)立新的分銷中心。在1994年，公司擁有22家分銷中心，覆蓋了2150萬平方英尺的面積。這些分銷中心總共雇傭了1600員工，他們每年要以準(zhǔn)確率達(dá)99％的裝運(yùn)順序，處理850000卡車的商品。沃爾瑪?shù)姆咒N中心采用了大量的自動化系統(tǒng)。最初的運(yùn)輸裝置系統(tǒng)采用單體運(yùn)送的方式，這樣就有一個順序選擇的問題。紙板盒通過運(yùn)輸裝置運(yùn)送到處理中心，在那里，操作員將紙板盒放入分類系統(tǒng)。激光掃描機(jī)識別商品的條形碼，并且指示分類機(jī)對紙盒進(jìn)行分類，其處理速度為每分鐘超過120個紙板盒。然后，紙板盒被分送到不同的運(yùn)輸出口。1988年的研究數(shù)據(jù)表明：沃爾瑪對西爾斯和凱馬特的分銷成本優(yōu)勢是很明顯的。沃爾瑪具有向它幾乎所有的商店當(dāng)天分銷的能力，而凱馬特要每4-5天分銷一次，塔吉特每3-4天分銷一次。最新技術(shù)的使用沃爾瑪積極地應(yīng)用最新的技術(shù)成果，以提高生產(chǎn)率和降低成本。公司的技術(shù)目標(biāo)就是要向員工提供這樣的工具：通過對這些工具的應(yīng)用，可以使他們更有效地做好工作，更好地作出決策。技術(shù)的使用并不僅僅是代替現(xiàn)有員工的一個手段。沃爾瑪應(yīng)用技術(shù)的方法就是積極地嘗試、試驗(yàn)，開始使用最新的設(shè)備、零售技巧和計(jì)算機(jī)軟件。而這些技術(shù)即使不是優(yōu)先于所有的其他折扣零售商，也要優(yōu)于它們中的絕大多數(shù)。在1989年，沃爾瑪與大約1700個供應(yīng)商建立起了直接的衛(wèi)星聯(lián)系，而后者供應(yīng)著沃爾瑪所售商品的近80％，這種聯(lián)系使得沃爾瑪可以使用電子訂貨單，并迅速地進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。沃爾瑪也利用了衛(wèi)星系統(tǒng)的能力，即通過開發(fā)一套信用卡的授權(quán)程序，平均5秒鐘就可以完成一宗授權(quán)的買賣，從而相對于原來的手工處理系統(tǒng)來說，顧客使用信用卡結(jié)賬的服務(wù)速度可以提高25％。公司有標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)。沃爾瑪不僅開發(fā)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)以對公司經(jīng)營的每一個方面為公司的管理層提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)，而且在世界上同類規(guī)模的公司中，沃爾瑪被認(rèn)為是成本最低、數(shù)據(jù)處理效率最高的公司之一。沃爾瑪在其遍布各個地域的眾多商店中，對于最新零售技術(shù)的快速采納，又使它擁有了相對于大多數(shù)其他折扣商的技術(shù)優(yōu)勢。建筑政策沃爾瑪?shù)墓芾韺优Φ毓ぷ髦?，在他們的新商店，商店改造以及商店的附屬裝置的資本支出上盡量節(jié)約。對于商店的陳列、附屬裝置的設(shè)計(jì)，以及有效展示所需的窗戶這樣一些問題，公司誠懇地向供應(yīng)商們征求意見和建議。沃爾瑪?shù)纳痰暝O(shè)計(jì)為：有著開放式窗口的管理人員辦公室——裝修起來比較經(jīng)濟(jì)，有著大面積展示空間的特點(diǎn)——重新整理和翻新均比較容易。沃爾瑪所雇傭的建筑公司可以利用計(jì)算機(jī)模仿技術(shù)，一周之內(nèi)就可以設(shè)計(jì)出幾家建筑風(fēng)格完全一致的新商店。此外，商店的設(shè)計(jì)還要達(dá)到建筑周期短，建筑費(fèi)用低，而且維修和改造的成本也應(yīng)較低。所有的商店在7年之內(nèi)至少進(jìn)行一次翻新和重新裝修。由于新的道路、高等級公路和新商業(yè)中心的設(shè)立，如果某一家商店已跟不上時代了，那么舊的商店就要被放棄，并在合適的位置開設(shè)一家新的商店。比如在1994年，沃爾瑪以一年100家的速度擴(kuò)張或遷建它的商店。為了在設(shè)施上保持低成本的主題，沃爾瑪?shù)姆咒N中心和公司的辦公場所花費(fèi)的建筑費(fèi)用均較少，且裝修簡單。高層經(jīng)理們的辦公室均十分質(zhì)樸且毫不做作。在沃爾瑪所有商店中的照明、供熱和空調(diào)控制系統(tǒng)均通過計(jì)算機(jī)與伯恩頓威得的總部相連，這樣就使得節(jié)約成本的能量控制措施可以集中加以控制，并且它還使得商店的管理者可以騰出時間來，從容地控制公共開支。沃爾瑪商品的大量生產(chǎn)和室內(nèi)的批量展示，不僅省錢省時，而且在不到30天的時間內(nèi)就可以推出一次新的展示概念。與供應(yīng)商的關(guān)系由于有著巨大的購買力作支持，通常人們認(rèn)為沃爾瑪有著強(qiáng)有力的與供應(yīng)商討價還價的能力。公司的采購部門嚴(yán)格而功利，采購代理商們也盡其所能去獲得最低的價格，并且他們從不接受供應(yīng)商的宴請。一家主要供應(yīng)商的市場營銷副總裁告訴《財(cái)富》雜志：“他們是一群對工作極為關(guān)心的人，他們對其購買力的有效利用要強(qiáng)于美國國內(nèi)的任何其他人。所有的祈禱儀式都是口頭的方式。他們最優(yōu)先考慮的事情是，確保每一個人在任何時候任何情況下都知道誰在主持局面。這就是沃爾瑪。他們說話很溫和，但是他們有著皮亞哈魚(PIRANHA，產(chǎn)于南美洲的一種淡水魚，會攻擊并吞食活的動物)的心，當(dāng)你去他們那里的時候，如果你不作一個通盤考慮，你就會把自己當(dāng)成一個笨蛋被涮一通。”沃爾瑪尋找著這樣的供應(yīng)商：在他們所生產(chǎn)的產(chǎn)品領(lǐng)域居主導(dǎo)地位的供應(yīng)商(這樣他們可以提供高品牌認(rèn)知度的產(chǎn)品)；能與沃爾瑪一塊成長的，有著豐富的產(chǎn)品系列的供應(yīng)商(他們提供的產(chǎn)品可以使得沃爾瑪?shù)念櫩图扔胸S富的選擇性，又可以使他們準(zhǔn)備選擇的產(chǎn)品有著某種程度的有限的排他性。)；有長期的研究開發(fā)計(jì)劃，從而使得沃爾瑪?shù)牧闶圬浖苌峡偸悄軌驍[上新的和更好的產(chǎn)品的供應(yīng)商；還有那些對他們所供應(yīng)的產(chǎn)品有能力提高生產(chǎn)和分銷效率的供應(yīng)商。正如一家供應(yīng)商所評論的：“沃爾瑪總是希望分銷商跟上他們的步伐?！睅准夜?yīng)商將沃爾瑪與他們所做交易的方式描述為：他們不斷地向我們提出挑戰(zhàn)。我們能做到這點(diǎn)嗎如果我們嘗試著那樣去做結(jié)果會怎樣他們不斷地尋找著對自身加以改進(jìn)的方法。他們把困難看成是機(jī)會，而不是各種抱怨。他們開會時十分投入……所有的問