多元化集團(tuán)管控中的集分權(quán)問(wèn)題

多元化集團(tuán)控中的集分問(wèn)題摘要所謂多元化集團(tuán)是指一個(gè)業(yè)將它的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分布于不同的產(chǎn)業(yè)者進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，并且直接擁有生產(chǎn)資料和資本，親自從事生產(chǎn)消費(fèi)，建造廠(chǎng)房、購(gòu)置設(shè)備、購(gòu)入原材料，從事生產(chǎn)、流通活動(dòng)，參與每一個(gè)產(chǎn)業(yè)的實(shí)際運(yùn)作發(fā)展，這樣而形成的企業(yè)集團(tuán)。根據(jù)集團(tuán)所涉及的行業(yè)關(guān)系，可以分為相關(guān)多元化集團(tuán)和非相關(guān)多元化集團(tuán)。所謂多元化集團(tuán)是指一個(gè)企業(yè)將它的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分布于不同的產(chǎn)業(yè)，或者進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，并且直接擁有生產(chǎn)資料和資本，親自從事生產(chǎn)消費(fèi)，建造廠(chǎng)房、購(gòu)置設(shè)備、購(gòu)入原材料，從事生產(chǎn)、流通活動(dòng)與每一個(gè)產(chǎn)業(yè)的實(shí)際運(yùn)作發(fā)展，這樣而形成的企業(yè)集團(tuán)。根據(jù)集團(tuán)所涉及的行業(yè)關(guān)系，可以分為相關(guān)多元化集團(tuán)和非相關(guān)多元化集團(tuán)。在按照仁達(dá)方略集團(tuán)管控模型設(shè)計(jì)多元化集團(tuán)管控體系的過(guò)程中需要做好四個(gè)層面的設(shè)計(jì)：圖：集團(tuán)管控模型設(shè)計(jì)的四個(gè)層次（資料來(lái)源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫(kù)）責(zé)權(quán)體系是集團(tuán)管控的核心，即分清集團(tuán)總部與下屬公司在各項(xiàng)管理問(wèn)題上的責(zé)任與權(quán)利。如投資決策的權(quán)利是在集團(tuán)總部還是在下屬公司方間如何進(jìn)行銜接等等建一體化的責(zé)權(quán)體系將實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部與下屬企業(yè)在重大管理事項(xiàng)上明確劃分責(zé)權(quán)界面管理流程進(jìn)行銜接。仁達(dá)方略是中國(guó)集團(tuán)管控首席專(zhuān)家，為煤炭、軍工、傳媒、醫(yī)療醫(yī)藥、鋼鐵、交通運(yùn)輸、金融、通信、汽車(chē)、房地產(chǎn)、裝備制造、施工建筑、化工、公共服務(wù)等重點(diǎn)行業(yè)的數(shù)百家企業(yè)集團(tuán)提供過(guò)集團(tuán)管控、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、集團(tuán)品牌、內(nèi)空與風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)改制并重組等咨詢(xún)服務(wù)，仁達(dá)方略認(rèn)為只有組織架構(gòu)、流程體系以及責(zé)權(quán)體系三位一體，才能構(gòu)成真正能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)的、動(dòng)態(tài)的組織架構(gòu)。構(gòu)建集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控模式選擇以及總部功能的思想功能定位的核心也是為集團(tuán)責(zé)權(quán)體系分配定下基調(diào)這一切都是與集團(tuán)戰(zhàn)略密切相關(guān)的以達(dá)方略一直強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略一般的對(duì)于采取相關(guān)多元化戰(zhàn)的集團(tuán)來(lái)說(shuō)團(tuán)總部的協(xié)調(diào)機(jī)制是最重要的團(tuán)總部的協(xié)調(diào)作用發(fā)揮得越大就能獲得交易成本降低的優(yōu)勢(shì)一般的實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)都對(duì)所進(jìn)入的行業(yè)了解較深以建議相關(guān)多元化集團(tuán)采取戰(zhàn)略管控模式集

權(quán)上采取“集權(quán)為主，分權(quán)為輔”的方式。這種情況集團(tuán)總部一般承擔(dān)以下職能：戰(zhàn)規(guī)劃制定或指導(dǎo)制定：制訂集團(tuán)總體戰(zhàn)略和制定或?qū)彾ǜ鳂I(yè)務(wù)單位的發(fā)展戰(zhàn)略。財(cái)管理：統(tǒng)一配置資金包括資金調(diào)度、融資及融資擔(dān)保。投管理：進(jìn)行投資研究和實(shí)施。公宣傳：統(tǒng)一管理集團(tuán)公關(guān)資源和品牌推廣。人資源管理管集總部人力資源和下屬企業(yè)中高層人力資源以及各下屬企業(yè)的人力資源政策。審：審計(jì)各下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理情況。而對(duì)于非相關(guān)多元化企業(yè)來(lái)說(shuō)擇相關(guān)的行業(yè)是非常重要的為只有進(jìn)入不相關(guān)的行業(yè)才能降低行業(yè)組合的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)組合的性質(zhì)和特點(diǎn)決定了企業(yè)管理者對(duì)所進(jìn)入的行業(yè)了解很少所這種企一般應(yīng)采用財(cái)務(wù)控制模式責(zé)權(quán)分配上“權(quán)為主，集權(quán)為輔種況下，集團(tuán)總部一般承擔(dān)以下職能：財(cái)中心職能：集中管理集團(tuán)財(cái)務(wù)，確定下屬企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)并考核。投管理中心職能：確定集團(tuán)的投資研究和實(shí)施。資運(yùn)作中心職能：負(fù)責(zé)集團(tuán)資本的運(yùn)作。而無(wú)論是什么樣的多元化集團(tuán)，比如以煤炭、軍工、傳媒、醫(yī)療醫(yī)藥、鋼鐵、交通運(yùn)輸、金融、通信、汽車(chē)、房地產(chǎn)、裝備制造、施工建筑、化工、公共服務(wù)等重點(diǎn)行業(yè)為主業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，以下三方面是各種集分權(quán)模式順暢運(yùn)行的基礎(chǔ)。首先是要人性化地實(shí)施子公司績(jī)效考核體系計(jì)一套針對(duì)子公司的績(jī)效考核體系每年年初與子公司簽訂業(yè)績(jī)合同的做法是很多集團(tuán)的通用做法保證這一套考核體系有效就需要強(qiáng)調(diào)在對(duì)子公司的績(jī)效考核中業(yè)僅需要一套科學(xué)的指標(biāo)體系善獎(jiǎng)懲辦法更要集團(tuán)總部的指標(biāo)制定人員學(xué)會(huì)換位思考同身受真體會(huì)業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)公司整體和子公司負(fù)責(zé)人的意義，用心地來(lái)實(shí)施考核體系。其次要化解好集團(tuán)總部和子公司之間的信任危機(jī)候集團(tuán)管控模式難以實(shí)施下去的原因關(guān)鍵在于集團(tuán)總部和子公司之間存在著深層次的信任危機(jī)集團(tuán)化企業(yè)中由于各自在組織中的不同定位管理中的不同角色以及在空間位置上的分離觀(guān)必然存在著信息不對(duì)稱(chēng)，人們往往會(huì)只看到自己所付出的努力，卻難以體會(huì)別人工作中的困難和辛苦。作為集團(tuán)化的企業(yè)須要考慮如何發(fā)揮企業(yè)文化的作用進(jìn)集團(tuán)總部和子公司人員的相互理解，甚至是利用輪崗、換崗等方式大家更多的換位思考。從一些企業(yè)的實(shí)際案例來(lái)看，有過(guò)輪崗、換崗經(jīng)歷的人員在處理問(wèn)題時(shí)會(huì)更全面，對(duì)企業(yè)決策的執(zhí)行力也會(huì)更強(qiáng)。

總之只更好地消除了集團(tuán)總和子公司之間的信任危機(jī)能使集權(quán)更加容易分權(quán)也更加放心。最后是要做到溝通順暢達(dá)略是中國(guó)集團(tuán)管控首席專(zhuān)家數(shù)百家企業(yè)集團(tuán)提供過(guò)集團(tuán)管控、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、集團(tuán)品牌、內(nèi)空與風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)改制、兼并重組等咨詢(xún)服務(wù)達(dá)略在實(shí)研究和咨詢(xún)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)些企業(yè)以為采用大量的信息化軟件就可以溝通順暢萬(wàn)事大吉了忽視了人與人之間的直接溝通些模還不算太大的集團(tuán)企業(yè)子公司負(fù)責(zé)人一年下也只有在年度會(huì)議上才能見(jiàn)到集團(tuán)總裁且還沒(méi)有單獨(dú)交流的機(jī)會(huì)，致使不少集團(tuán)中的子公司人員認(rèn)為總部關(guān)心的只有指標(biāo)。無(wú)論是集權(quán)還是分權(quán)，集團(tuán)總部都有個(gè)基本的目標(biāo)就是要更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的整合。從這個(gè)角度分析也只有搭建起善的信息溝通渠道使資源整合成為可能這